互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃

1、泓域/互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115030858 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115030858 h 2 HYPERLINK l _Toc115030859 二、 商業(yè)變現(xiàn)，是資訊行業(yè)生存之道 PAGEREF _Toc115030859 h 3 HYPERLINK l _Toc115030860 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115030860 h 3 HYPERLINK l _Toc115030861 四、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc115

2、030861 h 3 HYPERLINK l _Toc115030862 五、 戰(zhàn)略的建立與選擇過程 PAGEREF _Toc115030862 h 4 HYPERLINK l _Toc115030863 六、 產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法） PAGEREF _Toc115030863 h 5 HYPERLINK l _Toc115030864 七、 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法） PAGEREF _Toc115030864 h 6 HYPERLINK l _Toc115030865 八、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc115030865 h

3、8 HYPERLINK l _Toc115030866 九、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc115030866 h 10 HYPERLINK l _Toc115030867 十、 組織結構的基本類型 PAGEREF _Toc115030867 h 11 HYPERLINK l _Toc115030868 十一、 戰(zhàn)略實施的基本原則 PAGEREF _Toc115030868 h 26 HYPERLINK l _Toc115030869 十二、 戰(zhàn)略實施的概念 PAGEREF _Toc115030869 h 29 HYPERLINK l _Toc115030870 十三、 外部因素評價

4、矩陣 PAGEREF _Toc115030870 h 30 HYPERLINK l _Toc115030871 十四、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc115030871 h 31 HYPERLINK l _Toc115030872 十五、 五種競爭力量分析 PAGEREF _Toc115030872 h 33 HYPERLINK l _Toc115030873 十六、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc115030873 h 47 HYPERLINK l _Toc115030874 十七、 競爭對手分析 PAGEREF _Toc115030874 h 49 HYPERLI

5、NK l _Toc115030875 十八、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc115030875 h 56 HYPERLINK l _Toc115030876 十九、 公司簡介 PAGEREF _Toc115030876 h 59 HYPERLINK l _Toc115030877 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115030877 h 61 HYPERLINK l _Toc115030878 二十一、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc115030878 h 68 HYPERLINK l _Toc115030879 法人治理 PAGEREF _Toc1150308

6、79 h 77 HYPERLINK l _Toc115030880 （一）股東權利及義務 PAGEREF _Toc115030880 h 77 HYPERLINK l _Toc115030881 1、公司股東享有下列權利： PAGEREF _Toc115030881 h 77 HYPERLINK l _Toc115030882 （1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配； PAGEREF _Toc115030882 h 77產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟社會平穩(wěn)較快發(fā)展，提高發(fā)展質量和效益，發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強，確保如期全面建成小康社會。到2017年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)

7、居民人均收入比2010年同口徑翻一番；到2020年，全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺階，城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?！叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實現(xiàn)快速發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進一步提質增效，初步構建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質更加優(yōu)良。進一步突出以人為本，城市綜合功能進一步完善，環(huán)境質量不斷提升，社會民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務體系更加健全，初步實現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務均等化，人民群眾生活質量、健康水平和文明素質不斷提高，參與感、獲得感、幸福感顯著增強。商業(yè)變現(xiàn)，是資訊行業(yè)生存之道資訊行業(yè)有龐大的受眾群體和發(fā)展?jié)摿?，不斷吸引新選手涌入資訊賽道，行業(yè)

8、競爭日益激烈。為打造差異化優(yōu)勢，不少資訊行業(yè)流量主通過加入社交、搜索、激勵等元素來增加內容的豐富度，但這也意味著高昂的開發(fā)、運營和推廣投入。因此，穩(wěn)定的商業(yè)變現(xiàn)能力是資訊APP打破制約桎梏、實現(xiàn)高質量可持續(xù)發(fā)展的活力源泉。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結構，補充流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個可供選擇的戰(zhàn)略方案中進行確定、評

9、價和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣；第二階段被稱為匹配階段，通過將關鍵內部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢一劣勢一機會一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、波士頓咨詢集團矩陣、內部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣，QSPM矩陣利用第一階段輸入的信息和第二階段得出的若干個備選戰(zhàn)略進行評價，通過各種備選戰(zhàn)略相對吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎。由于第一階段的內容在前面章節(jié)中已有詳細介紹，所以本章在

10、此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢、劣勢、利弊、成本和收益。這個戰(zhàn)略選擇的過程參加者包括先前參與過企業(yè)任務制訂和企業(yè)內、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵作用。在充分掌握了公司的內、外部信息后。參加者通過若干次會議來考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來對這些被選戰(zhàn)略進行排序，最后會得出一個綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價格的持續(xù)上漲使得國內航線燃油費一漲再漲，而航空公司總是通過對燃油費的增加來彌補虧損，然而面對日趨激烈的市場競

11、爭，僅僅通過提高燃油費并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴峻的現(xiàn)實中明確地建立并選擇自己的競爭發(fā)展戰(zhàn)略，提高內部經(jīng)營的效率，從而從根本上打造自身的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品一市場演變矩陣分析法（P/MEP矩陣分析法）美國戰(zhàn)略管理學者查爾斯，霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎上，提出了產(chǎn)品一市場演化矩陣法。這種矩陣法以競爭地位作為橫坐標，分為強、中、弱三個階段，以產(chǎn)品一市場演變階段作為縱坐標，分別為開發(fā)階段、成長階段、擴張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個矩陣共劃分15個區(qū)域，企業(yè)可以根據(jù)各個經(jīng)營單位成長階段和競爭地位的不同而在圖中定位，其中畫圈的大小代表行業(yè)的相

12、對規(guī)模，圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營單位在其行業(yè)中的市場份額。雖然不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營單位的組合，但查爾斯霍夫和鄧斯肯德爾提出，企業(yè)的大多數(shù)的經(jīng)營單位的組合都是成長型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時追求的目的和目標也有所不同。成長型矩陣中，其經(jīng)營單位多集中在產(chǎn)品市場演變的前幾個階段，在競爭中也處于比較優(yōu)勢的競爭地位，其市場前景也比較好，但很可能會遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經(jīng)營單位的業(yè)務組合多處于產(chǎn)品一市場演變的后幾個階段，雖然其資金比較充裕，但不具備長遠發(fā)展的潛力，需要尋找新的增長點。平衡性矩陣中的經(jīng)營單位比較均衡的分布于產(chǎn)品一市場演變的各個階段，

13、既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營單位，本來也有較好的發(fā)展能力。另外，還有兩位學者希爾和瓊斯運用霍夫的方法直接將企業(yè)應該采取的戰(zhàn)略寫入了各個區(qū)域，供決策者參考。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣分析法（SPACE矩陣分析法）戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個內部因素一財務優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，以及兩個外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在建立SPACE矩陣時應該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進去，矩陣的橫、縱坐標分別由競爭優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和財務優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性所構成，它們將整個矩陣分成了進取、保守、防御和競爭四個象限。其中，財務優(yōu)勢可以用投資收益、

14、杠桿比賽、償債能力、流動資金、現(xiàn)金流動、推出市場的方便性和業(yè)務風險等指標來衡量；環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術變化、通貨膨脹率、需要變化性、競爭產(chǎn)品的價格范圍、市場進入壁壘、競爭壓力和價格需要彈性等方面來考慮，競爭優(yōu)勢可以從市場份額、產(chǎn)品質量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠度、競爭能力利用率、專有技術知識和對供應商和經(jīng)銷商的控制等方面來評價；產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢可以用增長潛力、贏利潛力、財務穩(wěn)定性、專有技術知識、資源專用、資本密集性、進入市場的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標來評價。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個步驟。（1）分別選定構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的影響因素，即構成變量。（2）對構成F

15、S和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從一1（最好）到一6（最差）的評分。（3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。（4）將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交叉點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。在進取象限里，企業(yè)可以利用自身內部優(yōu)勢和外部機會，來克服自身的劣勢，同時回避外部的威脅，可以采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、

16、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中，企業(yè)更適合采取市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和集中多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。在防御象限里，可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風險較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對風險予以了特別的關注，SPACE將財務優(yōu)勢與環(huán)境穩(wěn)定性這一對指標獨立出來作為一個縱軸，并把風險因素做了單獨的分析與考慮。其他因素的影響1、時間因素時間對戰(zhàn)略選擇的影響主要表現(xiàn)在三方面。（1）有些戰(zhàn)略必須在某個時限前做出，由于受信息和能力的影響，這種選擇往往是很急促的。（2）戰(zhàn)

17、略出臺的時間問題。實踐證明，一個本來很好的戰(zhàn)略，如果出臺的時間不當，也不會出現(xiàn)很好的效果。（3）戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時間是不同的，企業(yè)越著眼于長遠的前景，戰(zhàn)略選擇的超前時間越長，如果企業(yè)管理者關心的是最近三年的經(jīng)營的問題，他們就不會去考慮五年以后的事情。隨著國家版權局公布了卡拉OK版權使用標準后，KTV漲價已不容置疑，一些公司便適時地推出了網(wǎng)上KTV這一新型業(yè)務。如果推出時間過早，習慣了傳統(tǒng)的K歌方式的人們還對網(wǎng)上飆歌不太適應，推出時間過晚，公司便喪失了發(fā)展的機會。由此可見，戰(zhàn)略推出的時間因素很重要。2、社會義務和道德因素企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，還必須考慮倫理、社會和道德因素。毫無疑問，消費者權益保護、均

18、等就業(yè)機會、員工的健康和安全問題、產(chǎn)品的安全性、控制污染，以及其他以社會因素為基礎的問題，都會對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生或多或少的影響。例如，由非政府組織SAI（社會責任國際）制訂的SA8000是用來規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)行為的標準，雖然對企業(yè)來說并沒有強制性的約束力，但它正被歐美國家越來越多的采購商所看重，并以此作為選擇供應商所供應的產(chǎn)品符合社會責任標準的要求。該標準規(guī)定了9個方面的內容：童工、強迫性勞工、健康安全、結社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時間、報酬及管理體系等，在國內，很多供應商都因受到這個標準的限制而得不到更多發(fā)展的機會。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹

19、配，對于該戰(zhàn)略方案的成功實施關系重大。在QSPM矩陣中，權重的確定就滲透了大量的組織文化的因素，同時也反映了企業(yè)對待戰(zhàn)略問題的價值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配，雖然會對戰(zhàn)略的成功實施產(chǎn)生極大的支撐作用，但同時會阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè)，對其成功經(jīng)驗越迷戀，對環(huán)境變化的適應性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應，雖然可以應對環(huán)境的變化，但是共同的信念，強大的組織文化會大大增大成功實施該項戰(zhàn)略的風險。不注意方案與企業(yè)文化的關系，脫離企業(yè)文化的要求進行戰(zhàn)略管理，特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強烈沖突的情況下，對戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很

20、多企業(yè)在進行戰(zhàn)略調整時，往往會陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內部人員這樣一種困境?？孔陨砼囵B(yǎng)出來的人才雖然對公司十分了解，但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響，瞻前顧后，很難有所突破，最后使得公司進行戰(zhàn)略調整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響，但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小，在實施過程中受到的阻力就會越大，成功的可能性也就越小。組織結構的基本類型毋庸置疑，組織結構可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結構調整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結構影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結構，以及如何最好地實現(xiàn)這

21、些變化。組織結構是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權與分權關系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結果。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結構形式。1、簡單結構簡單結構又稱為直線制結構，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結構涉及的任務不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結構很簡單。一般來說，簡單結構適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結構不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結構的公司會選擇聚焦成本領先或聚

22、焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結構是使用最為廣泛的一種組織結構，如圖84所示。職能型組織結構將任務和活動按業(yè)務職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進行分類。除了簡單和經(jīng)濟，職能型結構還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進有效地使用管理和，技術人才，減少對復雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結構的缺點有：責任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結構還常常會導致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設計產(chǎn)品和零件以達到完美，而制造部門則會支持

23、低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結構內部通常難以進行有效交流。沙因指出了職能型組織結構中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進設計。所以，當這些管理者試圖共同努力工作時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結構，以實施分散化管理并強化責任，然而，仍有一些職能型結構的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結構或分權式組織結構是僅次于職能型組

24、織結構而普遍采用的組織結構形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權式組織結構。分權式結構可以按照如下四種方式設置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務過程。在分權式組織結構中，職能業(yè)務活動不僅在總公司集中進行，還在各事業(yè)部分別進行。事業(yè)部型組織結構具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負責。由于事業(yè)部型結構基于充分授權，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組

25、織結構的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進行自主控制，在組織內部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結構并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務職能領域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設施和人事方面存在一些重復，例如，為了協(xié)調各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領域的人員；三是這種權力下沉的結構勢必需要更高素質的管理者，而高素質的管理意味著高報酬。事業(yè)部結構造成復雜的總部驅動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導致公司內部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共

26、享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領域的頂尖學者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結構分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結構的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設施的企業(yè)。該結構可以使當?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內的協(xié)調。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型

27、結構，它的分部設在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結構是需要對特殊產(chǎn)品或服務給予特別關注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務差異很大時，這種組織結構也廣泛應用。該結構可以對產(chǎn)品線進行嚴格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結構實施戰(zhàn)略管理。當企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務時，用戶事業(yè)部型組織結構對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結構可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學和私立商業(yè)化學校組織業(yè)務活

28、動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務和貨運服務。摩托羅拉公司的半導體芯片事業(yè)部也是因顧客而設置的，該部包括三個細分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導體業(yè)務的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結構類似，其業(yè)務活動根據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結構的關鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負責，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標。按生產(chǎn)過程設置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設6個事業(yè)部，凡是與某工序相關的業(yè)務活動都歸入對應的事業(yè)部

29、。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結構對于實現(xiàn)企業(yè)目標尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務單元結構隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構可以極大地促進公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務單元：餐飲服務業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務單

30、元，委任高層管理者對其負責并直接向集團公司CEO報告。該結構通過協(xié)調各類業(yè)務事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務單元職責，促進公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務單元。戰(zhàn)略業(yè)務單元結構有兩個缺點，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團副總裁的職責不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務單元結構的優(yōu)越性非常顯著：促進協(xié)調，強化責任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務更易于管理?；ㄆ旒瘓F在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務單元：花旗集團，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球

31、交易服務部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀業(yè)務?；ㄆ旒瘓F的CEO潘維迪表示，重構將使公司減少運營成本，集團還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結構最為復雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權力關系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結構主要依靠縱向的權力關系與溝通。由于設置了更多管理職位，矩陣型結構的管理費用很高。矩陣型結構的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復雜程度，比如，雙重預算授權（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復雜性，矩陣型結構仍廣泛應用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國

32、防等。矩陣型結構的優(yōu)越性包括項目目標清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結構的另一個大優(yōu)點是，它可以促進專業(yè)人員、設備和設施的充分利用。功能資源在矩陣型結構可以得到共享，而不像在事業(yè)部結構中那樣重復配置。在矩陣型結構中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結構。迪士尼公司就是采取了矩陣型結構。為了使矩陣型結構更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓、需要對彼此的角色和責任明確理解，同時需要充分的內部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術的戰(zhàn)略，美國公司

33、正越來越多地采用矩陣型組織結構。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負有重要的戰(zhàn)略責任。當各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術、地理、職，能領域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結構將十分有效。二、組織結構的最新發(fā)展自20世紀90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質量管理、再造工程、時間管理等改進項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結構形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結構。6、虛擬組織20世紀90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將

34、剩余的部分交給外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡型的組織結構，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結構甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉變。虛擬組織的建設有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內部工作單元的調整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進自身的技術創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調公司與承包企業(yè)的關系。這種組織結構的優(yōu)點是減輕了行

35、政成本，應變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構建形式類似于未來虛擬組織的結構，可以肯定未來的組織結構將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀金字塔形的組織結構相比較起來，21世紀的組織結構就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結合，通過團隊全力負責一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團隊，這種自我管理型團隊是20世紀70年代一些半獨立的工作團隊方式的進一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團

36、隊，也稱自我管理團隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務，接管管理的任務。自我管理型團隊也包含永久性團隊，然而，這種組織結構對員工的要求很高，員工之間的搭配與領導素質至關重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟的大潮也

37、推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進行管理，沒得選擇，必須是復雜的組織架構?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結構的應用：8、學習型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學習型組織變得越來越重要，學習型組織應該不斷地開拓進取，改變結構的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學習、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結構就把新產(chǎn)品工作團隊、經(jīng)理智囊團等機

38、構包括在內，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠實現(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結構形式的限制進行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結構應該滿足這種溝通需求，并強調其價值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀出版第五項修煉學習型組織理論與實踐一書后，建立學習型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學習型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學習型組織的精神基礎。自我超越是一項關注個人成長的修煉。追求自我超越，是學習不斷理清并加深個人的

39、真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學習型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認知心理學上的概念，指那些深深固結于人們心中，影響人們認識周圍世界，以及采取行動的許多假設、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式

40、不僅決定我們如何認知世界，也影響我們如何采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認識事物的方法和習慣。不同的心智模式，導致不同的行為方式。當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導行動；反之，當我們的心智模式與認知事物發(fā)展的情況不相符，就會使自己好的構想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學的部分，糾正不科學的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學習型組織的重要工具。組織行為理論認為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在

41、于群體之中，影響著群體的成員。3）學習型組織五項修煉之三：建立共同愿景學習型組織理論提醒我們，遠景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領導的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學習型組織理論建議，你應該想盡辦法使遠景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團隊、組織學習和行動的坐標。它對學習型組織至關重要，能為學習聚集、提供能量，只有當人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學習。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職

42、工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調，人員素質和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務品質、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學習型組織五項修煉之四：團隊學習在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結果。團隊可以是正式的

43、團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人，其目的是使團隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團隊學習的關鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設想，真正做到一起學習和思考。團隊學習同時強調終身學習、全員學習、全過程學習，提倡工作學習化、學習工作化。彼得，圣吉認為，形成“整體配合”是開展團隊學習的精髓。也就是說，開展團隊學習后，由于團隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調，發(fā)揮出綜合效率。過

44、去人類主要靠開發(fā)廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領導，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟時代，僅僅依靠一兩個領導是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團隊學習，開發(fā)整個團體的人力資源來實現(xiàn)。5）學習型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結構，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復雜而微妙的結構的藝術。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應

45、之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關鍵。戰(zhàn)略實施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實施中有三個基本原則，可以作為企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營目標和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時限以及認識能力等因素的限制，對未來的預測不可能很準確，所制訂的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施的過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內部條件的變化較大，情況比較復雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標上基本達到了戰(zhàn)略預定的目標，就應當認為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃行事，因此戰(zhàn)

46、略的實施過程不是一個簡單機械的執(zhí)行過程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因為新戰(zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測實施。因此，戰(zhàn)略實施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標及戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機構分工實施的，也就是要把龐大而復雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內部各部門以至部門各基層組織分工去貫徹和實施。組織機構是適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個組織機構一旦建立就不可避免地要形成自己所關注

47、的問題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖突進行協(xié)調一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應當是企業(yè)的高層領導人員，一般來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實施應當在高層領導人員的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下進

48、行，只有這樣其資源的分配、組織機構的調整、企業(yè)文化的建設、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而卓有成效地運行。同時，要實現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一個上級的命令，但在戰(zhàn)略實施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價最小，因為越是在高層次的環(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大，交叉的關系也就越復雜，當然其代價也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制或這種機制不健全，因而在實際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權變原則企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基

49、于一定的環(huán)境條件的假設，在戰(zhàn)略實施中，事情的發(fā)展與原先的假設有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調整，這就是戰(zhàn)略實施的權變問題。其關鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只會導致一事無成。但如果環(huán)境確實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持實施既定的戰(zhàn)略，將最終導致企業(yè)破產(chǎn)，因此關鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權變的觀念應當貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實施，權變的觀念

50、要求識別戰(zhàn)略實施中的關鍵變量，并對它做出靈敏度分析，提出這些關鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)略就應當調整，并準備相應的替代方案，即企業(yè)應該對可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準備，以使企業(yè)有充分的應變能力。當然，在實際工作中，對關鍵變量的識別和起動機制的運行都是很不容易的。戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施就是將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。所謂“動態(tài)”主

51、要是指戰(zhàn)略實施的過程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的階段。外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權重，以

52、表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權重。確定權重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識。（3）按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應程度為各因素進行評分，范圍為14。1表示反應很差，2表示反應為平均水平，3表示反應超過平均水平，4表示反應很好。（4）將每個因素的權重與相應的評分相乘，得到各要素的加權得分。（5）將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風險綜合加權評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權分數(shù)最高為4.0，最

53、低分為1.0，平均綜合加權值為2.5。無論因素有多少，總加權分數(shù)為1.04.0之間。綜合加權評價值為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應。綜合加權評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權評價值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中，進入21世紀，隨著社會進步和科技發(fā)展，環(huán)境變化的頻率越來越快，影響企業(yè)的各種因素不僅更加復雜多變，而且數(shù)量也在不斷增加，這也就加劇了競爭的激烈程度?？梢?，在全球市場和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的波動性日益增大的情況下，外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過程中的一個顯著和重要的部分。因此，企業(yè)應對外部環(huán)境

54、有一個充分的了解，對環(huán)境進行全面而準確的預測和分析。這種分析應當是一個連續(xù)的過程，包括四個方面：搜索、監(jiān)測、預測、評估。5、搜索搜索，即找出環(huán)境變化和趨勢的早期信號，包含了對外部環(huán)境各個方面的調查研究。通過搜索，企業(yè)能夠辨認出總體環(huán)境潛在變化的早期信號，了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項比較繁瑣的工作，通常企業(yè)會面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關的資料，需要花費大量的時間來整理。環(huán)境搜索對那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測監(jiān)測，即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢，探索其中的含義，是在觀察環(huán)境變化的過程中，對搜索的資料進行進一步的分析，看是否出現(xiàn)重要的趨勢。成功的監(jiān)測關鍵在于對不同環(huán)境事件的洞

55、察力。7、預測預測是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢對將來做出預測、分析，得出合理的結論，說明由于搜索和監(jiān)測到的變化和趨勢將會發(fā)生的變化和發(fā)生的時間。當初的IBM公司就是因為沒有預測到個人電腦的需求變化，才使得其遭到了經(jīng)營的低谷。8、評估評估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢時間點和重要程度，判斷環(huán)境變化和趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過搜索、監(jiān)測、預測，戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境，而評估就是要明確這些信息對企業(yè)的意義。五種競爭力量分析五種競爭力量模型是哈佛大學商學院邁克爾波特教授提出的。他認為存在于產(chǎn)業(yè)中的競爭遠不只在現(xiàn)有企業(yè)間進行，而是存在于五種競爭力量，即潛在進入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、購

56、買者的討價還價能力和供應商的討價還價能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度及贏利水平，從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢和最終贏利能力。競爭激烈，意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低，導致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè)；相反，當競爭不激烈時，產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高，這時，吸引了大量的企業(yè)紛紛進入。當然，對于不同的企業(yè)來說，所面臨的五種競爭力量的相對強弱情況會有所差異，因而對于企業(yè)經(jīng)營及贏利的相應影響也有所不同，每，一個企業(yè)都應認真仔細地評價這些力量，有重點地分析其對于企業(yè)經(jīng)營的不同作用。下面我們將對五種力量逐項進行分析。（一）潛在進入者的威脅潛在進入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力

57、進入該產(chǎn)業(yè)的公司，是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競爭對手。潛在進入者能給產(chǎn)業(yè)帶來新的生產(chǎn)能力、新的資源，同時他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中占有一席之地。一般來說，企業(yè)進入一個產(chǎn)業(yè)是因為該產(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤。但這并不說明只要存在高額利潤任何企業(yè)都能進入，產(chǎn)業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè)通常會試圖阻止?jié)撛诟偁幷哌M入本產(chǎn)業(yè)。因為競爭者越多，現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場份額、越難贏利。對于一個產(chǎn)業(yè)來講，進入威脅的大小取決于兩個因素，即進入壁壘和對現(xiàn)有企業(yè)的報復的預期。1、進入壁壘進入壁壘是結構性的進入障礙，由產(chǎn)業(yè)結構特征所決定，它包括六個主要壁壘源。（1）規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指當企業(yè)一定時期內生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時，單位產(chǎn)品

58、的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟的存在阻礙了潛在的進入，它使新進入者處于兩難的境地。如果進入規(guī)模較大，則需要大量的資金，它將承擔與大規(guī)模投資相對應的高風險，此外，產(chǎn)品供應的增加會壓低產(chǎn)品價格因此引來現(xiàn)有企業(yè)的報復；如果規(guī)模較小，它們又會處于缺乏成本優(yōu)勢的地位。這兩種情況都不是進入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟可以通過各種商業(yè)活動達到。（2）產(chǎn)品差異與客戶忠誠產(chǎn)品差異化是通過現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務、產(chǎn)品特色、信譽和顧客忠誠度而獲得的優(yōu)勢。隨著時間的推移，顧客會漸漸相信一個企業(yè)的產(chǎn)品是獨特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌，顧客往往對現(xiàn)有品牌有一定的忠誠度，這樣就形成了進入壁壘。新進入者想要占有一定的市

59、場份額，就必須同現(xiàn)有企業(yè)競爭顧客。這就迫使進入者要花費大量，的資金來消除現(xiàn)有的顧客忠誠度，然后建立自己的客戶群。這往往是一個緩慢的、代價高昂的過程。在這段時期，新進入者不得不承受緩慢的收入增長、較高的成本和較低利潤甚至是虧損，無形中給企業(yè)帶來了特殊的風險，如果進入失敗的話，就會血本無歸。例如，在國內，一說到國產(chǎn)品牌電腦，首先想到的就是聯(lián)想。因為聯(lián)想在技術方面是國內最好的。高品質的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來了差異化，進而吸引了大量的忠實的顧客，因此給企業(yè)帶來了持久的競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤。（3）資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中，競爭就意味著大量的資本投入。如果成功地進入一個產(chǎn)業(yè)對資本的要求越高，潛在

60、的進入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設備、原材料采購和產(chǎn)品庫存、營銷等都需要大量的資本投入。特別是高風險和不可回收的前期廣告、研究與開發(fā)等所需要的資本更多。除此之外，缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會給新進入者帶來困難。所以，即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力，企業(yè)也可能無法獲得足夠的資本支撐各種活動。20042005年間，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤接近100%，極其誘人，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進入門檻動輒幾億元，甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。（4）轉換成本轉換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時間、精力和金錢。如果轉換成本太高，消費者往往就會被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進入者為使