預(yù)算編制秋林里道斯全面預(yù)算管理課件

全面預(yù)算管理實(shí)施方案2012年8月2012年8月目錄前言

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的第一部分

預(yù)算組織第二部分

預(yù)算編制第三部分

預(yù)算執(zhí)行第四部分

預(yù)算考核第五部分實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件目錄前言全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的第一部分前言

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的前言全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的1.預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；2.預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾；3.預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制；前言

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀計(jì)劃:較弱的計(jì)劃編制與匯報(bào)技巧計(jì)劃與指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為管理者“擦邊”管理，沒有集中于計(jì)劃員工的目標(biāo)和評(píng)估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小個(gè)人表現(xiàn)與獎(jiǎng)懲結(jié)合不緊密預(yù)算:認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀計(jì)劃:較弱的計(jì)劃編制與匯報(bào)技戰(zhàn)略層面:通過平衡績(jī)效指標(biāo)來(lái)具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共享同一個(gè)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略愿景運(yùn)營(yíng)層面:戰(zhàn)略目標(biāo)被轉(zhuǎn)化和訂制為清晰的計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)；通過財(cái)務(wù)模型進(jìn)行不同的情景模型，使得經(jīng)理們可以在對(duì)全部關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測(cè)根據(jù)運(yùn)營(yíng)情況變化進(jìn)行調(diào)整的方法得以運(yùn)用以由上至下的戰(zhàn)略方向?yàn)橹笇?dǎo)，將底層的業(yè)務(wù)活動(dòng)與戰(zhàn)略建立直接的關(guān)聯(lián)，建立從下到上的實(shí)施計(jì)劃組織層面:由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)組織和個(gè)人目標(biāo)的設(shè)立和評(píng)估保證表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)在各個(gè)層面上都緊密相關(guān)我們預(yù)想中的計(jì)劃和預(yù)算管理的未來(lái)戰(zhàn)略層面:通過平衡績(jī)效指標(biāo)來(lái)具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共第一部分預(yù)算組織第一部分預(yù)算組織預(yù)算編制-秋林里道斯全面預(yù)算管理課件預(yù)算編制-秋林里道斯全面預(yù)算管理課件預(yù)算編制-秋林里道斯全面預(yù)算管理課件1.制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2.根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；3.編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4.對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；5.實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；6.預(yù)算管理過程中的仲裁等。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)1.制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2.根據(jù)發(fā)1.組織公司預(yù)算編制；2.組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3.跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；4.修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)1.組織公司預(yù)算編制；2.組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批1.公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對(duì)秋林里道斯整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。2.倉(cāng)儲(chǔ)部——費(fèi)用中心，編制倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部物流費(fèi)用預(yù)算。3.運(yùn)輸部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，編制物流費(fèi)用預(yù)算。4.人力資源部——成本中心、費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，人事成本預(yù)算。秋林里道斯預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定1.公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，5.行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費(fèi)用預(yù)算，后勤維護(hù)、采購(gòu)成本預(yù)算。6.采購(gòu)部——成本中心、費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，采購(gòu)成本預(yù)算。7.財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管理部門，同時(shí)需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)預(yù)算；運(yùn)作收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。5.行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)第二部分預(yù)算編制第二部分預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)的確定預(yù)算目標(biāo)的確定1.基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。2.輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長(zhǎng)期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。3.修正指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。4.否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。預(yù)算指標(biāo)體系1.基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行。在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行。在編制預(yù)算時(shí)，先按年以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算1.各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。2.為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；3.對(duì)酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對(duì)比，用來(lái)對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案進(jìn)行評(píng)價(jià)；以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算1.各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪編制彈性預(yù)算編制彈性預(yù)算1、選擇和確定各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)量單位消耗量、人工小時(shí)、機(jī)器工時(shí)等。2、預(yù)測(cè)和確定可能達(dá)到的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)量。3、根據(jù)成本形態(tài)和業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系，將企業(yè)生產(chǎn)成本劃分為變動(dòng)和固定兩個(gè)類別，并逐項(xiàng)確定各項(xiàng)費(fèi)用與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系。4、計(jì)算各種業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并用一定的方式表示，形成某一項(xiàng)的彈性預(yù)算。編制彈性預(yù)算1、選擇和確定各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)量單位消耗量、人工小時(shí)、機(jī)器工考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對(duì)市場(chǎng)狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立預(yù)算機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%--2%，由總經(jīng)理控制，對(duì)于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在預(yù)算機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支。建立預(yù)算機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序（一）下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月中旬以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。

（二）編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報(bào)預(yù)算管理工作組。預(yù)算編制程序（一）下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的（三）審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正（四）在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算預(yù)算編制程序（三）審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算方案一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法1.銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算2.銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算表銷售費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法1.生產(chǎn)預(yù)算某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表2.直接材料預(yù)算XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表3.直接人工預(yù)算XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算4.制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算表各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法1.銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)三、采購(gòu)部預(yù)算1.原輔材料采購(gòu)預(yù)算原輔材料采購(gòu)預(yù)算表2.備品備件采購(gòu)預(yù)算備品備件采購(gòu)預(yù)算3.采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算4.采購(gòu)資金預(yù)算采購(gòu)資金預(yù)算四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算職能部門的費(fèi)用預(yù)算表各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法三、采購(gòu)部預(yù)算1.原輔材料采購(gòu)預(yù)算原輔材料采購(gòu)預(yù)算表2.備

五、財(cái)務(wù)部預(yù)算（一）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門管理費(fèi)用預(yù)算（二）管理費(fèi)用預(yù)算（三）資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算表（四）籌資預(yù)算融資預(yù)算表（五）財(cái)務(wù)預(yù)算各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法

五、財(cái)務(wù)部預(yù)算（一）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門管理費(fèi)用預(yù)算（二）第三部分預(yù)算執(zhí)行第三部分預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準(zhǔn)備。預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系二、建立預(yù)算報(bào)告體系三、預(yù)算監(jiān)控體系預(yù)算監(jiān)控一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系二、建立預(yù)算報(bào)告體系三、預(yù)算監(jiān)控體系預(yù)算一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范（一）預(yù)算調(diào)整的提出與審批（二）預(yù)算調(diào)整的審議（三）預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)三、例外事項(xiàng)預(yù)算調(diào)整

一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范（一）預(yù)算調(diào)整的提出第四部分預(yù)算考核第四部分預(yù)算考核（一）目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)。（二）激勵(lì)原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考評(píng)必須與激勵(lì)和約束機(jī)制相結(jié)合。（三）時(shí)效原則：建立動(dòng)態(tài)預(yù)算考評(píng)制度，在每月和每季均進(jìn)行考核，年度進(jìn)行總考評(píng)。（四）例外原則：對(duì)影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場(chǎng)變化、重大自然災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)作為特殊情況處理。（五）分級(jí)考核原則：預(yù)算考評(píng)要根據(jù)預(yù)算組織責(zé)任體系層次和預(yù)算目標(biāo)分解層次進(jìn)行。（六）公開、公平、公正原則：對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的考評(píng)，堅(jiān)持公開、公平、公正并實(shí)行透明化的考核原則。預(yù)算考評(píng)（一）目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接預(yù)算考評(píng)預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接預(yù)算考評(píng)第五部分實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件第五部分實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件1.秋林里道斯成立預(yù)算工作推進(jìn)小組，成員主要包括公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及財(cái)務(wù)部、企管部等部門經(jīng)理、財(cái)務(wù)部主管會(huì)計(jì)，主要負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)、內(nèi)部協(xié)調(diào)、預(yù)算表格的設(shè)計(jì)、編制及審核等工作；負(fù)責(zé)預(yù)算總體方案的設(shè)計(jì)、預(yù)算編制指導(dǎo)以及必要的培訓(xùn)等工作。2.實(shí)施必要的預(yù)算管理培訓(xùn)，強(qiáng)化公司預(yù)算管理意識(shí)，將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和管理的主線，對(duì)預(yù)算內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完全授權(quán)，對(duì)預(yù)算外的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)嚴(yán)格審批。3.明確公司的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)定位以此確定公司預(yù)算目標(biāo)。推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備1.秋林里道斯成立預(yù)算工作推進(jìn)小組，成員主要包括公司總經(jīng)理、1.領(lǐng)導(dǎo)重視2.全員參與3.健全內(nèi)部管理制度4.完善管理信息系統(tǒng)實(shí)施全面預(yù)算管理的條件1.領(lǐng)導(dǎo)重視2.全員參與3.健全內(nèi)部管理制度4.完善管理信息銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算第X季度銷售費(fèi)用預(yù)算表

第X季度銷售費(fèi)用預(yù)算表

銷售費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

銷售費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表

某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表

某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表

XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表

XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表

直接材料匯總表

直接材料匯總表

XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算 XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算表

制造費(fèi)用預(yù)算表

原輔材料采購(gòu)預(yù)算表

原輔材料采購(gòu)預(yù)算表

備品備件采購(gòu)預(yù)算

備品備件采購(gòu)預(yù)算

采購(gòu)資金預(yù)算

采購(gòu)資金預(yù)算

職能部門的費(fèi)用預(yù)算表

職能部門的費(fèi)用預(yù)算表

資本支出預(yù)算表

資本支出預(yù)算表

融資預(yù)算表

融資預(yù)算表

現(xiàn)金預(yù)算表

現(xiàn)金預(yù)算表

預(yù)計(jì)損益表

預(yù)計(jì)損益表

部門年月日金額單位：成本預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報(bào)

部門部門年月日金額單位：費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報(bào)

部門編報(bào)部門年月日金額單位：利潤(rùn)預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報(bào)

編報(bào)部門預(yù)算反饋報(bào)告頻率表

預(yù)算反饋報(bào)告頻率表

謝謝各位

陳然2012年8月TheEnd!TheEnd!

全面預(yù)算管理實(shí)施方案2012年8月2012年8月目錄前言

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的第一部分

預(yù)算組織第二部分

預(yù)算編制第三部分

預(yù)算執(zhí)行第四部分

預(yù)算考核第五部分實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件目錄前言全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的第一部分前言

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的前言全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的1.預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；2.預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾；3.預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制；前言

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架年度計(jì)劃與預(yù)算的管理體系框架國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀計(jì)劃:較弱的計(jì)劃編制與匯報(bào)技巧計(jì)劃與指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)不符主要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突信息很難傳達(dá)給員工并影響員工的行為管理者“擦邊”管理，沒有集中于計(jì)劃員工的目標(biāo)和評(píng)估與業(yè)務(wù)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性小個(gè)人表現(xiàn)與獎(jiǎng)懲結(jié)合不緊密預(yù)算:認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r國(guó)內(nèi)企業(yè)計(jì)劃與預(yù)算管理的普遍現(xiàn)狀計(jì)劃:較弱的計(jì)劃編制與匯報(bào)技戰(zhàn)略層面:通過平衡績(jī)效指標(biāo)來(lái)具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共享同一個(gè)清晰的企業(yè)戰(zhàn)略愿景運(yùn)營(yíng)層面:戰(zhàn)略目標(biāo)被轉(zhuǎn)化和訂制為清晰的計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)；通過財(cái)務(wù)模型進(jìn)行不同的情景模型，使得經(jīng)理們可以在對(duì)全部關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測(cè)根據(jù)運(yùn)營(yíng)情況變化進(jìn)行調(diào)整的方法得以運(yùn)用以由上至下的戰(zhàn)略方向?yàn)橹笇?dǎo)，將底層的業(yè)務(wù)活動(dòng)與戰(zhàn)略建立直接的關(guān)聯(lián)，建立從下到上的實(shí)施計(jì)劃組織層面:由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)組織和個(gè)人目標(biāo)的設(shè)立和評(píng)估保證表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)在各個(gè)層面上都緊密相關(guān)我們預(yù)想中的計(jì)劃和預(yù)算管理的未來(lái)戰(zhàn)略層面:通過平衡績(jī)效指標(biāo)來(lái)具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共第一部分預(yù)算組織第一部分預(yù)算組織預(yù)算編制-秋林里道斯全面預(yù)算管理課件預(yù)算編制-秋林里道斯全面預(yù)算管理課件預(yù)算編制-秋林里道斯全面預(yù)算管理課件1.制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2.根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；3.編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4.對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；5.實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；6.預(yù)算管理過程中的仲裁等。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)1.制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2.根據(jù)發(fā)1.組織公司預(yù)算編制；2.組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3.跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；4.修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)1.組織公司預(yù)算編制；2.組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批1.公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對(duì)公司的重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對(duì)秋林里道斯整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。2.倉(cāng)儲(chǔ)部——費(fèi)用中心，編制倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部物流費(fèi)用預(yù)算。3.運(yùn)輸部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，編制物流費(fèi)用預(yù)算。4.人力資源部——成本中心、費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，人事成本預(yù)算。秋林里道斯預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定1.公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，5.行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費(fèi)用預(yù)算，后勤維護(hù)、采購(gòu)成本預(yù)算。6.采購(gòu)部——成本中心、費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，采購(gòu)成本預(yù)算。7.財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。作為公司財(cái)務(wù)管理部門，同時(shí)需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計(jì)利潤(rùn)表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表等財(cái)務(wù)預(yù)算；運(yùn)作收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。5.行政部——費(fèi)用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費(fèi)用預(yù)第二部分預(yù)算編制第二部分預(yù)算編制預(yù)算目標(biāo)的確定預(yù)算目標(biāo)的確定1.基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。2.輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長(zhǎng)期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。3.修正指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充。4.否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。預(yù)算指標(biāo)體系1.基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行。在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算(年度預(yù)算)預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行。在編制預(yù)算時(shí)，先按年以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算1.各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)項(xiàng)目、每項(xiàng)作業(yè)項(xiàng)目需要發(fā)生哪些費(fèi)用。2.為每一作業(yè)項(xiàng)目編寫一套費(fèi)用開支方案，提出費(fèi)用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；3.對(duì)酌量性固定成本的每一費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行對(duì)比，用來(lái)對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案進(jìn)行評(píng)價(jià)；以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算1.各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪編制彈性預(yù)算編制彈性預(yù)算1、選擇和確定各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)量單位消耗量、人工小時(shí)、機(jī)器工時(shí)等。2、預(yù)測(cè)和確定可能達(dá)到的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)業(yè)務(wù)量。3、根據(jù)成本形態(tài)和業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系，將企業(yè)生產(chǎn)成本劃分為變動(dòng)和固定兩個(gè)類別，并逐項(xiàng)確定各項(xiàng)費(fèi)用與業(yè)務(wù)量之間的關(guān)系。4、計(jì)算各種業(yè)務(wù)量水平下的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，并用一定的方式表示，形成某一項(xiàng)的彈性預(yù)算。編制彈性預(yù)算1、選擇和確定各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)量單位消耗量、人工小時(shí)、機(jī)器工考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對(duì)市場(chǎng)狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立預(yù)算機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%--2%，由總經(jīng)理控制，對(duì)于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在預(yù)算機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金中列支。建立預(yù)算機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序（一）下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月中旬以前提出下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。

（二）編制上報(bào)。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門預(yù)算方案，于10月底前上報(bào)預(yù)算管理工作組。預(yù)算編制程序（一）下達(dá)目標(biāo)。公司董事會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的（三）審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正（四）在對(duì)各個(gè)費(fèi)用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；（五）最后按照所確定的費(fèi)用開支層次和順序，匯總得出本單位費(fèi)用預(yù)算預(yù)算編制程序（三）審查平衡。預(yù)算管理工作組對(duì)各預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的預(yù)算方案一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法1.銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)算2.銷售費(fèi)用預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算表銷售費(fèi)用預(yù)計(jì)現(xiàn)金支出計(jì)算表二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法1.生產(chǎn)預(yù)算某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表2.直接材料預(yù)算XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表3.直接人工預(yù)算XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算4.制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算表各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法1.銷售收入預(yù)算銷售收入預(yù)三、采購(gòu)部預(yù)算1.原輔材料采購(gòu)預(yù)算原輔材料采購(gòu)預(yù)算表2.備品備件采購(gòu)預(yù)算備品備件采購(gòu)預(yù)算3.采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算4.采購(gòu)資金預(yù)算采購(gòu)資金預(yù)算四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算職能部門的費(fèi)用預(yù)算表各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法三、采購(gòu)部預(yù)算1.原輔材料采購(gòu)預(yù)算原輔材料采購(gòu)預(yù)算表2.備

五、財(cái)務(wù)部預(yù)算（一）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門管理費(fèi)用預(yù)算（二）管理費(fèi)用預(yù)算（三）資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算表（四）籌資預(yù)算融資預(yù)算表（五）財(cái)務(wù)預(yù)算各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法

五、財(cái)務(wù)部預(yù)算（一）財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算與本部門管理費(fèi)用預(yù)算（二）第三部分預(yù)算執(zhí)行第三部分預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動(dòng)的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準(zhǔn)備。預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系二、建立預(yù)算報(bào)告體系三、預(yù)算監(jiān)控體系預(yù)算監(jiān)控一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系二、建立預(yù)算報(bào)告體系三、預(yù)算監(jiān)控體系預(yù)算一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范（一）預(yù)算調(diào)整的提出與審批（二）預(yù)算調(diào)整的審議（三）預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)三、例外事項(xiàng)預(yù)算調(diào)整

一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范（一）預(yù)算調(diào)整的提出第四部分預(yù)算考核第四部分預(yù)算考核（一）目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績(jī)。（二）激勵(lì)原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，考評(píng)必須與激勵(lì)和約束機(jī)制相結(jié)合。（三）時(shí)效原則：建立動(dòng)態(tài)預(yù)算考評(píng)制度，在每月和每季均進(jìn)行考核，年度進(jìn)行總考評(píng)。（四）例外原則：對(duì)影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場(chǎng)變化、重大自然災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)作為特殊情況處理。（五）分級(jí)考核原則：預(yù)算考評(píng)要根據(jù)預(yù)算組織責(zé)任體系層次和預(yù)算目標(biāo)分解層次進(jìn)行。（六）公開、公平、公正原則：對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果的考評(píng)，堅(jiān)持公開、公平、公正并實(shí)行透明化的考核原則。預(yù)算考評(píng)（一）目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接預(yù)算考評(píng)預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接預(yù)算考評(píng)第五部分實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件第五部分實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件1.秋林里道斯成立預(yù)算工作