企業(yè)規(guī)范化管理執(zhí)行課件

1、 企業(yè)規(guī)范化管理的執(zhí)行 著名企業(yè)家的話：比爾蓋茨說： 在未來十年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。魯郭士納說： 一個成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個基本特 征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的 領(lǐng)導(dǎo)能力。羅伯森沃爾頓說： 沃爾瑪能取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。我們公司是個高績效的企業(yè)么?績效低下的根本原因是什么?中國企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀一方面：競爭加劇 在整個商業(yè)社會，關(guān)注結(jié)果的趨勢都在增長，原因很簡單，因為得到結(jié)果越來越難。 顧客更識貨、更挑剔 競爭越來越激烈 每個人都變得更有效率 經(jīng)濟(jì)全球化 產(chǎn)品的生命周期越來越短 已有的優(yōu)勢難以保持長久 產(chǎn)品走向市場的時間縮短了 競爭使得邊際

2、利潤下降 顧客的需求對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)和銷售成本帶來了更大的壓力一項調(diào)查顯示：整整一年時間里，許多公司只有15%的時間在為顧客提供服務(wù)，其余85%的時間所做工作對顧客而言根本沒有意義；公司為了維護(hù)組織自身平衡穩(wěn)定，將大量的時間和精力花在了企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)、開會、解決人事問題、處理各種管理紛爭上了，此時企業(yè)組織變成了“為了存在而存在”而不是“為了顧客而存在”。然而顧客卻必須為15%的價值，向公司支付100%的貨幣。顯然，這樣的組織是沒有執(zhí)行力的，更是沒有競爭力的。執(zhí)行力低下企業(yè)管理中最大的黑洞執(zhí)行力低下：缺乏規(guī)范化、表單化管理某企業(yè)老總對自己公司管理狀況評價： “職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理

3、還十分欠缺。.都是一群從青紗帳里出來的土八路，習(xí)慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法；還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)勞動，重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源?！闭埐虏逻@是哪家企業(yè)？ 柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“（ERP）必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當(dāng)時的聯(lián)想集團(tuán)副總裁）給干掉！”李勤當(dāng)即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。執(zhí)行力低下：獎懲不力責(zé)任意識不強(qiáng)也會導(dǎo)致執(zhí)行力低下！執(zhí)行力低下：缺乏完善的管理制度93年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主道格拉斯.諾斯認(rèn)為：制度的主要作用是消除或降低社會交往中的不確定性 遠(yuǎn)大認(rèn)為：文件能使

4、工作差錯最少、效率最高，是實現(xiàn)企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的首要保證。企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀企業(yè)成功的關(guān)鍵因素根據(jù)權(quán)威人士的統(tǒng)計，一家企業(yè)的成功：30%靠策略40%靠執(zhí)行力其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。 光是偷竊的損失，沃爾瑪百貨就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。 集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(everyday low price)，還有全球衛(wèi)星定位的管理信息系統(tǒng)等等，沃爾瑪百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司乃至排行全球500強(qiáng)企業(yè)榜首。 過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾

5、瑪百貨。沃爾瑪?shù)某晒χ缊?zhí)行力：就看你有沒有決心走出實驗室，沒有高科技，只有執(zhí)行的紀(jì)律工作如果沒有時間、品質(zhì)和成本的壓力，就叫玩耍臺灣鴻海企業(yè)集團(tuán)董事長 郭臺銘 上行下效,就是鴻海的文化郭臺銘，中國臺灣第一大民營制造企業(yè)鴻海集團(tuán)首席執(zhí)行官。做黑白電視機(jī)配件起家，后涉足IT產(chǎn)業(yè)配件、半導(dǎo)體業(yè)等，短短5年內(nèi)征戰(zhàn)全球各大洲所向披靡，營業(yè)額從新臺幣318億元沖上3600億元，被美國商業(yè)周刊評為“亞洲之星”中的最佳創(chuàng)業(yè)家，連續(xù)數(shù)年登上福布斯全球富豪榜。1、賞下罰上。2、沒有“管理”，只有“責(zé)任”第一篇: 何為“執(zhí)行力”？ 企業(yè)執(zhí)行力，也就是保證和實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的能力。內(nèi)容包括：制定目標(biāo)戰(zhàn)略設(shè)計組織

6、架構(gòu)聚集人力資源健全業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)文化一.廣義定義 企業(yè)執(zhí)行力，也就是保證企業(yè)決策全面及時貫徹的能力。內(nèi)容包括：權(quán)責(zé)分解溝通鼓動計劃協(xié)調(diào)跟蹤控制監(jiān)察去阻審計定性獎懲兌現(xiàn)二.狹義定義傳統(tǒng)管理學(xué)對“執(zhí)行”的認(rèn)識高層中層基層決策層管理層執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)、管理與執(zhí)行所有母雞都知道如何下蛋，為什么這只母雞下不了蛋？執(zhí)行是員工的本職工作拉里.博西迪和拉姆.查蘭貢獻(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何重視“執(zhí)行”工作執(zhí)行其要點：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運(yùn)營流程如何做正確的事以達(dá)到目的執(zhí)行的習(xí)慣從一個公司的上層開始，然

7、后是公司的中間層，最后是一線員工。 “口號”層面1. 八字方針： 認(rèn)真第一，聰明第二！2. 十六字原則： 結(jié)果提前，自我退后； 鎖定目標(biāo)，簡單重復(fù)！3. 二十四字戰(zhàn)略：決心第一，成敗第二； 速度第一，完美第二； 結(jié)果第一，理由第二！4. 文化的三要：要敢，要快，要對 辦實事“執(zhí)行”與“執(zhí)行力”我們認(rèn)為：執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程，而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段。決策執(zhí)行力計劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達(dá)到目標(biāo)了解企業(yè)，了解員工面對現(xiàn)實設(shè)定目標(biāo)及其優(yōu)先順序跟蹤目標(biāo)，解決問題論功行賞，獎優(yōu)罰劣讓員工成長了解自我1.領(lǐng)導(dǎo)人必做的七件事構(gòu)建執(zhí)行力文化的重要性從改變信念和行為開始將薪酬與業(yè)績

8、掛鉤選擇正確的社會軟件展開有效的企業(yè)溝通領(lǐng)導(dǎo)人以身作則2.構(gòu)建執(zhí)行力文化你該用什么樣的人找到你需要的人如何做到知人善任人才評估與培養(yǎng)3.用能執(zhí)行的人四.執(zhí)行力組織的核心流程設(shè)計 將人員流程與戰(zhàn)略、運(yùn)營流程相結(jié)合提供完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道適當(dāng)處理績效差的人人力資源部的角色定位有效的人才評估著眼于執(zhí)行力的績效管理1.人員流程的設(shè)計讓戰(zhàn)略流程與人員、運(yùn)營流程相聯(lián)系戰(zhàn)略計劃的制定戰(zhàn)略計劃的評估計劃跟蹤2.戰(zhàn)略流程的設(shè)計將運(yùn)營流程與人員、戰(zhàn)略流程相結(jié)合讓各個部門協(xié)調(diào)起來運(yùn)營計劃的制定應(yīng)變之道運(yùn)營計劃的評估計劃跟蹤3.運(yùn)營流程的設(shè)計五.聯(lián)想的“管理三要素”與執(zhí)行力 1.建班子班子成員的素質(zhì)和能力。班子的組

9、建及分工原則。班子的議事方式及決策程序。班子決策的推進(jìn)。防止宗派產(chǎn)生。確定中長遠(yuǎn)的目標(biāo)。確定實現(xiàn)目標(biāo)的總體路線和階段。確定目前的目標(biāo)。確定采取什么方式、進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)動作分解。在實施中如何進(jìn)行調(diào)整。 2.定戰(zhàn)略優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置。以崗位責(zé)任制為核心的制度規(guī)章體系。完善績效考評和激勵機(jī)制。建立起全員培訓(xùn)體系。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。 3. 帶隊伍第二篇:高效執(zhí)行力組織構(gòu)建的原則,步驟與方法4R管理模式R1-執(zhí)行的驅(qū)動系統(tǒng)R2-執(zhí)行人的職責(zé)系統(tǒng)（KPI）R3-執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)R4-執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。將年度計劃落實到部門與具體的行動上。通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤

10、，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，識別關(guān)鍵業(yè)績（KPI）并提出一整套業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。通過制度化的質(zhì)詢會議，在事實和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)。執(zhí)行力建設(shè)原則1、以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。2、20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3、開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4、分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5、事實與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。6、雙贏或不交易原則：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考

11、慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。7、分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。8、杠桿原則：給你一個支點，去撥動整個團(tuán)隊。 Q01、員工不知道該做什么Q02、員工不知道為什么該做這件事Q03、員工不知道該如何做Q04、員工認(rèn)為你的方法不行Q05、員工認(rèn)為自己的方法更好Q06、員工認(rèn)為其他事情更重要Q07、員工認(rèn)為他們正在按照你的要求做事Q08、積極工作的員工沒有得到正面的結(jié)果S01、讓員工知道要讓他們做什么S02、看看員工是否知道該怎樣做S03、讓員工清楚為什么他們該做這件事S04、如果員工覺得你的方法行不通，讓他們相信你的方法會奏效S05、如果員工認(rèn)為他們

12、的方法更好，要做出令人信服的解釋為什么他們的方法不好S06、讓員工知道那些工作需要優(yōu)先解決S07、經(jīng)常向員工的工作提供特別的反饋S08、經(jīng)常對于好的工作表現(xiàn)進(jìn)行口頭贊對策常見問題與對策對策Q09、無功的員工卻受祿Q10、按照要求做事的員工反而受罰Q11、員工預(yù)料到做此事會有負(fù)面結(jié)果Q12、不好的行為沒有任何負(fù)面的結(jié)果Q13、有超出員工控制范圍的障礙Q14、員工的個人限制阻礙他們正常的工作Q15、私人問題的影響Q16、給員工安排了“做不到”的事S09、只在一貫表現(xiàn)差的員工身上使用負(fù)面結(jié)果S10、排除好的工作的負(fù)面結(jié)果或者通過正面的加強(qiáng)來平衡負(fù)面的結(jié)果S11、讓員工相信將來的負(fù)面結(jié)果不會發(fā)生S12

13、、打破差的行為仍能得到正面結(jié)果的定論S13、搬開障礙或者給員工一條繞開障礙的策略S14、證實工作與員工的個人限制無關(guān)S15、解決私人問題或者把工作交給別人去做S16、證實工作是能夠完成的組織靈活化崗位職責(zé)化 考核績效化 工作流程化責(zé)任 持公培訓(xùn)化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)六個現(xiàn)代化構(gòu)建高效執(zhí)行力組織執(zhí)行力體系構(gòu)建邏輯路線第一步組織靈活化、問題簡單化第三步工作流程化行為制度化第二步配置合理化崗位責(zé)任化第五步分配公平化獎懲公開化第四步 考核績效化改進(jìn)循環(huán)化第六步 培訓(xùn)持續(xù)化、能力模式化第一步：組織靈活化、問題簡單化使企業(yè)懂得服務(wù)客戶 就是明確界定組織各部門職責(zé)、權(quán)限；

14、責(zé)權(quán)對等，讓有責(zé)任的崗位有處理職責(zé)范圍內(nèi)的權(quán)力，有效授權(quán)，適度監(jiān)控，用簡單管理的思想處理日常事物，將復(fù)雜的事情簡單化處理。 組織的三個基本問題1 怎樣組織才能把注意力集中在客戶所需要的東西上，并且保證不被其他東西分散注意力?2 怎樣組織才能使我們的員工能夠真正完成他們應(yīng)該負(fù)責(zé)的任務(wù)？3 怎樣組織才能使公司的最高層，即高層管理者們真正完成他們的任務(wù)？使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門策略與目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位目標(biāo)設(shè)計內(nèi)容： 1、分析公司業(yè)務(wù)流程 2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 3、理清部門職責(zé) 4、理清中高層管理 者的工作權(quán)限 組織架構(gòu)和職位設(shè)計模型第

15、二步：崗位責(zé)任化、配置合理化讓員工明確自己的執(zhí)行任務(wù) 企業(yè)必須讓每個員工都知道自己本職崗位應(yīng)該完成哪些任務(wù)、履行哪些職責(zé)與承當(dāng)哪些責(zé)任 。開展工作分析，合理配置崗位，對職務(wù)進(jìn)行界定，權(quán)衡長短期需求，進(jìn)行崗位描述，明確“責(zé)任到此，不可推卸”。明確任職資格，做到知人善任。 福特汽車的工作分析工廠有7882項不同的工作。其中： 949項被認(rèn)為是重體力活，需要有健全、強(qiáng)壯的身體的人來干；3328項需要一般身體狀況和體力的人來干； 3595項工作根本不需要什么體力，最弱的人都能干。最輕的活再次分類，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： 670項可由無腿的人干， 2360項可由一條腿的人干，兩項可由無手臂的人干， 715項可由一條

16、手臂的人干，10項能由盲人干。各項工作要變成熟練工人需要的時間如下： 43%的工作需要不到1天的訓(xùn)練， 36%的工作需要1天到1個星期的培訓(xùn)， 6%的工作需要1個星期到2個星期的培訓(xùn)， 14%的工作需要1個月到1年的培訓(xùn)， 1%的工作需要1年到6年的培訓(xùn)，比如制造工具和制模。誰是客戶?需求是什么?要求是什么?期望是什么?產(chǎn)出信息產(chǎn)品開票文件工作流程人力資源外部供應(yīng)商財務(wù)其他部門 輸入員工材料設(shè)備信息內(nèi)部供應(yīng)商部門內(nèi)部客戶內(nèi)部各部門如何發(fā)揮職能？注重投入和產(chǎn)出的關(guān)系培訓(xùn)經(jīng)理組織安排培訓(xùn)編寫培訓(xùn)教材親自講授課程評估并反饋培訓(xùn)效果通知（溝通協(xié)調(diào)）準(zhǔn)備教具落實授課場所制作幻燈片講授例子開發(fā)課程 收集培

17、訓(xùn)需求制定年度培訓(xùn)計劃實施培訓(xùn)分析、協(xié)調(diào)、制定計劃選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)第三步：工作流程化、行為制度化簡單重復(fù)方能產(chǎn)生高效就是讓員工知道如何做事，用流程優(yōu)化的方式梳理各部門、各崗位工作程序，用簡單重復(fù)產(chǎn)生效率的思想，將日常工作流程化、制度化、表單化。企業(yè)應(yīng)是一條順暢河流業(yè)務(wù)流程重組步驟流程優(yōu)化的方法企業(yè)橫向流程刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程重組： 打破舊有流程 流程重新組織合併:合併部分流程減少流程總數(shù)簡化:優(yōu)化流程步驟簡化流程環(huán)節(jié)企業(yè)縱向流程行為制度化制度設(shè)計原則 1.制度不能有擺設(shè)成分，一切規(guī)定應(yīng)保證在具體工作 中完全做到并便于檢查； 2.制度的編寫要有廣泛性,起草和廣泛討論是編好制度的前提; 3.

18、要有糾錯機(jī)制,發(fā)現(xiàn)文件有錯應(yīng)立即修正; 4.對新文件,要能容忍文件執(zhí)行初期的一點點亂,要有 適應(yīng)期; 5.制度要隨企業(yè)內(nèi)部情況變化而變化; 6.制度盡量表單化; 7.遵循利大于弊的原則; 8.采用公司術(shù)語,提高設(shè)計效率; 9.設(shè)計制度要有文字功底.第四步：考核績效化、改進(jìn)循環(huán)化 檢查員工執(zhí)行的結(jié)果 就是要目標(biāo)明確，就工作重點達(dá)成共識，并對目標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)職責(zé)和目標(biāo)設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)，將考核納入管理體系，實行考核改進(jìn)提高循環(huán)（績效計劃、反饋指導(dǎo)、考核評估、結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)）。 公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)個人計劃部門計劃個人年度目標(biāo)自 上 而 下 制 訂自 下 而 上 修 改第五步：分配公平化、獎懲公開

19、化 獎懲合力倍增執(zhí)行力 進(jìn)行崗位價值評估確定薪酬結(jié)構(gòu)，開展薪酬調(diào)查分析決定薪酬水平，根據(jù)員工業(yè)績（執(zhí)行的結(jié)果）決定個人收入。用獎勵機(jī)制推行計劃執(zhí)行。 回報員工注意事項設(shè)計回報制度是公司達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的最后和最關(guān)鍵的一步。要小心，不要讓你的回報制度鼓勵了你不想見到的行為。不要把所有的雞蛋都放在一個“大系統(tǒng)”的籃子里。定期改進(jìn)回報制度，以保證它的充分的吸引力。回報制度的復(fù)雜性要與員工的知識水平相匹配。把對公司范圍的、個人的和團(tuán)隊的回報結(jié)合起來，發(fā)揮最大的效果。進(jìn)行短期測評（也就是說，在每周或者每月會議上匯報業(yè)績），對良好的表現(xiàn)隨時肯定，以緩解員工長時間等待回報帶來的負(fù)面效果。把所有的人無論經(jīng)理還是工

20、人，都放在同樣的獎勵計劃中去。既為好的月份、季度和年份作打算，也為壞的月份、季度、年份作打算。為了讓獎勵更加有效，要確保獎勵能讓受獎人世間的生活發(fā)生一些變化。論功行賞，獎優(yōu)罰劣韋爾奇說：“獎勵你的員工這就是全部訣竅所在。作為一名領(lǐng)導(dǎo)，我所做的最重要的一件事就是論功行賞，獎罰分明?！庇涀?，把獎勵與執(zhí)行力有效結(jié)合起來，能促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵一：薪酬的內(nèi)部公平性企業(yè)對員工薪酬差異的有效調(diào)節(jié)，可以穩(wěn)定員工的情緒，提高工作效率。當(dāng)內(nèi)部均衡適當(dāng)時，員工可以達(dá)到正常的工作效率；反之，降低工作效率。薪酬內(nèi)部失衡差距過大差距過大是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異大于工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之

21、間存在著較大的差異。前者的差異過大有助于穩(wěn)定優(yōu)秀員工，后者的差異過大會造成員工的不滿。差距過小差異過小是指優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它會引起優(yōu)秀員工的不滿。關(guān)鍵二：薪酬的外部公平企業(yè)必須非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情況，并利用外部均衡數(shù)據(jù)對企業(yè)薪酬水平進(jìn)行有目的的調(diào)節(jié)，以達(dá)到企業(yè)的管理目的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企業(yè)的薪酬水平高于外部平均水平，將會對員工產(chǎn)生激勵作用，促使員工更好的進(jìn)行工作，提高工作效率；穩(wěn)定員工，降低企業(yè)員工流失率；同時，還可以吸引更多的優(yōu)秀人才申請加入。但是如果企業(yè)的薪酬水平過高，無疑會加大企業(yè)的人力資源成本。低于外部平均水平企業(yè)的薪酬

22、水平低于外部平均水平時，降低了企業(yè)的人力資源成本。但是，它會使員工失去工作的熱情和主動性，降低了工作效率；另外，薪酬水平較低會增加企業(yè)員工流失率。第六步：培訓(xùn)持續(xù)化、能力模型化 提高員工的執(zhí)行能力 企業(yè)的競爭力實際上就是企業(yè)的運(yùn)作能力，企業(yè)的運(yùn)作能力就是員工的工作能力（知識、技能、品格、心態(tài)、能力）。明確執(zhí)行中的角色定位，掌握工具使用，調(diào)整心態(tài)，建立培訓(xùn)體系，開展生涯設(shè)計，建立能力素質(zhì)模型，固化企業(yè)取得高績效的能力。 師徒關(guān)系：移植企業(yè)執(zhí)行力 荷蘭(Netherlands / Holland)畫家林布蘭（當(dāng)他成名時荷蘭 還是西班牙的領(lǐng)土, The Dutch Republic成立於1648），

23、1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河 (Rhine river) 畔的萊敦 (Leyden)。他不但是一位繪畫天才，他也是善于雇傭?qū)W徒來增加他工作室的產(chǎn)量。Taco Bell美國著名速食連鎖店，大量采用“師徒制”這項工具。雇傭員工的標(biāo)準(zhǔn)在于其工作態(tài)度，其余技能則交由經(jīng)驗豐富的資深員工進(jìn)行訓(xùn)練。在尖峰時刻，員工各就各位，作自己最熟悉的部分。這樣執(zhí)行的結(jié)果，為Taco Bell在客戶服務(wù)上獲得最高評價。師父：真正專精于企業(yè)的流程與內(nèi)容培訓(xùn)與發(fā)展考核與評估報酬與晉升招聘與任用通過個人能力模型集成人力資源管理根據(jù)能力模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展設(shè)計，從而加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力通過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評估

24、，確保其具備期望的技能和知識員工的薪酬以及升職應(yīng)基于個人能力評估結(jié)果評估員工是否達(dá)到個人能力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目標(biāo)”個人能力模型了解人們對構(gòu)建執(zhí)行力體系的反應(yīng)不了解情況盲目樂觀漠視抵觸 反感尋求退路絕望了解現(xiàn)狀 悲觀嘗試體會理解產(chǎn)生希望接受了解現(xiàn)狀 樂觀主動完成持續(xù)發(fā)展可以預(yù)見，實施新的流程和體制的過程中會有一定時期的業(yè)績下降。這種現(xiàn)象是對轉(zhuǎn)變的正常反應(yīng)。業(yè)績預(yù)期目標(biāo)是能夠通過對轉(zhuǎn)變積極主動地控制管理而實現(xiàn)的。接受評價嘗試/測試?yán)斫鈫T工個人認(rèn)識投入戰(zhàn)略 評估企業(yè)結(jié)構(gòu)工作報酬技術(shù)流程成果企業(yè)企業(yè)和員工轉(zhuǎn)變最佳優(yōu)化-企業(yè)規(guī)范化管理第三篇:執(zhí)行力的最高境界一.企業(yè)規(guī)范化管理的內(nèi)涵 種屬通過他人做好

25、工作的意志行為。目的方式管理不等于批評指責(zé)；管理不等于強(qiáng)權(quán)控制；管理不等于制度約束；管理不等于計劃組織；管理就是設(shè)計、構(gòu)筑一種情境，誘導(dǎo)激勵他人調(diào)整意志行為選擇，以為管理者意志目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。 有人說，“沒有人愿意被管。”你愿意被管嗎？為什么？1.管理學(xué)第一原理：人性定理主體人自我肯定原理 任何一個人的任何一個行為，都只是服務(wù)于他自我肯定的目的。自我肯定的內(nèi)容 有：生命價值的實現(xiàn)；能：社會價值的實現(xiàn)；善：文化價值的實現(xiàn)。人性定理的三個推論人在可以懶的時候，不會不懶 。懶，就是自我異化。它不是不行動，而是放縱自己，毫無約束，沉溺于肌膚之利的滿足，不去發(fā)揮自己的主觀能動性。 推論一 人在哪種情況下

26、，可以懶時也不懶？人在勤勞無益時，不會不懶 。推論二可能發(fā)生而又不應(yīng)該發(fā)生的事，卻一定會發(fā)生。 從管理者的角度做出的評價，即管理者不希望發(fā)生的事。從被管理者的角度而言，被管理者并不樂意接受管理者給他的限定，同時又有突破這種限定的可能性存在。推論三企業(yè)規(guī)范化管理有何特征？制度化管理僅僅是強(qiáng)調(diào)要把企業(yè)老板或上司主管的穩(wěn)定意志，以制度的形式予以界定。 規(guī)范化管理則強(qiáng)調(diào)要充分尊重人的價值，避免把人當(dāng)作一個機(jī)器上的螺絲釘和齒輪，強(qiáng)調(diào)通過確立一套共同的價值觀念體系來誘導(dǎo)和規(guī)范下屬員工的意志行為。 制度化管理不等于規(guī)范化管理 你認(rèn)為什么是企業(yè)規(guī)范化管理？標(biāo)準(zhǔn)化管理不等于規(guī)范化管理 標(biāo)準(zhǔn)化管理強(qiáng)調(diào)把為達(dá)成組織

27、目標(biāo)的行為過程以具體的標(biāo)準(zhǔn)加以界定，在制度化的管理中加進(jìn)了具體的過程要求和結(jié)果要求限制。 規(guī)范化管理強(qiáng)調(diào)的是，管理不僅要有規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，而且它們都必須建立在科學(xué)的人性理論基礎(chǔ)上，以使企業(yè)組織的整個管理，能構(gòu)成一個完整的體系。企業(yè)規(guī)范化管理就是為企業(yè)構(gòu)建自我免疫、自動修復(fù)的機(jī)能 它的目的是賦予企業(yè)組織以一種生命的力量，使企業(yè)像生命有機(jī)體一樣，能自動抵御病源的侵害，自動愈合創(chuàng)傷，自動恢復(fù)健康。 在規(guī)范化管理中，制度和標(biāo)準(zhǔn)僅僅起一個組織外皮作用，即由它們來實現(xiàn)這種自我免疫和自我修復(fù)的機(jī)能，它強(qiáng)調(diào)要保障更能推動和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的制度和標(biāo)準(zhǔn)能不斷地創(chuàng)新出來。企業(yè)規(guī)范化管理的四個特征 有一套系統(tǒng)的價值觀念體系

28、，對企業(yè)管理的活動進(jìn)行整合。 必須吸收中國古代管理思想的精華。要服務(wù)和協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展所有利益關(guān)聯(lián)主體的關(guān)系。承認(rèn)被管理者的主體地位，尊重人的價值、尊嚴(yán)、地位和個性。 2.管理學(xué)第二原理：執(zhí)行力定理意志動因條件能力素質(zhì)條件 熱情耐心條件 評價標(biāo)準(zhǔn)條件 外部資源條件 方法程序條件 讓他人做好工作的六個條件 執(zhí)行力定理的基本內(nèi)涵：任何一項工作，要通過他人做好，都是有條件的。他人不誠心想做的事，他總可以找到不做的理由、做不好的理由，以及最后失敗的理由。他人不想做的事，勉強(qiáng)讓他去做，是肯定做不好的。任何事，要保證其最終效果，就要避免讓不愿做的人去做，最有希望把事做好的人是主動請纓的人。意志動因條件 有誰能

29、舉這樣一個例子，他完全不想把事做好，卻居然做好了？能力是客觀的限制，讓他人承擔(dān)其能力不能勝任的工作，不僅是勉為其難，而且是對他的坑害。不要把事情交給沒有信心做好的人去做。如果他提出了假如事情做不好怎么辦的問題，只要有選擇的余地，就得趕快換人去做。能力素質(zhì)條件不是一蹵而就的事，沒有熱情耐心，是不可能做好的。挫折、險阻和情緒波動都會讓人放棄意志努力，進(jìn)而使完全可能做好的事，也最終做不好。愛和恨的情感是熱情耐心的源泉。必須防止和抵擋情緒波動的干擾。熱情耐心條件任何人都有自己好的標(biāo)準(zhǔn)，但企業(yè)組織事務(wù)工作做好的標(biāo)準(zhǔn)，卻不是由個人的偏好決定的。事先共同約定的好的標(biāo)準(zhǔn)，就是為他人確立做好工作的方向。他人不知

30、道何者為好之前，別讓他冒然行事。評價標(biāo)準(zhǔn)條件巧媳婦難為無米之炊，也難為無鍋之炊。他人能創(chuàng)造出你不能提供的條件做成事，他也就不會為你做事了。不給予必須的外部資源支持，就是扼殺他人把事做好的信心，也是坑害人。不敢授以外部資源，就別用他，也別讓他做事。外部資源條件做好工作的方法是確定的。方法程序的創(chuàng)新探索必須有一個效果底線約束。企業(yè)管理要的是最終效果，創(chuàng)新探索是過程，并不是企業(yè)的價值目標(biāo)。效果底線必須通過特定的方法和程序來保障。不顧效果的標(biāo)新立異，不免給企業(yè)增添風(fēng)險。方法程序條件執(zhí)行力定理的三個推論粗放的管理方式是難以達(dá)成管理目的的。 管理方式簡單，大事小事，都只是簡單地通過指令來驅(qū)動。對被管理者的

31、能力素質(zhì)沒有全面的分析把握和評估，想當(dāng)然地隨意進(jìn)行工作分派。忽視被管理者的情感和情緒可能產(chǎn)生的作用。對做好工作的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求沒有明確的界定。不愿授權(quán)，忽略做好工作的外部資源條件的支持。在做好工作的方法程序上，沒有事先的界定和溝通。推論一推論二零碎的管理體系 是難以達(dá)成管理目的的。 沒有一套完整的價值觀念體系、指導(dǎo)思想、行為標(biāo)準(zhǔn)。所運(yùn)用的管理技術(shù)方法，沒有系統(tǒng)完整的理論對它們進(jìn)行整合，不同的技術(shù)、方法之間彼此孤立，不相照應(yīng)。在一個企業(yè)組織范圍內(nèi)，管理方法和措施沒有統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計，相互之間不協(xié)調(diào)、不配套，甚至彼此矛盾沖突。 請想一想，管理的目的是什么？無論是要做的工作，還是做好的標(biāo)準(zhǔn)要求，都只是

32、由管理者向被管理者以指令的形式下達(dá)。上司主管憑主觀直覺認(rèn)定有問題時，也不詢問、不核實，就對下屬員工進(jìn)行喝斥、責(zé)罵。 不與被管理者進(jìn)行工作過程溝通，也不考慮和了解被管理者在承擔(dān)工作過程中有什么困難。 朝令夕改，根本不考慮下屬員工的接受程度和意愿。規(guī)章制度的擬訂，不與下屬員工溝通。單向的管理溝通 是難以達(dá)成管理目的的 推論三規(guī)范化管理與執(zhí)行力有何關(guān)系？企業(yè)規(guī)范化管理與保證企業(yè)員工做好工作的關(guān)系二.企業(yè)規(guī)范化管理的效果標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)管理的最高境界1.何為決策制定零失誤？沒有造成資源的無效投入和浪費。沒有錯過任何一個應(yīng)該抓住的機(jī)會，使企業(yè)的發(fā)展充分利用了外部環(huán)境變化所帶來的機(jī)遇。 究竟什么樣的境界才算是決

33、策制定的零失誤？ 決策制定的效果決策主體的行為決策制定人的行為活動本身在思路和方法上都正確無誤，并且也是嚴(yán)格地按照應(yīng)該有的科學(xué)分析方法所確定的程序要求實施的。 內(nèi)容分析決策制定過程有嚴(yán)密而科學(xué)的程序控制，參與決策制定過程的每一個人的每一個行為都沒有違背程序要求的隨意性行為。 不存在自主計劃的資源儲備之外的資源閑置。不存在自主計劃負(fù)債之外的被動負(fù)債和資源短缺。 沒有錯過任何一次企業(yè)應(yīng)該抓住，也有條件抓住的市場機(jī)遇。沒有任何形式的資源流失和浪費發(fā)生，包括人才的流失。 標(biāo)準(zhǔn)要求2.何為產(chǎn)品質(zhì)量零次品？在歐美國家普遍推行的6標(biāo)準(zhǔn)，就是對產(chǎn)品質(zhì)量零次品境界的一種尋求。它強(qiáng)調(diào)在每一百萬件產(chǎn)品中，不良品不得

34、超過3.4件。質(zhì)量零次品品牌的核心內(nèi)容質(zhì)量管理最高境界內(nèi)容分析企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，都必須嚴(yán)格地與這種產(chǎn)品和服務(wù)說明書界定的質(zhì)量效果相符。對企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)，必須達(dá)到當(dāng)時工藝技術(shù)水平所能達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)要求。對企業(yè)提供的與實物產(chǎn)品相對應(yīng)的服務(wù)，必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)界定。標(biāo)準(zhǔn)要求3.何為產(chǎn)品客戶零遺憾？它不僅意味著客戶最終會選擇企業(yè)的產(chǎn)品，并且能從心底認(rèn)同企業(yè)和產(chǎn)品；客戶不僅對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量滿意，而且對企業(yè)的做事方式也滿意；不僅有產(chǎn)品本身的效用帶來的滿足，而且還有來自于產(chǎn)品效用之外的心理滿足。內(nèi)容分析認(rèn)定產(chǎn)品質(zhì)量有問題，售后服務(wù)不周到不滿溝通、理解、真誠服務(wù)?；猱a(chǎn)品質(zhì)量與客戶的期望有差距：他對

35、這種產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)現(xiàn)狀不了解；企業(yè)的廣告承諾與產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)實有差距。 你認(rèn)為只要產(chǎn)品質(zhì)量好，客戶就會絕對滿意嗎？為什么？自覺、主動地關(guān)心客戶，并通過多種形式與客戶進(jìn)行溝通，以最大限度地達(dá)成雙方的相互理解。對于客戶的抱怨，無論有理無理，都不能簡單地用權(quán)力義務(wù)關(guān)系來界定，必須站在客戶的立場上給予理解。必須有與客戶進(jìn)行情感溝通的暢通通道。杜絕可能會導(dǎo)致客戶發(fā)生誤解的廣告，更不允許故意用可能引起誤解的廣告來誤導(dǎo)客戶。 必須重視客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品可能產(chǎn)生的誤解，并及時采取措施予以消除。標(biāo)準(zhǔn)要求4.何為經(jīng)營管理零庫存？強(qiáng)調(diào)主要按照客戶訂單組織經(jīng)營。 在企業(yè)內(nèi)部，把下一道工序當(dāng)作自己的客戶。把整個生產(chǎn)經(jīng)營過程

36、變成一個持續(xù)不斷的流程。 全部消除產(chǎn)成品庫存、零配件庫存、材料庫存和設(shè)備庫存。內(nèi)容分析直接面向客戶，依訂單組織生產(chǎn)。 對生產(chǎn)經(jīng)營過程必須進(jìn)行嚴(yán)密的設(shè)計，在企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動上實現(xiàn)協(xié)調(diào)和吻合，以消除零配件的庫存。 建立穩(wěn)定的外部商務(wù)合作關(guān)系，讓企業(yè)大批量的原材料供給和零部件供給變成適時、適量供給。 嚴(yán)格招標(biāo)供貨管理，把適時、適量供給作為一個重要的約束條件。在經(jīng)營方向調(diào)整之前與相應(yīng)的市場進(jìn)行銜接，以避免經(jīng)營方向調(diào)整帶來庫存。標(biāo)準(zhǔn)要求5.何為資源管理零浪費？資金資源的零浪費。 人力資源的零浪費。 管理資源的零浪費。 品牌資源的零浪費。 杜絕企業(yè)資源的低效使用和無效投入。 內(nèi)容分析 據(jù)你的觀察，在

37、企業(yè)經(jīng)營過程中，浪費得最多的資源是什么？為什么會如此？為什么總是存在資源浪費？中間管理人員為了保證自己順利地實現(xiàn)目標(biāo)，總是最大限度地爭資源；管理人員越來越豪氣和大方，只重視集中的大額資源，忽視分散的小額資源的利用和節(jié)省； 缺乏系統(tǒng)思考，單位部門獨立，工作缺少必要的配合；隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，企業(yè)組織成員從企業(yè)整體運(yùn)行的角度思考問題的越來越少；忽視無形資源的價值。通過一定形式的培訓(xùn)，讓每一個員工都具有資源的完整概念； 定期分析檢查由資金及其轉(zhuǎn)換形成的各種資源的使用情況，找出漏洞，及時堵補(bǔ)； 重視員工的聰明才智的作用和發(fā)揮，使其為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)所用；標(biāo)準(zhǔn)要求組織架構(gòu)必須在系統(tǒng)思考基礎(chǔ)上嚴(yán)密地進(jìn)行

38、設(shè)計；重視并全面推行流程管理； 選用能力素質(zhì)恰好與崗位要求相適應(yīng)的人； 重視管理資源的積累和推廣；重視品牌資源的積累和延伸； 重視信息資源的積累和運(yùn)用。6.何為組織結(jié)構(gòu)零中間層？看得見的管理費用的節(jié)省。人力資源的充分利用。 企業(yè)凝聚力的增加。 它是指從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到基層員工之間，沒有中間管理層。零中間管理層意味著： 內(nèi)容分析 你認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)零中間層可能嗎？為什么？用流程管理直接替代等級控制管理，使企業(yè)組織的每一個成員都把自己工作的目標(biāo)，直接指向企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。建立完善企業(yè)員工相互溝通的網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大員工相互溝通的范圍。 以為企業(yè)價值增值和為客戶提供價值滿足為線索來勾畫和設(shè)計資源信息傳遞的鏈條。標(biāo)準(zhǔn)要

39、求7.何為商務(wù)合作伙伴零抱怨？ 企業(yè)的經(jīng)營不僅行事方式規(guī)范，不存在違規(guī)、違法行為，沒有任何形式的欺騙，而且與合作伙伴之間真正結(jié)成了一種利益共享、互利互惠、平等合作的關(guān)系，使伙伴組織愿意擴(kuò)大合作范圍、深化合作內(nèi)容。獲得與企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系的企業(yè)組織和法人單位對企業(yè)的合作行為和合作方式的高度認(rèn)同。內(nèi)容分析不允許有對商務(wù)合作伙伴的欺詐行為；不允許以強(qiáng)凌弱，通過一種不平等的合作方式侵占和掠奪商務(wù)合作伙伴的應(yīng)有利益；主動與商務(wù)合作伙伴進(jìn)行溝通，以謀求相互間的理解；定期或不定期地聽取商務(wù)合作伙伴的意見，并及時反饋；站在對方立場上思考問題，并根據(jù)企業(yè)的實力和實際，主動為商務(wù)合作伙伴排憂解難。標(biāo)準(zhǔn)要求8.何為競

40、爭對手零指責(zé)？這意味著企業(yè)形成了行業(yè)領(lǐng)袖地位，其行為得到了同行的廣泛認(rèn)同，成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。如果存在競爭對手的正當(dāng)指責(zé)，則說明企業(yè)經(jīng)營有違規(guī)行為，并且這種違規(guī)行為一旦被競爭對手捅出來，就會損害企業(yè)的形象，降低客戶的認(rèn)同度，失去客戶和市場。 內(nèi)容分析要讓人輸者服氣 所有市場行為都必須嚴(yán)格地控制在法律允許的范圍內(nèi)； 市場行為的選擇，都只是針對市場，而不是針對具體的競爭對手；在競爭對手陷于困難之時，要從整個市場發(fā)展的角度出發(fā)，為對方提供力所能及的幫助；避免趁人之危，掠奪侵害對方的合法利益； 強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造市場來獲得應(yīng)有的利益，避免在既定市場上通過價格戰(zhàn)進(jìn)行你死我活的競爭。標(biāo)準(zhǔn)要求 你認(rèn)為競爭對手的

41、指責(zé)有關(guān)系嗎？為什么？三.企業(yè)規(guī)范化管理必須有的十類制度文件 企業(yè)規(guī)范化管理，沒有制度行不行？為什么？四.企業(yè)規(guī)范化管理的實施必須函蓋的內(nèi)容企業(yè)是由哪些部分構(gòu)成的？企業(yè)作為一個有機(jī)組織的構(gòu)成示意圖 目標(biāo)體系組織架構(gòu)企業(yè)文化崗位角色業(yè)務(wù)流程目標(biāo)體系方向關(guān)系活人活動觀念1.決策制定管理規(guī)范化目標(biāo)決策與措施決策的相對性原理 緊密聯(lián)系、不可分割、并且會相互轉(zhuǎn)化。目標(biāo)決策措施決策 確定做什么，做到什么程度。 選擇具體方法，確定怎么做。時間相對長，是綜合性的目標(biāo)。時間相對短，是具體化的目標(biāo)。決策失誤，就失誤在三個方面 目標(biāo)決策的優(yōu)先性與措施決策的優(yōu)越性 目標(biāo)決策的優(yōu)先性措施決策的優(yōu)越性 只有先確立了目標(biāo)，

42、然后才能選擇達(dá)成目標(biāo)的措施辦法。措施是目標(biāo)與現(xiàn)實之間的中介，它既不能脫離現(xiàn)實基礎(chǔ)，也不能沒有目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)。目標(biāo)決策的優(yōu)先性不能取代措施決策的優(yōu)越性。制定目標(biāo)決策時必須聯(lián)系措施辦法，目標(biāo)決策如果沒有措施辦法給予支持，這種目標(biāo)決策則是毫無意義的。 民主決策遠(yuǎn)不等于科學(xué)決策 在準(zhǔn)確把握決策所尋求的目標(biāo)與措施選擇的內(nèi)在必然聯(lián)系基礎(chǔ)上，實現(xiàn)一種目標(biāo)與措施辦法上的優(yōu)化選擇。 不同成員個人的意志愿望的表達(dá)。 你認(rèn)為民主決策能提升決策質(zhì)量嗎？為什么？決策選擇的自由度原理 決策與決策所達(dá)到目標(biāo)的時間距離越短，決策所選擇的自由度也就越??；反之越大。 企業(yè)決策選擇的自由度，來自于這種決策在時間段上所延伸的長度。 保障決

43、策質(zhì)量的四個措施對企業(yè)決策所要解決的問題、最佳制定時間、最佳制定責(zé)任人，都必須有全面的分析和界定；對決策制定人要承擔(dān)的責(zé)任必須有事先的界定；對企業(yè)經(jīng)營資源的存量和流量，以及可借用量、可積累發(fā)展量，都必須在決策方案設(shè)計之前，進(jìn)行全面核算；必須有事先選擇確定的決策分析方法限定； 必須有明確的決策制定管理程序限定。 標(biāo)準(zhǔn)要求2.組織架構(gòu)設(shè)計管理規(guī)范化組織架構(gòu)設(shè)計的五項工作 利益獨立責(zé)任完全 企業(yè)組織架構(gòu)要解決的一個核心問題明確界定企業(yè)組織成員的相互關(guān)系 目標(biāo)功能樹系統(tǒng)分析模型三種模式 有一種金字塔式、啞鈴式和矩陣式的模式分析，你認(rèn)為它們與此處所講三種模式有聯(lián)系嗎？聯(lián)系何在？橫向分配縱向分配把企業(yè)組織

44、的各個不同個子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用分配給不同層次的單位。 要解決的兩個問題在不同職能部門分配企業(yè)組織各個不同子系統(tǒng)的目標(biāo)功能作用。工作內(nèi)容界定；工作標(biāo)準(zhǔn)界定；履職條件界定；權(quán)力責(zé)任界定。工作標(biāo)準(zhǔn)界定 任職條件界定 心理要求。其內(nèi)容包括性格特征、行事習(xí)慣、思維方式、情感控制能力、情緒控制能力、挫折經(jīng)受能力、人際融合能力等等，它們能否與所擔(dān)負(fù)的工作要求相適應(yīng)。知識要求。技能要求。體能要求。組織架構(gòu)的設(shè)計，必須運(yùn)用系統(tǒng)分析方法進(jìn)行分析，不能隨意圈點；對于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)必需完成的事務(wù)工作，必須全面清理和核算分析；組織模式的選擇，必須緊緊聯(lián)系企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及內(nèi)部實際，在進(jìn)行嚴(yán)密的分析論證之后完成；必須有

45、準(zhǔn)確、具體的工作標(biāo)準(zhǔn)界定。 標(biāo)準(zhǔn)要求單位、部門和崗位的設(shè)置，不僅要以所清理核算的事務(wù)工作為依據(jù)，而且要充分考慮到不同事務(wù)工作相互關(guān)系的性質(zhì)。必須有崗位工作量的核算分析，并在準(zhǔn)確的崗位工作量的核算分析基礎(chǔ)上進(jìn)行事務(wù)工作分解，以保證每一個崗位都有滿負(fù)荷的工作量。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計所形成的各種標(biāo)準(zhǔn)和要求，都必須以體系完整、內(nèi)容具體、形式統(tǒng)一的制度文件予以界定。3.崗位角色管理規(guī)范化崗位角色管理的目的：造就杰出員工 角色管理六大基本要求歧視只會造就仇人關(guān)系平等宋閔公死于寵臣的緣由實施嚴(yán)肅什么事在什么時候都要說得清記錄明晰沒有永遠(yuǎn)上當(dāng)?shù)纳倒险\實守信貓膩總在桌子下面發(fā)生公開透明水與火的辯證法責(zé)任明確 員工做

46、好工作的能力素質(zhì)能力從哪里來？ （3E模型）聘用(ENGAGEMENT)管理培訓(xùn)(EARTH UP)管理發(fā)展(EVOLUTION)管理（一）愿景(WISH)設(shè)計管理（二）溝通交流(COMMUNICATION)管理（三）授權(quán)支持(LICENSE) 管理（四）績效考核(ASSESS)管理（五）酬賞兌現(xiàn)（PRIZE）管理 員工做好工作的意志意愿如何才能形成？ （WCLAP環(huán)路） （一）愿景(WISH)設(shè)計管理人不是活在今天，更多的是活在明天 阿彌陀佛也有管理思想（三）授權(quán)支持(LICENSE) 管理職業(yè)經(jīng)理人的厄運(yùn)親兒子也靠不住授權(quán)究竟是授什么？ 三類可授出的權(quán)力（四）績效考核(ASSESS)管理績效考核的“十字”標(biāo)準(zhǔn)不公正評價，都是利益、情感和偏好惹的禍必須解答的五大常規(guī)問題（五）酬賞兌現(xiàn)（PRIZE）管理誠信永遠(yuǎn)是