建設工程項目管理及組織理論分析

1、第二講 建設工程項目管理及組織理論一、大綱要求：熟悉建設工工程項目目管理的的類型和和施工方方項目管管理的目目標和任任務熟悉組織理理論在施施工管理理中的應應用二、重點、難難點組織理論在在施工管管理中的的應用三、內(nèi)容輔輔導2210110400 建建設工程程項目管管理的類類型和施施工方項項目管理理的目標標和任務務由于項目管管理的核核心任務務是項目目的目標標控制，因因此按項項目管理理學的基基本理論論，沒有有明確目目標的建建設工程程，不是是項目管管理的對對象。2210110411 建建設工程程項目管管理的類類型1建設工工程項目目管理的的內(nèi)涵是是：自項項目開始始至項目目完成，通通過項目目策劃和和項目控控制

2、，以以使項目目的費用用目標、進進度目標標和質(zhì)量量目標得得以實現(xiàn)現(xiàn)?！白皂椖块_開始至項項目完成成”指的的是項目目的實施施期；“項項目策劃劃”指的的是目標標控制前前的一系系列籌劃劃和準備備工作；“費用用目標”對對業(yè)主而而言是投投資目標標，對施施工方而而言是成成本目標標。項目目決策期期管理工工作的主主要任務務是確定定項目的的定義，而而項目實實施期管管理的主主要任務務是通過過管理使使項目的的目標得得以實現(xiàn)現(xiàn)。例題項目目決策期期管理工工作的主主要任務務是( )。A確定項項目的定定義B確定項項目的范范圍C.確定項項目的目目標 DD確定定項目的的階段答案：A.2按建設設工程生生產(chǎn)組織織的特點點，一個個項目往

3、往往由許許多參與與單位承承擔不同同的建設設任務，而而各參與與單位的的工作性性質(zhì)、工工作任務務和利益益不同，因因此就形形成了不不同類型型的項目目管理。由于業(yè)主方方是建設設工程項項目生產(chǎn)產(chǎn)過程的的總集成成者人力資資源、物物質(zhì)資源源和知識識的集成成，業(yè)主主方也是是建設工工程項目目生產(chǎn)過過程的總總組織者者，因此此對于一一個建設設工程項項目而言言，雖然然有代表表不同利利益方的的項目管管理，但但是，業(yè)業(yè)主方的的項目管管理是管管理的核核心。3按建設設工程項項目不同同參與方方的工作作性質(zhì)和和組織特特征劃分分，項目目管理有有如下幾幾種類型型：(1)業(yè)主主方的項項目管理理；(2)設計計方的項項目管理理；(3)施工

4、工方的項項目管理理；(4)供貨貨方的項項目管理理；(5)建設設項目總總承包方方的項目目管理等等。投資方、開開發(fā)方和和由咨詢詢公司提提供的代代表業(yè)主主方利益益的項目目管理服服務都屬屬于業(yè)主主方的項項目管理理。施工工總承包包方和分分包方的的項目管管理都屬屬于施工工方的項項目管理理。材料料和設備備供應方方的項目目管理都都屬于供供貨方的的項目管管理。建設項目總總承包有有多種形形式，如如設計和和施工任任務綜合合的承包包，設計計、采購購和施工工任務綜綜合的承承包(簡簡稱EPPC承包包)等，它它們的項項目管理理都屬于于建設項項目總承承包方的的項目管管理。4業(yè)主方方項目管管理的目目標和任任務(1)業(yè)主主方項目

5、目管理服服務于業(yè)業(yè)主的利利益，其其項目管管理的目目標包括括項目的的投資目目標、進進度目標標和質(zhì)量量目標。其其中投資資目標指指的是項項目的總總投資目目標。進進度目標標指的是是項目動動用的時時間目標標，也即即項目交交付使用用的時間間目標。項項目的質(zhì)質(zhì)量目標標不僅涉涉及施工工的質(zhì)量量，還包包括設計計質(zhì)量、材材料質(zhì)量量、設備備質(zhì)量和和影響項項目運行行或運營營的環(huán)境境質(zhì)量等等。質(zhì)量量目標包包括滿足足相應的的技術規(guī)規(guī)范和技技術標準準的規(guī)定定，以及及滿足業(yè)業(yè)主方相相應的質(zhì)質(zhì)量要求求。(2)項目目的投資資目標、進進度目標標和質(zhì)量量目標之之間既有有矛盾的的一面，也也有統(tǒng)一一的一面面，它們們之間的的關系是是對立統(tǒng)

6、統(tǒng)一的關關系。要要加快進進度往往往需要增增加投資資，欲提提高質(zhì)量量往往也也需要增增加投資資，過度度地縮短短進度會會影響質(zhì)質(zhì)量目標標的實現(xiàn)現(xiàn)，這都都表現(xiàn)了了目標之之間關系系矛盾的的一面；但通過過有效的的管理，在在不增加加投資的的前提下下，也可可縮短工工期和提提高工程程質(zhì)量，這這反映了了關系統(tǒng)統(tǒng)一的一一面。(3)建設設工程項項目的全全壽命周周期包括括項目的的決策階階段、實實施階段段和使用用階段。項項目的實實施階段段包括設設計前的的準備階階段、設設計階段段、施工工階段、動動用前準準備階段段和保修修期，如如圖2ZZ10110411所示。招招投標工工作分散散在設計計前的準準備階段段、設計計階段和和施工階

7、階段中進進行，因因此可以以不單獨獨列為招招投標階階段。例題建設設工程項項目決策策階段的的主要任任務是( )。A.確定項項目總投投資 BB編制制項目建建議書C.編制設設計任務務書 DD.編制制總進度度計劃E.編制可可行性研研究報告告答案：BEE.(4)業(yè)主主方的項項目管理理工作涉涉及項目目實施階階段的全全過程，即即在設計計前的準準備階段段、設計計階段、施施工階段段、動用用前準備備階段和和保修期期分別進進行如下下工作，如如表2ZZ10110411所示：安全管理理；投投資控制制；進進度控制制；質(zhì)質(zhì)量控制制；合合同管理理；信信息管理理；組組織和協(xié)協(xié)調(diào)。書上表2ZZ10110411有7行行和5列列，構成

8、成業(yè)主方方35分分塊項目目管理的的任務。其中安全管管理是項項目管理理中的最最重要的的任務，因因為安全全管理關關系到人人身的健健康與安安全，而而投資控控制、進進度控制制、質(zhì)量量控制和和合同管管理等則則主要涉涉及物質(zhì)質(zhì)的利益益。5設計方方項目管管理的目目標和任任務(1)設計計方作為為項目建建設的一一個參與與方，其其項目管管理主要要服務于于項目的的整體利利益和設設計方本本身的利利益。其其項目管管理的目目標包括括設計的的成本目目標、設設計的進進度目標標和設計計的質(zhì)量量目標，以以及項目目的投資資目標。項項目的投投資目標標能否得得以實現(xiàn)現(xiàn)與設計計工作密密切相關關。(2)設計計方的項項目管理理工作主主要在設

9、設計階段段進行，但但它也涉涉及設計計前的準準備階段段、施工工階段、動動用前準準備階段段和保修修期。(3)設計計方項目目管理的的任務包包括：與設計工工作有關關的安全全管理；設計成本本控制和和與設計計工作有有關的工工程造價價控制；設計進度度控制；設計質(zhì)量量控制；設計合同同管理；設計信息息管理；與設計工工作有關關的組織織和協(xié)調(diào)調(diào)。6供貨方方項目管管理的目目標和任任務(1)供貨貨方作為為項目建建設的一一個參與與方，其其項目管管理主要要服務于于項目的的整體利利益和供供貨方本本身的利利益。其其項目管管理的目目標包括括供貨方方的成本本目標、供供貨的進進度目標標和供貨貨的質(zhì)量量目標。(2)供貨貨方的項項目管理

10、理工作主主要在施施工階段段進行，但但它也涉涉及設計計準備階階段、設設計階段段、動用用前準備備階段和和保修期期。(3)供貨貨方項目目管理的的主要任任務包括括，供貨的安安全管理理；供貨方的的成本控控制；供貨的進進度控制制；供貨的質(zhì)質(zhì)量控制制；供貨合同同管理；供貨信息息管理；與供貨有有關的組組織與協(xié)協(xié)調(diào)。7建設項項目總承承包方項項目管理理的目標標和任務務(1)建設設項目總總承包方方作為項項目建設設的一個個參與方方，其項項目管理理主要服服務于項項目的利利益和建建設項目目總承包包方本身身的利益益。其項項目管理理的目標標包括項項目的總總投資目目標和總總承包方方的成本本目標、項項目的進進度目標標和項目目的質(zhì)

11、量量目標。(2)建設設項目總總承包方方項目管管理工作作涉及項項目實施施階段的的全過程程，即設設計前的的準備階階段、設設計階段段、施工工階段、動動用前準準備階段段和保修修期。(3)建設設項目總總承包方方項目管管理的主主要任務務包括：安全管理理，投資控制制和總承承包方的的成本控控制；進度控制制；質(zhì)量控制制；合同管理理；信息管理理；與建設項項目總承承包方有有關的組組織和協(xié)協(xié)調(diào)。2Z10110422 施施工方項項目管理理的目標標和任務務1施工方方作為項項目建設設的一個個參與方方，其項項目管理理主要服服務于項項目的整整體利益益和施工工方本身身的利益益。其項項目管理理的目標標包括施施工的成成本目標標、施工

12、工的進度度目標和和施工的的質(zhì)量目目標。2，施工方方的項目目管理工工作主要要在施工工階段進進行，但但它也涉涉及設計計準備階階段、設設計階段段、動用用前準備備階段和和保修期期。在工工程實踐踐中，設設計階段段和施工工階段往往往是交交叉的，因因此施工工方的項項目管理理工作也也涉及設設計階段段。3施工方方項目管管理的任任務包括括，(1)施工工安全管管理；(2)施工工成本控控制；(3)施工工進度控控制；(4)施工工質(zhì)量控控制； (5)施工工合同管管理；(6)施工工信息管管理；(7)與施施工有關關的組織織與協(xié)調(diào)調(diào)。4施工方方是承擔擔施工任任務的單單位的總總稱謂，它它可能是是施工總總承包方方、施工工總承包包管

13、理方方、分包包施工方方、建設設項目總總承包的的施工任任務執(zhí)行行方或僅僅僅提供供施工的的勞務。當當施工方方擔任的的角色不不同，其其項目管管理的任任務和工工作重點點也會有有差異。5施工總總承包方方(GCC-GeenerralCConttracctorr)對所所承包的的建設工工程承擔擔施工任任務的執(zhí)執(zhí)行和組組織的總總的責任任，它的的主要管管理任務務如下。(1)負責責整個工工程的施施工安全全、施工工總進度度控制、施施工質(zhì)量量控制和和施工的的組織等等。(2)控制制施工的的成本(這是施施工總承承包方內(nèi)內(nèi)部的管管理任務務)。(3)施工工總承包包方是工工程施工工的總執(zhí)執(zhí)行者和和總組織織者，它它除了完完成自己己

14、承擔的的施工任任務以外外，還負負責組織織和指揮揮它自行行分包的的分包施施工單位位和業(yè)主主指定的的分包施施工單位位的施工工，并為為分包施施工單位位提供和和創(chuàng)造必必要的施施工條件件。(4)負責責施工資資源的供供應組織織。(5)代表表施工方方與業(yè)主主方、設設計方、工工程監(jiān)理理方等外外部單位位進行必必要的聯(lián)聯(lián)系和協(xié)協(xié)調(diào)等。6施工總總承包管管理方(MC-MannagiingCConttracctorr)對所所承包的的建設工工程承擔擔施工任任務組織織的總的的責任，它它的主要要特征如如下。(1)一般般情況下下，施工工總承包包管理方方不承擔擔施工任任務，它它主要進進行施工工的總體體管理和和協(xié)調(diào)。如如果施工工總

15、承包包管理方方通過投投標(在在平等條條件下競競標)，獲獲得一部部分施工工任務，則則它也可可參與施施工。(2)一般般情況下下，施工工總承包包管理方方不與分分包方和和供貨方方直接簽簽訂施工工合同，這這些合同同都由業(yè)業(yè)主方直直接簽訂訂。但若若施工總總承包管管理方應應業(yè)主方方的要求求，協(xié)助助業(yè)主參參與施工工的招標標和發(fā)包包工作，其其參與的的工作深深度由業(yè)業(yè)主方?jīng)Q決定。業(yè)業(yè)主方也也可能要要求施工工總承包包管理方方負責整整個施工工的招標標和發(fā)包包工作。(3)不論論是業(yè)主主方選定定的分包包方，或或經(jīng)業(yè)主主方授權權由施工工總承包包管理方方選定的的分包方方，施工工總承包包管理方方都承擔擔對其的的組織和和管理責責

16、任。(4)施工工總承包包管理方方和施工工總承包包方承擔擔相同的的管理任任務和責責任，即即負責整整個工程程的施工工安全、施施工總進進度控制制、施工工質(zhì)量控控制和施施工的組組織等。因因此，由由業(yè)主方方選定的的分包方方應經(jīng)施施工總承承包管理理方的認認可，否否則它難難以承擔擔對工程程管理的的總的責責任。(5)負責責組織和和指揮分分包施工工單位的的施工，并并為分包包施工單單位提供供和創(chuàng)造造必要的的施工條條件。(6)與業(yè)業(yè)主方、設設計方、工工程監(jiān)理理方等外外部單位位進行必必要的聯(lián)聯(lián)系和協(xié)協(xié)調(diào)等。7分包施施工方承承擔合同同所規(guī)定定的分包包施工任任務，以以及相應應的項目目管理任任務。若若采用施施工總承承包或施

17、施工總承承包管理理模式，分分包方(不論是是一般的的分包方方，或由由業(yè)主指指定的分分包方)必須接接受施工工總承包包方或施施工總承承包管理理方的工工作指令令，服從從其總體體的項目目管理。8工程總總承包和和工程項項目管理理是國際際通行的的工程建建設項目目組織實實施方式式。積極極推行工工程總承承包和工工程項目目管理，是是深化我我國工程程建設項項目組織織實施方方式改革革，提高高工程建建設管理理水平，保保證工程程質(zhì)量和和投資效效益，規(guī)規(guī)范建筑筑市場秩秩序的重重要措施施；是勘勘察、設設計、施施工、監(jiān)監(jiān)理企業(yè)業(yè)調(diào)整經(jīng)經(jīng)營結構構，增強強綜合實實力，加加快與國國際工程程承包和和管理方方式接軌軌，適應應社會主主義市

18、場場經(jīng)濟發(fā)發(fā)展和加加入世界界貿(mào)易組組織后新新形勢的的必然要要求；是是貫徹黨黨的十六六大關于于“走出出去”的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，積積極開拓拓國際承承包市場場，帶動動我國技技術、機機電設備備及工程程材料的的出口，促促進勞務務輸出，提提高我國國企業(yè)國國際競爭爭力的有有效途徑徑。9建設工工程項目目總承包包的基本本出發(fā)點點是借鑒鑒工業(yè)生生產(chǎn)組織織的經(jīng)驗驗，實現(xiàn)現(xiàn)建設生生產(chǎn)過程程的組織織集成化化，以克克服由于于設計與與施工的的分離致致使投資資增加，以以及克服服由于設設計和施施工的不不協(xié)調(diào)而而影響建建設進度度等弊病病。10建設設工程項項目總承承包的主主要意義義并不在在于總價價包干，也也不是“交交鑰匙”，其其核心是

19、是通過設設計與施施工過程程的組織織集成，促促進設計計與施工工的緊密密結合，以以達到為為項目建建設增值值的目的的。即使使采用總總價包干干的方式式，稍大大一些的的項目也也難以用用固定總總價包干干，而多多數(shù)采用用變動總總價合同同。2Z10110500 組組織理論論在施工工管理中中的應用用系統(tǒng)的目標標決定了了系統(tǒng)的的組織，而而組織是是目標能能否實現(xiàn)現(xiàn)的決定定性因素素，這是是組織論論的一個個重要結結論。如如果把一一個建設設工程的的項目管管理視作作為一個個系統(tǒng)，則則其目標標決定了了項目管管理的組組織，而而項目管管理的組組織是項項目管理理的目標標能否實實現(xiàn)的決決定性因因素，由由此可見見項目管管理的組組織的重

20、重要性?？刂祈椖磕磕繕说闹髦饕胧┦┌ńM組織措施施、管理理措施、經(jīng)經(jīng)濟措施施和技術術措施，其其中組織織措施是是最重要要的措施施。如果果對一個個建設工工程的項項目管理理進行診診斷，首首先應分分析其組組織方面面存在的的問題。影響一個系系統(tǒng)的目目標實現(xiàn)現(xiàn)的主要要因素除除了組織織以外，還還有人的的因素(包括管管理人員員和生產(chǎn)產(chǎn)人員)，以及及生產(chǎn)和和管理的的方法與與工具等等。例題控制制項目目目標最重重要的措措施是( )。A.管理措措施 BB.組織織措施C.技術措措施 DD經(jīng)濟濟措施答案：B.2Z10110511 組組織論的的基本內(nèi)內(nèi)容1組織論論是一門門傳統(tǒng)的的學科，主主要研究究系統(tǒng)的的組織結結構模式式

21、和組織織分工，以以及工作作流程組組織(圖圖2Z110100511)，它它是與項項目管理理學相關關的一門門非常重重要的基基礎理論論學科。我我國在220多年年來學習習和推廣廣項目管管理的過過程中，對對組織論論的重要要性和它它的應用用意義還還沒有引引起足夠夠的重視視。2常用的的組織結結構模式式可以在在企業(yè)管管理和項項目管理理中運用用，它包包括：(1)職能能組織結結構(圖圖2Z110100512)；(2)線性組組織結構構(圖22Z1001055133)；3職能組組織結構構是一種種傳統(tǒng)的的組織結結構模式式。在職職能組織織結構中中，每一一個工作作部門可可能有多多個指令令源。在圖2Z110100512所示示

22、的職能能組織結結構中，AA可以對對B1、BB2、BB3下達達指令；B1、BB2、BB3可以以對C55和C66下達指指令。CC5和CC6有多多個指令令源。4線性組組織結構構來自于于軍事組組織系統(tǒng)統(tǒng)，在線線性組織織結構中中，每一一個工作作部門只只有一個個指令源源，避免免了由于于矛盾的的指令而而影響組組織系統(tǒng)統(tǒng)的運行行。在圖圖2Z110100513所示示的線性性組織結結構中，AA可以對對B1、BB2、BB3下達達指令；B2可可以對CC21、CC22、CC23下下達指令令；雖然然B1和和B3比比C211、C222、CC23高高一個組組織層次次，但是是，B11和B33并不是是C211、C222、CC23

23、的的直接上上級，不不允許它它們對CC21、CC22、CC23下下達指令令。在該該組織結結構中，每每一個工工作部門門的指令令源是惟惟一的。5但在一一個大的的組織系系統(tǒng)中，由由于線性性組織系系統(tǒng)的指指令路徑徑過長，會會造成組組織系統(tǒng)統(tǒng)運行的的困難。矩矩陣組織織結構是是一種較較新型的的組織結結構模式式。矩陣陣組織結結構設縱縱向(圖圖2Z110100514矩陣陣組織結結構的XXi)和和橫向(圖2ZZ101105114矩矩陣組織織結構的的Yi)兩種不不同類型型的工作作部門，在在矩陣組組織結構構中，指指令來自自于縱向向和橫向向工作部部門，因因此其指指令源為為二。矩矩陣組織織結構適適宜用于于大的組組織系統(tǒng)統(tǒng)

24、。為避免縱向向和橫向向工作部部門指令令的矛盾盾，因此此矩陣組組織結構構有三種種運行模模式：(1)橫向向工作部部門指令令為主的的矩陣組組織結構構，即當當縱向工工作部門門指令和和橫向工工作部門門指令發(fā)發(fā)生矛盾盾時，以以橫向工工作部門門指令為為主；(2)縱向向工作部部門指令令為主的的矩陣組組織結構構，即當當橫向工工作部門門指令和和縱向工工作部門門指令發(fā)發(fā)生矛盾盾時，以以縱向工工作部門門指令為為主；(3)橫向向工作部部門的指指令與縱縱向工作作部門指指令不分分主次，即即橫向工工作部門門指令和和縱向工工作部門門指令同同等重要要。6組織結結構模式式反映了了一個組組織系統(tǒng)統(tǒng)中各子子系統(tǒng)之之間或各各元素(各工作

25、作部門)之間的的指令關關系。組織分工反反映了一一個組織織系統(tǒng)中中各子系系統(tǒng)或各各元素的的工作任任務分工工和管理理職能分分工。組織結構模模式和組組織分工工都是一一種相對對靜態(tài)的的組織關關系。7而工作作流程組組織則可可反映一一個組織織系統(tǒng)中中各項工工作之間間的邏輯輯關系，是是一種動動態(tài)關系系。在一一個建設設工程項項目實施施過程中中，其管管理工作作的流程程、信息息處理的的流程，以以及設計計工作、物物資采購購和施工工的流程程的組織織都屬于于工作流流程組織織的范疇疇。8工作流流程圖服服務于工工作流程程組織，它它用圖的的形式反反映一個個組織系系統(tǒng)中各各項工作作之間的的邏輯關關系。圖圖2Z110100515

26、是某某項目設設計變更更的工作作流程圖圖示例。在項目管理理中可運運用工作作流程圖圖來描述述各項項項目管理理工作的的流程，如如投資控控制工作作流程圖圖、進度度控制工工作流程程圖、質(zhì)質(zhì)量控制制工作流流程圖、合合同管理理工作流流程圖、信信息管理理工作流流程圖、設設計的工工作流程程圖、施施工的工工作流程程圖、物物資采購購的工作作流程圖圖等。工作流程圖圖可視需需要逐層層細化，如如初步設設計階段段投資控控制工作作流程圖圖、施工工圖階段段投資控控制工作作流程圖圖、施工工階段投投資控制制工作流流程圖等等。9組織工工具是組組織論基基本理論論應用的的手段，基基本的組組織工具具有組織織結構圖圖、任務務分工表表、管理理

27、職能分分工表和和工作流流程圖等等。2Z10110522 項項目管理理的組織織結構圖圖1在組織織論中運運用多種種結構圖圖的方式式可以很很清晰地地表達和和反映組組織關系系。(1)對一一個項目目的結構構進行分分解，并并用圖的的方式表表示，就就形成項項目結構構圖。項項目結構構圖反映映項目的的構成(或組成成)，即即工作對對象之間間的組織織關系(圖2ZZ101105221是是項目結結構圖的的示例)。(2)對一一個項目目的管理理組織結結構進行行分解，并并用圖的的方式表表示，就就形成項項目管理理組織結結構圖，或或稱項目目組織結結構圖。項項目管理理的組織織結構圖圖反映一一個組織織系統(tǒng)(項目管管理班子子)中各各子

28、系統(tǒng)統(tǒng)之間和和各元素素(如各各工作部部門)之之間的組組織關系系，反映映的是各各工作單單位、各各工作部部門和各各工作人人員之間間的組織織關系(圖2ZZ101105222是是項目管管理的組組織結構構圖的示示例)。例題下列列選項中中，反映映一個項項目管理理班子中中各工作作部門之之間組織織關系的的組織工工具是( )。A.項目結結構圖 B工工作流程程圖 CC.任務務分工表表 D組織結結構圖答案：D.(3)合同同結構圖圖反映業(yè)業(yè)主方和和項目各各參與方方之間，以以及項目目各參與與方之間間的合同同關系(圖2ZZ101105223是是合同結結構圖，圖圖2Zll0100524是合合同結構構圖的示示例)。(4)多種

29、種編碼的的編碼結結構圖等等。2在確定定項目管管理組織織結構前前，首先先應分析析項目結結構和可可能的合合同結構構。而項項目結構構和合同同結構又又緊密相相關。如如地鐵工工程有兩兩種不同同的合同同分解方方式：(1)地鐵鐵車站(一個或或多個)和區(qū)間間隧道(一段或或多段)分別發(fā)發(fā)包；(2)一個個地鐵車車站和一一段區(qū)間間隧道，或或幾個地地鐵車站站和幾段段區(qū)間隧隧道作為為一個標標段發(fā)包包。3對一個個項目的的組織結結構進行行分解，并并用圖的的方式表表示，就就形成項項目組織織結構圖圖，或稱稱項目管管理組織織結構圖圖。項目目組織結結構圖反反映一個個組織系系統(tǒng)(如如項目管管理班子子)中各各子系統(tǒng)統(tǒng)之間和和各元素素(

30、如各各工作部部門)之之間的組組織關系系，反映映的是各各工作單單位、各各工作部部門和各各工作人人員之間間的組織織關系。而而項目結結構圖描描述的是是工作對對象之間間的關系系。對一一個稍大大一些的的項目的的組織結結構應該該進行編編碼，它它不同于于項目結結構編碼碼，但兩兩者之間間也會有有一定的的聯(lián)系。圖圖2Z110100522是項項目組織織結構圖圖的示例例，它屬屬于職能能組織結結構。4一個建建設工程程項目的的實施除除了業(yè)主主方外，還還有許多多單位參參加，如如設計單單位、施施工單位位、供貨貨單位和和工程管管理咨詢詢單位以以及有關關的政府府行政管管理部門門等，項項目組織織結構圖圖應注意意表達業(yè)業(yè)主方以以及項目目的參與與單位有有關的各各工作部部門之間間的組織織關系。例題項目目組織結結構圖應應注重表表達( )之間間的組織織關系。A.業(yè)主與與設計方方 B業(yè)主方方與施工工方C業(yè)主與與監(jiān)督站站 D供貨方方與施工工方E.設計與與施工方方答案：ABBDE.5業(yè)主方方、設計計方、施施工方、供供貨方和和工程管管理咨詢詢方的項項目管理理的組織織結構都都可用各各自的項項目組織織結構圖圖予以描描述。6項目組組織結構構圖應反反映項目目經(jīng)理和和費用(投資或或成本)控制、進進度控制制、質(zhì)量量控制、合合同管理理