品管圈與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)

1、品管圈與質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量量管理持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)方法持續(xù)質(zhì)量量改進(jìn)計計劃(CQI)品管圈(QCC)六標(biāo)準(zhǔn)差差(6Sigma)臨床路徑徑(ClinicalPath)流程再造造(BPR)國際品質(zhì)質(zhì)保證標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(ISO)根本原因因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活動失效模式式和效果果分析（failure modeleffectivenessanalysis,FMEA）管理工具具及工作作方法ACDP戴明博士士最早提提出了PDCA循環(huán)的概概念；PDCA循環(huán)能適適用于任任何一項項活動；PDCA循環(huán)是一一種合乎乎邏輯的的工作程程序；DoPlan戴明環(huán)（PDCA）CheckAction戴明環(huán)

2、PDCA含義PLAN計劃方針、目目標(biāo)的確確定和活活動計劃劃的制訂訂；凡事均有有計劃而而為之，謀定而而后動，則在在戰(zhàn)略上上已處于于先贏；計劃前的的調(diào)研:可行性、可操作性、利潤回回報等；計劃的周周密程度度決定成果。DO執(zhí)行 具體運作作，實施施計劃的的內(nèi)容；按計劃做做事，心心中有數(shù)數(shù)；分工合作作，共同同達(dá)成目目標(biāo)。ACTION行動或處處置 總結(jié)檢查查的結(jié)果果進(jìn)行處處理，成功的經(jīng)經(jīng)驗加以以肯定；失敗的教教訓(xùn)也要要總結(jié)，以免重現(xiàn)。沒有解決決的問題題，應(yīng)提提給下一一個PDCA循環(huán)中去去解決。CHECK檢查依據(jù)目標(biāo)標(biāo)規(guī)劃每每個環(huán)節(jié)節(jié)的指標(biāo)要求；按要求檢檢查，檢檢討行動動得失；對于不足足，提出出改善的的規(guī)劃或

3、或建議。PDCA循環(huán)的基基本特點點統(tǒng)計的工工具P D C A 四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法 、統(tǒng)計分析表 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； 分析質(zhì)量問題中各種影響因素； 檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比； 分析影響質(zhì)量問題的主要原因； 標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗，制定標(biāo)準(zhǔn)； 針對主要原因，采取解決的措施； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入 下一個PDCA循環(huán)中去解決。八個步驟七種工具PLAN1.分析現(xiàn)狀狀，找出出存在的的問題1.1確確認(rèn)問問題1.2收收集和和組織數(shù)數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)標(biāo)和測量量方法2.分分析產(chǎn)生生問題的的各種原原因或影影響因素素3.找找出影響響的主要要因

4、素4.制制定措施施，提出出行動計計劃4.1尋尋找可可能的解解決方法法4.2測測試并并選擇4.3提提出行行動計劃劃和相應(yīng)應(yīng)的資源源DO5.實施行動動計劃CHECK6.評估結(jié)果果（分析析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和和進(jìn)一步步推廣8.在在下一個個改進(jìn)機(jī)機(jī)會中重重新使用用PDCA循環(huán)管理工具具相關(guān)圖圖CDA活動步驟驟選取主題題現(xiàn)狀分析析對策研討討及計劃劃設(shè)定目標(biāo)標(biāo)對策實施施效果確認(rèn)認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化撰寫報告告書成果發(fā)表表品管圈；自主管管理活動動1、5W1H是指: When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進(jìn)行行。也可可以是5W2H，即增加加HOWMUCH，做到什什么程度度，對1H進(jìn)行量化

5、化，另一一種解釋釋是cost。人類6個忠實的的仆役他們教我我所有的的事情他的名字字是：何時、何何地、誰誰、何事事、為何、如何何-紀(jì)伯倫三、5 W1H1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領(lǐng)一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機(jī)關(guān)大??？為什么一張登記表要等待兩月？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機(jī)械代替人力？ 等等針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如：1.為什么(Why)?2.做什么(What)?

6、3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 目的是什么？ 條件是什么？ 重點是什么？ 功用是什么？ 規(guī)范是什么？ 什么有關(guān)系？ 賣什么東西最適合？ 等等1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓(xùn)？誰是未來的客戶？等等1.為什么(Why)?

7、2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 何時要完成？ 需要幾天才算合理？ 何時最切合時宜？ 現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等 1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 何地做最適宜？ 從那里去買？ 還有什么地方可以賣？ 怎樣從甲地搬到乙地？ 何地銷貨量減少最多？ 等等1.為什么

8、(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同同的類型型、不同同的問題題、不同同的性質(zhì)質(zhì)采用不不同的發(fā)發(fā)問，例例如： 怎樣做最省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 有什么更好的辦法？ 怎樣改進(jìn)？ 怎樣避免失?。?怎樣求發(fā)展？ 怎樣點滴做起？ 怎樣增加銷路？ 怎樣加強銷貨服務(wù)？等等2、5W1H是一個探探討問題題的技巧巧“5X”是告訴我我們同樣樣的“5W1H”最好要多多問幾次次“才好好”才能能將問題題的癥結(jié)結(jié)所在發(fā)發(fā)掘出來來，類似似我們的的“打破破砂鍋問問到底”之精神神。例1：一臺機(jī)機(jī)器突然然停了下下來，那那就沿

9、著著這條線線索進(jìn)行行一連串串的步步步緊逼的的追問：問：“機(jī)機(jī)器為什什么不轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)了？”答：“因因為保險險絲斷了了?！眴枺骸盀闉槭裁幢１ｋU絲會會斷呢？”答：“因因為超負(fù)負(fù)荷而造造成電流流太大?！眴枺骸盀闉槭裁磿?fù)荷荷呢？”答：“因因為軸承承干澀不不夠潤滑滑?！眴?“為什么軸軸承干澀澀不夠潤潤滑?”答: “因為油泵泵吸不上上潤滑油油來.”問: “為什么油油泵吸不不上潤滑滑油來?”答: “因為油泵泵會產(chǎn)生生嚴(yán)重磨磨損.”問: “為什么油油泵會產(chǎn)產(chǎn)生嚴(yán)重重磨損?”答:“因為油泵泵未裝過過濾器而而使鐵屑屑混了進(jìn)進(jìn)來.”追問至此此,水落石出出,最終的原原因找到到了!二、5 W1H如果原有有沒有過過濾器，對

10、未安安裝過濾濾器進(jìn)行行改善，它就是是最高層層級，即即魚骨圖圖的小骨骨，是解解決問題題的根本本?？赡苣苡行r時候，why會問不下下去了，轉(zhuǎn)變一一下思路路，針對對此問題題轉(zhuǎn)換為為who或者where或許能找找到問題題的根本本，制定定治本的的對策。第一層次：PDCA僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負(fù)責(zé)？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是

11、不足，必須進(jìn)一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H 第三層次：QC七大手法管理工具具相關(guān)圖圖醫(yī)療質(zhì)量量管理持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)方法持續(xù)質(zhì)量量改進(jìn)計計劃(CQI)品管圈(QCC)六標(biāo)準(zhǔn)差差(6Sigma)臨床路徑徑(ClinicalPath)流程再造造(BPR)國際品質(zhì)質(zhì)保證標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)(ISO)根本原因因分析(rootcauseanalysis,RCA)5S活動失效模式式和效果果分析（failure modeleffectivenessanalysis,FMEA）品管圈的由來美國的始始祖起始于1950年Demi

12、ng戴明教授的統(tǒng)統(tǒng)計方法法課程，以及1954年Juran朱蘭教授的質(zhì)質(zhì)量管理理課程。日本品管管圈的沿沿革品管圈活活動是由由日本石石川馨博博士于1962年所創(chuàng)，國內(nèi)多多稱之為為質(zhì)量管管理小組組。國際、國國內(nèi)逐漸漸推廣應(yīng)應(yīng)用國際品管管圈聯(lián)盟盟中國品管管圈聯(lián)盟盟員工自己己做主數(shù)據(jù)說話話工具先行行QCC的特點一群工作作性質(zhì)相相似、7-12人組成小小組選定質(zhì)量量改進(jìn)主主題以PDCA管理循環(huán)環(huán)為基礎(chǔ)礎(chǔ)圈員自我我啟發(fā)、腦力激激蕩、團(tuán)團(tuán)隊合作作善于統(tǒng)計計數(shù)據(jù)及及及運用用品管工工具進(jìn)行行持續(xù)性性改進(jìn)活活動。推行品管圈活動的意義它促使了了從傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理向現(xiàn)代代品管的的根本轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變管理重點點的轉(zhuǎn)變變：結(jié)果果-因素管

13、理方法法的轉(zhuǎn)變變：監(jiān)督督管理-自主管理理管理心態(tài)態(tài)的轉(zhuǎn)變變：被動動接受-主動參與與由自上而而下的管管理自下而上上的管理理我們實施施品管圈圈的目標(biāo)標(biāo)持續(xù)改善善管理和和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量水平平營造團(tuán)隊隊合作及及學(xué)習(xí)成成長的環(huán)環(huán)境發(fā)揮員工工潛能，培養(yǎng)管管理人才才提升各級級員工士士氣建立醫(yī)療療護(hù)理質(zhì)質(zhì)量提升升改善活活動之標(biāo)標(biāo)竿促進(jìn)團(tuán)隊隊重視質(zhì)質(zhì)量活動動的進(jìn)行行品 管圈圈的的 組成成由規(guī)劃單單位分派派自行組圈圈圈長圈員輔導(dǎo)員圈長：品管圈的的靈魂人人物熟悉品管管圈的精精神、意意義和作作法要有“我能把品品管圈帶帶好“的企圖心心領(lǐng)導(dǎo)整個個活動，擬定并并執(zhí)行活活動計劃劃，分派派階段負(fù)負(fù)責(zé)人，創(chuàng)創(chuàng)造全員員參加、全員發(fā)發(fā)言

14、的氣氣氛關(guān)心圈員員并建立立良好的的人際關(guān)關(guān)系，培培養(yǎng)后繼繼圈長做好輔導(dǎo)導(dǎo)員與圈圈員間的的溝通橋橋梁。品 管圈圈的的 組成成輔導(dǎo)員：由直屬主主管擔(dān)任任了解并認(rèn)認(rèn)同品管管圈的精精神、意意義和作作法并輔輔導(dǎo)日常?；顒訉Σ块T品品管圈給給予支持持，幫助助解決圈圈內(nèi)問題題營建部門門內(nèi)自主主自發(fā)的的活動氣氣氛經(jīng)常性關(guān)關(guān)心所屬屬品管圈圈的活動動狀況適度評價價及鼓勵勵所屬品品管圈品 管圈圈的的組 成圈員：基基石了解品管管圈的精精神、意意義和方方法積極參加加圈會，踴躍發(fā)發(fā)言，認(rèn)認(rèn)真執(zhí)行行分派到到的各項項工作工作時，遵守作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)書，并并督促其其他工作作人員發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不妥或或認(rèn)為有有更好的的，一定定向圈長長或輔導(dǎo)

15、導(dǎo)員反映映與其他圈圈員情感感交流，互助合合作品 管圈圈的的 組成成 一般人的思想常受生活習(xí)慣、環(huán)境及邏輯的學(xué)習(xí)方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風(fēng)暴（Brain Storming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導(dǎo)參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風(fēng)暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導(dǎo)每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。 愛因斯坦說過：想象力比智識重要，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？

16、空 想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩蕩法2、腦力激激蕩法功功用利用人的的表現(xiàn)欲來開發(fā)腦腦力資源源，集眾眾人的智智慧來研研究問題題的癥結(jié)結(jié)，可以以發(fā)掘許許多問題題的潛在在原因。3、腦力激激蕩法技技巧的運運用（1）會議：腦力激激蕩法的的運用，必須借借著會議議討論方方式進(jìn)行行，大家家海闊天天空地談?wù)務(wù)?，不不受限制制，大家家彼此腦腦力激蕩蕩下，激激發(fā)出新新的構(gòu)想想或方法法，所謂謂“三個個臭皮匠匠，勝過過一個諸諸葛亮”。此種種會議不不是一般般判斷性性的會議議，而是是屬于創(chuàng)創(chuàng)造性的的會議。（2）配合魚魚骨圖的的運用，把每個個成員想想的構(gòu)想想或方法法在魚骨骨圖上表表明，如如此可使使問

17、題的的原因綱綱目分明明。（3）焦點法法：以較較簡單的的日常題題目來作作焦點討討論，再再以模擬擬方式強強制聯(lián)想想。（4）缺點列列舉法：例如“使用的的材料有有無缺點點？”、“鋼種種、尺寸寸正確嗎嗎？”“此種種改善方方法對嗎嗎？”有有無更好好的方法法？”等等等；（5）希望目目標(biāo)列舉舉法：例例如“如如果有更更方便的的產(chǎn)品多多好！” 、“如果產(chǎn)產(chǎn)品能攜攜帶”等。品管圈基基本步驟驟成立QCC小組、設(shè)設(shè)定圈名名及圈徽徽圈 員報報名名成立QCC小組、設(shè)設(shè)定圈名名及圈徽徽圈名九類類型（經(jīng)經(jīng)驗）部門名字字：門診藥藥房圈、PIVAS圈、制劑劑圈部門屬性性：藥劑科科的草藥藥圈、華華陀圈凝聚向心心力之文文字：同心圈圈、

18、協(xié)力力圈、自自強圈、代表希望望的感覺覺：晨曦圈圈、動力力圈、光光明圈文字的巧巧合性：橡皮圈圈、游泳泳圈、甜甜甜圈、呼拉圈圈動畫片人人物：淘氣阿阿丹圈、皮卡丘丘圈、蠟蠟筆小新新圈品管圈活活動主題題：病房領(lǐng)領(lǐng)藥圈、準(zhǔn)時交交貨圈文字的反反義詞：摸魚圈圈、等會會圈、藥藥到命除除圈動物的名名稱：烏龜圈圈、瓢蟲蟲圈、狗狗狗圈守 護(hù)圈圈丫 丫圈圈飛 翔圈圈薇 漣圈圈白羽羽圈圈甜 恬圈圈海 鷗圈圈喜 洋洋洋圈圈品管圈圈圈名圈徽徽舉例候選圈名第一輪投票結(jié)果第二輪投票結(jié)果幸運圈2警鈴圈3希望圈1連心圈3祝福圈1平安圈3同心圈2愿望圈2新疆醫(yī)科科大學(xué)第第一附屬屬醫(yī)院TheFirstAffiliatedHospita

19、lOfXinjiangMedical University我們的圈圈863圈徽結(jié)果名次結(jié)果新疆醫(yī)科科大學(xué)第第一附屬屬醫(yī)院TheFirstAffiliatedHospitalOfXinjiangMedical University我們的圈圈1034231QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果1.主題選定定主 題選選定定具備問題題意識而而找到問問題進(jìn)行活動主題題評選以合適的的陳述方方式敘述述主題

20、（動詞名詞衡量指指標(biāo)）針對衡量指標(biāo)標(biāo)說明定義及計計算公式式明確選題的理理由找出問題題點的方方向按照醫(yī)院院目標(biāo)管管理的方方向降低成本本或提高高效率和和品質(zhì)需需求從作業(yè)的的結(jié)果或或反省中中發(fā)現(xiàn)各種調(diào)查查中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)常常提醒能自行解決分秒必爭高度可行5偶而告知需一個單位配合半年后再說可 行3沒聽說過需多數(shù)單位配合明年再說吧不 可 行1上級政策圈 能 力迫 切 性可 行 性分?jǐn)?shù)評價項目目與等級級分?jǐn)?shù)主 題選選定定問題點書書寫格式式動詞（正正向或負(fù)負(fù)向）：降低、提高、縮短名詞（改改善的本本體）衡量指標(biāo)標(biāo)主 題選選定定主 題選選定定說明做這這個題目目的效益益跟價值值對病人而而言對護(hù)理同同仁而言言對科室而而言對

21、醫(yī)院而而言可不斷喚喚起所有有圈員的的使命感感、價值值感并藉由此此過程判判斷此題題目的合合適性說明選題題理由整個過程程最好有有循證的的依據(jù)查找國際際、國內(nèi)內(nèi)、地區(qū)區(qū)、本院院的一些些標(biāo)準(zhǔn)從選題開開始的循循證1、主題選選定主題評價上級政策可行性迫切性圈能力總分 順序選定 評價說明分?jǐn)?shù)上級政策可行性迫切性圈能力1沒聽說過不可行半年后再說需要多個部門配合3偶爾告知較可行下次解決需要一個部門配合5常常提醒可行盡快解決自行解決提高機(jī)械械通氣患患者舒適適護(hù)理縮短監(jiān)護(hù)護(hù)室護(hù)士士對心電電監(jiān)護(hù)儀儀報警的的處置時時間降低交接接班缺陷陷率132654963701884345512225751496565258醫(yī)院提高危

22、重患者救治成功率提高患者滿意度 降低醫(yī)療糾紛發(fā)生率降低不良事件的發(fā)生率患者減少患者痛苦與不適感降低醫(yī)療成本保障患者安全同仁 增強護(hù)士的臨床專業(yè)技術(shù)水平 提高護(hù)士的病情觀察和處理能力 提高護(hù)士的責(zé)任心 實施預(yù)見性護(hù)理1、主題選選定QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果2.擬定活動動計劃書書擬定活動動計劃書書注意事事項每月的周周次是否正確確每步驟所所計劃的時時間是否合理理是否有列列每步驟的的負(fù)責(zé)

23、人人（使用之之QC手法）是否有明確標(biāo)明明計劃線線及實施施線，且計劃線在實施線之之上計劃線及及實施線線不符合之之處是否有提提出說明明2、活動計計劃書（甘特圖圖）活動計劃表WHATWHENWHOHOWWHERE月份周期活動項目2014.22014.3-42014.52014.6負(fù)責(zé)人管理工具地點123412341234123412341.主題選定小組討論頭腦風(fēng)暴法ICU病區(qū)2.活動計劃擬定甘特圖ICU病區(qū)3.現(xiàn)狀把握小組討論柱狀圖ICU病區(qū)4.選定理由頭腦風(fēng)暴法ICU病區(qū)5.數(shù)據(jù)收集流程圖、查檢表、柏拉圖、魚骨圖ICU病區(qū)6.對策擬定頭腦風(fēng)暴法ICU病區(qū)7.對策實施核定小組討論ICU病區(qū)8.效果確

24、認(rèn)柏拉圖雷達(dá)圖ICU病區(qū)9.標(biāo)準(zhǔn)化小組討論頭腦風(fēng)暴法ICU病區(qū)10. 檢討與改進(jìn)小組討論ICU病區(qū)11.資料整理與發(fā)表 柏拉圖柱狀圖ICU病區(qū)QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果3.現(xiàn)狀把握握現(xiàn) 狀把把握握將現(xiàn)行工工作內(nèi)容容充分掌掌握(流程圖)到現(xiàn)地,針對現(xiàn)物物,做現(xiàn)實觀觀察(三現(xiàn)原則則、查檢表）把現(xiàn)象與與標(biāo)準(zhǔn)的的差距,不對的地地方及變變化,加以觀察察紀(jì)錄歸納出本本次主題題的特性性(掌握重

25、點點、柏拉圖)流 程圖圖查 檢表表柏 拉圖圖現(xiàn) 狀把把握握序號日期時間報警級別處理時間處理護(hù)士當(dāng)時場景備注床旁鄰近地點正在執(zhí)行 操作不再病人周圍數(shù)據(jù)查檢檢表QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果4.目標(biāo)設(shè)定定目 標(biāo)設(shè)設(shè)定定目標(biāo)值=現(xiàn)況值-改善值=現(xiàn)況值-(現(xiàn)況值圈能力改善重點點)現(xiàn)狀把握握收集的的數(shù)據(jù)主題選定定時大家家的打分分:圈能力得得分/總分現(xiàn)狀把握握柏拉圖圖的80/20節(jié)點目標(biāo)值=現(xiàn)況

26、值+改善值=現(xiàn)況值-(1-現(xiàn)況值）圈能力改善重點點QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果5.解析析問題原因要因真因頭腦風(fēng)暴暴、魚骨骨圖、系統(tǒng)圖表決(記名式團(tuán)團(tuán)體技巧巧)查檢柏拉圖解析析因果圖(魚骨圖)因果圖：是用來分析某一一質(zhì)量問題題發(fā)生原因時所用的圖。(一張因果圖只能解決決一個主要品質(zhì)問題，如果果有幾個主要改善問題，那么么就畫幾張因果圖)人員材料流程環(huán)境機(jī)器主要問題中原因小原因大原因醫(yī)生護(hù)

27、士患者環(huán)境為何護(hù)士士對心電電監(jiān)護(hù)儀儀報警處處理時間間較長重視度不不足經(jīng)驗不足足參數(shù)設(shè)置置與病情情不符說話聲門鈴聲知識缺乏乏病情變化化不理會工作繁忙忙不會識別別病情不熟熟特性要因因分析接診其他他患者專業(yè)能力力欠缺不重視嚴(yán)重性不不明確與醫(yī)生溝溝通不到到位專業(yè)能力力欠缺導(dǎo)聯(lián)線性性能不佳佳培訓(xùn)不到到位管理不到到位出汗影響響?zhàn)べN備皮不到到位不理解意識障礙礙煩躁重視度不不足電話鈴聲聲其他設(shè)備備報警空調(diào)聲區(qū)域分界界不清宣教不到到位病種不同同不了解不理會不會識別別不配合無自理能能力聲源不清清交接班不不到位培訓(xùn)不到到位醫(yī)囑不明明確質(zhì)控項目目不明確確按照80/20法則，解解決20%的原因即即可影響響80%的結(jié)果，

28、15*0.2=3序號原因圈員1圈員2圈員3圈員4圈員5合計1原因1131312原因234567.15QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果6.對策擬定定對 策擬擬定定針對要因因（真因因）來思考改改善對策策評價改善對策策(可行,經(jīng)濟(jì),效益性)對策內(nèi)容容應(yīng)為永久有效效對策,而非應(yīng)急急臨時對對策考慮對策策相互關(guān)關(guān)系,擬訂實施施順序及及期間并進(jìn)行工作分配配對策擬訂訂后,需獲得上級級核準(zhǔn)方可執(zhí)行行對策

29、擬訂訂評分表問題點原因?qū)Σ邤M定定采納負(fù)責(zé)人總分評 價可行性效益性經(jīng)濟(jì)性（評價計計分方式式：優(yōu)：5分、可：3分、差：1分，圈員員人數(shù)：人人，總分分分分以上判判定為采采行對策策）對 策擬擬定定QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果7.對策實施施與檢討討執(zhí)行整改改方案轉(zhuǎn)動P-D-C-A調(diào)查對其其他工作作或其他他部門有有無副作作用對 策實實施施對策名稱主 要 因問 題 點對策內(nèi)容：What 改善對象

30、how實施步驟對策實施：who 負(fù)責(zé)人when 實施期間where 實施地點對策處置：達(dá)目標(biāo)列入標(biāo)準(zhǔn)未達(dá)目標(biāo)再對策 對策效果： 對策執(zhí)行情形 對問題點改善效果PDCA對 策實 施對策表舉舉例入院宣教短片演職員表劉燁 護(hù)士王樓蕾 導(dǎo)演冉莉丹 飾 患者張玉蘭 監(jiān)制QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果8.效果確認(rèn)認(rèn)效 果確確認(rèn)認(rèn)效果確認(rèn)無形效果有形效果目標(biāo)達(dá)成成100%10%是不錯的的，目標(biāo)達(dá)成

31、成率高于于150%或低于80%者應(yīng)提出出說明改善前后后結(jié)果以以柏拉圖或其他圖形形（柱狀圖、推移圖）比較可計算效效益(金額)文字方面面可以條條列之方方式表示示可以雷達(dá)圖之評價法法表示無無形成果果A.自己打分分?jǐn)?shù)或由由主管打打分?jǐn)?shù)B.評價項目目是偶數(shù)數(shù)較好(大約5-8項較佳)C.每項目均均衡發(fā)展展是較好好的8、效果確確認(rèn)改善前后后不同級級別報警警的處置置時間比比較項目改善前改善后查檢時間14.3.10-14.3.2414.4.21-14.5.5反應(yīng)時間42.48s17.16s達(dá)成率 = 改善后 改善前 x 100% = 17.1642.48 x 100% = 103.85% 目標(biāo)值 改善前 18.

32、1042.48 進(jìn)步率 = 改善后 改善前 x 100% = 17.1642.48 x 100% = 60% 改善前 42.48目標(biāo)達(dá)成率：103.85%進(jìn)步率：60%目標(biāo)值：18.10s改善前、中、后后效果比比較目標(biāo)達(dá)成成率目標(biāo)達(dá)成成率=（改善后后改善善前）/（目標(biāo)值值改善善前）100=（3.899.87）/（5.139.87）100=126.16%項目改善前改善中改善后查檢時間10.8.1-10.8.3110.12.1-10.12.3111.2.1-11.2.28意外拔管率9.87%8.69%3.89%效果確認(rèn)認(rèn)有形成果果無形成果果8、效果確確認(rèn)編號評價項目目活動前活動后活動成長長正/負(fù)向

33、合計平均合計平均1責(zé)任心272.25463.832自信心291.93423.53積極性252.08423.54解決問題題能力261.18363.05團(tuán)隊凝聚聚力201.66393.256溝通協(xié)調(diào)調(diào)211.16322.667幸福感221.83363.08品管手法法181.5423.5說明：由由圈員自自我評分分，每項項最高5分，最低低1分，總分分40分，取平平均分8、效果確確認(rèn)雷達(dá)圖QCC活動的步步驟1.主題選定定2.擬定活動動計劃書書3.現(xiàn)狀把握握4.目標(biāo)設(shè)定定5.解析析6.對策擬定定7.對策實施施與檢討討8.效果確認(rèn)認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn)化化10.檢討與改改進(jìn)有效果計劃劃Plan實施施Do確認(rèn)認(rèn)Check處置置Action無效果9.標(biāo) 準(zhǔn)化化若對策有有效，應(yīng)應(yīng)繼續(xù)維維持改善善后的成成效，此此時就需將改善善對策加加以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化。將標(biāo)準(zhǔn)化化所規(guī)范范的作業(yè)業(yè)程序，透過持持續(xù)教育育與訓(xùn)練方式，使單位位內(nèi)所有有同仁能能夠了解解、遵守守，進(jìn)而加以落落實。更重要的的是標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化后的的對策，需持續(xù)續(xù)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控并轉(zhuǎn)化成日日常管理理的項目目，以防防范問題題再度發(fā)發(fā)生。注意點：文書的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化制制