干部梯隊建設課件

干部梯隊建設思路

行政部

2010-10-28干部梯隊建設思路1人力資源優(yōu)化的原則：交流培養(yǎng)激勵去除引進原則人力資源優(yōu)化的原則：交流培養(yǎng)激勵去除引進原則2人力資源管理必須更多靠非貨幣化的策略手段來激勵員工，實現企業(yè)目標。包括加強績效考核、崗位輪換，心理干預等多手段。做到“承上啟下，橫向整合，重點培養(yǎng)”——梯隊建設，崗位輪換，培養(yǎng)激勵。核心：員工激勵重于人才招聘人力資源管理必須更多靠非貨幣化的策略3關鍵崗位人才梯隊建設－－附件：《關鍵崗位人才梯隊建設方案》關鍵崗位人才梯隊建設－－附件：《關鍵崗位人才梯隊建設方案》4流水的兵鐵打的營盤人才梯隊建設流水的兵鐵打的營盤人才梯隊建設5

“我們是生產人才的，順便制造一些電器?！?--松下幸之助知名企業(yè)的人才培養(yǎng)知名企業(yè)的人才培養(yǎng)61.0人才梯隊建設的目的為優(yōu)秀員工提供成長空間；造就高素質管理團隊；持續(xù)發(fā)展的人才供給。1.0人才梯隊建設的目的為優(yōu)秀員工提供成長空間；7在進行人才梯隊建設，存在一定的誤區(qū):“人盯人”的后備計劃

--人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。－－動態(tài)的三級梯隊

似是而非的后備人才評價標：--不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。－－素質模型“伯樂”與“千里馬”

--依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。－－領導小組在進行人才梯隊建設，存在一定的誤區(qū):“人盯人”的后備計劃-83.0人才梯隊與后備人才一級梯隊二級梯隊三級梯隊副理、經理車間組長、各專業(yè)骨干車間主任、經理助理、高級技術人員3.0人才梯隊與后備人才一級梯隊二級梯隊三級梯隊副理、經理車9A:跨躍發(fā)展－－內招、竟聘、輪崗B:向上晉升－－職位等級、職務晉升C:核心移動－－同部門內或同職級內向核心崗位移動，成為關鍵崗位、關鍵人才。晉升渠道A:跨躍發(fā)展－－內招、竟聘、輪崗B:向上晉升－－職位等級、職10后備人才的來源－－晉升渠道車間主任統(tǒng)計組長組長PQC主任助理生管附表：《關鍵崗位人才盤點》職務縱向晉升橫向晉升第一優(yōu)先第二優(yōu)先第三優(yōu)先生產部品管部車間主任主任助理統(tǒng)計組長組長生管PQC后備人才的來源－－晉升渠道車間主任統(tǒng)計組長組長PQC主任助理11盤點候選人參照崗位素質要求初步確定人選上報領導小組評估選拔/公司審批出現空缺崗位時選拔/晉升各部進行針對性的培養(yǎng)填補后備干部人選公布及確定人選5.0人才選拔流程參照崗位素質要求初步確定人選上報領導小組評估選拔/公司審批公12后備人才的核心素質其他：1、性格特征2、職業(yè)傾向3、健康狀況過去業(yè)績6.1后備人才的選擇后備人才的核心素質6.1后備人才的選擇13決定個人績效成績的關鍵所在1、素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機1。素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機決定個人績效成績的關鍵所在1、素質的冰山模型技能知識社會角色14判斷能力領導能力協(xié)調能力溝通能力專業(yè)能力中層管理者洞察能力決策能力創(chuàng)造能力統(tǒng)籌能力批斷能力高層管理者專業(yè)能力計劃能力指導能力溝通能力基層管理者勝任力模型判斷能力中層管理者洞察能力高層管理者專業(yè)能力基層管理者勝任力15車間主任素質模型崗位考核維度（藍色是關鍵項）個人書面申請/演講上機測試結構化面試360度調查車間主任素質模型忠誠度-

√

管理素質動機成功愿望/權力動機/主動性√√√√風格決斷力/創(chuàng)新意識個性成熟度壓力管理/情緒穩(wěn)定性人際合作團隊合作意識/管理技能計劃能力目標設置/規(guī)劃安排/時間管理√√√√組織協(xié)調任務分配/團隊管理領導力溝通協(xié)調/培養(yǎng)下屬控制力監(jiān)察反饋/績效管理管理風格教練式/指示式/均衡式

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能力傾向資料分析/問題解決/邏輯推理√√√

職業(yè)價值觀技術/職能型/管理型

√√

車間主任素質模型崗位考核維度（藍色是關鍵項）個人書面申請/演166.2評估方式一級梯隊二級梯隊三級梯隊1.個人申請/演講；2.上機測試；3.結構化面試；4.360度調查1.個人業(yè)績2.能力評估3.綜合素質領導小組車間/部門6.2評估方式一級梯隊二級梯隊三級梯隊1.個人17優(yōu)秀人才自主學習績效推動培訓與輔導生涯牽引達到職位等級晉升標準人才儲備梯隊建設6.3干部培養(yǎng)優(yōu)秀人才自主學習績效推動培訓與輔導生涯牽引達到職位等級人才儲18輪崗周期－－3個月/6個月/1年輪崗比例－－一級梯隊≥20%，二級梯隊≥30%輪崗與晉升6.4崗位輪換－－實踐方面輪崗周期－－3個月/6個月/1年6.4崗位輪換－－實踐方面196.4人才培養(yǎng)－－理論方面1、基層干部培訓課程2、部門內部培訓課程3、各年度公司內部公開課程一、基于知識管理的內部課程6.4人才培養(yǎng)－－理論方面1、基層干部培訓課程一、基于知識管20基層主管儲備干部中層經理高層領導B14如何當好一線主管A42時間管理A38NLP水性領導力的八項修煉A23管理者如何做好角色定位A20A中國式管理--管理VS領導A30從專業(yè)人才走向管理A39提升人際交往能力的五把鑰匙B09如何提升執(zhí)行力B26中層管理者完成目標的五步十九法C02如何創(chuàng)建學習型組織C06培育核心競爭力的成功模式C13戰(zhàn)略決定成敗C09企業(yè)文化建設A27成功總裁的三大法寶A28管理思維A32提升語言表達藝術A33管理者如何進行溝通與激勵D01如何選、育、用、留人才B03成功的項目管理D13問題員工管理D16基于勝任力的面試技術A21A中國式管理—分層授權D07組織結構設計與部門職能劃分D11職責管理D12員工關系管理D05目標管理D04招聘與面試技巧D03績效管理實務A07有效溝通技巧A08雙贏談判E02非財務人員的財務管理A36問題分析與決策A13如何做一名優(yōu)秀的部門經理A25職業(yè)生涯規(guī)劃與自我管理A09高效會議管理技巧二、外部課程資源基層主管儲備干部中層經理高層領導B14如何當好一線主管216.5人才區(qū)分機制1、進門標準－－選拔、評估（6.1、6.2）2、出局標準－－篩選、淘汰（6.5）保障人才資源是優(yōu)質的，適用的。6.5人才區(qū)分機制保障人才資源是優(yōu)質的，適用的。226.6人才培養(yǎng)責任1）將人才梯隊建設的結果作為管理者年度綜合評價的一項指標。2）梯隊建設任務未達標者，不能得到晉升。3）設定單項獎，例如“育才獎”和“伯樂獎”等。6.6人才培養(yǎng)責任1）將人才梯隊建設的結果作為管理者年度綜合237.0總結評估保持一定數量的人才儲備；每年的12月26日之前對一年來人才梯隊建設工作進行總結，提出后備人才的晉升、變動方案以及次年的工作計劃。7.0總結評估保持一定數量的人才儲備；24

行動計劃序號項目內容完成時間1全面盤點本部人選，參照崗位素質模型要求11月10日2向生產部推薦車間主任儲備人選11月10日3建立本車間儲備組長人選，11月10日4報送行政部備案11月10日5領導小組評估選拔及上報審批11月25日6公布人選12月上旬

行動計劃序號項目內容完成時間1全面盤點本部人選，參照崗位素25ThankYou!ThankYou!26干部梯隊建設思路

行政部

2010-10-28干部梯隊建設思路27人力資源優(yōu)化的原則：交流培養(yǎng)激勵去除引進原則人力資源優(yōu)化的原則：交流培養(yǎng)激勵去除引進原則28人力資源管理必須更多靠非貨幣化的策略手段來激勵員工，實現企業(yè)目標。包括加強績效考核、崗位輪換，心理干預等多手段。做到“承上啟下，橫向整合，重點培養(yǎng)”——梯隊建設，崗位輪換，培養(yǎng)激勵。核心：員工激勵重于人才招聘人力資源管理必須更多靠非貨幣化的策略29關鍵崗位人才梯隊建設－－附件：《關鍵崗位人才梯隊建設方案》關鍵崗位人才梯隊建設－－附件：《關鍵崗位人才梯隊建設方案》30流水的兵鐵打的營盤人才梯隊建設流水的兵鐵打的營盤人才梯隊建設31

“我們是生產人才的，順便制造一些電器?！?--松下幸之助知名企業(yè)的人才培養(yǎng)知名企業(yè)的人才培養(yǎng)321.0人才梯隊建設的目的為優(yōu)秀員工提供成長空間；造就高素質管理團隊；持續(xù)發(fā)展的人才供給。1.0人才梯隊建設的目的為優(yōu)秀員工提供成長空間；33在進行人才梯隊建設，存在一定的誤區(qū):“人盯人”的后備計劃

--人才計劃范圍過小、目標性過于明顯的，一旦某人被定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之帶來的就是消極怠工。－－動態(tài)的三級梯隊

似是而非的后備人才評價標：--不利于選出合格的人才，培養(yǎng)就更是沒有針對性。－－素質模型“伯樂”與“千里馬”

--依賴于上級領導者，如果上級領導者不能公開、公正、公平的選拔，如此一來就有可能出現“千里馬”長期埋沒的現象。－－領導小組在進行人才梯隊建設，存在一定的誤區(qū):“人盯人”的后備計劃-343.0人才梯隊與后備人才一級梯隊二級梯隊三級梯隊副理、經理車間組長、各專業(yè)骨干車間主任、經理助理、高級技術人員3.0人才梯隊與后備人才一級梯隊二級梯隊三級梯隊副理、經理車35A:跨躍發(fā)展－－內招、竟聘、輪崗B:向上晉升－－職位等級、職務晉升C:核心移動－－同部門內或同職級內向核心崗位移動，成為關鍵崗位、關鍵人才。晉升渠道A:跨躍發(fā)展－－內招、竟聘、輪崗B:向上晉升－－職位等級、職36后備人才的來源－－晉升渠道車間主任統(tǒng)計組長組長PQC主任助理生管附表：《關鍵崗位人才盤點》職務縱向晉升橫向晉升第一優(yōu)先第二優(yōu)先第三優(yōu)先生產部品管部車間主任主任助理統(tǒng)計組長組長生管PQC后備人才的來源－－晉升渠道車間主任統(tǒng)計組長組長PQC主任助理37盤點候選人參照崗位素質要求初步確定人選上報領導小組評估選拔/公司審批出現空缺崗位時選拔/晉升各部進行針對性的培養(yǎng)填補后備干部人選公布及確定人選5.0人才選拔流程參照崗位素質要求初步確定人選上報領導小組評估選拔/公司審批公38后備人才的核心素質其他：1、性格特征2、職業(yè)傾向3、健康狀況過去業(yè)績6.1后備人才的選擇后備人才的核心素質6.1后備人才的選擇39決定個人績效成績的關鍵所在1、素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機1。素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機決定個人績效成績的關鍵所在1、素質的冰山模型技能知識社會角色40判斷能力領導能力協(xié)調能力溝通能力專業(yè)能力中層管理者洞察能力決策能力創(chuàng)造能力統(tǒng)籌能力批斷能力高層管理者專業(yè)能力計劃能力指導能力溝通能力基層管理者勝任力模型判斷能力中層管理者洞察能力高層管理者專業(yè)能力基層管理者勝任力41車間主任素質模型崗位考核維度（藍色是關鍵項）個人書面申請/演講上機測試結構化面試360度調查車間主任素質模型忠誠度-

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管理素質動機成功愿望/權力動機/主動性√√√√風格決斷力/創(chuàng)新意識個性成熟度壓力管理/情緒穩(wěn)定性人際合作團隊合作意識/管理技能計劃能力目標設置/規(guī)劃安排/時間管理√√√√組織協(xié)調任務分配/團隊管理領導力溝通協(xié)調/培養(yǎng)下屬控制力監(jiān)察反饋/績效管理管理風格教練式/指示式/均衡式

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能力傾向資料分析/問題解決/邏輯推理√√√

職業(yè)價值觀技術/職能型/管理型

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車間主任素質模型崗位考核維度（藍色是關鍵項）個人書面申請/演426.2評估方式一級梯隊二級梯隊三級梯隊1.個人申請/演講；2.上機測試；3.結構化面試；4.360度調查1.個人業(yè)績2.能力評估3.綜合素質領導小組車間/部門6.2評估方式一級梯隊二級梯隊三級梯隊1.個人43優(yōu)秀人才自主學習績效推動培訓與輔導生涯牽引達到職位等級晉升標準人才儲備梯隊建設6.3干部培養(yǎng)優(yōu)秀人才自主學習績效推動培訓與輔導生涯牽引達到職位等級人才儲44輪崗周期－－3個月/6個月/1年輪崗比例－－一級梯隊≥20%，二級梯隊≥30%輪崗與晉升6.4崗位輪換－－實踐方面輪崗周期－－3個月/6個月/1年6.4崗位輪換－－實踐方面456.4人才培養(yǎng)－－理論方面1、基層干部培訓課程2、部門內部培訓課程3、各年度公司內部公開課程一、基于知識管理的內部課程6.4人才培養(yǎng)－－理論方面1、基層干部培訓課程一、基于知識管46基層主管儲備干部中層經理高層領導B14如何當好一線主管A42時間管理A38NLP水性領導力的八項修煉A23管理者如何做好角色定位A20A中國式管理--管理VS領導A30從專業(yè)人才走向管理A39提升人際交往能力的五把鑰匙B09如何提升執(zhí)行力B26中層管理者完成目標的五步十九法C02如何創(chuàng)建學習型組織C06培育核心競爭力的成功模式C13戰(zhàn)略決定成敗C09企業(yè)文化建設A27成功總裁的三大法寶A28管理思維A32提升語言表達藝術A33管理者如何進行溝通與激勵D01如何選、育、用、留人才B03成功的項目管理D13問題員工管理D16基于勝任力的面試技術A21A中國式管理—分層授權D07組織結構設計與部門職能劃分D11職責管理D12員工關系管理D05