第一篇管理決策課件

管理決策

1引入案例：一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村6公里的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾,兒子跟在騾后面走。沒走多遠,就碰到一位年輕的母親,她指責農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾,讓給兒子騎。走了1公里,他們遇到一位老和尚,老和尚見年輕人騎著騾,而讓老者走路,就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾,看著他父親。兩人決定誰也不騎。又走了2公里,碰到一學者,學者見兩人放著騾不騎,走得氣喘吁吁的,就笑話他們放著騾不騎,自找苦吃。農(nóng)夫聽學者這么說,就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了1.5公里，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人騎一頭騾，就指責他們虐待牲口！

請問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？2本章點晴

決策是一種判斷,是若干項方案中的選擇。所謂選擇,通常不是“是”與“非”的選擇,最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。3【思考題】如何才能提高自己的決策能力？

有效的決策取決于三個方面：一是具有有關科學決策原理、概念和方法的堅實知識；二是收集、分析、評價信息和選擇方案的嫻熟技能；三是經(jīng)受風險和承擔決策中某些不確定因素的心理素質(zhì)。4可行性選擇性滿意性動態(tài)性過程性目標性什么是決策一、決策的科學含義世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的!5該定義包含幾個要點：第一，決策是為了達到一定的目的；第二，決策要有兩個以上的方案供選擇；第三，決策要進行方案的分析比較；第四，決策的結(jié)果是選擇一個滿意的方案；第五，決策是一個分析、判斷過程。61989年，他靠一款軟件在三四年的時間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年爛尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當時中國內(nèi)地個人“首負”2000年，史玉柱開始運作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡游戲公司巨人網(wǎng)絡收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！7一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預算和推遲工期。從而導致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報道，一下子就把史玉柱這位響當當?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個陌生的領域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時，便成了巨人集團的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機。巨人集團的下屬主營生物工程項目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴重的管理問題，財務混亂，導致全面虧損，債權債務相抵凈虧5000萬元。史玉柱當初對這兩項工程的設想是：在興建大廈的過程中，當賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔興建大廈負荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元氣，終于導致了這個第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個集團的流動資金因此而枯竭。在1997年的財務危機導致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！8決策的普遍性——決策滲透管理的全過程計劃組織領導控制決策職能91、按決策的層次(作用范圍)戰(zhàn)略決策——高層管理者管理決策——中層管理者業(yè)務決策——基層管理者二、決策的分類102、按決策的重復程度

程序化決策（結(jié)構(gòu)良好的決策）

重復出現(xiàn)的、日常的例行事務非程序化決策（結(jié)構(gòu)不良的決策）

一次性、新出現(xiàn)的、偶然發(fā)生的問題

11程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化例行問題中下層1．慣例2．標準操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運籌學結(jié)構(gòu)分析模型2.計算機模擬3．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學：處理入學申請醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車非程序化例外問題上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓1．培訓決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

12

只要有可能，管理決策都應該程序化！

一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人，但能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員絕大多數(shù)問題應如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示，總部指導他該怎么做。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員。

在這家公司中，高代價的人才集中在總部，制定所有的非程序化會計決策。當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。133、按照決策的情景劃分確定性決策只存在一種自然狀況的決策風險性決策是指每種備選方案都存在兩種或者兩種以上的自然狀態(tài)，每種方案的結(jié)果不能確定，但他們的概率已知，具有一定的風險性。不確定性決策是指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，并且這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法預先做出估計得，所以解決的辦法通常依靠經(jīng)驗和膽識。144、按參與人數(shù)的多少群體決策

由多人參與共同作出的決策個體決策由一個人獨立作出的決策

15群體決策北京奧運會組委會共收到參賽作品1994件，其中國內(nèi)（包括香港、澳門特別行政區(qū)和臺灣地區(qū)）作品1766件，國外作品228件。

16個體決策

時任IBMCEO的郭士納在1992年為了挽救虧損達50億美元的IBM時，就是更多地依賴個人決策和強勢管理，對IBM進行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危機關頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。17猿猴與蜈蚣的故事熱帶雨林中，虎嘯猿啼，草木叢生，各種動物在樹枝上、草叢間玩耍，上竄下跳，十分活躍，一切都顯得生機盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不測風云，暴雨襲來，不久洪水就淹沒了森林的大部分，大小動物拼命向最高處奔去。待大家聚到高處，洪水還在暴漲，于是大家推選最聰明的猿猴主持召開會議，大家為如何脫險議論紛紛，一時不知所措。

猿猴說：看誰能游泳？很快推選出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴靈機一動說：“不行！只會游泳，跑得不快，不能迅速報信求救?！贝蠹乙恢沦澇?，但誰是水陸都行的能手呢？猿猴腦子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它會水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鳴得意地斷然作出決定：馬上讓蜈蚣出發(fā)。大家也心情坦然地繼續(xù)開會。當天已漆黑散會時，大家發(fā)現(xiàn)蜈蚣還沒有走，因為腳太多，穿鞋成了最費時間的事。大家對猿猴的錯誤決策十分憤慨，群起而攻之。18個體決策與群體決策比較

群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責任明確性（對決策后果承擔的責任）差佳決策成本（所耗費的時間與經(jīng)費）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差

19群體思維1、群體思維的內(nèi)涵：指群體中從眾壓力的存在，使群體對決策中出現(xiàn)的不同尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點不能作出客觀的評價。是一種屈從的形式，抑制了不同的觀點，給出一直的表象。2、引起群體思維的前提條件

命令式的領導方式

前提條件群體與外界的隔絕

外部壓力

現(xiàn)有的方案被有影響力的領導所接受而使群體沒有信心去尋找更好的方案

缺乏有條理的決策方法程序

群體成員背景和價值觀的相似性

群體凝聚力

由于剛剛經(jīng)歷的失敗使得群體處于一種很低的自尊水平群體決策的問題203、群體思維的征兆

無懈可擊的錯覺

行為的合理化

對群體的道德深信不疑

對群體外成員看法的刻板化

從眾壓力自我壓抑

全體一致的錯覺

思想警衛(wèi)

群體思維的現(xiàn)象21群體思維缺陷不全面研究變通的方法

不全面研究決策目標不考察既定選擇的冒險性信息資料研究不充分對既有資料處理時的選擇性偏見

不重新評價其他的選擇不制定其他的備用方案

4、群體思維的影響

22群體成員懂得群體思維現(xiàn)象，其原因和后果

領導者應當保持公正，不要偏向任何立場

領導者應鼓勵提出反對意見和懷疑

指定一位或多位成員充當反對者的角色，提出反對意見

將群體分成小組，分別聚會擬議，再全體聚會交流分歧預備決議后，召開“第二次機會”會議，要求每個成員提出自己的疑問決議達成前，請群體之外的專家與會，請他們對群體意見提出挑戰(zhàn)群體成員向可信賴的有關人士交換意見，將他們的反應反饋給群體幾個不同的獨立小組，分別同時就有關問題進行決議

4、群體思維的避免

23決策的承諾升級含義是管理心理學中的一個概念，是一種在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象。盡管有證據(jù)表明已經(jīng)作出的決策是錯誤的，但是人們還是傾向于繼續(xù)作出同樣的決策。造成這種現(xiàn)象的原因是決策后的認知失調(diào)，因為決策者不想承認他們最初的決策存在某些缺陷，他們不是去尋找新的替代方案，而是簡單地增加他們對最初解決方案的承諾。群體決策的問題24如何管理群體決策1、領導類型2、建議性沖突3、鼓勵創(chuàng)造性25思考如果“西游取經(jīng)團隊”要裁員，你會先裁掉哪一位？

假如把西天取經(jīng)四人組看作一個團隊。唐僧就是那TeamLeader，性格堅韌，目的明確，講原則，懦弱沒主意。孫悟空即是團隊中那個創(chuàng)意員工，業(yè)績突出卻個性極強，屢屢得罪人。豬八戒就好比那為人圓滑，偏偏干活時揀輕怕重，投機取巧。沙僧自然是那老實肯干，踏實做人，任勞任怨的模范黃牛，只是這黃牛有時也略顯呆板木訥。這么個團隊，倒也綠肥紅瘦，搭配齊全。可偏偏經(jīng)費緊縮，為節(jié)約開支，要在西游記團隊中淘汰一個成員，以降低成本。HR會選擇淘汰誰？26三、決策的模式及制定過程

（一）決策模式1.理性決策模式2.有限理性決策模式3、回溯決策模式27a）決策問題清楚

b）決策目標導向明確

c）所有方案和結(jié)果都可知道

d）決策標準和方案優(yōu)劣可明確排序

e）決策標準一貫，不隨時間環(huán)境變動

f）決策者可獲得充分信息而沒有時間和成本約束

g）最終選擇可使組織獲得經(jīng)濟報償最大

管理決策被認為是理性（rational）的活動。經(jīng)濟人假設，1950’s前。關于理性的假設有兩種：這是不可能的！1．完全理性假設28認為完全理性假設存在以下局限：①個人處理信息的能力有限②模糊觀察性③感性偏見，先入之見④重要信息往往不如易獲得的信息有影響力⑤過早偏向某一方案⑥舊例的深刻影響⑦不同利益群體的影響⑧決策者的時間和成本壓力⑨組織文化的影響2．有限理性假設HerbertA·Simon決策只有滿意決策！29西蒙的觀點：赫伯特·西蒙（HerbertSimon）管理人代替經(jīng)濟人假設。（1）人的理性是有限度的。（2）由于主客觀條件的限制，人們不可能獲得決策有關的全部信息，也不可能想出所有可能的方案并準確預見到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。（3）由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。30決策步驟完全理性有限理性１．識別問題重要問題與管理者有關問題２．確定決策標準確定所有標準確定有限標準３．給標準賦權按照組織目的按照個人偏好４．擬定方案廣泛的方案有限方案５．分析方案分析所有方案分析有限方案６．選擇方案選擇最優(yōu)化方案選擇滿意方案７．實施方案組織成員自覺需要權力的運用８．評價決策效果客觀評價存在個人利益因素313、回溯決策模式回溯決策理論又稱隱含最愛理論。

該理論是1967年彼得·索爾伯格提出。該理論把思考重點放在決策制定之后，決策者如何努力使自己的決策合理化。

回溯理論說明，決策事實上只是為已經(jīng)做出的直覺決策證明其合理性的一個過程，說明了直覺在決策中的作用。通過這種方式，個人相信他或她是在理性地行動，為某個重要問題制定邏輯的、理性的決策。雖然一些企業(yè)通常把他們的決策行為建立在理性的分析的基礎之上，但是一些研究發(fā)現(xiàn)直覺決策在很多組織里不但更快，而且決策結(jié)果與系統(tǒng)的理性決策方法一樣好，甚至更好。

32（二）、決策的制定過程決策制定是一個過程，而不僅僅是指對不同方案進行的選擇。決策制定過程（Decision-makingprocess）包括八個步驟：步驟1：識別問題步驟2：確定決策標準步驟3：給每個標準分配權重步驟4：擬定方案步驟5：分析方案步驟6：選擇方案步驟7：實施方案步驟8：評價決策效果33決策制定過程問題的識別決策標準的建立標準權重的分配價格牌子和型號擔保和支持可靠性維修記錄牌子和型號擔保和支持可靠性維修記錄價格108642我的銷售人員需要電腦.34擬訂多個方案

Fujitsu

ASTSharp

IBMHPTINEC分析各個方案

NEC

ASTHPFujitsu

IBMSharpTI選擇一個方案實施選擇的方案評價決策效果聯(lián)想最好Compaq

Compaq價格牌子和型號擔保和支持可靠性維修記錄35識別問題認識到差異行動的壓力足夠的資源36[思考題]怎樣才能正確地判斷問題呢？

利用以下的思維方式，管理者對問題的觀察會更加細致和全面：首先確定是否存在問題？--比較差異這一問題是否需要解決？--是否嚴重確定問題出在何處？--進行初步調(diào)查明確真正的問題及其可能的原因。

--進行深入調(diào)查37確定決策標準什么因素與決策不相關?什么因素與決策相關?38給標準分配權重依次比較個人偏好39選擇一個方案按標準對各個方案打分計算方案的加權平均分選擇得分高的方案40例如：買車決策。有三種車型可供選擇：A型；B型；C型。評價標準重要性（權重）價格5性能3舒適性1價格性能舒適性得分A型105368B型66957C型8856941實施方案實現(xiàn)承諾傳遞決策42評價決策效果問題還未消除嗎?抓對了問題嗎?所有的方案都評估了嗎?選擇了正確的方案了嗎?得到了有效的實施了嗎?43五、影響決策的因素及循序原則（一）影響因素1.決策者2.決策方法3.決策環(huán)境4.組織文化5.時間44（二）決策遵循的原則1.信息充足的原則2.可行性原則3.預測的原則4.比較選有的原則5.整體優(yōu)化的原則6.利用外腦原則45德爾菲法電子會議法名義群體法頭腦風暴法六、決策方法——定性方法461、德爾菲法（專家意見函詢調(diào)查表法）主持人專家1、征詢的問題2、以匿名信函方式發(fā)表的意見3、經(jīng)歸納整理的意見4、新的意見這種方法是為了避免創(chuàng)造性意見受到壓抑而提出來的。472、頭腦風暴法這個方法是將有關人員（專家內(nèi)行）集中一起，就某個決策問題自由發(fā)表意見，敞開思想，暢所欲言。為了讓大家暢所欲言，發(fā)表獨創(chuàng)性的意見，會上規(guī)定：

☆鼓勵每個人獨立思考

☆意見和建議越多越好

☆不批評和反駁比人的意見

☆不要對別人的意見做總結(jié)

☆可以補充和發(fā)展相同的意見優(yōu)點：鼓勵創(chuàng)新，集思廣益48有趣的測試：

你能夠很好地組織一次“頭腦風暴會”嗎？

以小組為單位，由你來指揮這個小組用10分鐘的時間為下面的問題尋找盡可能多的答案。

問題：“兩個蘋果輕重不同，在不用稱稱的情況下，怎么知道哪個蘋果重，哪個蘋果輕？”

49

完成之后，請回答下面的問題進行自我測試。測試問題如下：(1)所有的人都發(fā)言了嗎?(2)大家提出的答案重復的多嗎？(3)有人提出過讓大家覺得可笑的答案了嗎？(4)如果有人提出過讓大家覺得可笑的答案，這個答案引起了別人的評論了嗎？評論的時間長嗎？(5)如果有人提出過讓大家覺得可笑的答案后，他又繼續(xù)提供答案嗎(6)在整個過程中，大家的發(fā)言有較長時間的間斷嗎？(7)在整個過程中，作為主持人，你是始終坐在一處負責記錄，還是到處走動鼓勵大家發(fā)言？(8)你對每個人提出的答案都給予同樣方式的肯定了嗎？

(9)當你宣布結(jié)束時，還有人在想主意嗎？還有人在討論嗎？(10)整個過程的氣氛熱烈嗎？503、名義小組技術

(Nominalgrouptechnique)

記錄員意見公布暫不討論反復多次各種意見已提出請討論意見排序（匿名）寫在紙條上的意見專家名義群體51決策方法——定量方法決策方案比較標準目標自然狀態(tài)自然狀態(tài)概率方案數(shù)目方案損益確定性有一種1若干已知風險性有多種已知若干已知不確定性有多種未知若干已知52三種情況及相應的三種決策：自然狀態(tài)及某方案的結(jié)果確定決策者無法確定哪一種自然狀態(tài)會發(fā)生決策者能知道各自然狀態(tài)發(fā)生的概率確定型決策不確定型決策風險型決策531．確定性決策方案分析

由于每一個方案的結(jié)果是可以確定的，所以管理者可以做出精確決策。例如：某公司擬生產(chǎn)一新產(chǎn)品，需投資100萬元，可形成每年5000件的生產(chǎn)能力，單件產(chǎn)品成本500元，好的市場前景可以確定，并有把握以每件600元價格售出，該公司希望3年內(nèi)收回投資，試分析該公司是否應進行這一新產(chǎn)品的生產(chǎn)？每年利潤：（600—500）×5000=50（萬元）收回投資年限：100÷50=2（年）＜3年決策：該公司可以進行這一新產(chǎn)品的生產(chǎn)。541.確定型決策方法

——盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

成本·銷售額

總固定成本

盈利

總成本

銷售額圖3-9量本利分析圖虧損

又稱為量本利分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關系以及盈虧變化的規(guī)律為決策提供依據(jù)的方法。55盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法公式即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進行分析的方法。其基本公式為：式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。要獲得一定的目標利潤B時，其公式為：下一頁56例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為200000元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應為多少?

下一頁57

(2)如果要實現(xiàn)利潤20000元時，其產(chǎn)量應為多少?58盈虧平衡點銷售額法公式：R為盈虧平衡點銷售額；其余變量同前式。當要獲得一定目標利潤時，公式為：下一頁592、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃法就是在一定約束條件下追求最優(yōu)方案的數(shù)學模型的方法。滿足條件：問題的目標能用數(shù)值指標來反應；存在著達到目標的多種方案；要達到的目標是在一定約束條件下實現(xiàn)的。步驟：先確定影響目標大小的變量列出目標函數(shù)議程找出實現(xiàn)目標的約束條件，列出約束條件方程組從中找出一組能使目標函數(shù)達到最大值貨最小值的可行性60

3、決策樹法

決策損益表

自然狀態(tài)

概率損益值方案S1S2………SMP1P2……..PMA1O11O12……..O1MA2O21O22……..O2M…….…….……..……..……..ANON1ON2……..ONM61例題：某廠為適應市場需對該產(chǎn)品不斷增長的需求，擬采用三種方案：1、對現(xiàn)有工廠進行改建；2、新建；3、合同轉(zhuǎn)包。其損益值如下表，該廠采取何種方式為佳？

自然狀態(tài)

概率

損益值

決策方案高需求中需求低需求無需求0.50.30.10.1改建5025-25-45新建7030-40-80合同轉(zhuǎn)包3015-10-1062改建：50*0.5+25*0.3+（-25）*0.1+（-45）*0.1=25.5新建：70*0.5+35*0.3+（-40）*0.1+（-80）*0.1=32合同轉(zhuǎn)包：30*0.5+15*0.3+（-10）*0.1+（-10）*0.1=17.5因此，我們可以計算出期望損益標準值是新建最大，故選擇新建。

情況更復雜如何決策呢？在面臨二級或多級決策的時候我們可以采用什么方法呢？63決策樹法決策樹分析法的基本步驟：

(1)從左向右畫出決策樹圖形。

(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。

(3)選擇最佳方案。

知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。64決策點決策分枝狀態(tài)點狀態(tài)分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81例1：6566例:某公司計劃未來3年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預測估計，這種產(chǎn)品的市場狀況的概率是暢銷為0.2；一般為0.5；滯銷為0.3?，F(xiàn)提出大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，大批量生產(chǎn)暢銷可收益40萬元，一般可收益30萬元，滯銷虧損10萬元；中批量生產(chǎn)，暢銷可收益30萬元，一般可收益20萬元，滯銷可收益8萬元；小批量生產(chǎn)，暢銷可收益20萬元，一般可收益18萬元，滯銷可收益14萬元。

請用決策樹法評價選擇最優(yōu)方案。

練一練：6768計算各種狀態(tài)下的期望值

大批量生產(chǎn)期望值=【40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3】×3=60（萬元）中批量生產(chǎn)期望值=【30×0.2+20×0.5+8×0.3】×3=55.2(萬元)小批量生產(chǎn)期望值=【20×0.2+18×0.5+14×0.3】×3=51.6(萬元)下一頁694．不確定型決策方案分析當決策方案的自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率也不知道時，決策者面臨的是不確定性決策方案分析。這時決策結(jié)果更多地受到?jīng)Q策者心理導向因素的影響。有三種基本情況：⒈樂觀的決策者會按照“大中取大”原則進行決策；⒉悲觀的決策者會按照“小中取大”原則進