建設工程項目管理機密題

1、建設工程項項目管理理機密1100題題項目管理的的核心任任務是項項目的目目標控制制，有明明確目標標的工程程是項目目管理的的對象。建設工程項項目管理理指自項項目開始始至項目目完成，通通過項目目策劃和和項目控控制，以以使項目目的費用用目標、進進度目標標、和質質量目標標得以實實現(xiàn)?！白皂椖块_開始至項項目完成成”指的是是項目的的實施期期；“項目策劃劃”指的是是目標控控制前的的一系列列籌劃和和準備工工作；“費用目標標”對業(yè)主主而言是是投資目目標，對對施工方方而言是是成本目目標。項目決策期期管理工工作的主主要任務務是確定定項目的的定義，而而項目實實施期管管理的主主要任務務是通過過管理使使項目的的目標得得以實

2、現(xiàn)現(xiàn)。業(yè)主方是建建設工程程項目生生產(chǎn)過程程的總集集成者；也是建建設工程程項目生生產(chǎn)過程程的總組組織者；業(yè)主方的項項目管理理是管理理的核心心；按建設工程程項目不不同參與與方的工工作性質質和組織織牲劃分分：業(yè)主主方、設設計方、施工方、供貨方、建設項目總承包方的項目管理。投資方、開開發(fā)方和和由咨詢詢公司提提供的代代表業(yè)主主方利益益的項目目管理服服務都屬屬于業(yè)主主方的項項目管理理。施工總承包包方和分分包方的的項目管管理、施施工總承承包管理理方都屬屬于施工工方的項項目管理理。設計和施工工任務綜綜合的承承包，設設計、采采購和施施工任務務綜合的的承包是是建設項項目總承承包方的的項目管管理。業(yè)主方的進進度目標

3、標指的是是項目動動用的時時間目標標，也即即項目交交付使用用的時間間目標；建設工程項項目的全全壽命周周期包括括項目的的1、決決策階段段；2、實實施階段段；3、使使用階段段。項目的實施施階段包包括1、設設計前的的準備階階段；22、設計計階段；3、施施工階段段；4、動動用前準準備階段段；5、保保修期；6招投投標階段段。決策階段的的內(nèi)容有有：1、明明確項目目定義；2、編編制項目目建議書書；3、編編制可行行性研究究報告。設計準備階階段：編編制設計計任務書書。設計方項目目管理的的目標包包括設計計的成本本目標、設設計的進進度目標標和設計計的質量量目標，投資目目標。施工方的項項目管理理的目標標包括施施工的成成

4、本目標標、施工工的進度度目標和和施工的的質量目目標。建設工程項項目總承承包方的的項目管管理的目目標包括括項目的的總投資資目標和和成本目目標、進進度目標標和質量量目標。建設工程監(jiān)監(jiān)理是指指監(jiān)理單單位受項項目法人人的委托托，依據(jù)據(jù)國家批批準的工工程項目目建設文文件、有有關工程程建設的的法律、法法規(guī)和工工程建設設監(jiān)理合合同及其其他工程程建設合合同，對對工程建建設實施施的監(jiān)督督管理。建設部規(guī)定定下列建建設工程程必須實實行監(jiān)理理：1、國國家重點點建設工工程；22、大中中型公用用事業(yè)工工程；33、成片片開發(fā)建建設的住住宅小區(qū)區(qū)工程；4、利利用外國國政府或或者國際際組織貸貸款、援援助資金金的工程程。監(jiān)理單位

5、與與項目法法人之間間是委托托與被委委托的合同關系系，與被被監(jiān)理單單位是監(jiān)監(jiān)理與被被監(jiān)理關關系。我國的建設設工程監(jiān)監(jiān)理屬于于國際上上業(yè)主方方項目管管理的范范疇。工程監(jiān)理單單位不按按照委托托監(jiān)理合合同的約約定履行行監(jiān)理義義務，對對應當監(jiān)監(jiān)督檢查查的項目目不檢查查或者不不按照規(guī)規(guī)定檢查查，給建建設單位位造成損損失的，應應當承擔擔相應的的賠償責責任。工工程監(jiān)理理單位與與承包單單位串通通，為承承包單位位謀取非非法利益益，給建建設單位位造成損損失的，應應當與承承包單位位承擔連連帶賠償償責任。組織論主要要研究系系統(tǒng)的11、組織織結構模模式2、組組織分工工，3、工工作流程程組織；常用的組織織結構模模式包括括職

6、能組組織結構構、線性性組織結結構和矩矩陣組織織結構。組織結構模模式反映映的是組組織關系系和指令關關系。組織分工反反映了一一個組織織系統(tǒng)中中各子系系統(tǒng)或各各元素的的工作任任務分工工和管理職職能分工工。工作流程組組織反映映的是邏邏輯關系系，是一一種動態(tài)態(tài)關系。組織工具是是組織論論基本理理論應用用的手段段，基本本的組織織工具有有：1、組組織結構構圖、22、任務務分工表表、3、管管理職能能分工表表、4、工工作流程程圖；55、項目目結構圖圖。組織是目標標能否實實現(xiàn)的決決定性因因素。控制項目目目標的主主要措施施包括組組織措施施、管理理措施、經(jīng)經(jīng)濟措施施和技術術措施，其其中組織織措施是是最重要要的措施施。項

7、目結構圖圖（WBBS）是是一個組組織工具具，它通通過樹狀狀圖的方方式對一一個項目目的結構構進行逐逐層分解解，以反反映組成成該項目目的所有有工作任任務；是是用來描描述工作作對象之之間的關關系。對一個項目目的組織織結構進進行分解解，并用用圖的方方式表示示，就形形成項目目組織結結構圖，或或稱項目目管理組組織結構構圖，反反映的是是組織關關系。工作流程圖圖服務于于工作流流程組織織，它用用圖的形形式反映映一個組組織系統(tǒng)統(tǒng)中各項項工作之之間的邏邏輯關系系。如果兩個單單位之間間有合同同關系，在在合同結結構圖中中用雙向向箭桿聯(lián)聯(lián)系，如如果兩個個單位之之間有管管理指令令關系，則則用單向向箭桿聯(lián)聯(lián)系。建設工程項項目

8、管理理規(guī)劃是是指導項項目管理理工作的的綱領性性文件。建設工程項項目管理理規(guī)劃涉涉及項目目整個實實施階段段，它屬屬于業(yè)主主方項目目管理的的范疇，業(yè)業(yè)主方也也可以委委托建設設項目總總承包方方編制建建設工程程項目管管理規(guī)劃劃。建設工程項項目管理理規(guī)劃的的編制應應由項目目經(jīng)理負負責，并并邀請項項目管理理班子的的主要人人員參加加。在國際上項項目管理理咨詢公公司可以以接受業(yè)業(yè)主方、設設計方、施施工方、供供貨方和和建設項項目總承承包的委委托，提提供代表表委托方方利益的的項目管管理服務務，屬于于工程顧顧問服務務。工業(yè)發(fā)達國國家設計計單位的的組織體體制與中中國有區(qū)區(qū)別，多多數(shù)設計計單位是是專業(yè)設設計事務務所，而

9、而不是綜綜合設計計院。我國業(yè)主方方主要通通過設計計招標的的方式選選擇設計計方案和和設計單單位。而而國際上上不少國國家有設設計競賽賽條例，設設計競賽賽與設計計任務的的委托并并沒有直直接的聯(lián)聯(lián)系。設設計競賽賽的結果果只限于于設計成成果的評評獎，業(yè)業(yè)主方綜綜合分析析和研究究設計競競賽的成成果后再再決定設設計任務務的委托托。工程總承包包企業(yè)按按照合同同約定對對工程項項目的質質量、工工期、造造價等向向業(yè)主負責責，工程程總承包包企業(yè)可可依法將將所承包包工程的的部分工作作發(fā)包給給具有相相應資質質的分包包企業(yè)；分包企企業(yè)按照照分包合合同的約約定對總總承包企企業(yè)負責責。項目目標的的動態(tài)控控制是項項目管理理最基本

10、本的方法法論。項目目標動動態(tài)控制制的工作作程序：1、項項目目標標動態(tài)控控制的準準備工作作，將項項目目標標進行分分解，以以確定用用于目標標控制的的計劃值值；2、在在項目實實施過程程中項目目目標的的動態(tài)控控制；33、如有有必要，則則進行項項目目標標的調(diào)整整。在項目實施施過程中中項目目目標的動動態(tài)控制制包括：1、收收集項目目目標的的實際值值，2、定定期進行行項目目目標的計計劃值和和實際值值的比較較，3、通通過項目目目標的的計劃值值和實際際值的比比較，如如有偏差差，則采采取糾偏偏措施進進行糾偏偏。進度糾偏的的措施：組織措措施、管管理措施施、經(jīng)濟濟措施、技技術措施施。（詳詳細）PP16投資控制的的糾偏措

11、措施：組組織措施施、管理理措施、經(jīng)經(jīng)濟措施施、技術術措施。（詳詳細）PP16。2003年年2月227日“取消建建筑施工工企業(yè)項項目經(jīng)理理資質核核準，由由注冊建建造師代代替，并并設立過過渡期”。過渡的時間間為五年年。過渡期滿后后，大、中中型工程程項目施施工的項項目經(jīng)理理必須由由取得建建造師注注冊證書書的人員員擔任。在全面實施施建造師師執(zhí)業(yè)資資格制度度后仍然然要堅持持落實項項目經(jīng)理理崗位責責任制。建造師是一一種專業(yè)業(yè)人士的的名稱，而而項目經(jīng)經(jīng)理是一一個工作作崗位的的名稱。工程項目施施工應建建立以項項目經(jīng)理理為首的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營管理理系統(tǒng)，實實行項目目經(jīng)理負負責制，項項目經(jīng)理理在工程程項目施施工中處處

12、于中心心地位，對對工程項項目施工工負有全全面管理理的責任任。項目人力資資源管理理的目的的是調(diào)動動所有項項目參與與人的積積極性，在在項目承承擔組織織的內(nèi)部部和外部部建立有有效的工工作機制制，以實實現(xiàn)項目目目標。人力資源管管理的任任務：11、編制制組織和和人力資資源規(guī)劃劃；2、組組織項目目管理班班子人員員的獲取??；3、管管理項目目管理班班子的成成員；44、團隊隊建設。工程總承包包和工程項項目管理理是國際際通行的的工程建建設項目目組織實實施方式式。建設工程項項目總承承包的基基本出發(fā)發(fā)點是借借鑒工業(yè)業(yè)生產(chǎn)組組織的經(jīng)經(jīng)驗，實實現(xiàn)建設設生產(chǎn)過過程的組組織集成成化，以以克服由由于設計計與施工工的分離離致使投

13、投資增加加，以及及克服由由于設計計和施工工的不協(xié)協(xié)調(diào)面影影響建設設進度。建設工程項項目總承承包的主主要意義義：1、不不在于總總價包干干；2、也也不是“交鑰匙匙”；3、核核心是通通過設計計與施工工過程的的組織集集成，促促進設計計與施工工的緊密密結合；4、以以達到為為項目建建設增值值的目的的。即使采用總總價包干干的方式式，稍大大一些的的項目也也難以用用固定總總價包干干，而多多數(shù)采用用變動總總價合同同。建設工程項項目總承承包方編編制項目目設計建建議書的的依據(jù)是是建設綱綱要或設計綱綱要。建設工程項項目總承承包編制制項目設設計建議議書和報價文文件。在國際上民民用建筑筑項目工工程總承承包的招招標多數(shù)數(shù)采用

14、項項目功能能描述的的方式。 工程監(jiān)理人人員認為為工程施施工不符符合1、工工程設計計要求，22、施工工技術標標準，33、合同同約定，有有權要求求建筑施施工企業(yè)業(yè)改正。工程監(jiān)理人人員發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工程設設計不符符合建筑筑工程質質量標準準或者合合同約定定的質量量要求的的，應當當報告建建筑單位位要求設設計單位位改正。施工企業(yè)根根據(jù)監(jiān)理理企業(yè)制制定的旁旁站監(jiān)理理方案，在在需要實實施旁站站監(jiān)理的的關鍵部部位、關關鍵工序序進行施施工前224小時時，應當當書面通通知監(jiān)理理企業(yè)的的項目監(jiān)監(jiān)理機構構。1983年年由原國國家計劃劃委員會會提出推推行項目目前期項項目經(jīng)理理負責制制。1988年年開始推推行建設設工程監(jiān)監(jiān)理制度度

15、。1995年年推行項項目經(jīng)理理負責制制。2003年年發(fā)出向向建造師師過渡的的通知。項目管理的的發(fā)展經(jīng)經(jīng)歷：項項目管理理(Prrojeect Mannageemennt)，全全過程管管理(PProggramm Maanaggemeent)，組合合管理(Porrtfoolioo Maanaggemeent)，變化化管理(Chaangee Maanaggemeent)。項目全壽命命管理包包括：AA、決策策決策階階段的開開發(fā)管理理（DMM）；BB、實施施階段的的項目管管理（PPM）；C、使使用階段段的設施施管理（FFM）。建設工程項項目決策策階段策策劃的主主要任務務是務和和意義定定義開發(fā)發(fā)或建設設的任

16、務務。建設工程項項目實施施階段策策劃的主主要任務務是定義義如何組組織開發(fā)發(fā)或建設設。風險管理的的工作流流程：11、風險險辨識，分分析存在在哪些風風險；22、風險險分析，對對各種風風險衡量量其風險險量，33、風險險控制，制制定風險險管理方方案，采采取措施施降低風風險量，44、風險險轉移，如如對難以以控制的的風險進進行投保保（保險險）。施工成本管管理就是是要在保保證工期期和質量滿滿足要求求的情況況下，利利用組織織措施、經(jīng)經(jīng)濟措施施、技術術措施、合合同措施施把成本本控制在在計劃范范圍內(nèi)，并并進一步步尋求最最大程度度的成本本節(jié)約。施工成本管管理的任任務包括括：成本本預測、成成本計劃劃、成本本控制、成成

17、本核算算、成本本分析和和成本考考核。成本預測是是施工項項目成本本決策與與計劃的的依據(jù)。成本計劃是是建立施施工項目目成本管管理責任任制、開開展成本本控制和和核算的的基礎。是是施工項項目降低低成本的的指導文文件，是是設立目目標成本本的依據(jù)據(jù)。施工項目成成本控制制是從投投標階段段開始到到項目竣竣工驗收收的全過過程，是是企業(yè)全全面成本本管理的的重要環(huán)環(huán)節(jié)。施工成本控控制可分分為事先先控制、事事中控制制（過程程控制）和和事后控控制。施工成本管管理的措措施：AA、組織織措施，BB、技術術措施，CC、經(jīng)濟濟措施，DD、合同同措施。（展展開）PP28。成本管理以以合同為依依據(jù)。成本計劃的的編制依依據(jù)：按按施工

18、成成本組成成，按子子項目組組成，按按工程進進度編制制。工程量清單單漏項或或設計變變更引起起的新的的工程量量清單項項目，其其相應綜綜合單價價由承包包人提出出，經(jīng)發(fā)發(fā)包人確確認后作作為結算算的依據(jù)據(jù)。由于工程量量清單的的工程數(shù)數(shù)量有誤誤或設計計變更引引起工程程量增減減，屬合合同約定定幅度以以內(nèi)的，應應執(zhí)行原原有的綜綜合單價價；屬合合同約定定幅度以以外的，其其增加部部分的工工程量或或減少后后剩余部部分的工工程量的的綜合單單價由承承包人提提出，經(jīng)經(jīng)發(fā)包人人確認后后作為結結算的依依據(jù)。FIDICC合同條條件規(guī)定定各項工工作不是是合同中中規(guī)定的的“固定費費率項目目”時，采采用新的的費率或或價格：A、如如果

19、此項項工作實實際測量量的工程程量比工工程量表表或其他他報表中中規(guī)定的的工程量量的變動動大于110%；B、工工程量的的變化與與該項工工作規(guī)定定的費率率的乘積積超過了了中標的的合同金金額的00.011%；CC、由此此工程量量的變化化直接造造成該項項工程單單位成本本的變動動超過11%。索賠中人工工費是指指A、完完成合同同之外的的額外工工程所花花費的人人工費用用；B、由由于非承承包商責責任的工工效降低低所增加加的人工工費用；C、超超過法定定工作時時間加班班勞動；D、法法定人工工費增長長；E、非承包商責任工程延期導致的人員窩工費和工資上漲費等。材料費索賠賠包括：A、由由于索賠賠事項材材料實際際用量超超過計劃劃用量而而增加的的材料費費；B、由由于客觀觀原因材材料價格格大幅度度上漲；C、由由于非承承包商責責任工程程延期導導致的材材料價格格上漲和和超期儲儲存費用用