公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理期末考重點(diǎn)

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專(zhuān)心---專(zhuān)注---專(zhuān)業(yè)1.下列關(guān)于戰(zhàn)略的相關(guān)表述中，正確的是(D)。A.現(xiàn)代的戰(zhàn)略概念既包括企業(yè)終點(diǎn)也包括途徑B.傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的計(jì)劃性、應(yīng)變性和長(zhǎng)期性C.戰(zhàn)略的核心在于預(yù)謀性D.組織的有限理性強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的適應(yīng)性2.2008年美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)，波及中國(guó)大部分金融企業(yè)。在此期間，國(guó)外投行K預(yù)計(jì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)的甲銀行將會(huì)逐步降低權(quán)益類(lèi)投資。并逐漸降低對(duì)客戶(hù)的理財(cái)產(chǎn)品的收益率。投行K對(duì)甲銀行進(jìn)行的上述分析屬于（C）。A.財(cái)務(wù)能力分析B.成長(zhǎng)能力分析C.適應(yīng)變化的能力分析D.快速反應(yīng)能力分析3.下列各項(xiàng)表述中可以作為企業(yè)使命的是（C）。A.加強(qiáng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理B.5年內(nèi)在市區(qū)建成2個(gè)地標(biāo)性建筑C.為城市建設(shè)的現(xiàn)代化、特色化、合理化添磚加瓦D.在開(kāi)發(fā)某地標(biāo)建筑時(shí)，以中國(guó)傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)融入科技元素4.下列選項(xiàng)中，屬于公司層戰(zhàn)略的是(B)。A.甲鋼鐵公司研究開(kāi)發(fā)出一項(xiàng)新的技術(shù)B.乙餐飲公司投資建立食材基地C.丙房地產(chǎn)公司通過(guò)降價(jià)以增加房產(chǎn)的銷(xiāo)售D.丁物流公司重整其人力資源管理，提升對(duì)員工的績(jī)效管理5.乙公司是一家鋼鐵制造企業(yè)，為了穩(wěn)定原材料供貨渠道和供貨價(jià)格。2013年3月收購(gòu)了一家鐵礦石生產(chǎn)企業(yè)，并對(duì)其進(jìn)行全面重組，注入巨額資金用于擴(kuò)大該鐵礦石企業(yè)的生產(chǎn)能力，希望通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。短短1年多時(shí)間，該鐵礦石企業(yè)通過(guò)低成本，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。乙公司針對(duì)該鐵礦石企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略屬于(D)。A.企業(yè)總體戰(zhàn)略B.職能部門(mén)戰(zhàn)略C.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略6.甲公司是國(guó)內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣(mài)場(chǎng)，經(jīng)過(guò)13年發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實(shí)體門(mén)店，近兩年，隨著更多消費(fèi)者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開(kāi)始利用碎片化時(shí)間在手機(jī)等移動(dòng)設(shè)備上進(jìn)行購(gòu)物，甲公司也抓住這一消費(fèi)行為的變化，啟動(dòng)了對(duì)全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)骨干組成項(xiàng)目小組對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估。項(xiàng)目小組在評(píng)估時(shí)主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險(xiǎn)，以及企業(yè)目前和未來(lái)可能的資源。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)估時(shí)主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是(A)。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.盈利性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)7.麗島實(shí)業(yè)是香港一家餐飲企業(yè)集團(tuán)，大股東蔡大福已臨近退休年齡，其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間，蔡大福遂任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后，首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場(chǎng)情況。研究表明，麗島實(shí)業(yè)面臨的環(huán)境開(kāi)始發(fā)生了一些變化，雖然公司目前尚未受到影響，但為保持并提高盈利能力，麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式。根據(jù)以上信息可以判斷，蔡家倫選擇的戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)為（A）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.滯后性變革8.甲公司是一家家用電器連鎖店。在過(guò)去的10年中，甲公司一直通過(guò)其設(shè)在各地的實(shí)體店向個(gè)人消費(fèi)者銷(xiāo)售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽(yù)和知名度。近期，甲公司管理層通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購(gòu)物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開(kāi)始建立自己的網(wǎng)上購(gòu)物商城，以期贏得網(wǎng)上購(gòu)物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（B）。A.提前性變革B.反應(yīng)性變革C.危機(jī)性變革D.必要性變革9.下列各項(xiàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略運(yùn)用了波士頓矩陣分析的（C）。A.放棄與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，不再對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)快的產(chǎn)品加大投入B.重新定位進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品價(jià)格，提高該產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力C.減少對(duì)市場(chǎng)占有率低且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品的投資D.加大對(duì)市場(chǎng)占有率下滑產(chǎn)品的廣告投放，以使該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率回升10.以下關(guān)于企業(yè)核心能力的表述，正確的是（A）。A.核心能力是企業(yè)各種單個(gè)資源整合的結(jié)果B.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只來(lái)自企業(yè)的核心能力C.企業(yè)的核心能力主要體現(xiàn)為強(qiáng)大的研發(fā)能力D.核心能力的本質(zhì)就是迅速適應(yīng)環(huán)境變化、滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的能力11.關(guān)于產(chǎn)品生命周期，以下表述正確的是（B）。A.從產(chǎn)業(yè)環(huán)境與從國(guó)際生產(chǎn)要素組合不同角度分析，產(chǎn)品生命周期的內(nèi)涵是一致的B.在衰退期后期，多數(shù)企業(yè)退出后，產(chǎn)品價(jià)格可能上揚(yáng)C.產(chǎn)品生命周期可用于分析所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，但各階段的持續(xù)時(shí)間隨著產(chǎn)業(yè)不同而不同D.從產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)角度考察，產(chǎn)品生命周期可以劃分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段12.甲公司是一家大型化工企業(yè)，產(chǎn)品的原材料主要來(lái)源于鈦鐵礦，同行業(yè)7家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則以金紅石為原料。由于開(kāi)采成本上升，金紅石價(jià)格大幅上漲，而鈦鐵礦的開(kāi)采成本不變。甲公司利用成本優(yōu)勢(shì)立即大幅度擴(kuò)張生產(chǎn)能力，并且降低產(chǎn)品價(jià)格，使得3家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出該產(chǎn)品領(lǐng)域，甲公司的市場(chǎng)份額因此提升到50%以上，該行業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有新的進(jìn)入者。運(yùn)用產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力理論分析甲公司對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段，表述正確的是（C）。A.通過(guò)差異化手段與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)B.通過(guò)采用不同的原材料增強(qiáng)對(duì)于供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力C.采用限制進(jìn)入定價(jià)手段形成進(jìn)入障礙D.利用成本優(yōu)勢(shì)抵御產(chǎn)業(yè)替代品的威脅13.甲企業(yè)生產(chǎn)中檔電動(dòng)自行車(chē)。在以下4類(lèi)企業(yè)中，甲企業(yè)的直接主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是（B）。A.生產(chǎn)高檔電動(dòng)自行車(chē)的企業(yè)B.屬于同一戰(zhàn)略群組的電動(dòng)自行車(chē)生產(chǎn)企業(yè)C.生產(chǎn)低檔電動(dòng)自行車(chē)的企業(yè)D.屬于同一戰(zhàn)略群組的環(huán)保車(chē)生產(chǎn)企業(yè)14.在對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行綜合分析時(shí)，可以運(yùn)用的戰(zhàn)略分析工具包括（D）。A.波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型B.價(jià)值鏈分析C.行業(yè)吸引力測(cè)試D.SWOT分析15.在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，處在同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)紛紛通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)爭(zhēng)取某產(chǎn)品的最大市場(chǎng)份額，這種情形標(biāo)志著該產(chǎn)品已進(jìn)入生命周期的（B）。A.導(dǎo)入期階段B.成長(zhǎng)期階段C.成熟期階段D.衰退期階段16.甲公司是某省唯一一家風(fēng)力發(fā)電企業(yè)，另外兩家發(fā)電企業(yè)是火力發(fā)電企業(yè)。與其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，甲公司具有一定的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，包括：（1）風(fēng)力發(fā)電站設(shè)在本省最適宜設(shè)立風(fēng)電廠(chǎng)的出口，該出口常年具有風(fēng)力發(fā)電所必需的有效風(fēng)速；（2）風(fēng)機(jī)和風(fēng)車(chē)等風(fēng)力發(fā)電設(shè)備全部從國(guó)外進(jìn)口；（3）擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師；（4）享受?chē)?guó)家對(duì)風(fēng)電企業(yè)給予的稅收優(yōu)惠政策。與省內(nèi)其他兩家發(fā)電企業(yè)相比，能夠幫助甲公司建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源是（C）。A.先進(jìn)的風(fēng)力發(fā)電設(shè)備B.正在享受的稅收優(yōu)惠政策C.地理位置和風(fēng)力資源D.擁有省內(nèi)水平最高的風(fēng)電工程師17.下列各項(xiàng)中，不屬于PEST分析的經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素是（D）。A.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平C.國(guó)民收入分配政策D.人口地區(qū)分布18.某國(guó)內(nèi)汽車(chē)制造廠(chǎng)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)潛力抱著樂(lè)觀態(tài)度，除繼續(xù)生產(chǎn)中等檔次的車(chē)種外，在2009年開(kāi)始生產(chǎn)高端越野車(chē)，希望吸引國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端消費(fèi)者。這種做法屬于（B）。A.市場(chǎng)滲透B.市場(chǎng)細(xì)分C.工業(yè)細(xì)分D.產(chǎn)品分散化19.商界有句名言“女人和孩子的錢(qián)好賺”。從戰(zhàn)略分析角度來(lái)看，該說(shuō)法主要分析的因素是（D）。A.人口因素B.價(jià)值觀C.生活方式變化D.消費(fèi)心理20.某國(guó)際快餐連鎖公司宣布在中東開(kāi)設(shè)連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚(yú)肉漢堡。這說(shuō)明該國(guó)際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（C）。A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素21.柯達(dá)公司是世界上最大的影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商。柯達(dá)公司在影像拍攝、分享、輸出和顯示領(lǐng)域一直處于世界領(lǐng)先地位，一百多年來(lái)幫助無(wú)數(shù)的人們留住美好回憶、交流重要信息以及享受娛樂(lè)時(shí)光?？逻_(dá)公司長(zhǎng)期依賴(lài)相對(duì)落后的傳統(tǒng)膠片部門(mén)，而對(duì)于數(shù)字科技給予傳統(tǒng)影像部門(mén)的沖擊反應(yīng)遲鈍。直接導(dǎo)致該公司后來(lái)經(jīng)營(yíng)陷入困境。導(dǎo)致柯達(dá)公司經(jīng)營(yíng)陷入窘境的主要外部環(huán)境因素屬于(A)。A.技術(shù)環(huán)境B.政治環(huán)境C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境D.自然環(huán)境22.在十多年前，因被報(bào)道在全球分店使用含有牛肉調(diào)味劑的油脂制作法式炸薯?xiàng)l，麥當(dāng)勞曾幾乎被迫撤離印度市場(chǎng)。眾所周知，麥當(dāng)勞是以漢堡作為其主打產(chǎn)品的。然而漢堡的主要原料牛肉卻成為麥當(dāng)勞在印度惹爭(zhēng)議的一個(gè)根源。在印度，信奉印度教的人占到印度總?cè)丝诘?0%，他們將牛奉為神物，宰殺或食用牛肉是對(duì)印度教和教徒最大的褻瀆。麥當(dāng)勞宣布于2013年在印度開(kāi)全素麥當(dāng)勞餐廳，這表明麥當(dāng)勞不愿放棄印度市場(chǎng)，為吸引消費(fèi)者不斷作出改進(jìn)。以上信息表明麥當(dāng)勞在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)考慮了(C)。A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素23.甲公司聘請(qǐng)咨詢(xún)公司對(duì)公司所在產(chǎn)業(yè)進(jìn)行研究。咨詢(xún)公司給出如下結(jié)論：產(chǎn)品的銷(xiāo)售群已經(jīng)擴(kuò)大，消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高，各廠(chǎng)家的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。此時(shí)是改變價(jià)格形象和質(zhì)量形象的好時(shí)機(jī)。根據(jù)以上信息可以判斷該產(chǎn)業(yè)處于生命周期的(B)。A.導(dǎo)入期B.成長(zhǎng)期C.成熟期D.衰退期24.相對(duì)于戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念而言，戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的（ABC）。A.應(yīng)變性B.競(jìng)爭(zhēng)性C.風(fēng)險(xiǎn)性D.計(jì)劃性25.甲公司在其五年發(fā)展戰(zhàn)略中確立了以下目標(biāo)：（1）降低產(chǎn)品成本，使現(xiàn)有產(chǎn)品單位成本在三年內(nèi)降至同行業(yè)90%的水平；（2）為客戶(hù)提供差異化服務(wù)，提高客戶(hù)的品牌忠誠(chéng)度；（3）細(xì)分現(xiàn)有市場(chǎng)并發(fā)掘潛在客戶(hù)，力爭(zhēng)在三年內(nèi)使市場(chǎng)占有率提升5%；（4）根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果，研發(fā)新的產(chǎn)品。以上目標(biāo)所涉及的職能戰(zhàn)略有（BC）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略C.營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略26.企業(yè)由于內(nèi)外環(huán)境的變化而實(shí)行的戰(zhàn)略變革，往往會(huì)遇到阻力。在克服變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮到（BCD）。A.變革的方向B.變革的節(jié)奏C.變革的管理方式D.變革的范圍27.甲公司的100多家生活日用品百貨超市，分布于一個(gè)三省交界的地域，分別由公司下設(shè)的5個(gè)地區(qū)事業(yè)部管理，各個(gè)事業(yè)部實(shí)行自我計(jì)劃和自我管理。所以該公司的企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次應(yīng)當(dāng)包括（ABD）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.市場(chǎng)戰(zhàn)略D.職能戰(zhàn)略28.甲公司從事家電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，現(xiàn)在決定進(jìn)軍北美市場(chǎng)，為此進(jìn)行詳細(xì)的外部環(huán)境分析。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司針對(duì)北美市場(chǎng)進(jìn)行宏觀環(huán)境的分析有(ABC)。A.北美相關(guān)國(guó)家針對(duì)來(lái)自我國(guó)的家電產(chǎn)品實(shí)行進(jìn)口配額B.北美相關(guān)國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)增速下降C.北美相關(guān)國(guó)家技術(shù)創(chuàng)新能力較強(qiáng)D.北美相關(guān)國(guó)家市場(chǎng)中該產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量眾多29.甲服裝制造企業(yè)計(jì)劃通過(guò)設(shè)立合資企業(yè)的形式進(jìn)入乙國(guó)。下列選項(xiàng)中，屬于甲企業(yè)對(duì)乙國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)需要考慮的有(BD)。A.乙國(guó)服裝制造產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度較快B.乙國(guó)近年經(jīng)濟(jì)呈穩(wěn)步增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)C.甲公司在服裝制造產(chǎn)業(yè)擁有多項(xiàng)國(guó)際專(zhuān)利D.乙國(guó)通貨膨脹較為嚴(yán)重30.某研究員提出，經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，飲用水市場(chǎng)目前已進(jìn)入成熟期。支持該研究員結(jié)論的市場(chǎng)現(xiàn)象包括（ABD）。A.產(chǎn)業(yè)內(nèi)出現(xiàn)企業(yè)兼并的機(jī)會(huì)較多B.市場(chǎng)上飲用水品牌的數(shù)量逐漸減少C.行業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)率及企業(yè)的市場(chǎng)占有率同時(shí)處于低位D.同行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)傾向于關(guān)注效率、成本控制和市場(chǎng)細(xì)分31.乙公司是一家集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及金融、出版、飲用水、水泥生產(chǎn)等。集團(tuán)公司管理層針對(duì)飲用水業(yè)務(wù)進(jìn)行分析時(shí)，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)業(yè)新的客戶(hù)減少，主要靠老客戶(hù)的重復(fù)購(gòu)買(mǎi)支撐。對(duì)此，乙公司應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的有(ABC)。A.效率B.成本控制C.市場(chǎng)細(xì)分D.生產(chǎn)能力32.按照波特的產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)某家航空公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響的有(BCD)。A.進(jìn)入航空業(yè)需要大量的資本投入B.航空產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率開(kāi)始處于下降趨勢(shì)C.由于廉價(jià)航空公司興起，使得機(jī)票價(jià)格大幅降低D.由于許多大型國(guó)際企業(yè)采用視頻會(huì)議管理跨國(guó)業(yè)務(wù)，使得商務(wù)航空服務(wù)需求降低33.下列各項(xiàng)中，屬于加劇產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素有（ABC）。A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換B.產(chǎn)業(yè)已進(jìn)入成熟期C.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高D.企業(yè)擁有稀缺資源34.甲公司是一家有機(jī)蔬菜生產(chǎn)商，通過(guò)分析綠色蔬菜生產(chǎn)商對(duì)有機(jī)蔬菜產(chǎn)業(yè)盈利能力的影響，認(rèn)為綠色蔬菜生產(chǎn)商的影響力主要是波特五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中所提及的(BC)。A.購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力B.潛在進(jìn)入者的威脅C.替代產(chǎn)品的威脅D.供應(yīng)者的議價(jià)能力35.作為未來(lái)最重要的新能源之一，頁(yè)巖氣正在改寫(xiě)世界能源格局。2010年，美國(guó)頁(yè)巖氣開(kāi)采量高達(dá)1379億立方米，極大提高其能源的自給率和能源安全，而作為頁(yè)巖氣頭號(hào)能源大國(guó)，我國(guó)在頁(yè)巖氣開(kāi)發(fā)利用日益得到國(guó)家和市場(chǎng)的關(guān)注的大背景下，未來(lái)必然是一片藍(lán)海。甲公司是國(guó)內(nèi)第三大頁(yè)巖氣勘探開(kāi)發(fā)企業(yè)，公司除了考慮繼續(xù)增加市場(chǎng)份額之外，還要考慮產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者給企業(yè)帶來(lái)的威脅。下列選項(xiàng)中，能夠支持甲公司分析產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘高低的因素有(AD)。A.政府對(duì)頁(yè)巖氣產(chǎn)業(yè)實(shí)行準(zhǔn)入政策B.頁(yè)巖氣產(chǎn)業(yè)整體增長(zhǎng)速度C.頁(yè)巖氣專(zhuān)有設(shè)備生產(chǎn)商D.現(xiàn)有頁(yè)巖氣企業(yè)品牌知名度36.甲公司是一家快遞公司。按照波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分型，下列各項(xiàng)因素中，可能對(duì)甲公司獲取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生不利影響的有(AB)。A.進(jìn)入快遞產(chǎn)業(yè)需要的資金投入不大B.快遞企業(yè)數(shù)量眾多C.現(xiàn)有快遞企業(yè)對(duì)新進(jìn)入者反應(yīng)強(qiáng)烈D.甲公司與多家安檢設(shè)備供應(yīng)商關(guān)系良好1.公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念和傳統(tǒng)概念區(qū)分（1）從本質(zhì)上看：戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性；戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。（2）從字面上看：現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身，強(qiáng)調(diào)一個(gè)過(guò)程（3）事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一個(gè)策略計(jì)劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對(duì)它進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過(guò)程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。2.公司的使命和目標(biāo)區(qū)分（1）使命比較抽象，公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：公司目的、.公司宗旨、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，涉及很多內(nèi)容，是比較大范圍的。（2）公司目標(biāo)是公司使命的具體化。是一個(gè)體系，建立的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)，從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以用以衡量測(cè)度工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。從而為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。其作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力量，改善公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景。3.公司戰(zhàn)略的3個(gè)層次（1）總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略/企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略）-公司最高管理層：核心要素、最重要（2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）-事業(yè)部門(mén)管理層（各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員）（3）職能戰(zhàn)略-職能部門(mén)管理層4.評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)（1）適宜性標(biāo)準(zhǔn)：考慮選擇的戰(zhàn)略接受資源的能力和是否適應(yīng)這個(gè)企業(yè)，是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了企業(yè)的劣勢(shì)，是否利用了外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，將外部威脅削弱到了最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；（2）可接受性標(biāo)準(zhǔn)：考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，包括使內(nèi)部的人員接受而非抵制和外部的人員接受而非懲罰（3）可行性標(biāo)準(zhǔn)：考慮企業(yè)是否確實(shí)可執(zhí)行，是否有相應(yīng)的資源和能力來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略。5.戰(zhàn)略變革的3種時(shí)機(jī)選擇企業(yè)制定完戰(zhàn)略后可能由于內(nèi)部和外部的原因恐怕不適合企業(yè)的實(shí)際或外部資源環(huán)境而必須調(diào)整戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略變革。（1）提前性變革：導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的原因還沒(méi)有造成企業(yè)損失，這種未來(lái)的危機(jī)影響原因是管理者及時(shí)預(yù)測(cè)到的并提前做好準(zhǔn)備（2）反應(yīng)性變革：已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的原因已經(jīng)給這個(gè)企業(yè)帶來(lái)了一部分損失，為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)，但這影響還沒(méi)有到致命的破產(chǎn)毀滅地步。（3）危機(jī)性變革：導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的原因已經(jīng)造成企業(yè)不變革就要倒閉的影響，是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。6.怎樣克服變革的阻力（1）變革的節(jié)奏：強(qiáng)調(diào)循序漸進(jìn)，并解決這過(guò)程中出現(xiàn)的其中問(wèn)題（2）變革的管理方式：強(qiáng)調(diào)溫和和大家廣泛參與的氛圍，在參與的過(guò)程中大家對(duì)自己的切身利益作出完善，使變革的方案容易被更多人接受，形成一種良好的變革管理方式（3）變革的范圍：范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激，所以從容易的開(kāi)始慢慢擴(kuò)大范圍7.例：甲食品制造公司，在發(fā)展初期一直采用傳統(tǒng)的手工方式管理企業(yè)的日常運(yùn)作，但是隨著甲公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的不斷發(fā)展，公司的高層管理人員意識(shí)到傳統(tǒng)管理方式無(wú)法進(jìn)行有效的管理，于是在公司范圍內(nèi)實(shí)行全面的變革，決定采用先進(jìn)的IT技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式。

對(duì)甲公司領(lǐng)導(dǎo)而言，他們希望通過(guò)運(yùn)用信息系統(tǒng)，使整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)生“蛻變”，公司能夠重塑核心競(jìng)爭(zhēng)力，朝著規(guī)范化、科學(xué)化的管理方向發(fā)展。

比如，在系統(tǒng)實(shí)施的過(guò)程中，公司的領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有讓員工一邊使用信息系統(tǒng)，一邊用手工的方式工作，因?yàn)閱T工在不熟悉新系統(tǒng)的情況下，必然會(huì)產(chǎn)生抵制心理，而“并行”實(shí)施的方法會(huì)為他們提供各種各樣的理由不使用新系統(tǒng)，從而導(dǎo)致系統(tǒng)很難進(jìn)一步實(shí)施。而且，由于甲公司門(mén)店很多，如果使用手工和系統(tǒng)“并行”的方式，在對(duì)賬和盤(pán)點(diǎn)時(shí)又將是一筆筆“糊涂賬”，對(duì)實(shí)施效果是非常不利的。所以管理人員決定盡量減少系統(tǒng)實(shí)施中的不必要環(huán)節(jié)，實(shí)行革命性的、徹底的變化。

當(dāng)然，員工對(duì)于公司變化也是非常敏感的，特別是如果涉及到自己的工作崗位的話(huà)，員工會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒?？紤]到許多員工為公司的發(fā)展作出了很大的貢獻(xiàn)，公司力求盡量不讓員工下崗。于是，甲公司在對(duì)大部分流程進(jìn)行了改進(jìn)之后，雖然運(yùn)用信息系統(tǒng)撤消了一些部門(mén)，但同時(shí)也增加了一些原來(lái)沒(méi)有的部門(mén)和一些重要的工作崗位。比如，為了使信息系統(tǒng)能夠順暢地運(yùn)作起來(lái)，公司增加了營(yíng)運(yùn)總調(diào)度和調(diào)度助理兩個(gè)重要的崗位，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)公司的銷(xiāo)售、運(yùn)輸、庫(kù)存、計(jì)劃的通盤(pán)運(yùn)作和對(duì)記錄后的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)加上這些部門(mén)的有效分析，使公司的運(yùn)營(yíng)決策有了科學(xué)的依據(jù)。

要求：

（1）簡(jiǎn)述選擇戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的三種類(lèi)型，并確定甲公司戰(zhàn)略變革時(shí)機(jī)的所屬類(lèi)型；

（2）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分的兩種類(lèi)型的含義，并確定甲公司所實(shí)施的戰(zhàn)略變革的性質(zhì)；

（5）簡(jiǎn)述戰(zhàn)略變革面臨的障礙；

（6）簡(jiǎn)述克服變革阻力的策略。答案：（1）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)可分為三類(lèi)：

①提前性變革：這是一種及時(shí)發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時(shí)預(yù)測(cè)未來(lái)的危機(jī)或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進(jìn)行必要的變革。

②反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機(jī)或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來(lái)不利影響，如利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額下降等。

③危機(jī)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機(jī)或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。

甲公司在發(fā)展初期一直采用傳統(tǒng)的手工方式管理企業(yè)的日常運(yùn)作，但是隨著公司業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的不斷發(fā)展，公司的高層管理人員意識(shí)到傳統(tǒng)管理方式無(wú)法進(jìn)行有效的管理，于是在公司范圍內(nèi)實(shí)行全面的變革。該公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革屬于反應(yīng)性變革。

（2）戰(zhàn)略變革按性質(zhì)劃分為兩種類(lèi)型：漸變性變革與革命性變革。

漸進(jìn)性變革的提倡者把變革看作是一個(gè)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，組織在某一段時(shí)期內(nèi)以一種漸進(jìn)的方式應(yīng)付面對(duì)的問(wèn)題或達(dá)到組織的目標(biāo)。

在一段較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，以這種漸變的方式對(duì)企業(yè)內(nèi)在和外在的環(huán)境壓力作出反應(yīng)，從而逐漸使組織發(fā)生變革。

革命性變革的支持者認(rèn)為，變革需要失敗或危機(jī)來(lái)激發(fā)。只有當(dāng)人們面臨著現(xiàn)有組織無(wú)法克服的困難時(shí)，他們才會(huì)去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機(jī)，必須要先打破現(xiàn)有系統(tǒng)的慣性，利用現(xiàn)有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內(nèi)被接受，出現(xiàn)或創(chuàng)造危機(jī)是必須的。甲公司在公司范圍內(nèi)實(shí)行全面的變革，表明該公司實(shí)施的是革命性變革。

甲公司實(shí)施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計(jì)劃變革。

（5）變革會(huì)面臨的障礙：文化障礙①業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性；②管理體系慣性；③內(nèi)部團(tuán)體抵抗變革；④缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力；⑤整個(gè)組織的保守主義。私人障礙①習(xí)慣；②經(jīng)濟(jì)收入；③未知的恐懼；④信息不對(duì)稱(chēng)。（6）克服變革阻力的策略：

在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。變革的節(jié)奏以時(shí)間交換空間：即使不存在對(duì)時(shí)間的抵制也需要時(shí)間來(lái)完成變革。組織成員需要時(shí)間來(lái)適應(yīng)新的制度，排除障礙。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有耐心，加快速度推行改革，對(duì)下級(jí)會(huì)產(chǎn)生一種壓迫感，產(chǎn)生新的抵制。變革的管理方式即使是非常優(yōu)秀的變革計(jì)劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。應(yīng)對(duì)變革阻力的常見(jiàn)策略：①做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。②讓員工參與到組織變革的決策中去。③大力推行與組織變革相適應(yīng)的人才培訓(xùn)計(jì)劃，大膽起用具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才。④采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作生活和出路。⑤在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強(qiáng)硬措施。變革的范圍應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的刺激。8.產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群組因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)內(nèi)部并不是直接競(jìng)爭(zhēng)者，所以要先對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分類(lèi)，把不同企業(yè)分成不同類(lèi)型，這樣才能很好地達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)目的。企業(yè)內(nèi)部的對(duì)決可以通過(guò)不同的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競(jìng)爭(zhēng)性影響。①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以很好地了解某一群體與其他群組間的不同。②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”，即一個(gè)群組轉(zhuǎn)向另一個(gè)群組的障礙。一是可以知道障礙在哪，二是可以考慮設(shè)置障礙。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)，幫助企業(yè)了解其所在戰(zhàn)略群組的戰(zhàn)略特征以及群組中其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略實(shí)力，以選擇本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)方向。④利用戰(zhàn)略群組圖還可預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。9.決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)①資源的稀缺性②資源的不可模仿性③資源的不可替代性④資源的持久性10.什么樣算核心能力（1）要能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，得到客戶(hù)認(rèn)可（2）要比企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有優(yōu)勢(shì)（3）很難被模仿或復(fù)制11.藍(lán)海戰(zhàn)略：就是企業(yè)突破紅海的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，不把主要精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而主要放在全力為客戶(hù)與企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上，并由此開(kāi)創(chuàng)新的“無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)空間、徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。這是一種企業(yè)通過(guò)開(kāi)創(chuàng)新的、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視的市場(chǎng)領(lǐng)域以達(dá)到擴(kuò)張目的的戰(zhàn)略。12.例：甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司丁.2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購(gòu)入總部位于英國(guó)的丙公司4.2%的股份。

經(jīng)過(guò)與丙公司的接觸，乙公司認(rèn)為，全面收購(gòu)丙公司符合其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)的主要米源，經(jīng)營(yíng)石油開(kāi)采、管道運(yùn)輸、加工、銷(xiāo)售等石油化工相關(guān)的業(yè)務(wù)，擁有的油氣儲(chǔ)量占尼目利亞已探明油氣儲(chǔ)量的五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英磅的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)了新的油田，目前正在進(jìn)行深入勘探。對(duì)于丙公司購(gòu)買(mǎi)的伊拉克油田，很多股東對(duì)該油田儲(chǔ)量的預(yù)測(cè)并不樂(lè)觀，導(dǎo)致丙公司的股票價(jià)格自2009年開(kāi)始一直低于每股15英鎊。

2011年4月7日，乙公司認(rèn)為收購(gòu)丙公司的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購(gòu)要約，擬以每股l8英鎊的價(jià)格收購(gòu)丙公司其他股東持有的全部股份，該收購(gòu)價(jià)格比報(bào)價(jià)前20個(gè)交易日丙公司股票的平均收盤(pán)價(jià)格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購(gòu)丙公司消息的當(dāng)天，丙公司股票價(jià)格大幅上漲，報(bào)收每股19英鎊。并且，英國(guó)政府相關(guān)監(jiān)管部門(mén)表示，將密切關(guān)注乙公司收購(gòu)丙公司事宜。要求：(1)簡(jiǎn)要分析乙公司作出收購(gòu)丙公司的決策時(shí)應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素。

(2)簡(jiǎn)要分析乙公司收購(gòu)丙公司可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)，并指出應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的主要可能措施。

解答：(1)乙公司作出收購(gòu)丙公司的決策時(shí)應(yīng)當(dāng)特別考慮的政治環(huán)境因素：英國(guó)政府相關(guān)監(jiān)管部門(mén)表示要密切關(guān)注乙公司收購(gòu)丙公司事宜，可能會(huì)受到政府干預(yù)，導(dǎo)致收購(gòu)失敗。(2)乙公司收購(gòu)丙公司可能存在的政治風(fēng)險(xiǎn)：①所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)或其資產(chǎn)可能被國(guó)家沒(méi)收。②經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能需要讓本地企業(yè)參與項(xiàng)目，而本地投資者亦可能須擁有受擔(dān)保的最低持股權(quán)。

③轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可能會(huì)受限于轉(zhuǎn)移資金或返回利潤(rùn)的能力。

應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)的主要