項目監(jiān)督與控制課件

01十一月20221項目監(jiān)督與控制23十月20221項目監(jiān)督與控制內(nèi)容提綱項目監(jiān)督與控制概述項目監(jiān)督與控制內(nèi)容2.1

監(jiān)督與控制項目工作

2.2

整體變更控制

2.3

范圍核實

2.4范圍控制2.5進度控制2.6成本控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.8項目團隊管理2.9績效報告2.10管理項目干系人2.11風險監(jiān)督與控制2.12合同管理內(nèi)容提綱項目監(jiān)督與控制概述1.項目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項目的人執(zhí)行，以便及時識別出潛在的問題，并在必要時采取糾正措施，以控制項目的各個過程組成。這個過程組的重要好處是觀察并定期測量了項目的績效，以便識別項目管理計劃在執(zhí)行中的偏差。監(jiān)控過程組還包括控制變更，并在可能發(fā)生問題之前預先建議預防措施。監(jiān)控過程組包括的過程有對照項目管理計劃和項目實施基準來監(jiān)視正在進行的項目活動；對妨礙整體變更控制的因素施加影響，以做到僅實施經(jīng)過批準的變更。1.項目監(jiān)督與控制概述監(jiān)控過程組由觀察項目的人執(zhí)行，以便及1.項目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項目團隊得以洞察整個項目的健康狀況，并將需要多加注意的各個方面突顯出來。監(jiān)控過程組不僅監(jiān)控在過程組內(nèi)做的工作；而且還監(jiān)控整個項目的努力程度。在多階段項目中，監(jiān)控過程組還為實施糾正或預防措施以使項目保持項目管理計劃要求的狀態(tài)而在項目階段之間提供反饋。當偏差損害了項目的目標時，就將其視為修改的“計劃-實施-檢查-行動”循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，重新審視規(guī)劃過程組內(nèi)的有關(guān)項目管理過程。審視的結(jié)果可能是項目管理計劃的更新建議。例如，漏掉活動完成日期可能要調(diào)整當前的人員配備計劃,加班彌補，或者在預算和進度目標之間權(quán)衡。1.項目監(jiān)督與控制概述(續(xù))這種連續(xù)的監(jiān)視使項目團隊得以洞監(jiān)督與控制過程組監(jiān)督與控制過程組啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目整體管理制定項目章程制定項目范圍說明書（初步）編制項目管理計劃指導和管理項目實施監(jiān)控項目工作綜合變更控制項目收尾項目范圍管理范圍規(guī)劃范圍定義創(chuàng)建WBS范圍核實范圍控制項目時間管理活動定義、排序、資源估算、歷時估算進度計劃編制進度控制項目成本管理成本估算成本預算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃執(zhí)行質(zhì)量保證執(zhí)行質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計劃獲取項目團隊項目團隊建設(shè)管理項目團隊項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告管理項目干系人項目風險管理風險管理計劃風險識別、定性分析、定量分析風險應對計劃風險監(jiān)控項目采購管理采購和獲取計劃、合同計劃請求供應商響應、供方選擇合同管理合同收尾啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組項目整體管項目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制項目工作.1輸入

.1

項目管理計劃

.2工作績效信息

.3拒絕的變更請求

.2工具和技術(shù)

.1項目管理方法系

.2項目管理信息系統(tǒng)

.3掙值管理技術(shù)

.4專家判斷.3輸出

.1推薦的糾正措施

.2推薦的預防措施

.3預測

.4被推薦的缺陷修復

.5請求的變更4.6整合變更控制.1輸入

.1項目管理計劃

.2請求的變更

.3工作績效信息

.4推薦的預防措施

.5推薦的糾正措施

.6推薦的缺陷修復.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1

項目管理方法系

.2項目管理信息系統(tǒng)

.3專家判斷.3輸出

.1批準的變更請求

.2拒絕的變更請求

.3項目管理計劃(更新)

.4項目范圍說明書(更新)

.5批準的糾正措施

.6批準的預防措施

.7批準的缺陷修復

.8確認的缺陷修復

.8可交付成果

5.4范圍確認.1輸入

.1項目范圍說明書

.2WBS字典

.3項目范圍管理計劃

.4可交付物

.2工具及技術(shù)

.1檢查.3輸出

.1已接受的可交付成果

.2變更請求

.3推薦的糾正措施5.5范圍控制.1輸入

.1項目范圍說明書

.2工作分解結(jié)構(gòu)

.3WBS字典

.4項目范圍管理計劃

.5績效報告

.6批準的變更請求

.7工作績效信息.2工具和技術(shù)

.1變更控制系統(tǒng)

.2偏差分析

.3重新計劃

.4配置管理系統(tǒng).3輸出

.1項目范圍管理計劃(更新).2工作分解結(jié)構(gòu)(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5變更請求

.6推薦的糾正措施

.7組織的過程資產(chǎn)(更新).8項目管理計劃(更新)注:其中的編號為該過程在PMBOK中的章節(jié)編號項目監(jiān)督與控制4.5監(jiān)督和控制.1輸入4.6整合變更控項目監(jiān)督與控制6.6進度控制

.1輸入.1進度管理計劃.2進度基線.3進展報告

.4經(jīng)批準的變更請求.2工具和技術(shù).1

進度報告

.2進度變更控制系統(tǒng)

.3績效測量

.4項目管理軟件

.5偏差分析

.6進度比較甘特圖.3輸出

.1進度模型數(shù)據(jù)(更新)

.2進度基線(更新)

.3績效測量

.4請求的變更

.5被推薦的糾正措施

.6組織的過程資產(chǎn)(更新)

.7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項目管理計劃(更新)7.3成本控制.1輸入

.1成本基線

.2項目資金需求

.3績效報告

.4工作績效信息

.5批準的變更請求

.6項目管理計劃

.2工具和技術(shù)

.1成本變更控制系統(tǒng)

.2績效測量分析

.3預測

.4項目績效審核

.5項目管理軟件

.6偏差管理

.3輸出

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績效測量

.4預測完工

.5請求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項目管理計劃（更新）.1輸入.1質(zhì)量管理計劃

.2質(zhì)量測量指標.3質(zhì)量檢查表

.4組織過程資產(chǎn)

.5工作績效信息.6批準的變更請求.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1因果圖

.2控制圖.3流程圖.4直方圖

.5帕雷托圖.6趨勢圖.7散點圖.8統(tǒng)計抽樣.9檢查

.10缺陷修復審查.3輸出.1質(zhì)量控制度量.2確認的缺陷修復.3質(zhì)量基準(更新).4推薦的糾正措施.5推薦的預防措施.6請求的變更.7推薦的缺陷修復.8組織過程資產(chǎn)(更新).9確認的可交付成果.10項目管理計劃(更新)9.4管理項目團隊.1輸入

.1組織過程資產(chǎn).2項目人員分配.3角色和職責.4項目組織圖.5人員配備管理計劃.6團隊績效評估.7工作績效信息.8績效報告

.2工具和技術(shù).1觀察與交談.2項目績效評估.3沖突管理.4問題日志

.3輸出

.1請求的變更.2推薦的糾正措施.3推薦的預防措施.4組織過程資產(chǎn)(更新).5項目管理計劃(更新)8.3執(zhí)行質(zhì)量控制

項目監(jiān)督與控制6.6進度控制.1輸入7.3成本控制.項目監(jiān)督與控制11.6風險監(jiān)控.1輸入

.1風險管理計劃

.2風險登記冊

.3批準的變更請求

.4

工作績效信息

.5績效報告.2工具及技術(shù)

.1風險再評估

.2風險審計

.3偏差和趨勢分析

.4技術(shù)績效度量

.5儲備金分析

.6狀態(tài)審查會.3輸出

.1風險登記冊(更新).2請求的變更

.3推薦的糾正措施

.4推薦的預防措施

.5組織的過程資產(chǎn)(更新).6項目管理計劃(更新)12.5合同管理.1輸入.1

合同.2合同管理計劃.3選中的賣方.4績效報告.5批準的變更請求.6工作績效信息.2工具和技術(shù).1合同變更控制系統(tǒng).2買方進行的績效審核.3檢查和審計.4績效報告.5支付系統(tǒng).6索賠管理.7報告管理系統(tǒng).8信息技術(shù).3輸出.1合同文檔.2請求的變更.3推薦的糾正措施.4組織過程資產(chǎn)（更新）.5項目管理計劃（更新）.采購管理計劃.合同管理計劃10.3績效報告.1輸入

.1工作績效信息

.2績效度量

.3完工預測

.4質(zhì)量控制測量

.5項目管理計劃

.績效度量基準

.6批準的變更需求

.7可交付成果.2工具和技術(shù)

.1信息演示工具

.2績效信息收集和匯總

.3狀態(tài)審查會議

.4工時匯報系統(tǒng)

.5成本匯報系統(tǒng).3輸出

.1績效報告

.2預測

.3請求的變更

.4推薦的糾正措施

.5組織過程資產(chǎn)(更新)10.4管理項目干系人.1輸入

.1溝通管理計劃

.2組織過程資產(chǎn)

.2工具和技術(shù)

.1溝通方法

.2問題日志.3輸出

.1問題得以解決

.2批準的變更請求

.3批準的糾正措施

.4組織過程資產(chǎn)

(更新).5項目管理計劃

(更新)項目監(jiān)督與控制11.6風險監(jiān)控.1輸入12.5合同管2.項目監(jiān)督與控制的內(nèi)容2.1

監(jiān)督與控制項目工作

2.2

整體變更控制

2.3

范圍核實

2.4范圍控制2.5進度控制2.6成本控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.8項目團隊管理2.9績效報告2.10管理項目干系人2.11風險監(jiān)督與控制2.12合同管理2.項目監(jiān)督與控制的內(nèi)容2.1監(jiān)督與控制項目工作2.1監(jiān)督與控制項目工作2.1監(jiān)督與控制項目工作2.1

監(jiān)控項目工作輸入工具和技術(shù)輸出.1項目管理計劃.2工作績效信息.3拒絕的變更請求

.1項目管理方法系.2項目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3掙值管理技術(shù).4專家判斷.1推薦的糾正措施.2推薦的預防措施.3預測.4推薦的缺陷修復.5請求的變更2.1監(jiān)控項目工作輸入工具和技術(shù)輸出.1項目管理計劃項目管理方法系項目管理方法系是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法系、資源和程序組成的整體。正式或不正式的項目管理系統(tǒng)幫助項目經(jīng)理將項目有效地引向成功。項目管理方法系是一整套結(jié)合為統(tǒng)一有機整體的過程和有關(guān)的控制職能。項目管理計劃說明如何使用項目管理方法系。項目管理方法系的內(nèi)容對于不同的應用領(lǐng)域、組織影響、項目復雜性，以及是否有現(xiàn)成的系統(tǒng)是不同的。組織影響確定了在該組織內(nèi)執(zhí)行項目的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。為了適應組織施加的任何影響該系統(tǒng)將進行調(diào)整或改變。實施組織內(nèi)如果設(shè)有項目管理辦公室，其職能之—一般是為了確保正在實施的各種各樣項目的一致性和連續(xù)性而對該項目管理系統(tǒng)進行管理。項目管理系統(tǒng)（可以是正式或非正式的），有助于項目經(jīng)理有效的控制項目順利完成。一個項目管理系統(tǒng)，就是將一組過程及相關(guān)控制職能統(tǒng)一合并到系統(tǒng)功能中，形成統(tǒng)一的體系。項目管理方法系項目管理方法系是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方2.2

整體變更控制2.2整體變更控制2.2

整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項目管理計劃.2請求的變更.3工作績效信息.4推薦的預防措施.5推薦的糾正措施.6推薦的缺陷修復.7可交付成果

.1項目管理方法系.2項目管理信息系統(tǒng)(PMIS).3專家判斷.1批準的變更請求.2拒絕的變更請求.3項目管理計劃(更新).4項目范圍說明書(更新).5批準的糾正措施.6批準的預防措施.7批準的缺陷修復.8確認的缺陷修復.9

可交付成果

2.2整體變更控制輸入工具和技術(shù)輸出.1項目管理計劃包含如下的變更管理活動:確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生。對妨礙整體變更控制的因素施加影響，保證只實施經(jīng)過批準的變更。審查和批準請求的變更。控制中請變更的流程，在發(fā)生變更時管理批準的變更。僅允許被批準的變更納入到項目產(chǎn)品或服務之中，維護基準的完整，并維護項目產(chǎn)品或服務有關(guān)的配置與規(guī)劃文件。審查與批準所有的糾正與預防措施建議。根據(jù)批準的變更控制與更新范圍．成本、預算進度和質(zhì)量要求，協(xié)調(diào)整個項目的變更。例如，提出的進度變更通常會影響到成本、風險、質(zhì)量與人員配備。將請求的變更的全部影響記錄在案。確認缺陷補救。根據(jù)質(zhì)量報告并按照標準控制項目質(zhì)量。包含如下的變更管理活動:確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生制定基準計劃（進度計劃、預算）在每個報告期內(nèi)項目開始執(zhí)行確定糾正措施并制定相關(guān)的糾正內(nèi)容分析目前狀況，并與基準計劃做比較（進度計劃、預算）測估近期的項目進度計劃、預算和預測把變更內(nèi)容修訂進項目計劃中（工作范圍、進度計劃、預算）收集有關(guān)實際績效的資料（進度、預算）等到下一個報告期需要采取糾正措施嗎？是否如果根據(jù)變更修訂了計劃，并已得到客戶的批準同意，那么就必須建立一個新的基準計劃。高級管理層？項目結(jié)束制定基準計劃在每個報告期內(nèi)項目開始執(zhí)行確定糾正措施并制分析目生成工程變更順序?qū)⒆兏峙浣o配置對象“檢出”配置對象（SCI）變更方式（mode）變更復審（審計）“登入”變更后的配置項建立測試基線執(zhí)行質(zhì)量保證和測試活動產(chǎn)生變更報告通知用戶將變更包括在下一修正版中重建軟件版本復審所有變更的配置項將變更包括到新版本中發(fā)布新版本變更負責人做出決定產(chǎn)生變更報告開發(fā)人員進行評價用戶提交變更請求識別變更請求生成工程變更順序?qū)⒆兏峙浣o配置對象“檢出”配置對象（SCI文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。如：需求報告、設(shè)計報告、規(guī)范、流程控制文檔、備忘錄、會議紀要、計劃等。“動態(tài)文檔”是過程的記錄，可跟蹤和回溯。如：PTM（程序錯誤跟蹤表）、RCF（變更申請表）等過程控制一般需要三個文件：一個動態(tài)文檔，在整個流程中被傳遞，相關(guān)人員留痕跡，用來記錄活動的過程；一個靜態(tài)文檔，用來規(guī)定上述動態(tài)文檔傳遞的流向和記錄的規(guī)范；

一個狀態(tài)表（一般是電子文檔），用來記錄和統(tǒng)計動態(tài)文檔的當前狀態(tài)。文檔與過程控制“靜態(tài)文檔”是行為依據(jù)，是說明、定義性文件。變更控制避免確保客戶充分參與；及時組織評審，傾聽客戶意見；保持客戶溝通渠道暢通，及時反饋?？刂平栏竦淖兏刂屏鞒蹋u估確定該變化帶來的成本和時間的代價，再由客戶判斷是否接受這個代價?！翱梢愿?，但您必須接受代價?！睆娬{(diào)一點，變更控制不是推卸責任的工具。有些變更是由于設(shè)計缺陷造成的，這樣的變更應該承擔責任。變更控制避免變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。

必須確定每一次變更對項目成本、進度、風險、技術(shù)要求的影響。一旦批準進行變更，項目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項目進度和成本的外溢。

變更的控制每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，需求變更申請書的參考格式

申請日期需求變更內(nèi)容的關(guān)鍵詞申請人歸屬子系統(tǒng)變更內(nèi)容變更理由對其他子系統(tǒng)的影響及所需資源申請人評估負責人評估若不變更，負責人批復意見若變更，那么優(yōu)先級編號執(zhí)行人結(jié)束時間負責人負責人簽發(fā)日期需求變更申請書的參考格式申請日期需求變更內(nèi)容的關(guān)鍵詞申請人2.3范圍核實2.3范圍核實是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程。范圍核實需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以確保它們都已正確圓滿地完成。如果項目被提前中止，范圍核實過程應當對項目完成程度建立文檔。范圍核實（主要關(guān)心對工作結(jié)果的“接受”）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。2.3

范圍核實是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程。2.3

范圍核實輸入工具和技術(shù)輸出.1項目范圍說明書.2WBS字典.3項目范圍管理計劃

.4可交付成果

.1檢查.1驗收的可交付成果.2請求的變更.3推薦的糾正措施包括測量、考查、檢驗等活動以確定結(jié)果是否符合要求。檢查也可叫做審查、產(chǎn)品審查、審計和走查等

2.3范圍核實輸入工具和技術(shù)輸出.1項目范圍說明書.12.4范圍控制2.4范圍控制工作內(nèi)容包括：(a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更按照集中變更控制進行處理；(b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生；(c)當范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進行管理。應當全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進度控制、成本控制、質(zhì)量控制等。未控制的變更-》范圍爬行2.4

范圍控制工作內(nèi)容包括：2.4范圍控制2.4

范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項目范圍說明書.2WBS.3WBS字典.4項目范圍管理計劃.5績效報告.6批準的變更請求.7工作績效信息

.1變更控制系統(tǒng).2偏差分析.3補充計劃.4配置管理系統(tǒng).1項目范圍說明書（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范圍基線(更新).5請求的變更.6推薦的糾正措施.7組織過程資產(chǎn)(更新).8項目管理計劃(更新)它定義了項目范圍的基準計劃

提供了關(guān)于范圍績效的信息，如哪些中間產(chǎn)品已經(jīng)完成、哪些還未完成。可提醒項目隊伍可能會在將來引起問題的事項?？陬^的或書面的，直接的或間接的，外部的或內(nèi)部的，強制性的或選擇性的

變更可能需要擴展或者縮小項目的范圍2.4范圍控制輸入工具及技術(shù)輸出.1項目范圍說明書.12.4.1變更的來源外部事件政府的法規(guī)發(fā)生了變化糾正錯誤或疏忽當初設(shè)計程控交換機時沒有包括某項產(chǎn)品特征誤用工料清單代替工作分解結(jié)構(gòu)增加價值的變更采用新技術(shù)可以幫助節(jié)約成本為應對一個風險而實施一個應急計劃2.4.1變更的來源外部事件.1

范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：文檔工作跟蹤系統(tǒng)對于授權(quán)變更所需要的批準層次等。注意：與綜合變更控制綜合起來，特別是與控制產(chǎn)品范圍的一個或多個系統(tǒng)協(xié)調(diào)起來。當項目在合同形式下進行時，范圍變更控制必須符合有關(guān)的合同條款。工具與技術(shù).1范圍變更控制系統(tǒng)定義項目范圍變更的有關(guān)程序，它包括：工范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項目失敗的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用戶參與不完整的要求和說明易變的要求和說明范圍蔓延問題根據(jù)Standish公司的調(diào)查，引起IT項目失敗控制范圍蔓延問題的建議1）促進用戶參與的建議使用戶易于獲得項目有關(guān)信息如項目章程、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)等讓用戶參與項目組織舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通控制范圍蔓延問題的建議1）促進用戶參與的建議2）減少不完整的、易變的要求和說明制定并遵循一個需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作應用程序設(shè)計等方法，透徹理解用戶的要求。合作應用程序設(shè)計（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。進行足夠的測試。評審程序，從系統(tǒng)觀點角度評審提出的需求變更。2）減少不完整的、易變的要求和說明2.5進度控制2.5進度控制輸入工具和技術(shù)輸出.1進度管理計劃.2進度基線.3進展報告.4批準的變更請求

.1進展報告.2進度變更控制系統(tǒng).3績效測量

.4項目管理軟件.5偏差分析.6進度比較橫道圖.1進度模型數(shù)據(jù)(更新).2進度基線(更新).3績效測量.4請求的變更.5推薦的糾正措施.6組織過程資產(chǎn)(更新).7活動清單(更新).8活動屬性(更新).9項目管理計劃(更新)2.5

進度控制輸入工具和技術(shù)輸出.1進度管理計劃.1進展報告.1影響項目工期計劃變化的因素進行事前控制

進度的度量和采取糾偏措施

對計劃變更進行控制

進度控制影響項目工期計劃變化的因素進行事前控制

進度的度量和采取糾績效度量進度度量指標的復雜性度量周期的選擇績效度量進度度量指標的復雜性搜集數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息搜集數(shù)據(jù)溝通原因需求格式衡量進度將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息分析/加工/理解搜集數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息搜集數(shù)據(jù)報告計劃為什么需要報告?何時需要報告?哪種報告?向誰報告?使用什么格式?報告方式報告計劃為什么需要報告?為何需要報告？理解/追蹤進度監(jiān)督和預測識別變更等級需求注意/事先警告激發(fā)記錄溝通為何需要報告？理解/追蹤進度需要何時匯報?日常報告例外報告特別分析報告需要何時匯報?日常報告報告類型進度計劃執(zhí)行情況項目關(guān)鍵點項目執(zhí)行狀態(tài)任務完成報告重大突發(fā)事件項目變更項目進度項目管理報告參考講義材料報告類型進度計劃執(zhí)行情況參考講義材料向誰報告?項目經(jīng)理項目業(yè)主/客戶項目團隊視情況而定向誰報告?項目經(jīng)理使用何種格式?表格橫道圖文本圖表紅綠燈使用何種格式?表格報告方式提交適當散發(fā)硬拷貝電子及時被記錄或被控制儲存報告方式提交控制進度變更進度計劃的實際檢查處理人的問題授權(quán)——項目團隊成員對他們的活動負責激勵——罰1元錢紀律——Deadline談判：技術(shù)人員內(nèi)向->外向（銷售部門、高層）年輕->年長堅持立場控制進度變更進度計劃的實際檢查項目進度追回的方法對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進行控制工期估計最長或預算估計最大的活動加班或追加人員更有經(jīng)驗的成員外包或縮小范圍變更操作或施工方法分解任務或重排任務加強溝通與知識共享實行變更控制與版本管理項目進度追回的方法對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動進行控制項目成員的時間管理每個周末，找出幾個（2~5個）下周要完成的目標。每天結(jié)束時，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下這個做事表，一整天都要看到這個表?？刂聘蓴_。（電話、Email、隨意的來訪者）學會說“不”。有效利用等待時間。盡量一次處理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目標，就獎賞自己。項目成員的時間管理每個周末，找出幾個（2~5個）下周要完成的2.6成本控制2.6成本控制2.6

成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.2項目資金需求.3績效報告.4工作績效信息.5批準的變更請求.6項目管理計劃.1成本變更控制系統(tǒng).2績效測量分析.3預測.4項目績效審核.5項目管理軟件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基線（更新）

.3績效測量

.4預測完工

.5請求的變更

.6推薦的糾正措施

.7組織過程資產(chǎn)（更新）

.8項目管理計劃（更新）增加的可用資金

范圍變更基線更新2.6成本控制輸入工具和技術(shù)輸出.1成本基線.1成本變動態(tài)控制原理圖偏差比較計劃值與實際值測量器

采取控制措施調(diào)節(jié)器工程進展收集實際數(shù)據(jù)YesNo實際值人力物力財力干擾每兩周或每月動態(tài)控制原理圖偏差比較計劃值與實際值采取控制措施工程進展收主動控制與被動控制首先分析、估計目標偏離的可能性決策：采取預防措施發(fā)生了偏離后分析原因決策：采取糾偏措施主動控制被動控制分析預測目標偏離預防措施再分析預測再預防......糾偏措施目標再偏離再糾偏......主動控制與被動控制首先分析、估計目標偏離的可能性決策：大量歷史數(shù)據(jù)、市場信息的集中存儲編制不同階段、不同深度的成本計劃動態(tài)地進行計劃值與實際值的比較及時提供各種需要的狀態(tài)報告(人腦)成本控制采用計算機輔助的必要性大量歷史數(shù)據(jù)、市場信息的集中存儲成本控制采用計算機輔助的必要成本控制要點（1）設(shè)計標準的控制采購合同的控制大件招標支付進度的控制防止超前支付，里程碑支付；實量，一次性建設(shè)周期的控制業(yè)主損失變更的控制是經(jīng)常的，通過復雜的審批程序不可預見費的控制預算表和現(xiàn)金流表是基礎(chǔ)和依據(jù)，脫離原有資源形態(tài)，表現(xiàn)為貨幣形式。成本控制要點（1）設(shè)計標準的控制成本控制要點（2）成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實際的估算和預算標準；合同和財務兩重監(jiān)督，注重現(xiàn)金流分析；入要比出快是關(guān)鍵項目成本控制需要事前主動控制和事后被動控制，但不能不反應，要及時、適度的控制。主動控制要積極地影響投資決策，設(shè)計、發(fā)包和施工，從職業(yè)發(fā)展講，也要注意傾斜。當糾偏措施不可行，要能重新引導團隊利用偏差，最后一招，使檸檬變成“檸檬水”。成本控制要點（2）成本控制的基礎(chǔ)和依據(jù)是要有符合實際的估算和成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預警，偏差分析和糾偏責任到人不僅僅是成本，調(diào)動人的積極性，定額工時制合同和財務兩重監(jiān)督連續(xù)監(jiān)督現(xiàn)金量和實際進度比較根據(jù)具體情況，選用適當?shù)墓ぞ卟幌矚g被控制，破壞心情剎車控制成本控制要適度成本控制體系的建立：有早期預警，偏差分析和糾偏時間-成本平衡C1可變成本C2不變成本時間成本C=C1+C2時間-成本平衡C1可變成本C2不變成本時間成本C時間-成本平衡法

時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間-成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)

:

每項活動有兩組工期和成本估計:正常和應急。一項活動的工期可以通過從正常時間減至應急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實現(xiàn)。應急時間是確保活動按質(zhì)量完成的時間下限。當需要將活動的預計工期從正常時間縮短至應急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點和應急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。時間-成本平衡法時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性附有正常和應急時間及成本的網(wǎng)絡圖

開始活動A正常：7周,50000元應急：5周,62000元活動B正常：9周,80000元應急：6周,110000元活動C正常：10周,40000元應急：9周,45000元活動D正常：8周,30000元應急：6周,42000元結(jié)束附有正常和應急時間及成本的網(wǎng)絡圖開始活動A活動B活動C活動單位時間加急成本

縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：

每項活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計算出來：活動A:6000

元/周

活動B:10000

元/周

活動C:5000

元/周

活動D:6000

元/周

應急成本-正常成本正常時間-應急時間單位時間加急成本=單位時間加急成本縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算時間-成本平衡法的舉例

加速前后的項目工期(周)加速前的關(guān)鍵路徑被加速的活動增加的成本(元)加速后的總成本(元)備注18C—D200000正常估計1817C—DC5000205000C已到應急時間1716C—DD60002110001615A—B，C—DA，D12000223000D已到應急時間1515A—B，C—DA，B36000259000加速A，B，只能增加總成本，不能再縮減工期。時間-成本平衡法的舉例加速前后的項目工期(周)加速前的關(guān)鍵ABC分析法（Pareto圖）原理也稱費用比重分析法、不均勻分布定律法。相當多的項目/產(chǎn)品，占總項目10%-20%的一些子項目，其費用/成本占總費用/總成本的60%-80%。選擇這10%-20%的子項定位A類，余此，定位B類和C類。ABC分析法（Pareto圖）原理也稱費用比重分析法、不均ABC分析法圖示項目%ABC1006020費用%7090100ABC分析法圖示項目%ABC1006020費用%“2-8”原則

（Paretocostinfluencecurve)costCostitems80%20%“2-8”原則

（ParetocostinfluenceABC分析法在項目費用管理中意義重點控制選擇解決問題的對象ABC分析法在項目費用管理中意義重點控制掙值分析方法概述掙值分析方法概述進度付款和掙值概念1991年1月7日，美國國防部長里查德?B?切尼（RichardB.Cheney）取消了“A-12復仇者計劃”。據(jù)報道，由于這是國防部取消的最大的合同，使得9000多人失業(yè)。該計劃的主合同于1988年1月13日簽訂，合同形式為固定價附加獎勵條件，目標總價為43.79億美元，目標成本為39.81億美元，封頂價為47.77億美元。要求兩家總包商圣路易斯的McDonnellDouglas和沃思堡的GeneralDynamics遵守成本／進度控制系統(tǒng)標準（C／SCSC）和定期成本執(zhí)行報告（CPRS）的要求。固定價合同規(guī)定中包括了進度付款。據(jù)得到的國防部的可靠消息，兩總包商正確執(zhí)行了C／SCSC管理控制系統(tǒng)，并且運行良好。但是在1991年4月10日（大約合同取消后90天），據(jù)報道政府要求返還多付給總包商的13.5億美元。而在1991年6月8日（合同取消后五個月），兩總包商提出了一份78頁的訴訟控告政府，爭辯它們有權(quán)利擁有這部分有爭議的多付款項。雙方仍在協(xié)商，該故事將繼續(xù)。承包商的進度付款顯然沒有與C/SCSC的績效評估聯(lián)系起來？進度付款和掙值概念1991年1月7日，美國國防部長里查德?B首先來看一個項目成本管理的例子——包裝機項目首先來看一個項目成本管理的例子——

設(shè)計14

建造26安裝調(diào)試32活動名稱26活動工期活動序號包裝機項目的網(wǎng)絡圖圖標項目的網(wǎng)絡圖設(shè)計建造安裝調(diào)試活動名稱活動工期活動序號包裝機

建造60000美元

包裝機100000美元

設(shè)計24000美元

安裝調(diào)試16000美元包裝機項目工作分解結(jié)構(gòu)項目預算建造包裝機設(shè)計安裝調(diào)試包裝機項目工作BAC123456789101112設(shè)計244488建造608812121010安裝1688合計1004488881212101088累計48162432405264748492100包裝機項目的每期預算成本（單位：千美元）BAC123456789101112設(shè)計244488建造60累積預算成本曲線（BCWS或PV）累積預算成本曲線（BCWS或PV）實踐中最糟糕的做法僅僅將實際發(fā)生的成本與總預算相比，容易引起誤解，即只要實際成本低于總預算成本就是滿意的一旦實際成本超過總預算成本，可是還有工作沒有完成，為時已晚實踐中最糟糕的做法僅僅將實際發(fā)生的成本與總預算相比，容易引起比較常規(guī)的做法將實際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實際成本超過BCWS時，及時采取措施比較常規(guī)的做法將實際成本與BCWS（PV）相比，發(fā)現(xiàn)實累積實際成本（ACWP或AC）為計算實際成本累積曲線（AC），要計算各個活動每周實際發(fā)生的成本，包括承付款項。對包裝機項目，前8周的實際成本：周12345678AC設(shè)計2595122建造2810141246安裝與測試0合計2597910141268累計2716233242566868累積實際成本（ACWP或AC）為計算實際成本累積曲線（AC）報告期超出4000美元實際成本（ACWP）與預算成本BCWS比較報告期超出4000美元實際成本（ACWP）與預算成本BCWS遺憾的是——

并不知道進度的實際狀況成本比較結(jié)果的意義是什么比如，遺憾的是——并不知道進度的實際狀況

個人理財?shù)囊粋€類比舉例:

假設(shè)你調(diào)到

Washington,D.C.工作，計劃在那里每月花$1,000租一個公寓，從1月份開始；并預算在2月中花$17,000購買一部車.整個第一季度的預算是：:

($1,000x3)+$17,000=

$20,000

個人理財?shù)囊粋€類比舉例:

但是在D.C.的房價比預期的高，你最終花了$1,500/每月租了間公寓。在D.C.有很多家賣汽車的公司，你決定先四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在3月底再決定在哪家買車最合算。實際上第一季度的開支是：

$1,500x3=$4,500實際情況 但是在D.C.的房價比預期的高，你最終花了$1,500/每你第一個季度的“支出率”只有

預算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

節(jié)省了$15,500的成本/顯然是省錢了分析你第一個季度的“支出率”只有預算的22.5%[也就你第一個季度的“支出率”只有

預算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

節(jié)省了$15,500的成本/顯然是省錢了但是，你

還沒有買車呢，

而且房租比原來預期的高分析累計實際成本（ACWP）與累計預算成本（BCWS）進行比較，只能說明問題的一個側(cè)面，有時能導致錯誤的結(jié)論你第一個季度的“支出率”只有預算的22.5%[也就需要引入一個中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預算2000元（每天1間，每間200元）。在第五天末實際支出1000元。問題：1）把實際支出與累計預算成本（1000元，5個房間）比較，沒有超預算，不錯！2）如果到第五天實際支出1000元，卻只粉刷了3個房間呢？3）如果到第五天實際支出1000元，并且已經(jīng)粉刷了6個房間呢？需要引入一個中間變量比如，10天內(nèi)粉刷10間同樣的房間，總預掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個很重要的變量：實際完成的工作量及其相應的預算成本，也就是實際完成工作取得的預算成本，這里稱它為“掙值”，（EarnedValue，簡稱“EV”）在粉刷房間的例子中，如果用粉刷完的房間所取得的預算成本（3個房間600，6個房間1200元），而不是預算成本1000元，與累計實際成本1000元相比，就能發(fā)現(xiàn)成本的真正問題了。掙值從以上的分析可以看出，這其中有一個很重要的變量：建立掙值曲線第一步，確定每一個工作包完成的百分比第二步，計算完成工作所代表的預算成本，用工作包完工率乘以工作包預算第三步，計算累計掙值曲線建立掙值曲線第一步，確定每一個工作包完成的百分比包裝機項目每周累計完工比率（%）12345678設(shè)計10258090100100100100建造000515254050安裝00000000包裝機項目每周累計掙值（單位：千美元）BAC12345678設(shè)計242.4619.221.624242424建造6039152430安裝16累計1002.4619.224.633394854包裝機項目每周累計完工比率（%）12345678設(shè)計1025報告期超出14000美元，不是4000美元包裝機項目預算曲線、實際成本曲線、掙值曲線實際成本掙值5400068000報告期超出14000美元，不是4000美元包裝機項目預算曲64%68%54%PVACEV截止第8周末的包裝機項目狀況64%68%54%PVACEV截止第8周末的包裝機項目狀況

“掙值分析”方法—4個基本概念—4個差異值指標—3個指數(shù)指標“掙值分析”方法“掙值分析”方法—4個基本概念PV

=PlannedValue(計劃成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到當前日期，計劃應該完成的工作對應的預算成本]AC=AcutualCost

（實際成本）[截止到當前日期，實際已完成工作的實際成本，

ACWP]EV

=

EarnedValue（掙值）

[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到當前日期，已完成工作對應的預算成本]BAC

=BudgetedCostatCompletion（完工預算） [完成整個項目的預算成本]“掙值分析”方法—4個基本概念PV=PlannedVa“掙值分析”方法—4個差異值指標CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預算還是低于預算]SV=ScheduleVariance（進度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當前進度是提前還是滯后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對完工的總預算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項目，還需要多少資金]“掙值分析”方法—4個差異值指標CV=CostVari“掙值分析”方法—3個指數(shù)指標CPI=CostPerformanceIndex（成本績效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價值]SPI=SchedulePerformanceIndex（進度績效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績效指數(shù)） [為了保證“按預算完成”，剩余預算每$1.00對應的工作價值]“掙值分析”方法—3個指數(shù)指標CPI=CostPer計算4個差異值指標CV=CostVariancefromBudget

（成本偏差） [已經(jīng)完成的工作是超過預算還是低于預算]

CV=EV–AC即：掙值減去實際成本計算4個差異值指標CV=CostVariancef計算4個差異值指標SV=ScheduleVariance

（進度偏差） [比較PV與EV的大小，得出當前進度是提前還是滯后]

SV=EV–PV即：掙值減去計劃成本計算4個差異值指標SV=ScheduleVarian計算4個差異值指標EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次對完工的總預算的估算]

EAC=BAC/CPI即：總預算除以成本績效指數(shù)計算4個差異值指標計算4個差異值指標ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成項目，還需要多少資金]ETC=EAC–AC即：最新估算減去實際發(fā)生的成本計算4個差異值指標ETC=EstimatetoCo計算3個指數(shù)指標CPI=CostPerformanceIndex（成本績效指數(shù)）

[每開支$1.00所帶來的價值]

CPI=EV/AC計算3個指數(shù)指標CPI=CostPerforman計算3個指數(shù)指標SPI=SchedulePerformanceIndex

（進度績效指數(shù)）[EV和PV之間的比率]

SPI=EV/PV計算3個指數(shù)指標計算3個指數(shù)指標3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工績效指數(shù)）

[為了保證“按預算完成”，剩余預算每$1.00對應的工作價值]

TCPI=（BAC–EV）/（BAC-AC）

計算3個指數(shù)指標3.TCPI=ToComplet包裝機項目掙值分析1、4個基本值：

PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000002、4個差異指標

CV=EV-AC=-14000SV=EV-PV=-10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579003、4個指數(shù)指標

CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=1.44包裝機項目掙值分析1、4個基本值：請記住

兩個差異指標、兩個指數(shù)指標成本偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV成本偏差指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)

SPI=EV/PV請記住

兩個差異指標、兩個指數(shù)指標成本偏差用掙值法跟蹤項目進度（1）成本時間分析日期PVSVCV500400600ACEV1項目進展狀況如何2是什么引起了偏差3對差異我們應該做什么用掙值法跟蹤項目進度（1）成本時間分析日期PVSVCV500用掙值法跟蹤項目進度（2）成本時間分析日期PVACEVSVCV500400600預計延誤預計超支用掙值法跟蹤項目進度（2）成本時間分析日期PVACEVSVC用掙值法跟蹤項目進度（3）成本時間分析日期PV500400600ACEVSV1項目進展狀況如何2是什么引起了偏差3對差異我們應該做什么用掙值法跟蹤項目進度（3）成本時間分析日期PV5004006用掙值法跟蹤項目進度（4）成本時間分析日期PVSVACEVSV5004006001項目進展狀況如何2是什么引起了偏差3對差異我們應該做什么用掙值法跟蹤項目進度（4）成本時間分析日期PVSVACEVS用掙值法跟蹤項目進度（5）成本時間分析日期PVSV500400600ACEV1項目進展狀況如何2是什么引起了偏差3對差異我們應該做什么CV質(zhì)量因子用掙值法跟蹤項目進度（5）成本時間分析日期PVSV50040完工估算（EAC）的預測方法（1）在項目進展中，需要不斷估算項目完成時的成本（EAC）。傳統(tǒng)的方法是重新估計剩余工作的成本，再加上實際發(fā)生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：

EAC=AC+重估剩余工作成本過去的實施情況表明原來所作的估算假定徹底過時了；由于條件的變化原來的估算已不再適合

完工估算（EAC）的預測方法（1）在項目進展中，需要不斷估算完工估算（EAC）的預測方法（2）根據(jù)掙值分析方法，可以有多種預測EAC的方法，這里列出以下三種：1、保守估計

EAC=AC+（BAC-EV）

這里假定當前發(fā)生的偏差被視為非典型的，項目管理班子認為將來不會發(fā)生類似的偏差。余下的工作按預算進行。2、趨勢估計

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI[BAC/CPI]

這里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）進行的，當前發(fā)生的偏差被視為典型的。完工估算（EAC）的預測方法（2）根據(jù)掙值分析方法，可以有多完工估算（EAC）的預測方法（3）上述三種估計，從保守估計、趨勢估計到臨界估計的EAC值是逐步提高的。以包裝機項目為例（單位：千美元）保守估計：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趨勢估計：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9完工估算（EAC）的預測方法（3）上述三種估計，從保守估計、掙值分析方法應用注意事項1、應用掙值方法時，當整個項目的成本和進度沒有出現(xiàn)偏差時，不等于沒有問題！（由于是對整個項目使用了累計數(shù)據(jù)）2、各個工作包之間的數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題，導致難于發(fā)現(xiàn)問題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用于所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個項目！4、時刻抓住以下三種工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要進行的

3）預算成本高的（撿西瓜）5、難點在于完成百分比難以估算準確。掙值分析方法應用注意事項1、應用掙值方法時，當整個項目的成本掙值法參數(shù)分析與對應措施表序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施1AC>PV>EVSV<0CV<O效率低速度較慢投入超前用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員2EV>PV>ACSV>0CV>0效率高速度較快投入延后若偏離不大，維持現(xiàn)狀3EV>AC>PVSV>0CV>0效率較高速度快投入超前抽出部分人員，放慢進度4AC>EV>PVSV>0CV<0效率較低速度較快投入超前抽出部分人員，增加少量骨干人員5PV>AC>EVSV<0CV<0效率較低速度慢投入延后增加高效人員投入ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：紅色表示AC，白色表示EV，藍色表示PV掙值法參數(shù)分析與對應措施表序號圖型三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施練習：某項目的預算分配見表1，到第6周時實際發(fā)生成本見表2，各項任務完成的比例見表3。1試畫出項目的PV、AC、EV曲線，并分析項目的狀態(tài)2計算CV、SV、CPI、SPI指標；并使用三種方法計算EAC。BAC12345678910任務13010155任務270101010201010任務34055255任務4305520合計1701025151025153510520累計123456AC任務110168任務21010122412任務355任務4合計102618122917累計123456任務13080100任務21025355565任務31020任務4累計表1每期預算分配表2每期實際發(fā)生成本表3每期完成任務百分率練習：某項目的預算分配見表1，到第6周時實際發(fā)生成本見表2，掙值分析示例掙值分析示例2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.7執(zhí)行質(zhì)量控制2.7

執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理計劃.2質(zhì)量測量指標.3質(zhì)量檢查表.4組織過程資產(chǎn).5工作績效信息.6批準的變更請求.7可交付成果.1因果圖.2控制圖.3流程圖.4直方圖.5帕雷托圖.6趨勢圖.7散點圖.8統(tǒng)計抽樣.9檢查.10缺陷修復審查.1質(zhì)量控制度量.2確認的缺陷修復.3質(zhì)量基準(更新).4推薦的糾正措施.5推薦的預防措施.6請求的變更.7推薦的缺陷修復.8組織過程資產(chǎn)(更新).9確認的可交付成果.10項目管理計劃(更新)2.7執(zhí)行質(zhì)量控制輸入工具和技術(shù)輸出.1質(zhì)量管理項目質(zhì)量控制“把要做的寫下來”計劃制定“按寫的內(nèi)容去做”計劃的監(jiān)控和調(diào)整“把做的過程記下來”過程記錄項目質(zhì)量控制“把要做的寫下來”質(zhì)量控制的基本程序

—PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專家戴明博士首倡。實踐證明，PDCA是科學的管理程序。全過程劃分為四個依序銜接的階段：1、計劃階段（Plan）2、執(zhí)行階段（Do）3、檢查階段（Check）4、處理階段（Action）質(zhì)量控制的基本程序

—PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)由美國質(zhì)量專PDCA計劃執(zhí)行檢查行動計劃的動態(tài)性PDCA計劃執(zhí)行檢查行動計劃的動態(tài)性PDCA循環(huán)

階段

步驟備注計劃階段1、分析現(xiàn)狀，找出問題2、找出造成問題的原因3、找出其中的主要原因4、針對主要原因，制定措施計劃表本階段要明確六個問題，簡稱5W1H：為何制定此計劃？（Why）計劃的目標是什么？（What）何處執(zhí)行此計劃？（Where）何時執(zhí)行此計劃？（When）何人執(zhí)行此計劃？（Who）如何執(zhí)行此計劃？（How）執(zhí)行階段5、按措施計劃執(zhí)行檢查階段6、檢查計劃執(zhí)行情況處理階段7、對檢查結(jié)果作標準化處理8、不能做標準化處理的，轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)PDCA循環(huán)階段步PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：1．周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動小環(huán)的有機邏輯組合體。3．階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。4．統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)有以下四個明顯特點：質(zhì)量控制的基本工具

——老七種工具排列圖、因果圖、調(diào)查表、直方圖、控制圖、散布圖、分層法主要以數(shù)理統(tǒng)計方法為主用于過程控制質(zhì)量控制的基本工具

——老七種工具排列圖、因果圖、調(diào)查表、直質(zhì)量控制的基本工具

——新七種工具親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩陣圖、箭條圖、PDPC法、矩陣數(shù)據(jù)分析法用語言分析和邏輯思維的方法善于發(fā)現(xiàn)問題，利于語言資料和情報的整理重視計劃，利于消除遺漏，利于協(xié)同工作善于抓住關(guān)鍵，利于引導構(gòu)思質(zhì)量控制的基本工具

——新七種工具親和圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、矩PDCA循環(huán)各階段QC工具的應用老七種工具新七種工具排列圖因果圖調(diào)查表直方圖控制圖散布圖分層法親和圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖矩陣圖箭條圖PDPC法矩陣數(shù)據(jù)法P選定題目RrrrrrRr現(xiàn)狀調(diào)查RrRrrrRrrRr原因分析RRrRRRrRRR制定對策rrrRRD對策實施rrRrrrC效果檢查RrRRrrRA鞏固措施遺留問題Rrr注：R特別有用；r有用PDCA循環(huán)各階段QC工具的應用老七種工具新七種工具排列圖因中文名稱：《質(zhì)量工程師手冊》

ISBN：7-80147-707-3

著者：張公緒孫靜

出版發(fā)行：企業(yè)管理出版社

出版日期：2003/9

定價：99元

總字數(shù)：874000字

開本：16開

裝幀：精裝內(nèi)容簡介：

本手冊內(nèi)容新穎、實用并與國際接軌，是企業(yè)必備的最新質(zhì)量管理實用手冊。取材廣泛，敘述精煉，包括質(zhì)量領(lǐng)域的許多新分支，但又強調(diào)從物理概念上理解，避免高深數(shù)學的推導，通俗易懂，故可作為管理專業(yè)本科生和研究生以及高校理工專業(yè)研究生的質(zhì)量管理參考用書。本手冊涵蓋了當今六西格瑪所需要的許多統(tǒng)計方法，故可作為企業(yè)培訓六西格瑪培訓教材，同時本手冊也可作為質(zhì)量工程師職業(yè)資格考試的參考讀物，以加深其背景知識。中文名稱：《質(zhì)量工程師手冊》

ISBN：7-80147-70ISO推薦使用的十一種工具用于數(shù)字數(shù)據(jù)的工具和技術(shù)控制圖評估過程的穩(wěn)定性控制，決定何時某一過程需要調(diào)整和改進，何時該過程需要繼續(xù)保持下去直方圖顯示數(shù)據(jù)波動的形態(tài)，直觀地傳達過程行為的信息，決定在何處集中力量進行改進排列圖按重要性順序表示每一個因素對整體作用的貢獻，排列改進的因素散布圖發(fā)現(xiàn)和確認兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，確認兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間的預期關(guān)系根據(jù)ISO-9004-4-1993”質(zhì)量改進指南“ISO推薦使用的十一種工具用于數(shù)字數(shù)據(jù)的工具和技術(shù)控制圖評估ISO推薦使用的十一種工具用于非數(shù)字資料的工具和技術(shù)親和圖將有關(guān)某一特定論題的大量觀點、意見或想法進行組織歸類水平對比同一個過程或公認的領(lǐng)先過程進行對比，以識別質(zhì)量改進的機會頭腦風暴法識別可能的問題的解決辦法和潛在的質(zhì)量改進機會因果圖分析和表達因果圖解關(guān)系，通過從癥狀到分析原因到尋找答案的過程，促進問題的解決流程圖描述現(xiàn)存的過程，設(shè)計新的過程樹圖表示某個論題與某組成要素之間的關(guān)系調(diào)查表系統(tǒng)地收集資料，以得到真實的清晰情況ISO推薦使用的十一種工具用于非數(shù)字資料的工具和技術(shù)親和圖將

學習幾種工具學習幾種工具數(shù)理統(tǒng)計的基本常識總體（population）

–所有的要測量的樣品樣品（Sample）

–接受測試的部件，我們可能無法對總體進行測試，因為這樣可能會：成本太高時間太長太具破壞力(我們相信不會有很多缺陷)數(shù)理統(tǒng)計的基本常識總體（population）–所有的要數(shù)理統(tǒng)計的基本常識變量（Variable）

–我們要測量的內(nèi)容概率（Probability）

–一件事發(fā)生的可能性互斥（MutuallyExclusive）

–兩個事物不能同時發(fā)生，也就是同時只能有一個發(fā)生統(tǒng)計獨立（StatisticalIndependence）

–事物之間不會相互影響數(shù)理統(tǒng)計的基本常識變量（Variable）–我們要測量的標準差正態(tài)曲線標準差(sigma)平均值標準差正態(tài)曲線標準差(sigma)平均值標準差正態(tài)曲線平均值1個sigma內(nèi)包含68.26%標準差正態(tài)曲線平均值1個sigma內(nèi)包含68.26%標準差正態(tài)曲線平均值2個sigma內(nèi)包含95.46%標準差正態(tài)曲線平均值2個sigma內(nèi)包含95.46%標準差正態(tài)曲線平均值3個sigma內(nèi)包含99.73%標準差正態(tài)曲線平均值3個sigma內(nèi)包含99.73%標準差正態(tài)曲線平均值6個sigma內(nèi)包含99.99%標準差正態(tài)曲線平均值6個sigma內(nèi)包含99.99%某地區(qū)成年男子身高數(shù)據(jù)在足夠多的采樣情況下，符合正態(tài)分布曲線某地區(qū)成年男子身高數(shù)據(jù)在足夠多的采樣情況下，符合正態(tài)分布曲線身高數(shù)據(jù)理論上滿足正態(tài)分布正態(tài)曲線身高數(shù)據(jù)理論上滿足正態(tài)分布正態(tài)曲線正態(tài)分布和標準偏差正態(tài)分布和標準偏差排列圖（帕累托定律）帕累托定律：80%的問題是由于20%原因造成的帕累托圖是“根據(jù)優(yōu)先次序表達信息的一種圖形,能夠突出關(guān)鍵因素,以引起必要的關(guān)注”排列圖（帕累托定律）帕累托定律：項目監(jiān)督與控制課件項目監(jiān)督與控制課件項目監(jiān)督與控制課件控制圖用于區(qū)分有異常原因引起的波動和由于過程固有的偶然剝奪舉例：考察汽車更換輪胎時輪胎使用的公里數(shù)。（平均每5個輪胎的平均公里數(shù)為50000+/-10000km，并認為在42500和57500km區(qū)間之外屬于“超出控制范圍”,必須采取措施調(diào)查問題原因）控制圖用于區(qū)分有異常原因引起的波動和由于過程固有的偶然剝奪項目監(jiān)督與控制課件上控制界限下控制界限上控制界限下控制界限失控查找原因失控查找原因失控7點原則失控控制圖實施程序抽取樣本過程正常檢驗將結(jié)果繪制成控制圖對策措施原因分析過程異常過程異常判斷YesNo控制圖實施程序抽取樣本檢驗將結(jié)果繪制成控制圖對策措施原因分析因果圖（魚刺圖）也稱為Ishikawa邏輯圖指出造成問題的多種原因和子原因描述一種有創(chuàng)意的方法來揭示問題的原因或其潛在原因鼓勵組織內(nèi)部的思考和討論可以用于探究未來的結(jié)果以及相關(guān)的因素因果圖（魚刺圖）也稱為Ishikawa邏輯圖輪胎提前報廢原因輪胎提前報廢調(diào)換使用輪胎不當Sidewalldamage顛簸扎破輪子邊緣受損氣閥失靈CaseWobbles過熱輪胎提前報廢原因輪胎提前報廢調(diào)換使用Sidewall顛簸扎破汽車上輪胎的問題–不正確的輪換使用輪胎523411234左側(cè)右側(cè)前面汽車上輪胎的問題–不正確的輪換使用輪胎523411234左汽車上輪胎的問題–正確的調(diào)換使用輪胎511234432左側(cè)右側(cè)前面汽車上輪胎的問題–正確的調(diào)換使用輪胎511234432左側(cè)