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小組:GoldenPartnerGuanghuaSchoolofManagement組員:劉小路,杜克,代少勇,常偉PAGEPAGE13不受歡迎的薪酬計(jì)劃問題:為什么公司新出臺(tái)的薪酬計(jì)劃不受經(jīng)理們的歡迎??jī)?nèi)容提綱::一、案例背背景及案案例分析析二、解決方方案三、深入思思考和啟啟示———從薪酬酬計(jì)劃看看企業(yè)變變革一、案例背背景及案案例分析析1、案例背背景(1)公司司為什么么要提出出QFAA管理??出臺(tái)新的薪酬方案,目的在于加強(qiáng)部門間,成員間協(xié)作,提高公司整體業(yè)績(jī)。但是遭到許多部門經(jīng)理的反對(duì)出臺(tái)新的薪酬方案,目的在于加強(qiáng)部門間,成員間協(xié)作,提高公司整體業(yè)績(jī)。但是遭到許多部門經(jīng)理的反對(duì)公司三年前實(shí)行了QFA(qualityforall)全面質(zhì)量管理,QFA實(shí)施后產(chǎn)生了許多令人鼓舞的改變。但是,公司發(fā)現(xiàn)舊的薪酬體系嚴(yán)重滯后新戰(zhàn)略的要求QFA實(shí)施施初期,受受到員工工較強(qiáng)烈烈的反對(duì)對(duì)。但是是實(shí)施三三年以后后,出現(xiàn)現(xiàn)以下變變化:?jiǎn)T工合作度度提高;;新品上市速速度加快快;產(chǎn)品質(zhì)量提提高;效率提高;;成本降低。(2)新舊舊的薪酬酬方案的的對(duì)比::舊的薪酬方方案新的薪酬方方案與戰(zhàn)略匹配配度與公司整體體戰(zhàn)略(QQFA)不不匹配與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略方面面相匹配配薪酬標(biāo)準(zhǔn)以等級(jí),職職位高低低,年齡齡,每天天工作時(shí)時(shí)間等作作為薪酬酬標(biāo)準(zhǔn)工資固定,只只有4%%的績(jī)效效浮動(dòng)分為2部分分:基本工資::原工資資額的775%浮動(dòng)工資::原工資資額的225%合作精神不鼓勵(lì)成員員間、部部門間合合作鼓勵(lì)成員、部部門間為為提高公公司整體體業(yè)績(jī)而而合作激勵(lì)度不能有效激激勵(lì)員工工公司整體業(yè)業(yè)績(jī)下降降,各部部門將會(huì)會(huì)受到懲懲罰(3)不同同部門對(duì)對(duì)新的方方案的反反應(yīng)研發(fā)部門反對(duì)①這樣的的薪酬計(jì)計(jì)劃讓研研發(fā)人員員花費(fèi)過過多時(shí)間間對(duì)付別別的部門門,不能能專注于于實(shí)驗(yàn)室室工作;;②實(shí)驗(yàn)室室都是科科學(xué)家,應(yīng)應(yīng)該做自自己的事事;包裝部門反對(duì)①在過去去幾年中中,非常常努力的的工作,而而且做出出很大成成績(jī),但但是收入入沒有增增加,辛辛勤勞動(dòng)動(dòng)沒有得得到物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。②新的報(bào)酬酬計(jì)劃會(huì)會(huì)更糟糕糕,表現(xiàn)現(xiàn)好的部部門會(huì)因因?yàn)椴缓煤玫牟块T門遭受相相同的懲懲罰。財(cái)務(wù)部支持公司以前對(duì)對(duì)員工不不錯(cuò),以以前不論論經(jīng)營(yíng)好好壞都保保證給員員工固定定的收入入,現(xiàn)在在員工也也應(yīng)該與與公司有有福同享享,有難難同當(dāng);;培訓(xùn)部支持新計(jì)劃把各各個(gè)部門門的待遇遇與公司司整體業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤鉤,可以以鼓勵(lì)人人們互相相幫助,分分享經(jīng)驗(yàn)驗(yàn);聚合物部門門部分支持①贊成新計(jì)計(jì)劃。②同時(shí)提出出替代方方案認(rèn)為為公司還還可以通通過裁員員15%%的方法法削減成成本(把把新的薪薪籌方案案誤解為為消減成成本的方方案)。2.案例分分析要分析這個(gè)個(gè)案例,我我們需要要先回答答2個(gè)問問題,再再回答第第3個(gè)問問題:(1)為什什么ToopCChemm三年前前要推行行QFAA全面質(zhì)質(zhì)量管理理體系??(2)為什什么現(xiàn)在在ToppChhem需需要重建建新的薪薪酬體系系?(3)新的的薪酬計(jì)計(jì)劃完美美嗎?(1)為什什么ToopCChemm3年前前推行QQFA全全面質(zhì)量量管理體體系?企業(yè)實(shí)施QQFA的的實(shí)質(zhì)———是一一項(xiàng)旨在在進(jìn)行提提高生產(chǎn)產(chǎn)效率,擴(kuò)擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)占有率率,提高高客戶滿滿意度的的變革。圍圍繞每一一項(xiàng)新產(chǎn)產(chǎn)品的推推出,要要求研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)產(chǎn)、人力力資源、培培訓(xùn)、財(cái)財(cái)務(wù)、銷銷售部門門等緊密密配合,達(dá)達(dá)到“成本更更低,速速度更快快,質(zhì)量量更好”的目標(biāo)標(biāo)。(查查項(xiàng)目管管理理論論,矩陣陣式管理理中的合合作和配配合理論論)(2)為什什么現(xiàn)在在ToppChhem需需要重建建新的薪薪酬體系系?Topcchemm認(rèn)為現(xiàn)現(xiàn)在面臨臨的最大大問題是是部門間間配合不不夠,各各自為政政,希望望用新的的薪酬計(jì)計(jì)劃加強(qiáng)強(qiáng)部門間間協(xié)作。我們來看看看TOPPCHHEM各各部門間間是否確確實(shí)存在在協(xié)作不不足的問問題:研發(fā)部門包裝部門財(cái)務(wù)培訓(xùn)聚合物部門門研發(fā)工作很很重要,我我們聘請(qǐng)請(qǐng)的都是是科學(xué)家家,花時(shí)時(shí)間與其其它部門門溝通是是浪費(fèi)時(shí)時(shí)間研發(fā)部門的的人自以以為是,研研發(fā)應(yīng)該該和市場(chǎng)場(chǎng)結(jié)合才才有價(jià)值值。觀念錯(cuò)誤,其其實(shí)有效效激勵(lì)才才能讓員員工更有有效。認(rèn)為各個(gè)部部門之間間可以相相互教,其其實(shí)專業(yè)業(yè)技能不不能在部部門之間間交流。培訓(xùn)部的人人只會(huì)指指手畫腳腳,別的的部門的的人怎么么能懂得得教我們們正確做做事?培訓(xùn)部浪費(fèi)費(fèi)了太多多時(shí)間和和金錢去去做培訓(xùn)訓(xùn)由此,我們們可以得得出結(jié)論論:ToopCChemm公司確確實(shí)存在在嚴(yán)重的的部門間間配合問問題,各各個(gè)部門門都認(rèn)為為自己的的工作最最重要,很很少站在在其它部部門的角角度考慮慮問題。我們可以看看到,舊舊的薪酬酬體系與與組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)不匹配配,不具具備適用用性和公公平性;;不能對(duì)對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行有效效激勵(lì),不不鼓勵(lì)部部門間、成員員間跨部部門合作作。因此此,必須須對(duì)舊的的薪酬體體系進(jìn)行行變革。(3)在了了解了正正確的考考核體系系后,接接下來我我們要提提出一個(gè)個(gè)重要問問題———新的薪薪酬計(jì)劃劃完美嗎嗎?首先,我們們來對(duì)新新的薪酬酬計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行一個(gè)個(gè)SWOOT分析析:①優(yōu)勢(shì)分分析:與與公司總總戰(zhàn)略相相匹配,得得到高層層支持②劣勢(shì)分分析:考考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)計(jì)中中還存在在一些問問題A.單一的的考核體體系,不不能滿足足不同部部門的要要求,不不具備可可操作性性;B.公司總總績(jī)效增增加,但但是部門門收入不不增加;;C.只懲罰罰,不獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)D.缺乏對(duì)對(duì)個(gè)人的的激勵(lì)③機(jī)會(huì)::來自某某些部門門的經(jīng)理理和員工工的贊成成④威脅::來自自某些部部門的經(jīng)經(jīng)理和員員工的反反對(duì);公公司部門門間的合合作度不不高;公公司內(nèi)部部對(duì)QFFA和新新的薪酬酬體系的的重要性性認(rèn)識(shí)不不夠。從以上分析析我們可可以看出出新的薪薪酬計(jì)劃劃本身存存在一些些問題,而而且它也也沒能解解決實(shí)施施環(huán)境中中存在的的障礙。二、解決方方案在我們提出出解決方方案之前前,我們們需要先先考察33個(gè)概念念——“績(jī)績(jī)效考核核的三個(gè)個(gè)層次”,“績(jī)效考考核在人人力資源源管理中中的位置置”和“什么是是好的績(jī)績(jī)效考核核體系??”1、績(jī)效考考核的三三個(gè)層次次成本利潤(rùn)成本利潤(rùn)組織學(xué)習(xí)能力企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化企業(yè)整體業(yè)績(jī)企業(yè)整體業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)業(yè)績(jī)部門學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力對(duì)組織價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)部門業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力對(duì)組織價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)論:好的的考核指指標(biāo)不能能只偏頗頗于某一一個(gè)或某某兩個(gè)層層次,要要全面均均衡不同同層次。2、績(jī)效考考核在人人力資源源管理中中的位置置結(jié)論:薪酬酬體系的的目標(biāo)是是使個(gè)人人目標(biāo)和和組織目目標(biāo)相一一致,服服從人力力戰(zhàn)略資資源,要要有機(jī)結(jié)結(jié)合人力力資源管管理的其其它方面面。員工管理方方面工資分配方方面晉升機(jī)制方方面考核機(jī)制方方面培訓(xùn)、成長(zhǎng)長(zhǎng)方面3、好的績(jī)績(jī)效體系系應(yīng)該具具有下述述特點(diǎn)::(1)組織織目標(biāo)的的匹配程程度(人人力資源源戰(zhàn)略、績(jī)績(jī)效管理理、薪酬酬機(jī)制與與公司總總變革戰(zhàn)戰(zhàn)略的匹匹配程度度)(2)適用用性(3)公平平性(4)可實(shí)實(shí)施性(5)可衡衡量性(6)管理理成本的的合理性性——盡可可能低成成本取得得(7)激勵(lì)勵(lì)作用赫茨伯格的的雙因素素理論———保健健因素,激激勵(lì)因素素員工期望理理論———對(duì)未來來的變化化不確定定,會(huì)增增加措施施推行的的難度(以上可以以用圖表表進(jìn)行歸歸納和詳詳細(xì)分析析,尤其其是員工工激勵(lì)理理論,可可以發(fā)揮揮)在考察了以以上3個(gè)個(gè)概念后后,我們們提出以以下解決決方案::(1)對(duì)新新方案進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)目的:使薪薪酬體系系符合公公司總戰(zhàn)戰(zhàn)略的要要求,使使人力資資源戰(zhàn)略略服務(wù)于于公司目目標(biāo)。針對(duì)不同的的部門進(jìn)進(jìn)行方案案改進(jìn)①對(duì)于不不能產(chǎn)生生短期利利潤(rùn)的部部門,如如研發(fā)部部門,財(cái)財(cái)務(wù)部門門,后勤勤,銷售售服務(wù)部部門(有有哪些指指標(biāo),各各占多少少);②對(duì)于產(chǎn)產(chǎn)生利潤(rùn)潤(rùn)的部門門(銷售售)。③對(duì)管理理層的激激勵(lì)(2)“從從上而下下“與“從下而而上”相結(jié)合合的考核核指標(biāo)制制定方式式不僅從物質(zhì)質(zhì)上給予予員工切切實(shí)激勵(lì)勵(lì),而且且要注意意適度放放權(quán),使使員工自自我激勵(lì)勵(lì),自我我決策,自自我控制制。包裝部門心心聲———“Weeliikemakkinggouuroowndeccisiionss,aand,,frrankkly,,moostofusthooughhttthattiffweehaadtthepowwertomakkecchoiicewecouulddoitaswelllaasuuppeermmanaagemmentt—mayybebettterr.(3)新方方案的實(shí)實(shí)施使方案短期期目標(biāo)和和長(zhǎng)期目目標(biāo)有機(jī)機(jī)結(jié)合(2)提高高員工對(duì)對(duì)方案的的接受度度——溝通通、溝通通、再溝溝通,克克服員工工恐懼和和對(duì)未來來改變的的抗拒,降降低新措措施可能能遇到的的阻力。(3)落實(shí)實(shí)新方案案可操作作性(部部門職責(zé)責(zé)和崗位位目標(biāo),崗崗位描述述)(4)對(duì)實(shí)實(shí)施中出出現(xiàn)的問問題及時(shí)時(shí)做出反反應(yīng),調(diào)調(diào)整(持持續(xù)、閉閉環(huán)系統(tǒng)統(tǒng))三、深入思思考及啟啟示1.改變是是一項(xiàng)系系統(tǒng)工程程企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整,是是一項(xiàng)需需要企業(yè)業(yè)文化,組組織機(jī)構(gòu)構(gòu),人力力資源(績(jī)績(jī)效考核核),財(cái)財(cái)務(wù),業(yè)業(yè)務(wù)流程程等多方方面配合合才能成成功的系系統(tǒng)工程程。而每每一個(gè)部部分的“動(dòng)“,都會(huì)會(huì)牽動(dòng)其其它環(huán)節(jié)節(jié),個(gè)別別的一個(gè)個(gè)或幾個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)跑跑得太快快或太慢慢,都會(huì)會(huì)造成”木桶現(xiàn)現(xiàn)象“。這就就要求企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人和中中高層管管理者要要用全局局性視野野運(yùn)籌帷帷幄,全全面均衡衡。(木桶圖圖)2.對(duì)變革革/改變變遇

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