2021年10月全國(guó)自學(xué)考試00154企業(yè)管理咨詢?cè)囶}答案

2021年10月企業(yè)管理咨詢?cè)囶}課程代碼：00154一、簡(jiǎn)答題：本大題共5小題，每小題6分。共30分。1．學(xué)習(xí)管理咨詢這門課程應(yīng)該把握哪幾個(gè)導(dǎo)向？答：（1）解決問(wèn)題，能力導(dǎo)向；（2分）（2）未雨綢繆，方法導(dǎo)向；（2分）（3）統(tǒng)籌運(yùn)用，融會(huì)貫通。（2分）2．簡(jiǎn)述管理促進(jìn)的三種路徑。答：（1）方向牽引；（2分）（2）走向融棄；（2分）（3）優(yōu)勢(shì)復(fù)制。（2分）3．簡(jiǎn)述咨詢項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)主要經(jīng)過(guò)哪些階段。答：（1）對(duì)問(wèn)題的陳述及其范圍達(dá)成協(xié)議；（2分）（2）項(xiàng)目規(guī)劃；（1分）（3）準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書；（2分）（4）演示說(shuō)明項(xiàng)目建議書。（1分）4．簡(jiǎn)述從企業(yè)生命周期的角度分析，在學(xué)步期有哪些主要問(wèn)題。答：（1）過(guò)快地多元化；（2分）（2）過(guò)早地分權(quán)；（2分）（3）落入創(chuàng)辦人陷阱；（1分）（4）因?yàn)橐?guī)劃不同而導(dǎo)致危機(jī)。（1分）5．簡(jiǎn)述質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法的應(yīng)用程序分為哪些階段。答：（1）要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論；（2分）（2）對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想編制一個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一覽表，以及可行設(shè)想一覽表；（2分）（3）對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中抽出的評(píng)價(jià)意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)估，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問(wèn)題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。（2分）二、分析題：本大題共4小題。每小題10分，共40分。6．試分析中國(guó)管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)及主要問(wèn)題。答：特點(diǎn)：總體上表現(xiàn)為市場(chǎng)成長(zhǎng)快。（2分）具體表現(xiàn)：（1）客戶穩(wěn)定；（1分）（2）定位鮮明；（1分）（3）區(qū)域差別。（1分）存在的主要問(wèn)題：（1）產(chǎn)業(yè)低端；（1分）（2）人員素質(zhì)低；（1分）（3）缺乏有效的行業(yè)規(guī)范；（1分）（4）經(jīng)驗(yàn)缺乏；（1分）（5）數(shù)據(jù)有限。（1分）7．試分析問(wèn)卷結(jié)構(gòu)的構(gòu)成及對(duì)問(wèn)卷語(yǔ)言的要求。答：?jiǎn)柧斫Y(jié)構(gòu)的構(gòu)成：（1）卷首語(yǔ)；（1分）（2）指導(dǎo)材料；（1分）（3）問(wèn)題，這是問(wèn)卷的主體部分；（2分）（4）結(jié)束語(yǔ)。（1分）問(wèn)卷語(yǔ)言的要求：（1）文字。應(yīng)該簡(jiǎn)明、清晰、淺顯易懂；（2分）（2）內(nèi)容。要對(duì)調(diào)查目的有用；（1分）（3）提問(wèn)。能清楚傳達(dá)調(diào)查者的目的，要層次分明；（1分）（4）格式。開(kāi)頭有問(wèn)候語(yǔ)，每個(gè)問(wèn)題有適當(dāng)?shù)目臻g，結(jié)尾有感謝等。（1分）8．試分析咨詢報(bào)告的主要內(nèi)容。答：（1）開(kāi)篇作執(zhí)行小結(jié)；（2分）（2）大致描述最初的參考術(shù)語(yǔ)和條款；（1分）（3）總結(jié)所收集的數(shù)據(jù)；（1分）（4）陳述你的研究結(jié)果；（2分）（5）清晰陳述你的推薦建議，集中清晰地陳述需要開(kāi)展的工作；（2分）（6）證明其中的意見(jiàn)；（1分）（7）結(jié)尾列出附錄。（1分）9．試分析文化性格對(duì)咨詢方案實(shí)施的影響內(nèi)容。答：（1）主體意識(shí)，即主人翁責(zé)任感和歸屬承諾；（2）變革反應(yīng)；（3）情感信仰；（4）政治格局。（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每個(gè)要點(diǎn)2分，展開(kāi)分析2分）三、綜合題：分析下列案例。本大題共2小題。每小題15分，共30分。10．當(dāng)星巴克董事會(huì)主席、總裁兼CE0霍華德·舒爾茨（Howardschuk）出現(xiàn)時(shí)，照例引起現(xiàn)場(chǎng)1，200名員工的歡呼與口哨。在全球30萬(wàn)名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在，除了因?yàn)樗鶆?chuàng)造的商業(yè)奇跡，更因?yàn)樗麍?jiān)持在公司內(nèi)部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對(duì)自己的員工從來(lái)都是稱為“伙伴”。今年霍華德第二次到中國(guó)與“伙伴及家屬”進(jìn)行面對(duì)面交流，這次諍拉他的是廣州地區(qū)的1，200名“伙伴”及他們的家人。在中國(guó)，這家快速擴(kuò)張的公司目前擁有1，200家門店和近2萬(wàn)名“伙伴”，而三年前，星巴克在中國(guó)的門店僅450家，按照這樣的勢(shì)頭下去，中國(guó)今年底便會(huì)成為星巴克僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)。星巴克目前正在中國(guó)推行一項(xiàng)名為“伙伴回家”計(jì)劃一一那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們，開(kāi)始有機(jī)會(huì)在離家最近的某個(gè)城市擔(dān)任新開(kāi)門店的店長(zhǎng)，而這個(gè)充滿人情味的計(jì)劃，又與星巴克在中國(guó)二三線城市的擴(kuò)張有機(jī)結(jié)合。在星巴克內(nèi)部，流傳著一個(gè)形容霍華德工作狂熱程度的故事：2008年他再次擔(dān)任CE0后做的第一件事就是邀請(qǐng)“伙伴”們直接發(fā)電予郵件給他，并在第一個(gè)月收到了約5，000封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復(fù)了。盡管已經(jīng)從昔年的貧民窟少年，成長(zhǎng)為如今掌控全球2萬(wàn)多家咖啡店的咖啡帝國(guó)之王，但霍華德與妻子仍然會(huì)教育孩子：財(cái)富或事業(yè)成功不意味擁有特權(quán)，而是意味著責(zé)任；個(gè)人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來(lái)源于自己對(duì)他人的分享和幫助。在他的理念申，星巴克從來(lái)不是為了賺錢而存在的。從星巴克創(chuàng)立之日起，他就一直努力把它打造成一個(gè)獨(dú)特的公司：在這里，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東?！盎锇椤笔切前涂梭w驗(yàn)文化的靈魂與核心。過(guò)去數(shù)年，全球經(jīng)濟(jì)遇到了嚴(yán)重的衰退或危機(jī)，但星巴克的業(yè)績(jī)卻逆流而上，從2010年至今一直保持上揚(yáng)。2014年第一季度，星巴克凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)9％，門店銷售額增長(zhǎng)6％，這已經(jīng)是它連續(xù)多個(gè)季度保持業(yè)績(jī)遞增?；羧A德認(rèn)為，這是星巴克成立40多年來(lái)最好的時(shí)期，未來(lái)它仍有更大的機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，但他希望是通過(guò)激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)的上揚(yáng)。無(wú)論何時(shí)，他最關(guān)注的指標(biāo)始終是星巴克體驗(yàn)文化是否做得足夠好，而不是利潤(rùn)或規(guī)模。盡管作為締造了咖啡體驗(yàn)文化的創(chuàng)始人，霍華德?lián)碛斜姸喾劢z，當(dāng)中不乏成功企業(yè)家，但在霍華德看來(lái)，要成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的核心并不是個(gè)人魅力或是人格個(gè)性。對(duì)大家來(lái)講，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的是公開(kāi)透明，是一種可以信任的真誠(chéng)，刈門追隨他，不是因?yàn)樗芨嬖V大家應(yīng)該做什么，而且還因?yàn)樗茏尨蠹依斫鉃槭裁匆@樣做，企業(yè)存在的意義與使命是什么。而他覺(jué)得最重要的是，作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在早期就確立一個(gè)組織的責(zé)任以及能由此所獲得的回報(bào)，這種回報(bào)必須由所有人共享，“這就像一項(xiàng)須由團(tuán)隊(duì)達(dá)成的體育競(jìng)賽”。每天要喝5杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德，除了熱愛(ài)咖啡、關(guān)懷員工外，他另外一項(xiàng)為人熟知的基因是熱愛(ài)創(chuàng)新。比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時(shí)，他選擇了中國(guó)，當(dāng)時(shí)很多人勸他，中國(guó)人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴(kuò)張的未來(lái)應(yīng)該在印度。但霍華德卻認(rèn)為中國(guó)人不愛(ài)喝咖啡正是一個(gè)機(jī)會(huì)，他從來(lái)都對(duì)中國(guó)市場(chǎng)充滿信心，在2008年之后的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，星巴克關(guān)閉的主要是澳洲或美國(guó)本土的門店，而中國(guó)市場(chǎng)卻朝著星巴克最大的海外市場(chǎng)這一目標(biāo)前進(jìn)。霍華德說(shuō)，不管我們身在何處，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到怎樣的程度，現(xiàn)狀不管有多好，都是不夠的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境。而本地化創(chuàng)新是非常重要的一環(huán)。只有這樣星巴克才不會(huì)像其他美國(guó)潮流一樣在中國(guó)轉(zhuǎn)瞬即逝。自從2008年回歸CE0位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結(jié)果”的故事結(jié)局，他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。而他親手將星巴克推進(jìn)數(shù)字時(shí)代，也是因?yàn)椤拔覀儾皇且患抑毁u咖啡的公司，我們是一個(gè)致力于讓人們創(chuàng)立聯(lián)系的品牌。當(dāng)我們看到新科技的發(fā)展，便重新定義了自己讓人們聯(lián)系在一起的方式”。當(dāng)星巴克倡導(dǎo)的“第三空間”已為大家所熟知的時(shí)候，它又在迅速地打造以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)的“第四空間”。在中國(guó)，星巴克的“第四空間”指的是通過(guò)手機(jī)APP、微博和微信為主的各類社交媒體和消費(fèi)者連接的平臺(tái)，這些平臺(tái)已經(jīng)擁有200萬(wàn)的粉絲。通過(guò)科技技術(shù)，星巴克可以隨時(shí)隨地掌握當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費(fèi)者的口味以及對(duì)于品牌的反饋，而它的社交媒體計(jì)劃也不僅局限于品牌與顧客之間的交流，更希望通過(guò)社交媒體給顧客提供一個(gè)平臺(tái)，讓顧客之間進(jìn)行交流。數(shù)字化幫助星巴克的店員和公司述說(shuō)星巴克的故事，建立品牌，并與顧客聯(lián)系在一起。思考題：（1）星巴克是如何激勵(lì)員工的？（2）你認(rèn)為星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在那些方面？答：（1）星巴克是如何激勵(lì)員工的？尊重員工，把員工視為“伙伴”；（3分）聽(tīng)取員工的建議；（2分）辦事公開(kāi)透明，真誠(chéng)對(duì)待員工。（2分）（2）你認(rèn)為星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在那些方面？推崇“分享”與“尊重”的理念；（2分）重視自己的員工；（2分）不斷創(chuàng)新；（2分）良好的激勵(lì)機(jī)制和學(xué)習(xí)平臺(tái)。（2分）（注：要求展開(kāi)分析，未展開(kāi)分析酌情扣分）【解析】結(jié)合案例作答參考如下：（1）星巴克是如何激勵(lì)員工的？①根據(jù)馬斯洛的需要層次論，滿足員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。他堅(jiān)持在公司內(nèi)部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對(duì)自己的員工從來(lái)都是稱為“伙伴”。②根據(jù)馬斯洛的需要層次論，滿足員工社交的需要。星巴克為“伙伴”們創(chuàng)造了顧家的機(jī)會(huì)，充滿人情味，又與星巴克在中國(guó)二三線城市的擴(kuò)張有機(jī)結(jié)合。③根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，該公司滿足了員工的友誼需要2008年他在第一個(gè)月收到了約5，000封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復(fù)了。從星巴克創(chuàng)立之日起，他就一直努力把它打造成一個(gè)獨(dú)特的公司：在這里，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東?！盎锇椤笔切前涂梭w驗(yàn)文化的靈魂與核心。④運(yùn)用雙因素理論，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合。激發(fā)了員工的工作熱情、興趣和責(zé)任，促使員工努力工作、積極進(jìn)取。⑤物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。既給員工創(chuàng)造了優(yōu)渥的物質(zhì)條件也滿足員工的精神需要，這是激勵(lì)的重要手段，效果顯著且持續(xù)。霍華德希望是通過(guò)激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，來(lái)推動(dòng)業(yè)績(jī)的上揚(yáng)。⑥運(yùn)用公平理論，讓員工感受到公平感。在霍華德看來(lái)，要成為一個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的核心并不是個(gè)人魅力或是人格個(gè)性。對(duì)大家來(lái)講，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的是公開(kāi)透明，是一種可以信任的真誠(chéng)，人們追隨他。（2）你認(rèn)為星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在那些方面？①熱愛(ài)創(chuàng)新?；羧A德說(shuō)，不管我們身在何處，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到怎樣的程度，現(xiàn)狀不管有多好，都是不夠的。我們需要不斷地再造自己，用更多的創(chuàng)新來(lái)適應(yīng)當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境。②正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。自從2008年回歸CEO位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時(shí)代背景，重新定位星巴克在其中的角色。不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結(jié)果”的故事結(jié)局，他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。③推崇“分享”與“尊重”的理念；④重視自己的員工；⑤良好的激勵(lì)機(jī)制和學(xué)習(xí)平臺(tái)。⑥與顧客建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。11．KD公司是一個(gè)中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在A、B兩地各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。A中心內(nèi)設(shè)有采購(gòu)部和目錄部。采購(gòu)部負(fù)責(zé)接受用戶的訂單，選擇和訂購(gòu)制作商品目錄所需要的材料，其中每個(gè)采購(gòu)員都是獨(dú)立工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶訂制的商品目錄，該部的設(shè)計(jì)人員因?yàn)楸仨毞牟少?gòu)員提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過(guò)大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)上的完美性。B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近，根據(jù)經(jīng)營(yíng)主管的建議，公司在B地又成立了一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求，挖掘市場(chǎng)潛力，向采購(gòu)員提出建議。但采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員都認(rèn)為成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購(gòu)員和設(shè)計(jì)員墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。雖然公司經(jīng)營(yíng)主管做了大量的說(shuō)服工作，并先后