品管圈活動的基本概要

品管圈（QCC）品管圈的的過去、、現(xiàn)在與與未來品管圈活活動是由由日本石石川馨博博士于1962年所創(chuàng)創(chuàng)，至今今已有47年的的歷史。。國際品管管圈同盟盟每年輪輪流主辦辦國際品品管圈大大會（ICQCC），，促進(jìn)全全世界品品管圈的的交流，，提高品品管圈活活動的水水準(zhǔn)及其其普及化化。1978年，QCC走走進(jìn)中國國，稱之之為“質(zhì)質(zhì)量管理理小組””。到目目前為止止，我國國每年有有1000多萬萬員工參參與QC小組活活動，每每年舉辦辦一屆全全國優(yōu)秀秀QC小小組成果果發(fā)表及及表彰大大會。北北京于1997年8月月30日日至9月月1日成成功地舉舉辦了ICQCC-97北京京，共約約有20多個國國家、數(shù)數(shù)千人參參加，大大會主題題是“QCC——人才、、質(zhì)量、、效益””。品管圈活活動是全全世界各各企業(yè)對對基層員員工的自自主管理理、全員員品管及及持續(xù)改改善最佳佳的管理理活動，，過去適適用，現(xiàn)現(xiàn)在適用用，將來來仍然適適用。品管圈的的適用范范圍石川馨博博士說過過：“只只要有人人的地方方就適合合實施品品管圈活活動制造業(yè)的的生產(chǎn)部門門制造業(yè)的的管理、、行政及工程、、服務(wù)部部門各行各業(yè)業(yè)目錄一、品管管圈活動動的基本本概念二、品管管圈活動動的組織織三、品管管圈活動動的歷程程什么是品品管圈？？品管圈活活動是將將企業(yè)機機構(gòu)內(nèi)、、工作性性質(zhì)相類類似的前前線、基基層作業(yè)業(yè)人員，，4-8人組成成一圈，，全員參參與，透透過管理理的技巧巧、QC的手法法，結(jié)合合圈員們們多年的的工作經(jīng)經(jīng)驗，并并運用腦腦力激蕩蕩(BrainStorming)，自自發(fā)自動動地發(fā)掘掘部門的的問題，，繼而解解析出真真因，提提出改善善對策，，并努力力實施，，不但使使問題獲獲得解決決，更可可達(dá)到不不再發(fā)生生同樣問問題的地地步，如如此不斷斷的活動動，部門門的問題題點將逐逐一獲得得改善，，進(jìn)而提提升品質(zhì)質(zhì)，降低低成本，，滿足客客戶（下下工序也也是顧客客）的需需求，使使經(jīng)營績績效更上上一層樓樓。什么時候候需要品品管圈呢呢？我們的企企業(yè)機構(gòu)構(gòu)已經(jīng)十十全十美美，毫無無問題可可改善了了嗎？各部門的的問題要要由誰來來改善呢呢？難道道實施都都要等老老板、主主管來解解決？其其他占80%的的基層員員工袖手手旁觀？？如要員員工自行行改善，，他們會會嗎？不不必培訓(xùn)訓(xùn)嗎？如如何培訓(xùn)訓(xùn)？企業(yè)機構(gòu)構(gòu)雇傭了了那么多多的員工工，難道道只用他他們的勞勞力嗎？？無限的的腦力資資源任其其浪費？？員工們上上班工作作，難道道只是為為了領(lǐng)薪薪水、工工資而已已嗎？不不必讓員員工們對對工作感感到快樂樂、享受受成就感感，甚至至使員工工們成長長、進(jìn)而而提高士士氣、強強化向心心力？員工們有有無如下下的想法法：“我我只要準(zhǔn)準(zhǔn)時上下下班就可可以了，，品質(zhì)、、成本、、效益是是老板的的事，是是主管的的事，與與我無關(guān)關(guān)！”員員工們?nèi)缛缬蓄愃扑棋e誤的的觀念，，對企業(yè)業(yè)會造成成莫大的的傷害，，難道不不想盡速速設(shè)法導(dǎo)導(dǎo)正嗎？？有方法法嗎？……品管圈活活動的定定義品管圈是是在同一一工作地地點，以以自主力力量，推推動品質(zhì)質(zhì)管制活活動的小小團(tuán)體。。這個團(tuán)體體將不斷斷地為全全公司品品質(zhì)管制制活動的的一環(huán)實實行自我我啟發(fā)和和相互啟啟發(fā)活用用品質(zhì)技技巧推行行工作場場所的管管理改善善。-----日本科學(xué)學(xué)技術(shù)聯(lián)聯(lián)盟品管管圈總部部出版之之《品管管圈綱要要》對品品管圈的的定義品管圈的的特點由同一工工作現(xiàn)場場內(nèi)、工工作性質(zhì)質(zhì)相類似似的基礎(chǔ)礎(chǔ)人員所所組成自動自發(fā)發(fā)以Q（品品質(zhì)）為為中心，，另外還還涉及C（成本本）、D（交期期）、M（士氣氣）、S（安全全）等小集團(tuán)：：人員以以4-8人為宜宜自我啟發(fā)發(fā)、相互互啟發(fā)活用QC手法品管圈屬屬常設(shè)組組織解決自己己活動場場所的問問題全員參與與QCC活活動的精精神尊重人性性，營造造愉快的的工作環(huán)環(huán)境發(fā)揮員工工的腦力力，開發(fā)發(fā)無限腦腦力資源源改善企業(yè)業(yè)體制，，繁榮企企業(yè)為什么我我們需要要品管圈圈？可以提高高現(xiàn)場基基層干部部、班組組長的管管理能力力及領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力，繼繼而提高高部門績績效；可以提高高最基層層員工們們的品質(zhì)質(zhì)意識、、問題意意識及改改善意識識，并能能將此氣氣氛滲透透至現(xiàn)場場每一個個角落；；可使現(xiàn)場場成為品品質(zhì)保證證的核心心，使各各部門管管理穩(wěn)定定并持續(xù)續(xù)進(jìn)步，，總經(jīng)理理方針目目標(biāo)之達(dá)達(dá)成度得得以提高高；可以提高高員工對對上班工工作的喜喜悅與成成就感，，并提高高員工向向心力及及士氣，，繼而提提高效率率；可達(dá)成全全員參與與、全員員品管及及自主管管理的功功效；可使圈員員們自動動自發(fā)，，做事更更主動積積極；可使前后后工程、、部門間間相互協(xié)協(xié)力，促促進(jìn)溝通通，消除除本位主主義；可使Q（（品質(zhì)））、C（（成本））、D（（交期））、M（（士氣））、S（（安全））達(dá)到更更佳；可培養(yǎng)出出一批優(yōu)優(yōu)秀的管管理人才才；可使TQM推行行更加落落實目錄一、品管管圈活動動的基本本概念二、品管管圈活動動的組織織三、品管管圈活動動的歷程程組建的原原則自愿參加加，自由由組合靈活多樣樣，不拘拘一格實事求是是，聯(lián)系系實際自上而下下，上下下結(jié)合圈長的職職責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指導(dǎo)推進(jìn)進(jìn)聯(lián)絡(luò)協(xié)調(diào)調(diào)日常管理理組員的職職責(zé)按時參加加活動按時完成成任務(wù)支持圈長長工作配合其他他組員工工作品管圈重重要的活活動形式式-----圈會會一般而言言，每周周一次會會議即可可，每次次開會時時間不宜宜過長，，約30-50分鐘左左右，可可在上班班的空檔檔或下班班后。開會地點點在公司司內(nèi)外均均可，最最好是有有桌椅及及白板，，桌子擺擺法宜采采用對坐坐。如沒沒有桌椅椅時，席席地而坐坐也是很很好的。。開會前前，須落落實下面面幾件事事情：在開會前前，圈長長必須參參照活動動計劃，，了解現(xiàn)現(xiàn)狀及問問題點，，決定開開會要討討論的內(nèi)內(nèi)容，并并準(zhǔn)備開開會有關(guān)關(guān)事宜；；日期、場場所決定定，決定定是否請請相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，專專家列席席指導(dǎo)；；通知小組組成員參參加品管圈重重要的活活動形式式-----圈會會首先由圈圈長說明明本次開開會討論論的事項項；圈長帶領(lǐng)領(lǐng)小組成成員充分分發(fā)言，，創(chuàng)造全全員參加加、全員員發(fā)言的的氣氛；；一個事項項討論后后再進(jìn)行行下一個個事項；；必要時要要求小組組成員報報告上次次會議分分配工作作執(zhí)行情情況；由圈長將將決議事事項分配配給有關(guān)關(guān)成員；；指派一人人作會議議記錄。。品管圈管管理部門門的職責(zé)責(zé)負(fù)責(zé)QC小組的的課題征征集、注注冊登記記、活動動經(jīng)費的的發(fā)放、、活動過過程的監(jiān)監(jiān)控、檢檢察等日日常工作作，并負(fù)負(fù)責(zé)組織織實施活活動開展展的推進(jìn)進(jìn)宣傳工工作及優(yōu)優(yōu)秀成果果獎勵。。目錄一、品管管圈活動動的基本本概念二、品管管圈活動動的組織織三、品管管圈活動動的歷程程改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成1、選擇擇課題尋找問題題點何謂問題題點：日常工作作的處理理過程中中,“應(yīng)有””現(xiàn)象與與“實際際”現(xiàn)現(xiàn)象間，，所產(chǎn)生的的偏差或或失衡。。列出問題題點剛開始時時小組成成員們比比較沒有有問題意意識，不不容易找找出現(xiàn)場場問題點點，此時時圈長可可以從以以下幾個個方面引引導(dǎo)大家家去思考考：日常工作作經(jīng)常發(fā)發(fā)生的問問題下工序或或顧客經(jīng)經(jīng)常抱怨怨的問題題上級經(jīng)常常要求的的問題自己經(jīng)常常覺得礙礙手礙腳腳的問題題將來可能能遇到的的問題正在進(jìn)行行解決的的問題尚未達(dá)成成目標(biāo)的的問題問題評價價列出問題題點后，，即可討討論選出出一個最最適當(dāng)?shù)牡恼n題。。評價角度度：是否屬于于本身問問題？下工序是是否經(jīng)常常抱怨？？上級是否否要求改改善？迫切需要要解決嗎嗎？達(dá)成可能能性如何何？評價問題題點并選選定活動動主題日常工作作問題點點一覽表表評價：5：非常常3：普通通1：少選定主題題：如何何降低XX不良良率選定理由由：XX產(chǎn)品品內(nèi)部失失敗成本本高XX產(chǎn)品品無法如如期交貨貨XX產(chǎn)品品為公司司主力產(chǎn)產(chǎn)品問題點評價順序本身問題顧客抱怨主管要求迫切性達(dá)成性合計1、XX不良率高555332112、△△損耗成本高31311933、○○效率低51331152選課題的的注意事事項選題要有有依據(jù)選題應(yīng)具具體明確確選題要小小而實先易后難難制定活動動計劃月份周別項目——月工作分配（負(fù)責(zé)人）團(tuán)結(jié)圈概念介紹、組圈、圈徽制作活動題目選定現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集目標(biāo)設(shè)定掌握重大要因因果關(guān)系檢討對策提出與實施計劃改善對策檢討效果確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與提案成果檢討與資料整理圖表化、發(fā)表資料制作檢討發(fā)表會活動計劃劃推進(jìn)表表活動計劃劃線﹉﹉﹉﹉活動實施施線改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成2、現(xiàn)狀狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查查的常用用工具選題確定定后，應(yīng)應(yīng)從調(diào)查查現(xiàn)狀開開始活動動。通過過調(diào)查現(xiàn)現(xiàn)狀，掌掌握必要要的材料料和數(shù)據(jù)據(jù)，進(jìn)一一步發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的的關(guān)鍵和和主攻方方向，同同時也為為確定目目標(biāo)值打打下基礎(chǔ)礎(chǔ)?，F(xiàn)狀調(diào)查查時，我我們常用用到QC七大工工具之一一的-----查查檢表工具一：：查檢表表何謂查檢檢表？在品管圈圈改善活活動中為為了便于于收集數(shù)數(shù)據(jù)與解解析判斷斷而設(shè)計計的一種種表格，，稱為查查檢表。。設(shè)計步驟驟1、決定定收集數(shù)數(shù)據(jù)的項項目與數(shù)數(shù)據(jù)項目：問問題點的的原因與與特性數(shù)據(jù)：衡衡量問題題點“好好”或““壞”的的程度大大小2、決定定記錄格格式層別：4M（人人員、機機器、原原料、方方法）1E（環(huán)環(huán)境）時間（早早、中、、晚班））地區(qū)（A、B廠廠）3、決定定記錄方方式劃記：///////、正正符號：○○△□ⅩⅩ數(shù)字:1、、2、3、4查檢表日期不良項目合計ABCD其他合計查檢數(shù)不良率1、查檢檢期間：：2、查檢檢頻率：：3、查檢檢方式：：4、記錄錄方式：：5、判定定方法：：6、記錄錄人：：XXX不不良查檢檢表查檢表收收集數(shù)據(jù)據(jù)要點利用層別別迅速記錄錄數(shù)字明確履歷歷以符號或或數(shù)字記記錄以4～6項為原原則必要時修修正工具二：：層別法法何謂層別別法？就某角度度針對調(diào)調(diào)查事項項分類（（分層）），并收收集各類類資料（（數(shù)據(jù)））以為相相互比較較。為何要用用層別法法？1、要迅迅速有效效解決問問題，在在整個過過程中皆皆需透過過比較方方式；而而要比較較一定要要層別。。2、以QC歷程程而言，，每個階段段都需要要“層別別”3、以科科學(xué)思考考原則而而言，觀觀察、假假設(shè)、證證明、結(jié)結(jié)論皆須須層別比比較。發(fā)現(xiàn)問題題問題顯在在化比比較層層別明確問題題原因分析析提出對策策與實施施效果確認(rèn)認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)化與與檢討縮小問題題范圍比比較層層別掌握重要要要因比比較層層別對策評價價比比較層層別改善前//中/后后比比較層層別透過比較較改進(jìn)本本期缺點與訂定定未來方方向?qū)觿e層別角度度層別角度具體內(nèi)容人組、班、年齡、服務(wù)年資、教育程度、性別、熟練度、職稱原材料批別、供應(yīng)廠家別、產(chǎn)地別、成分、等級、零件別機械與工具機號、型式、速度、位置、新舊、治具作業(yè)條件壓力、溫度、速度、回轉(zhuǎn)速、濕度、氣溫、順序、作業(yè)方法測定與檢查測定者、檢查員、檢查方法、量測儀器產(chǎn)品批、品種、新舊制品不良與錯誤狀況不良項目別、錯誤項目別、發(fā)生位置別、發(fā)生地點別、發(fā)生工程別時間時別、日別、周別、月別、上下午別、年別、改善前后別、正常班與加班別應(yīng)注意事事項層別角度度的選擇擇應(yīng)依目目的并配配合專業(yè)業(yè)知識考考慮；層別分類類需符合合“周延延”“互互斥”原原則；層別時勿勿將兩個個以上角角度混雜雜分類；；盡量將層層別觀念念融進(jìn)其其他手法法，如查查檢表、、柏拉圖圖、推移移圖、直直方圖、、散布圖圖、管制制圖等；；層別后應(yīng)應(yīng)進(jìn)行比比較（或或檢定））各作業(yè)業(yè)條件是是否有差差異。工具三：：柏拉圖圖柏拉圖的的由來：：※經(jīng)濟(jì)學(xué)家家Pareto分析國國民所得得※品管大師師Juran應(yīng)應(yīng)用到品品管上※品管圈創(chuàng)創(chuàng)始人石石川馨博博士應(yīng)用用到品管管圈活動動中柏拉圖的的意義將一定期期間所收收集的不不良數(shù)、、缺點數(shù)數(shù)……等等數(shù)據(jù)，，以項目目別、原原因別（（查檢表表的項目目）加以以分類，，按其出出現(xiàn)的大大小（大大小?。╉樞蚺排帕械膱D圖形。100%%70%累計影響度%ABCD不良率%特征：以數(shù)據(jù)為為依據(jù)分分析問題題點掌握全體體不良情情形掌握重要要不良項項目------改善善的重點點其他做法1、以查檢檢表之不不良項目目（結(jié)果果、原因因項目）），決定定時局的的分類項項目2、選擇擇期間3、按分分類項目目作統(tǒng)計計表●按項目目數(shù)據(jù)大大小順序序排列（（求各項項數(shù)據(jù)、、累計影影響度））●其他項項排在最最后4、表紙紙上記入入橫軸（（項目））、縱軸軸（品質(zhì)質(zhì)、特征征、分度度）5、按數(shù)數(shù)據(jù)大小小畫柏拉拉圖●右端端畫上縱縱軸，折折線終點點為100%●0～100%%分成10等分分，把%%的分度度記上6、記入入收集期期間，總總檢查數(shù)數(shù)，記錄錄者不良率%%各項不良良數(shù)=總檢查數(shù)數(shù)X100%%影響度%%各項不良良數(shù)=總不良數(shù)數(shù)X100%%百單位缺缺點數(shù)各項缺點點數(shù)=總檢查數(shù)數(shù)X100%%影響度%%各項缺點點數(shù)=總?cè)秉c數(shù)數(shù)X100%%注意事項項橫軸依項項目別大大小順序序排列，，其他項項排最后后橫軸距離離相同縱軸是品品質(zhì)特性性，如不不良率（（數(shù)）、、缺點數(shù)數(shù)最高尺度度包含總總數(shù)適用于計計數(shù)值現(xiàn)狀調(diào)查查的注意意事項調(diào)查的客客觀性調(diào)查的時時間性★注意點：：如果小組組課題的的目標(biāo)就就是上級級下達(dá)的的指標(biāo)，，那么在在選擇題題目后，，就應(yīng)明明確目標(biāo)標(biāo)值（即即設(shè)定目目標(biāo)），，并對此此目標(biāo)值值進(jìn)行可可行性分分析。目目標(biāo)值的的可行性性分析與與“現(xiàn)狀狀調(diào)查””的工作作相似，，所不同同的是不不一定受受分析現(xiàn)現(xiàn)狀須找找到關(guān)鍵鍵少數(shù)問問題的限限制，也也可能連連次要問問題也必必須一并并解決，，以保證證指令性性目標(biāo)的的實現(xiàn)。改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成3、設(shè)定定目標(biāo)如何設(shè)定定目標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)應(yīng)與課題題一致目標(biāo)值應(yīng)應(yīng)明確集集中目標(biāo)值應(yīng)應(yīng)切實可可行改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成4、分析析原因工具四：：特性要要因圖何謂特性性要因圖圖？以原因與與結(jié)果（（問題點點）的關(guān)關(guān)系圖，，來探討討影響問問題點的的原因，，稱為特特性要因因圖，又又稱魚骨骨圖。日日本石川川馨博士士（品管管圈創(chuàng)始始人）第第一次將將此圖應(yīng)應(yīng)用在品品管圈活活動，亦亦稱石川川圖。特性要因因圖的畫畫法1、確定定問題點點特征（（加上為為何………）為何污點多？主干干特性要因因圖的畫畫法2、列出出（4M+1E）大要要因為何污點多？人員員其他他環(huán)境境方法法材料料機器器特性要因因圖的畫畫法3、腦力力激蕩法法分析中中、小要要因為何污點多？人員員其他他環(huán)境境方法法材料料機器器中要因小要因特性要因因圖的功功能現(xiàn)場發(fā)生生問題時時討論原原因的方方法現(xiàn)場在職職教育訓(xùn)訓(xùn)練現(xiàn)場操作作標(biāo)準(zhǔn)訂訂定的參參考現(xiàn)場全員員參與討討論與共共識表現(xiàn)現(xiàn)場場技術(shù)水水準(zhǔn)的一一種方法法腦力激蕩蕩法（BRAINSTORMINGMETHOD）意義：全全員集思思廣益，，充分發(fā)發(fā)揮腦力力資源方法：--全員員發(fā)言--不批批評--意見見愈多愈愈好--不跑跑題特性要因因圖：范范例沖床能力不足足雜事多憑經(jīng)驗為何換線調(diào)整效率低？調(diào)整方法法不統(tǒng)一X設(shè)備老化漏油損壞不規(guī)范未保養(yǎng)損壞機器其它方法

人調(diào)整不當(dāng)當(dāng)技術(shù)不足足意識差新人經(jīng)驗少沖床調(diào)度度不夠設(shè)備不足足架料機損損壞判斷錯誤誤材質(zhì)差材厚不一一用錯材料送距太長太短收料機感應(yīng)不靈靈不通電脫料太遲太早時機不當(dāng)當(dāng)未教育夾料太松無標(biāo)準(zhǔn)太緊工作原因分析析時常會會犯的錯錯誤未針對現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查查找出的的關(guān)鍵問問題來分分析原因因分析原因因沒有分分析到底底，即未未分析到到末端原原因用排列圖圖分析原原因改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成5、確定定要因確認(rèn)要因因的幾種種常用方方式現(xiàn)場驗證證現(xiàn)場測試試、測量量調(diào)查分析析改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成6、制定定對策并并實施柏拉圖分分析（重重要要因因掌握））及特性性要因分分析重點改善善-----事半半功倍的的效果ABCD其他為何A多？人員員其他他環(huán)境境方法法材料料機器器中要因小要因為何B多？人員員其他他環(huán)境境方法法材料料機器器中要因小要因制定對策策要因分析析和確定定后，要要針對不不同原因因采取不不同的對對策，應(yīng)應(yīng)對照目目標(biāo)值采采取相應(yīng)應(yīng)的措施施以達(dá)到到預(yù)期目目標(biāo)。為提出有有效的對對策，必必須或用用創(chuàng)造性性思考法法，通常常要回答答5W1H：WHY（為何））回回答為什什么要做做WHAT（做什么么）回回答需需要做些些什么WHERE（何處））回回答應(yīng)在在何處做做WHO（何人））回回答有何何人來做做WHEN（何時））回回答何時時進(jìn)行和和完成HOW（如何））回回答如何何進(jìn)行和和完成改善對策策實施計計劃表不良項目要因（項目）對策目標(biāo)措施措施評價地點責(zé)任人完成時間WhatWhyHowABCWhereWhoWhenAA-1A-1-1A-1-1-1A-1-1-2A-1-2A-1-2-1A-2A-2-1A-2-1-1A-2-1-2B……對策評價價：A本本身身能力能能夠?qū)嵤┦〣自自己己努力外外，尚須須別的單單位協(xié)助助C自自己己沒有辦辦法，須須別的單單位協(xié)助助注意事項項針對要因因制定對對策，具具體措施施解決具具體問題題對策應(yīng)能能實施和和檢查，，不應(yīng)使使實施者者無所適適從對策應(yīng)由由不同組組員提出出和承擔(dān)擔(dān)，做到到全員參參與對策實施施要分步步進(jìn)行，，以驗證證各對策策的有效效性改善對策策思考的的原則1、應(yīng)用用愚巧法（亦稱防呆法）：（1）愚愚巧法的的意義：：為使再再愚蠢的的人來操操作或作作業(yè)中稍稍有不注注意，也也不會發(fā)發(fā)生錯誤誤，而考考究出來來的一種種方法。。（2）愚愚巧法要要點：A、用形形狀、味味道、顏顏色、聲聲音等感感官能察察覺B、用治治具、輔輔助工具具、限度度樣板C、作業(yè)業(yè)順序排排列改善對策策思考的的原則2、應(yīng)用用5W1H法：：WHAT：目目的何在在WHEN：天天時時WHERE：地地利WHO：：人人和和HOW：：何何種種方法WHY：：為為何必要要3、應(yīng)用用腦力激激蕩法------集體創(chuàng)創(chuàng)思、突突破現(xiàn)狀狀4、改善善的4要要點-----E（排除除）、C（結(jié)合合）、R（再安安排）、、S（單單純化））5、檢討討4M------人、機機器、材材料、方方法改善對策策思考的的原則作業(yè)者機械、設(shè)備材料勉強作業(yè)人員是否太少人員的調(diào)配是否適當(dāng)能否工作的更舒服一點能否更為清閑一點姿勢處理方法有否勉強之處機械的能力是否良好機械的精度是否良好計測器的精度是否良好材質(zhì)、強度是否有勉強之處有否難以加工之處交貨期是否有勉強之處不均忙與閑的不均情況如何工作量的不均情況如何個人差異是否很大動作的聯(lián)系是否順利，有否相互等待工程的負(fù)荷是否均衡有否等待的時間，空閑的時間生產(chǎn)線是否平衡，有否不均衡的情形材質(zhì)有否不均現(xiàn)象有否發(fā)生歪曲的現(xiàn)象材料是否能充分地供應(yīng)尺寸、精度的誤差是否在允許的范圍之內(nèi)浪費有否等待的現(xiàn)象作業(yè)余暇是否太多有否浪費的移動工作的程序是否良好人員的配置是否適當(dāng)機械的轉(zhuǎn)動狀態(tài)如何機械的加工能力（大小、精度）有否浪費有否進(jìn)行自動化、省力化平均的轉(zhuǎn)動速率是否切適廢棄物是否能加以利用材料是否剩余很多修正的程度如何有否再度加工6、應(yīng)用用三多原原則-----勉勉強、不不均、浪浪費提出改善善對策的的具體方方法條文式（（避免用用加強XXX，，隨時XXX））數(shù)據(jù)化（（大小、、長度、、厚度、、直徑、、溫度、、壓力、、速度等等）圖示、圖圖畫表示示符合實際際現(xiàn)場工工作情形形改善對策策之檢討討經(jīng)濟(jì)性安全性品質(zhì)上管理上自主性對策中常常見的問問題把對策（（what）與與措施（（how）混在在一起列列入對策策表的““對策措措施”欄欄內(nèi)。正正確的做做法應(yīng)是是將兩者者分列：：“對策策”是解解決主要要原因的的方案（（途徑）），它緊緊跟在““要因””之后，，且它后后面應(yīng)列列上該對對策與達(dá)達(dá)到的““目標(biāo)””（why）；；而“措措施”則則是實施施該方案案（對策策）的具具體做法法，一項項“對策策”可能能有幾項項措施。。有的對策策表中只只列入了了“對策策”，而而沒有““措施””項。有的則沒沒有對策策的“目目標(biāo)”；；或有““目標(biāo)””卻不具具體，沒沒有量化化。這樣樣，在某某對策實實施完成成后，就就無法檢檢查到底底解決了了其對應(yīng)應(yīng)的“要要因”沒沒有，或或解決的的程度如如何。對策實施施嚴(yán)格按照照對策計計劃執(zhí)行行保持經(jīng)常常性和全全員性必要時可可修改對對策注意記錄錄和檢查查改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成7、效果果檢查工具五：：推移圖圖何謂推移移圖？推移圖就就是根據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)的的變動，，以點與與折線連連起來的的圖。功能：推移圖作作為視查查數(shù)據(jù)、、時間變變化的一一種方法法。影響數(shù)據(jù)據(jù)要因如如能區(qū)分分層別就就可以了了解其影影響度。。推移圖改善中對策2P0=不良率時間改善前改善后對策3對策1P1=P2=推移圖作作法決定期間間與數(shù)據(jù)據(jù)計算不良良率或每每單位缺缺點數(shù)方格紙上上畫上縱縱軸與橫橫軸，縱縱軸記入入特性，，橫軸記記入時間間依數(shù)據(jù)打打點，點點與點之之間折線線連接計算各期期間之總總平均不不良率再依層別別要因畫畫層別推推移圖（（時間別別、班別別、人員員別、原原材料別別、機械械別、不不良項目目別）。。總不良數(shù)數(shù)總檢查數(shù)數(shù)P=總不良率率總天數(shù)≠效果確認(rèn)認(rèn)及推移移圖使用用注意事事項異常值處處理方式式（注明明原因，，不列入入計算））分段實施施分別確確認(rèn)各對對策之效效果效果有副副作用時時必須同同時比較較利弊得得失實施中要要注意效效果，嚴(yán)嚴(yán)重不良良發(fā)生時時應(yīng)立即即停止對對策實施施效果確認(rèn)認(rèn)時間之之劃分：：1）改善善前-----對對策開始始實施前前2）改善善中-----改改善對策策實施至至對策標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化前前3）改善善后-----有有效對策策實施標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化后后如何判斷斷措施是是否有效效有效：主主要因的的頻數(shù)急急劇減少少排列順順序后移移，總頻頻數(shù)也相相應(yīng)減少少。效果不明明顯：各各要因的的頻數(shù)都都有少量量變化，，但排列列順序不不變。效果不好好：主要要因項目目后移，，次要因因項目前前移，而而總頻數(shù)數(shù)無多少少變化。。說明各各項要因因之間存存在著相相互影響響，有些些措施可可能有副副作用。。應(yīng)進(jìn)一一步分析析原因，，再次從從現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查開始始，重新新設(shè)定目目標(biāo)值，，開始一一輪PDCA循循環(huán)。改善歷程程（QCStory）6、制定定對策并并實施1、選擇擇課題2、現(xiàn)狀狀調(diào)查3、設(shè)定定目標(biāo)4、分析析原因5、確定定要因8、效益益評估9、鞏固固措施10、總總結(jié)與打打算7、效果果檢查PDCA目標(biāo)達(dá)成成目標(biāo)未達(dá)達(dá)成8、效益益評估效益評估估的目的的讓圈員了了解活動動成果，，得到成成就感。。讓主管了了解基層層人員解解決問題題的能力力。達(dá)到公司司經(jīng)營管管理的目目標(biāo)。有形效益益與無形形效益有形效益益：凡可可用數(shù)量量表示的的稱之為為有形效效益，一一般是節(jié)節(jié)省費用用、降低低成本。。如不良良率、故故障次數(shù)數(shù)、抱怨怨次數(shù)、、金額、、費用等等無形效益益：無法法用數(shù)量量表示的的稱之為為無形效效益，一一般是QC小組組活動后后，小組組成員們們所獲得得的成果果。如品品質(zhì)意識識的提高高、改善善意識的的增強、、統(tǒng)計手手法學(xué)習(xí)習(xí)、團(tuán)隊隊士氣提提高等。。成果檢討討的要領(lǐng)領(lǐng)資料真實實性多方面考考慮（品品質(zhì)、成成本、效效率）主題評價價特性基基準(zhǔn)一致致改善期間間劃分（（改善前前、中、、后）改善成果果改善前改善后柏拉圖比比較有形效益益的計算算本期（每每月）總總成果經(jīng)經(jīng)濟(jì)價值值計算==（有形形成果++效率成成果）--改善費費用有形成果果，如：：每日減少少廢品數(shù)數(shù)=對策策后每日日產(chǎn)量X（對策策前廢品品率-對對策后廢廢品率））每日節(jié)省省金額==單價X每日減減少不良良率本期（每每月）節(jié)節(jié)省金額額=每日日節(jié)省金金額X天天數(shù)效率成果果：因提提高效率率而產(chǎn)