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1、泓域/互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)流量變現(xiàn)公司企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115030858 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115030858 h 2 HYPERLINK l _Toc115030859 二、 商業(yè)變現(xiàn),是資訊行業(yè)生存之道 PAGEREF _Toc115030859 h 3 HYPERLINK l _Toc115030860 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115030860 h 3 HYPERLINK l _Toc115030861 四、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc115

2、030861 h 3 HYPERLINK l _Toc115030862 五、 戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程 PAGEREF _Toc115030862 h 4 HYPERLINK l _Toc115030863 六、 產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣分析法(P/MEP矩陣分析法) PAGEREF _Toc115030863 h 5 HYPERLINK l _Toc115030864 七、 戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法(SPACE矩陣分析法) PAGEREF _Toc115030864 h 6 HYPERLINK l _Toc115030865 八、 其他因素的影響 PAGEREF _Toc115030865 h

3、8 HYPERLINK l _Toc115030866 九、 企業(yè)文化的影響 PAGEREF _Toc115030866 h 10 HYPERLINK l _Toc115030867 十、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc115030867 h 11 HYPERLINK l _Toc115030868 十一、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 PAGEREF _Toc115030868 h 26 HYPERLINK l _Toc115030869 十二、 戰(zhàn)略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc115030869 h 29 HYPERLINK l _Toc115030870 十三、 外部因素評(píng)價(jià)

4、矩陣 PAGEREF _Toc115030870 h 30 HYPERLINK l _Toc115030871 十四、 外部環(huán)境分析的方法 PAGEREF _Toc115030871 h 31 HYPERLINK l _Toc115030872 十五、 五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析 PAGEREF _Toc115030872 h 33 HYPERLINK l _Toc115030873 十六、 產(chǎn)業(yè)主要特征分析 PAGEREF _Toc115030873 h 47 HYPERLINK l _Toc115030874 十七、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 PAGEREF _Toc115030874 h 49 HYPERLI

5、NK l _Toc115030875 十八、 戰(zhàn)略群組分析 PAGEREF _Toc115030875 h 56 HYPERLINK l _Toc115030876 十九、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc115030876 h 59 HYPERLINK l _Toc115030877 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115030877 h 61 HYPERLINK l _Toc115030878 二十一、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc115030878 h 68 HYPERLINK l _Toc115030879 法人治理 PAGEREF _Toc1150308

6、79 h 77 HYPERLINK l _Toc115030880 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc115030880 h 77 HYPERLINK l _Toc115030881 1、公司股東享有下列權(quán)利: PAGEREF _Toc115030881 h 77 HYPERLINK l _Toc115030882 (1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配; PAGEREF _Toc115030882 h 77產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析保持經(jīng)濟(jì)社會(huì)平穩(wěn)較快發(fā)展,提高發(fā)展質(zhì)量和效益,發(fā)展平衡性、包容性和可持續(xù)性不斷增強(qiáng),確保如期全面建成小康社會(huì)。到2017年,全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)

7、居民人均收入比2010年同口徑翻一番;到2020年,全區(qū)地區(qū)生產(chǎn)總值邁上新臺(tái)階,城鄉(xiāng)居民人均收入同步提升。產(chǎn)業(yè)支撐更加有力?!叭笮屡d產(chǎn)業(yè)”實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步提質(zhì)增效,初步構(gòu)建起支撐區(qū)域發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系。城市品質(zhì)更加優(yōu)良。進(jìn)一步突出以人為本,城市綜合功能進(jìn)一步完善,環(huán)境質(zhì)量不斷提升,社會(huì)民生持續(xù)改善。人民生活更加美好。就業(yè)、教育、文化、衛(wèi)生、體育、社保、住房等公共服務(wù)體系更加健全,初步實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)基本公共服務(wù)均等化,人民群眾生活質(zhì)量、健康水平和文明素質(zhì)不斷提高,參與感、獲得感、幸福感顯著增強(qiáng)。商業(yè)變現(xiàn),是資訊行業(yè)生存之道資訊行業(yè)有龐大的受眾群體和發(fā)展?jié)摿?,不斷吸引新選手涌入資訊賽道,行業(yè)

8、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。為打造差異化優(yōu)勢(shì),不少資訊行業(yè)流量主通過(guò)加入社交、搜索、激勵(lì)等元素來(lái)增加內(nèi)容的豐富度,但這也意味著高昂的開(kāi)發(fā)、運(yùn)營(yíng)和推廣投入。因此,穩(wěn)定的商業(yè)變現(xiàn)能力是資訊APP打破制約桎梏、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的活力源泉。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)

9、價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱為信息輸入階段,概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息,這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣;第二階段被稱為匹配階段,通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案,第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣;第三階段為決策階段,所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣,QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià),通過(guò)各種備選戰(zhàn)略相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹,所以本章在

10、此僅介紹第二階段和第三階段的方法。戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略,以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程參加者包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解,而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過(guò)若干次會(huì)議來(lái)考慮和討論所建議的備選方案,并根據(jù)自己的綜合判斷來(lái)對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序,最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲,而航空公司總是通過(guò)對(duì)燃油費(fèi)的增加來(lái)彌補(bǔ)虧損,然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)

11、爭(zhēng),僅僅通過(guò)提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力,航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略,提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率,從而從根本上打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣分析法(P/MEP矩陣分析法)美國(guó)戰(zhàn)略管理學(xué)者查爾斯,霍夫教授在波士頓矩陣、通用矩陣和利特爾的生命周期法的基礎(chǔ)上,提出了產(chǎn)品一市場(chǎng)演化矩陣法。這種矩陣法以競(jìng)爭(zhēng)地位作為橫坐標(biāo),分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)階段,以產(chǎn)品一市場(chǎng)演變階段作為縱坐標(biāo),分別為開(kāi)發(fā)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、成熟度飽和階段和衰退階段。整個(gè)矩陣共劃分15個(gè)區(qū)域,企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位成長(zhǎng)階段和競(jìng)爭(zhēng)地位的不同而在圖中定位,其中畫(huà)圈的大小代表行業(yè)的相

12、對(duì)規(guī)模,圓圈中陰影部分的面積表示經(jīng)營(yíng)單位在其行業(yè)中的市場(chǎng)份額。雖然不同的企業(yè)有著不同的經(jīng)營(yíng)單位的組合,但查爾斯霍夫和鄧斯肯德?tīng)柼岢?,企業(yè)的大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)單位的組合都是成長(zhǎng)型、贏利型、平衡型三種理想矩陣的變形體。不同的類型表明了企業(yè)在資源分配時(shí)追求的目的和目標(biāo)也有所不同。成長(zhǎng)型矩陣中,其經(jīng)營(yíng)單位多集中在產(chǎn)品市場(chǎng)演變的前幾個(gè)階段,在競(jìng)爭(zhēng)中也處于比較優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位,其市場(chǎng)前景也比較好,但很可能會(huì)遇到資金短缺的困難。贏利矩陣中經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)組合多處于產(chǎn)品一市場(chǎng)演變的后幾個(gè)階段,雖然其資金比較充裕,但不具備長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的潛力,需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。平衡性矩陣中的經(jīng)營(yíng)單位比較均衡的分布于產(chǎn)品一市場(chǎng)演變的各個(gè)階段,

13、既有大量的現(xiàn)金流入的經(jīng)營(yíng)單位,本來(lái)也有較好的發(fā)展能力。另外,還有兩位學(xué)者希爾和瓊斯運(yùn)用霍夫的方法直接將企業(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略寫(xiě)入了各個(gè)區(qū)域,供決策者參考。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣分析法(SPACE矩陣分析法)戰(zhàn)略地位與行為矩陣分析法是第二階段另一種重要的匹配方法。SPACE矩陣的軸線采用了兩個(gè)內(nèi)部因素一財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),以及兩個(gè)外部因素環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),在建立SPACE矩陣時(shí)應(yīng)該把前面所講述的EFE矩陣和IFE矩陣中所包括的各種因素都考慮進(jìn)去,矩陣的橫、縱坐標(biāo)分別由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性所構(gòu)成,它們將整個(gè)矩陣分成了進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)象限。其中,財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)可以用投資收益、

14、杠桿比賽、償債能力、流動(dòng)資金、現(xiàn)金流動(dòng)、推出市場(chǎng)的方便性和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)來(lái)衡量;環(huán)境穩(wěn)定性可以從技術(shù)變化、通貨膨脹率、需要變化性、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、競(jìng)爭(zhēng)壓力和價(jià)格需要彈性等方面來(lái)考慮,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以從市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品生命周期、用戶忠誠(chéng)度、競(jìng)爭(zhēng)能力利用率、專有技術(shù)知識(shí)和對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制等方面來(lái)評(píng)價(jià);產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)可以用增長(zhǎng)潛力、贏利潛力、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、專有技術(shù)知識(shí)、資源專用、資本密集性、進(jìn)入市場(chǎng)的便利性、生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)。建立SPACE矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。(1)分別選定構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、環(huán)境穩(wěn)定性和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的影響因素,即構(gòu)成變量。(2)對(duì)構(gòu)成F

15、S和IS軸的各個(gè)變量給予從+1(最差)到+6(最好)的評(píng)分;對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各個(gè)變量給予從一1(最好)到一6(最差)的評(píng)分。(3)分別將各個(gè)數(shù)軸的變量評(píng)分相加,再分別除以變量總數(shù),從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。(4)將CA和IS的平均分?jǐn)?shù)相加,并在X軸上標(biāo)示出來(lái);將FS和ES的平均分?jǐn)?shù)相加,并在X軸上標(biāo)示出來(lái)。(5)在SPACE矩陣中自原點(diǎn)至X、Y軸數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型:進(jìn)取型、競(jìng)爭(zhēng)型、防御型或保守型。在進(jìn)取象限里,企業(yè)可以利用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì),來(lái)克服自身的劣勢(shì),同時(shí)回避外部的威脅,可以采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、

16、后向一體化、向前一體化、橫向一體化、混合多元化、集中多元化、橫向多元化或組合式戰(zhàn)略。在保守象限中,企業(yè)更適合采取市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。在防御象限里,可以采取后向一體化、向前一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及合資戰(zhàn)略。SPACE工具非常適合風(fēng)險(xiǎn)較大的行業(yè)及非常敏感的企業(yè)使用。它對(duì)風(fēng)險(xiǎn)予以了特別的關(guān)注,SPACE將財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與環(huán)境穩(wěn)定性這一對(duì)指標(biāo)獨(dú)立出來(lái)作為一個(gè)縱軸,并把風(fēng)險(xiǎn)因素做了單獨(dú)的分析與考慮。其他因素的影響1、時(shí)間因素時(shí)間對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響主要表現(xiàn)在三方面。(1)有些戰(zhàn)略必須在某個(gè)時(shí)限前做出,由于受信息和能力的影響,這種選擇往往是很急促的。(2)戰(zhàn)

17、略出臺(tái)的時(shí)間問(wèn)題。實(shí)踐證明,一個(gè)本來(lái)很好的戰(zhàn)略,如果出臺(tái)的時(shí)間不當(dāng),也不會(huì)出現(xiàn)很好的效果。(3)戰(zhàn)略產(chǎn)生效果的時(shí)間是不同的,企業(yè)越著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的前景,戰(zhàn)略選擇的超前時(shí)間越長(zhǎng),如果企業(yè)管理者關(guān)心的是最近三年的經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題,他們就不會(huì)去考慮五年以后的事情。隨著國(guó)家版權(quán)局公布了卡拉OK版權(quán)使用標(biāo)準(zhǔn)后,KTV漲價(jià)已不容置疑,一些公司便適時(shí)地推出了網(wǎng)上KTV這一新型業(yè)務(wù)。如果推出時(shí)間過(guò)早,習(xí)慣了傳統(tǒng)的K歌方式的人們還對(duì)網(wǎng)上飆歌不太適應(yīng),推出時(shí)間過(guò)晚,公司便喪失了發(fā)展的機(jī)會(huì)。由此可見(jiàn),戰(zhàn)略推出的時(shí)間因素很重要。2、社會(huì)義務(wù)和道德因素企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí),還必須考慮倫理、社會(huì)和道德因素。毫無(wú)疑問(wèn),消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)、均

18、等就業(yè)機(jī)會(huì)、員工的健康和安全問(wèn)題、產(chǎn)品的安全性、控制污染,以及其他以社會(huì)因素為基礎(chǔ)的問(wèn)題,都會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生或多或少的影響。例如,由非政府組織SAI(社會(huì)責(zé)任國(guó)際)制訂的SA8000是用來(lái)規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)行為的標(biāo)準(zhǔn),雖然對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有強(qiáng)制性的約束力,但它正被歐美國(guó)家越來(lái)越多的采購(gòu)商所看重,并以此作為選擇供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品符合社會(huì)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)的要求。該標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了9個(gè)方面的內(nèi)容:童工、強(qiáng)迫性勞工、健康安全、結(jié)社自由、集體談判、歧視、懲戒性措施、工作時(shí)間、報(bào)酬及管理體系等,在國(guó)內(nèi),很多供應(yīng)商都因受到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的限制而得不到更多發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)文化的影響企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案與企業(yè)文化是否能夠很好地相容匹

19、配,對(duì)于該戰(zhàn)略方案的成功實(shí)施關(guān)系重大。在QSPM矩陣中,權(quán)重的確定就滲透了大量的組織文化的因素,同時(shí)也反映了企業(yè)對(duì)待戰(zhàn)略問(wèn)題的價(jià)值觀。戰(zhàn)略方案的選擇如果與企業(yè)文化完全匹配,雖然會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的成功實(shí)施產(chǎn)生極大的支撐作用,但同時(shí)會(huì)阻礙那些具有創(chuàng)意和贏利潛力的方案的選擇。越成功的企業(yè),對(duì)其成功經(jīng)驗(yàn)越迷戀,對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)性也就越差。如果戰(zhàn)略方案的選擇與企業(yè)文化不適應(yīng),雖然可以應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化,但是共同的信念,強(qiáng)大的組織文化會(huì)大大增大成功實(shí)施該項(xiàng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。不注意方案與企業(yè)文化的關(guān)系,脫離企業(yè)文化的要求進(jìn)行戰(zhàn)略管理,特別是企業(yè)選定的戰(zhàn)略與企業(yè)文化可能發(fā)生強(qiáng)烈沖突的情況下,對(duì)戰(zhàn)略方案的選擇也一定要慎而行之。很

20、多企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí),往往會(huì)陷入一種或是外聘專業(yè)人才或是提拔內(nèi)部人員這樣一種困境??孔陨砼囵B(yǎng)出來(lái)的人才雖然對(duì)公司十分了解,但是由于其自身也深受企業(yè)固有的企業(yè)文化的影響,瞻前顧后,很難有所突破,最后使得公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的意義不大。而外聘人才雖然能夠擺脫公司的企業(yè)文化的影響,但是如果選擇的戰(zhàn)略方案和企業(yè)文化的緊密性越小,在實(shí)施過(guò)程中受到的阻力就會(huì)越大,成功的可能性也就越小。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑,組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,那么它就不具有吸引力。因此,組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇,更重要的是,要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu),以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這

21、些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式,會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式,即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu),其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定,并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多,分工也很少,規(guī)則也很少,整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō),簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式,因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人,多是親朋好友,采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率,而且降低了管理費(fèi)用。一般,具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚

22、焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu),如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能,如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì),職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工,促進(jìn)有效地使用管理和,技術(shù)人才,減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制,并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有:責(zé)任全在最高層,員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少;有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下,部門(mén)與人員間的沖突,授權(quán)不夠,產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政,可能損害公司的整體利益。例如,研發(fā)部門(mén)可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美,而制造部門(mén)則會(huì)支持

23、低要求的產(chǎn)品從而更,容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此,職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題:對(duì)于工程師,營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā);對(duì)于產(chǎn)品管理者,營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者;對(duì)于銷售人員,營(yíng)銷意味著推銷;對(duì)于制造管理者,營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以,當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí),他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性,而沒(méi)有注意使每個(gè)部門(mén)有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu),以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任,然而,仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司,例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型(分部式)組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組

24、織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng),中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng),有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置:按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序,以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中,職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行,還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán),管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是,事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組

25、織結(jié)構(gòu)的其他好處還有:為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制,在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍,更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而,事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性,其最大的局限性就是代價(jià)高,其原因如下:一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士,對(duì)他們必須支付酬金;二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù),例如,為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng),公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員;三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者,而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系,運(yùn)行該體系的成本不菲;四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧,也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共

26、享,這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出,正如分部的名稱所言,分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分隔,而且阻礙相互之間共享力量,因此,整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門(mén)的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是,某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇,因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò),對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言,分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司,它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如,好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型

27、結(jié)構(gòu),它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí),最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外,當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品,或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí),這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督,但它也要求有更高的管理技能,同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí),用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效,這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如,圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活

28、動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部:客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的,該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng):汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好,而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢,這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似,其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類組織。然而,生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于,職能部門(mén)不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé),而生產(chǎn)過(guò)程部門(mén)則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是,某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部,凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部

29、。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí),生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加,戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng),企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如,康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多,這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?,F(xiàn)在,康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:餐飲服務(wù)業(yè)、零售(雜貨店)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

30、元,委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部,明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé),促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中,這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征,比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn),一是多增加了一個(gè)管理層次,從而增加了工資開(kāi)支;另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著:促進(jìn)協(xié)調(diào),強(qiáng)化責(zé)任。此外,它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。花旗集團(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元:花旗集團(tuán),包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球

31、交易服務(wù)部、花旗控股,包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?;ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示,重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本,集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜,因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下,職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位,矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是,它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度,比如,雙重預(yù)算授權(quán)(違背了指令一致性的原則)、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性,矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè),包括建筑、保健用品、研究及國(guó)

32、防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是,它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享,而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中,具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間,從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力,在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效,員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解,同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略,美國(guó)公司

33、正越來(lái)越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理,他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素,如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職,能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí),采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化,企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化,信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力,在這樣的國(guó)際大環(huán)境下,企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化,下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是,一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng),而將

34、剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)<襾?lái)處理,這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu),如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè),如服裝或電子行業(yè),這種結(jié)構(gòu)甚為流行,在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中,一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程,可分為三個(gè)階段,第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整,第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別,第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織,開(kāi)始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門(mén)之間的聯(lián)系,在外包的職能部門(mén),公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工,公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行

35、政成本,應(yīng)變能力很強(qiáng),但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?,F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu),可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái),21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng),一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng),將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起,參與者將越來(lái)越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群,每個(gè)族群包括不同職能的員工,他們緊密結(jié)合,通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì),這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)

36、隊(duì),也稱自我管理團(tuán)隊(duì),其隊(duì)員擁有不同的專業(yè)技能,輪換工作,生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù),接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì),然而,這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高,員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前,蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行,有以下幾點(diǎn)原因。(1)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍,資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍,物流的速度也很快,過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái),只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活,現(xiàn)在人人可以成為司機(jī),因?yàn)橛辛藢?dǎo)航,有了訂單分配系統(tǒng)。(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也

37、推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買一堆資產(chǎn),雇用一堆人進(jìn)行管理,沒(méi)得選擇,必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?,F(xiàn)在,資產(chǎn)是共享的,知識(shí)是共享的,人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面,我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用:8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織,他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要,學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取,改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì),同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司,其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)

38、構(gòu)包括在內(nèi),而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門(mén)的合作,因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性,組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通,這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求,并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書(shū)后,建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢,下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一:自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越,是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的

39、真正愿望,集中精力,培養(yǎng)耐心,并客觀地觀察現(xiàn)實(shí);是鼓勵(lì)人們做事要精益求精,努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō):“對(duì)于想改變組織,但是又覺(jué)得自己人微言輕,成就不了什么大事的人而言,自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我,超越自我?!本哂凶晕页揭庾R(shí)的人,能夠認(rèn)知其自身真正的愿望,并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人,能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二:改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念,指那些深深固結(jié)于人們心中,影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界,以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象,是思想的定式反映。心智模式

40、不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界,也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤P闹悄J绞且环N思維定式,我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義詞,而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式,導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符,就能有效地指導(dǎo)行動(dòng);反之,當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符,就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以,我們要保留心智模式中科學(xué)的部分,糾正不科學(xué)的部分,以取得好的成果。在組織中,心智模式具有多方面的體現(xiàn),對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為,組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè):一方面它是心智模式,另一方面它存在

41、于群體之中,影響著群體的成員。3)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三:建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們,遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好,如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面,也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量,學(xué)習(xí)型組織理論建議,你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合,是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景,它遍及組織全面的活動(dòng),而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要,能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量,只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí),才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景,職

42、工們就能心往一處想、勁往一處使,企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào),人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高,因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理,企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前,組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景,組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來(lái),全心投入創(chuàng)造共同理想;另一方面亦使其成員通過(guò)真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感,成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí),借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。4)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四:團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上,團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心,因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的

43、團(tuán)隊(duì),也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上,團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作,而最終,組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中,學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人,其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商,使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快,從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙,使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想,真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí),提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得,圣吉認(rèn)為,形成“整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說(shuō),開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后,由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法,因此能憑借完善的協(xié)調(diào),發(fā)揮出綜合效率。過(guò)

44、去人類主要靠開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝,所以,只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo),把勞動(dòng)力組織好,就能取得成功?,F(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的,企業(yè)要成功就要靠知識(shí),靠全體員工的創(chuàng)造力,這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),開(kāi)發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。5)學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五:系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考?系統(tǒng)思考,就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)題;要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu),而不是就事論事;要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉,其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)

45、之際,自己能夠看清全貌,并掌握其中關(guān)鍵。戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中,常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題,在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則,可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過(guò)程中,受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識(shí)能力等因素的限制,對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確,所制訂的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的,而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大,情況比較復(fù)雜,因此只要在主,要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo),就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事,因此戰(zhàn)

46、略的實(shí)施過(guò)程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過(guò)程,而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新,因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定,沒(méi)有創(chuàng)新精神,新戰(zhàn)略就得不到觀測(cè)實(shí)施。因此,戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過(guò)程。在戰(zhàn)略實(shí)施中,戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變,但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),就是合理的。另外,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過(guò)一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的,也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)單的、能予以管理和控制的問(wèn)題,由企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)以至部門(mén)各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的,但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注

47、的問(wèn)題基本位利益,這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突,為此,企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié),以尋求各方面都能接受的解決辦法,而不可能離開(kāi)客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),還是可以容忍的,即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員,一般來(lái)講,他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多,對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面,對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此,戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)

48、行,只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡,才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí),要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則,要求企業(yè)的每個(gè)部門(mén)只能接受一個(gè)上級(jí)的命令,但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問(wèn)題,能在小范圍、低層次解決問(wèn)題,不要放到更大范圍、更高層次去解決,這樣做所付出代價(jià)最小,因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問(wèn)題,其涉及的面也就越大,交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜,當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單,但在實(shí)際工作中,由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全,因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變?cè)瓌t企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基

49、于一定的環(huán)境條件的假設(shè),在戰(zhàn)略實(shí)施中,事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的,戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程本身就是解決問(wèn)題的過(guò)程,但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化,以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行,顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整,這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問(wèn)題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度,如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略,這樣容易造成人心浮動(dòng),帶來(lái)消極后果,缺少堅(jiān)韌毅力,最終只會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化,仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略,將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn),因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程,從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施,權(quán)變的觀念

50、要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量,并對(duì)它做出靈敏度分析,提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過(guò)一定的范圍時(shí),原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整,并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案,即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果,以及應(yīng)變替代方案,都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)備,以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然,在實(shí)際工作中,對(duì)關(guān)鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段,因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指,戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后,再向中下層傳達(dá),并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主

51、要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中,常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西,而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段,因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程中,有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。外部因素評(píng)價(jià)矩陣外部因素評(píng)價(jià)矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息,建立EFE矩陣的步驟如下。(1)列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間,包括企業(yè)所面臨的機(jī)會(huì)和威脅。首先列舉機(jī)會(huì),然后列舉威脅,要盡量寫(xiě)具體。(2)賦予每個(gè)因素一定的權(quán)重,以

52、表明該因素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的相對(duì)重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0(不重要)1.0(非常重要),并使各因素權(quán)重值之和為1。機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對(duì)成功的競(jìng)爭(zhēng)者和不成功的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行比較,以及通過(guò)集體討論而達(dá)成共識(shí)。(3)按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對(duì)各因素的有效反應(yīng)程度為各因素進(jìn)行評(píng)分,范圍為14。1表示反應(yīng)很差,2表示反應(yīng)為平均水平,3表示反應(yīng)超過(guò)平均水平,4表示反應(yīng)很好。(4)將每個(gè)因素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)分相乘,得到各要素的加權(quán)得分。(5)將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加,以得到企業(yè)外部機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)綜合加權(quán)評(píng)分值。顯然,根據(jù)上述評(píng)價(jià)過(guò)程可知,對(duì)于任一企業(yè)來(lái)說(shuō),其可能的綜合加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0,最

53、低分為1.0,平均綜合加權(quán)值為2.5。無(wú)論因素有多少,總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為4.0反映企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)中對(duì)現(xiàn)有機(jī)會(huì)與威脅做出了最好的反應(yīng)。綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機(jī)會(huì)或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值為2.5表明企業(yè)處于平均水平。外部環(huán)境分析的方法外部環(huán)境總是處于不斷變化和發(fā)展之中,進(jìn)入21世紀(jì),隨著社會(huì)進(jìn)步和科技發(fā)展,環(huán)境變化的頻率越來(lái)越快,影響企業(yè)的各種因素不僅更加復(fù)雜多變,而且數(shù)量也在不斷增加,這也就加劇了競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度??梢?jiàn),在全球市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的波動(dòng)性日益增大的情況下,外部環(huán)境分析已成為戰(zhàn)略管理過(guò)程中的一個(gè)顯著和重要的部分。因此,企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境

54、有一個(gè)充分的了解,對(duì)環(huán)境進(jìn)行全面而準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和分析。這種分析應(yīng)當(dāng)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程,包括四個(gè)方面:搜索、監(jiān)測(cè)、預(yù)測(cè)、評(píng)估。5、搜索搜索,即找出環(huán)境變化和趨勢(shì)的早期信號(hào),包含了對(duì)外部環(huán)境各個(gè)方面的調(diào)查研究。通過(guò)搜索,企業(yè)能夠辨認(rèn)出總體環(huán)境潛在變化的早期信號(hào),了解正在發(fā)生的變化。搜索是一項(xiàng)比較繁瑣的工作,通常企業(yè)會(huì)面臨許多意義不明確、不完整或是毫不相關(guān)的資料,需要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)整理。環(huán)境搜索對(duì)那些處在劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)尤為重要。6、監(jiān)測(cè)監(jiān)測(cè),即持續(xù)觀察環(huán)境變化的趨勢(shì),探索其中的含義,是在觀察環(huán)境變化的過(guò)程中,對(duì)搜索的資料進(jìn)行進(jìn)一步的分析,看是否出現(xiàn)重要的趨勢(shì)。成功的監(jiān)測(cè)關(guān)鍵在于對(duì)不同環(huán)境事件的洞

55、察力。7、預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)是指根據(jù)所跟蹤的變化和趨勢(shì)對(duì)將來(lái)做出預(yù)測(cè)、分析,得出合理的結(jié)論,說(shuō)明由于搜索和監(jiān)測(cè)到的變化和趨勢(shì)將會(huì)發(fā)生的變化和發(fā)生的時(shí)間。當(dāng)初的IBM公司就是因?yàn)闆](méi)有預(yù)測(cè)到個(gè)人電腦的需求變化,才使得其遭到了經(jīng)營(yíng)的低谷。8、評(píng)估評(píng)估的目的是要根據(jù)環(huán)境變化或趨勢(shì)時(shí)間點(diǎn)和重要程度,判斷環(huán)境變化和趨勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的影響程度。通過(guò)搜索、監(jiān)測(cè)、預(yù)測(cè),戰(zhàn)略制訂者可以大致了解總體環(huán)境,而評(píng)估就是要明確這些信息對(duì)企業(yè)的意義。五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾波特教授提出的。他認(rèn)為存在于產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不只在現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行,而是存在于五種競(jìng)爭(zhēng)力量,即潛在進(jìn)入者的威脅、現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)、購(gòu)

56、買者的討價(jià)還價(jià)能力和供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力和替代品的威脅。這五種力量的狀況及其綜合強(qiáng)度,決定著產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度及贏利水平,從而決定著企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和最終贏利能力。競(jìng)爭(zhēng)激烈,意味著產(chǎn)業(yè)的總體贏利能力較低,導(dǎo)致許多企業(yè)紛紛退出該產(chǎn)業(yè);相反,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈時(shí),產(chǎn)業(yè)的總體贏利水平較高,這時(shí),吸引了大量的企業(yè)紛紛進(jìn)入。當(dāng)然,對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō),所面臨的五種競(jìng)爭(zhēng)力量的相對(duì)強(qiáng)弱情況會(huì)有所差異,因而對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)及贏利的相應(yīng)影響也有所不同,每,一個(gè)企業(yè)都應(yīng)認(rèn)真仔細(xì)地評(píng)價(jià)這些力量,有重點(diǎn)地分析其對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不同作用。下面我們將對(duì)五種力量逐項(xiàng)進(jìn)行分析。(一)潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者是指不在本產(chǎn)業(yè)但是有能力

57、進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的公司,是現(xiàn)有企業(yè)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。潛在進(jìn)入者能給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力、新的資源,同時(shí)他們也希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場(chǎng)中占有一席之地。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)是因?yàn)樵摦a(chǎn)業(yè)中的某些企業(yè)正在賺取高額利潤(rùn)。但這并不說(shuō)明只要存在高額利潤(rùn)任何企業(yè)都能進(jìn)入,產(chǎn)業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)通常會(huì)試圖阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者越多,現(xiàn)有企業(yè)越難保住市場(chǎng)份額、越難贏利。對(duì)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講,進(jìn)入威脅的大小取決于兩個(gè)因素,即進(jìn)入壁壘和對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù)的預(yù)期。1、進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是結(jié)構(gòu)性的進(jìn)入障礙,由產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征所決定,它包括六個(gè)主要壁壘源。(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品增加時(shí),單位產(chǎn)品

58、的制造成本降低的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在阻礙了潛在的進(jìn)入,它使新進(jìn)入者處于兩難的境地。如果進(jìn)入規(guī)模較大,則需要大量的資金,它將承擔(dān)與大規(guī)模投資相對(duì)應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn),此外,產(chǎn)品供應(yīng)的增加會(huì)壓低產(chǎn)品價(jià)格因此引來(lái)現(xiàn)有企業(yè)的報(bào)復(fù);如果規(guī)模較小,它們又會(huì)處于缺乏成本優(yōu)勢(shì)的地位。這兩種情況都不是進(jìn)入者希望看到的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以通過(guò)各種商業(yè)活動(dòng)達(dá)到。(2)產(chǎn)品差異與客戶忠誠(chéng)產(chǎn)品差異化是通過(guò)現(xiàn)有企業(yè)因以往的廣告、服務(wù)、產(chǎn)品特色、信譽(yù)和顧客忠誠(chéng)度而獲得的優(yōu)勢(shì)。隨著時(shí)間的推移,顧客會(huì)漸漸相信一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品是獨(dú)特的。差異化產(chǎn)品通常體現(xiàn)為特定的品牌,顧客往往對(duì)現(xiàn)有品牌有一定的忠誠(chéng)度,這樣就形成了進(jìn)入壁壘。新進(jìn)入者想要占有一定的市

59、場(chǎng)份額,就必須同現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)顧客。這就迫使進(jìn)入者要花費(fèi)大量,的資金來(lái)消除現(xiàn)有的顧客忠誠(chéng)度,然后建立自己的客戶群。這往往是一個(gè)緩慢的、代價(jià)高昂的過(guò)程。在這段時(shí)期,新進(jìn)入者不得不承受緩慢的收入增長(zhǎng)、較高的成本和較低利潤(rùn)甚至是虧損,無(wú)形中給企業(yè)帶來(lái)了特殊的風(fēng)險(xiǎn),如果進(jìn)入失敗的話,就會(huì)血本無(wú)歸。例如,在國(guó)內(nèi),一說(shuō)到國(guó)產(chǎn)品牌電腦,首先想到的就是聯(lián)想。因?yàn)槁?lián)想在技術(shù)方面是國(guó)內(nèi)最好的。高品質(zhì)的產(chǎn)品為聯(lián)想帶來(lái)了差異化,進(jìn)而吸引了大量的忠實(shí)的顧客,因此給企業(yè)帶來(lái)了持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)有利于企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)。(3)資本需求在新的產(chǎn)業(yè)中,競(jìng)爭(zhēng)就意味著大量的資本投入。如果成功地進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)資本的要求越高,潛在

60、的進(jìn)入者就越有限。生產(chǎn)所需的工廠和設(shè)備、原材料采購(gòu)和產(chǎn)品庫(kù)存、營(yíng)銷等都需要大量的資本投入。特別是高風(fēng)險(xiǎn)和不可回收的前期廣告、研究與開(kāi)發(fā)等所需要的資本更多。除此之外,缺乏新產(chǎn)業(yè)中足夠的人力資源、客戶資源也會(huì)給新進(jìn)入者帶來(lái)困難。所以,即使新的產(chǎn)業(yè)很有吸引力,企業(yè)也可能無(wú)法獲得足夠的資本支撐各種活動(dòng)。20042005年間,我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的新增利潤(rùn)接近100%,極其誘人,但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻動(dòng)輒幾億元,甚至幾百億元的投資規(guī)模又令業(yè)外人士望而卻步。(4)轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指顧客從現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的時(shí)間、精力和金錢(qián)。如果轉(zhuǎn)換成本太高,消費(fèi)者往往就會(huì)被鎖定在現(xiàn)有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。新進(jìn)入者為使

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