孝感農行試論農發(fā)行企業(yè)文化架構及建設舉措

孝感農行試論農發(fā)行企業(yè)文化架構及建立舉措21世紀，人類進入知識經濟時代，文化與經濟和政治互相交融，糧食市場全面放開，這一切使得作為以表達國家宏觀調控政策為主體的農業(yè)開展銀行，比任何時候都更需要文化的支持。構建具備政策性金融特色的企業(yè)文化，對于促進收買資金封閉管理，推動農發(fā)行改革與開展，把農發(fā)行建立成真正的現(xiàn)代農業(yè)政策性金融企業(yè)，更好地效勞“三農〞，都具有廣泛而深遠的意義。那么，農發(fā)行的企業(yè)文化該如何構建？筆者擬在闡述農發(fā)行企業(yè)文化的內涵與現(xiàn)狀的根底上，對農發(fā)行企業(yè)文化的架構及其構建舉措，做一些描繪和考慮。一、農發(fā)行企業(yè)文化的內涵與現(xiàn)狀〔一〕企業(yè)文化的根本內涵與一般特性1、根本內涵。企業(yè)文化一般是指企業(yè)在長期的消費經營理論中形成的并被企業(yè)員工普遍認同和遵從的思想觀念、價值標準、思維方式和工作作風的總和，它浸透于消費經營的各方面，是企業(yè)獨特的內涵、素質和風格，是企業(yè)的靈魂和持久動力。它是整個社會文化的組成局部，以行為科學和管理科學基矗它強調，在企業(yè)內部，要增強企業(yè)的凝聚力和員工的歸屬感、使命感；在企業(yè)外部，強調企業(yè)對社會的適應性和社會對企業(yè)的認同程度和信譽程度，以最終到達企業(yè)的經濟和社會目的，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)開展。2、一般特點。企業(yè)文化主要特點表現(xiàn)為：一是柔軟性，似一種無形的力量，讓員工有一種柔性壓力感；二是潛移默化性，象無聲的命令，促使員工朝著同一目的前進；三是連續(xù)性，綿延開展，多年培育而成；四是變遷性，不斷變化、積累和革新；五是群體性，由全體員工的行為共同作用形成。3、主要功用。企業(yè)文化的功能和作用歸結起來有導向、提升、教育、凝聚、鼓勵、約束、輻射、穩(wěn)定、改善人際關系、標準企業(yè)形象、促進有效管理、進步經濟績效等等。美國學者的研究說明，文化特色鮮明的企業(yè)在壽命、業(yè)績方面均明顯優(yōu)于其他企業(yè)。作為柔性管理的重要手段，企業(yè)文化主要發(fā)揮著粘合劑和指示燈的作用，它為企業(yè)的員工樹立了共同的信念和價值觀，可以代替權威機構來協(xié)調員工的行為，保證為了激發(fā)員工的創(chuàng)造性而采取的放權措施不會導致混亂；并可以為所有的員工指明奮斗的目的和行為準那么，利用員工的創(chuàng)造性來做出相關的決策?！捕侈r發(fā)行與商業(yè)性金融機構企業(yè)文化的異同點1、一樣點。在市場經濟前提下，樹立以市場為導向、客戶為中心、效益為目的的現(xiàn)代經營理念，打造現(xiàn)代銀行，是銀行業(yè)企業(yè)文化建立的共同目的?！?〕金融是現(xiàn)代經濟的核心，與商業(yè)性銀行一樣，農發(fā)行的文化建立也必須融入社會主流文化，緊扣“三個代表〞這個主旋律，把握正確的開展方向?！?〕金融是經營貨幣的特殊行業(yè)，防范控制道德風險、經營風險的任務很重，風險管理是企業(yè)管理的主要形式。因此，與商業(yè)性銀行一樣，農發(fā)行的企業(yè)文化具有風險文化的特征。〔3〕同商業(yè)性銀行一樣，農發(fā)行是一級法人，對于企業(yè)文化建立中的核心經營理念、企業(yè)精神和奮斗目的，各分支機構必須與總行保持高度一致，全體員工要富有團隊精神?！?〕農發(fā)行是面向糧棉企業(yè)特定客戶的窗口行業(yè)，與商業(yè)性銀行一樣，其企業(yè)文化具有效勞文化的特征，必須與群眾文化、農村文化等有機地融通?！?〕同商業(yè)性銀行一樣，信貸業(yè)務也是農發(fā)行的主體業(yè)務，其企業(yè)文化又具有典型的信譽文化的特征。2、不同點。農發(fā)行與商業(yè)性金融機構企業(yè)文化之間的差異，是由其所擔負的經營與管理職能的特殊性決定的。農發(fā)行經營業(yè)務的政策性〔經營的貸款屬國家政策性資金〕、客戶群體的特定性〔僅限于國有糧棉購銷企業(yè)〕、資金來源的借款性〔主要為中央財政借款〕，與商業(yè)性銀行經營業(yè)務的商業(yè)性、客戶群體的廣泛性、資金來源的吸儲性相對應的。這表達在企業(yè)文化上，商業(yè)性銀行必然注重在外部文化環(huán)境上下功夫，將通過豐富的金融文化擴大“吸儲〞來源放在第一位；而農發(fā)行那么把側重點放在內部文化管理和增強員工的凝聚力、歸屬感、使命感上，以運用企業(yè)文化標準員工管理行為、正確履行職責為第一目的。詳細而言，農發(fā)行的企業(yè)文化主要表達出兩個方面的特色：〔1〕突出執(zhí)行政策的剛性。作為農業(yè)政策性銀行，農發(fā)行必須把執(zhí)行政策放在首位，認真貫徹黨中央、國務院關于關于國民經濟宏觀調控政策、農村經濟與金融政策、糧棉流通體制改革政策等，這是其立行之本，農業(yè)政策性銀行的辦行方向始終不能動遙〔2〕凸現(xiàn)效勞“三農〞的特性。農發(fā)行工作的重心就是效勞“三農〞，大力支持農業(yè)產業(yè)化開展，支持農副產品收買，促進農村經濟安康、穩(wěn)定、快速開展，促進農村小康社會建立，解決農民賣糧難問題，保護農民種糧積極性，確保國家糧食平安和社會穩(wěn)定?！踩侈r發(fā)行企業(yè)文化建立的現(xiàn)狀1、農發(fā)行企業(yè)文化建立的進展。農發(fā)行成立10年來，已經成為支持國家購銷政策落實、保護農民利益的重要金融工具，其經營方式、管理經歷、機構體系、干部隊伍，都日趨成熟。不管從業(yè)務營運，抑或從內部管理的角度看，都已成功地探究和形成了一套行之有效的管理方法和經營理念。各級行都堅持以人為本，結合自身實際，舉辦了大量學習培訓活動和豐富多彩的文化活動，開展了學習“三講〞教育、“三個代表〞重要思想、財經紀律教育、職業(yè)道德教育、“十字〞行風教育、保持共產黨員先進性教育等一系列教育活動，“執(zhí)行政策、效勞大局；求真務實、團結創(chuàng)新；愛行愛崗、文明從業(yè)；廉潔自律、節(jié)儉辦行〞已經寫進農發(fā)行的員工行為守那么，還有總行倡導的“清正嚴實〞和“愛崗敬業(yè)、廉潔從業(yè)、艱辛創(chuàng)業(yè)、建功立業(yè)〞的職業(yè)精神，“團結進娶務實創(chuàng)新〞的團隊精神和“機構精干、素質優(yōu)良、管理嚴謹、手段先進、效率一流〞的管理理念等，正在逐步轉化為員工的理想和信念，農發(fā)行企業(yè)文化的理念和氣氛正在逐步形成，建立的力度逐步加大、內涵逐步深化，獲得了可喜成績，打下了一定根底，效勞“三農〞的社會形象也逐步得以塑造。2、農發(fā)行企業(yè)文化建立的缺乏。10年來農發(fā)行的企業(yè)文化建立獲得了較大進展，但不可掩蓋的事實是，其經營業(yè)績靠制度剛性約束獲得的成分居多，靠文化柔性聚捻獲得成分偏少。理論界把對企業(yè)文化的認知歸結為五個階段：混亂階段〔僅限于根本認識〕、片面階段〔尚未形成個性和統(tǒng)一的核心理念〕、系統(tǒng)階段〔可以正確認識并進展系統(tǒng)建立〕、理論階段〔理念轉化為企業(yè)的制度、流程、策略等各項行為〕、省悟階段〔“形神合一〞的最高境界〕。從農發(fā)行的現(xiàn)實情況來看，應該界于片面與系統(tǒng)之間，由片面向系統(tǒng)階段轉換，農發(fā)行企業(yè)文化建立還有很長的一段路要走。從表現(xiàn)形式看，缺乏之處主要反映為：〔1〕缺乏對企業(yè)文化的全面理解。對文化理念的認同不夠協(xié)調和統(tǒng)一，尚未準確理解和把握農發(fā)行企業(yè)文化的內涵，未真正認識到企業(yè)文化對于經營與管理、改革與開展的重要意義，往往把企業(yè)文化建立混淆于開展一些文明效勞活動、業(yè)務文體活動或思想政治工作，存在重業(yè)務經營、輕文化建立的思想，且在實際中關注更多的是企業(yè)文化外在的表現(xiàn)形式，存在將企業(yè)文化建立與經營管理搞兩層皮的現(xiàn)象。結果外表看熱熱鬧鬧，內里仍然故我，步入了形式化、淺薄花的誤區(qū)?！?〕缺乏強有力的建立手段。農發(fā)行企業(yè)文化建立是“摸著石頭過河〞，缺乏系統(tǒng)科學的調研手段、提煉提升技術和內化外宣的控制才能，企業(yè)文化建立研究缺乏一定組織形式載體，鼓勵機制也相對滯后，導向作用不夠。有的行甚至對抓好企業(yè)文化建立感到無從下手，理不清頭緒?！?〕缺乏持續(xù)長期的建立機制。往往是說起來重要、忙起來次要，投入也缺乏，使得物質文化層面上的一些東西不夠成熟。閑時或經費多時就想起搞一些企業(yè)文化活動，忙時或經費少時就少搞，甚至不搞，缺乏一種常抓不懈的機制。同時，農發(fā)行作為政策性銀行，其業(yè)務范圍有嚴格界定，其運行機制表現(xiàn)出明顯的非盈利性和非競爭性，使得其企業(yè)文化建立缺乏一種持久的原動力?！?〕缺乏經過整合的推進系統(tǒng)。上下之間、部門之間尚未形成合力，造成企業(yè)文化“虛化〞，各級行在文化建立上隨意性較大；同時，引導教育和溝通不到位，職工參與度不高，業(yè)務部門常常覺得與自身不搭界而游離于企業(yè)文化建立之外，且存在員工進取心不強，工作推委，不求有功、但求無過的現(xiàn)象，使得凝聚力作用顯現(xiàn)不夠?！?〕缺乏差異化和特色。一方面，行與行之間缺乏特色?，F(xiàn)實中不少基層行所搞的企業(yè)文化建立往往是大同小異，缺少本地區(qū)農發(fā)行行業(yè)特色，缺乏本單位個性和創(chuàng)意，陷于低程度重復怪圈。另一方面，不同經營階段重點不突出。農發(fā)行在業(yè)務經營上經歷了幾個不同的階段，但每個時期并沒有準確地把握企業(yè)文化建立的重點，形成獨特的企業(yè)文化氣氛。二、農發(fā)行企業(yè)文化的架構農發(fā)行的企業(yè)文化架構應包含三個層次：物質層、管理層、精神層，這種由外到內的分布構成不是靜止、孤立的，而是互相交融，渾然一體，缺一不可。精神層是企業(yè)文化的內核、主導動力源，是農發(fā)行之魂，決定其他兩個層次；管理層是精神層和物質層的中介，精神層直接影響管理層，并通過管理層影響物質層；物質層和管理層是精神層的表達，以外在形式表達企業(yè)文化的程度、規(guī)模和特色，表達農發(fā)行特有的經營哲學、價值觀念等?！惨弧尘裎幕瘜樱簝r值理念系統(tǒng)。精神文化是指企業(yè)在消費經營過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)、作用領域、員工構造等各種因素影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念。農發(fā)行的精神文化層應主要由核心價值觀、企業(yè)精神、開展目的、經營思想、企業(yè)道德等內容，構筑價值理念系統(tǒng)。1、核心價值觀。核心價值是指農發(fā)行內部成員對某事件或某種行為好與環(huán)、善與惡、正確與錯誤、是否值得仿效的一致認識，是農發(fā)行企業(yè)文化的核心。農發(fā)行核心價值觀應表達“以人為本、團結協(xié)作、創(chuàng)新進娶和諧開展〞四個根本特點：一是以人為本，尊重員工自我價值的實現(xiàn)。堅持“以人為本、公平競爭、選賢任能、人盡其才〞的人本理念，將農發(fā)行開展目的與員工個人開展目的相結合，構造農發(fā)行與員工的命運共同體，到達農發(fā)行與員工共同成長。二是團結協(xié)作，強調團隊精神。這是推進農發(fā)行改革與開展的所必須具備的。三是創(chuàng)新進取，創(chuàng)新是可持續(xù)開展的動力。開展技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等全方位的創(chuàng)新活動。四是和諧開展，客戶是農發(fā)行生命所在。積極開展客戶營銷，支持客戶開拓市場，培植優(yōu)質資產。2、企業(yè)精神。農發(fā)行企業(yè)文化建立的重點必須放在企業(yè)精神確實立上，這是實現(xiàn)核心價值觀的最有效方式?！皥?zhí)行政策、加強經營、引入競爭、效勞三農〞應是農發(fā)行企業(yè)精神的精華，既找準農發(fā)行的職能定位，又提煉出農發(fā)行人的價值取向。執(zhí)行政策是農發(fā)行的立行之本，效勞三農是農發(fā)行的職能所在與價值表達。加強經營是農發(fā)行可持續(xù)開展的出路，依托經營目的的完成來保障政策性目的的實現(xiàn)。引入競爭方使農發(fā)行獲得持久不衰的內在開展動力，在金融全球化與競爭日趨劇烈的形勢下，不僅在業(yè)務經營上勇于創(chuàng)新、敢于競爭，在內部工作的完成、文化建立的參與上也應引入、培育競爭精神。3、開展目的。農發(fā)行要獲得可持續(xù)開展，必須有明確的、可實現(xiàn)的目的作牽引?！按蛟飕F(xiàn)代農業(yè)政策性銀行〞應是農發(fā)行的目的方向，對于農發(fā)行改革與開展的總體目的，可根據(jù)總行的定性：努力把農發(fā)行打造成為開展目的明確、治理構造合理、資產狀況良好、經營管理標準、內控機制健全、管理手段先進、具有可持續(xù)開展才能的現(xiàn)代政策性銀行。4、經營思想。農發(fā)行應突出“樹立科學開展觀，建立可持續(xù)開展戰(zhàn)略，實現(xiàn)銀企和諧共存〞的經營思想。在政策性銀行商業(yè)化運作的進程中，融洽銀企協(xié)作，健全自身體制機制，加強經營核算，合理有效地發(fā)動和配置金融資源，進步金融效率與經營績效，在實現(xiàn)“社會奉獻最大化〞的前提下，盡可能地降低運行本錢，追求最正確利潤，實現(xiàn)社會效益和自身經營效益的和諧統(tǒng)一。5、企業(yè)道德。企業(yè)道德與倫理是農發(fā)行經營管理活動可以綿延存續(xù)的內在凝聚力?！皭蹗従礃I(yè)、廉潔從業(yè)、創(chuàng)新立業(yè)、團結興業(yè)〞，樹立開放型思維，引進先進因素，弘揚新時代敬業(yè)精神、自律精神、創(chuàng)業(yè)精神、團隊協(xié)作精神，應是農發(fā)行道德倫理文化的應有之義〔二〕管理文化層：管理標準系統(tǒng)。企業(yè)管理文化是承接精神文化和物質文化的紐帶，是精神文化與物質文化之外的企業(yè)文化的總和，是以企業(yè)管理行為為形態(tài)的企業(yè)文化。農發(fā)行的管理文化，應包括制度文化、行為文化等。1、制度文化。即企業(yè)行為標準的總和，是企業(yè)為實現(xiàn)自身目的對員工行為給予一定限制的文化，具有普遍性和強迫性。依托完善的管理制度體系和標準的制度運作鏈條，培植農發(fā)行的動力機制、決策機制、控制機制、評價機制、保障機制、監(jiān)視機制。2、行為文化。即企業(yè)及其員工在消費經營、人際關系中產生的活動文化。主要包括企業(yè)管理行為文化和員工行為文化。企業(yè)管理行為文化表達為培訓文化、風險文化和網絡文化。培訓文化的著力點在于構筑梯次構造的培訓系統(tǒng)，為員工提供成才和提升自我價值的平臺；風險文化表現(xiàn)為風險意識的形成，風險預警、防范機制的建立與運作等；網絡文化那么是著眼于“科技興行〞的戰(zhàn)略，加快農發(fā)行電子信息化建立，應用網絡平臺，實現(xiàn)決策層、管理層與員工層之間政令快車直達的“扁平化〞管理和高效管理的目的。員工行為文化，表達為自律和他律的過程。自律，即嚴格、高標準要求自己，克制不良習氣，養(yǎng)成不斷學習的良好習慣；他律，即“依法辦事〞，在管理理論中讓制度標準漸入人心，使之演變成農發(fā)行全體員工的習慣行動?！踩澄镔|文化層：形象識別系統(tǒng)。企業(yè)物質文化是由企業(yè)的各種物質設施、行業(yè)標識及其消費經營的產品等構成的器物性文化。農發(fā)行在物質文化建立中，需要導入i形象標識系統(tǒng)，構建標識文化、效勞文化和環(huán)境文化，形成包括理念識別、行為識別、視覺識別的全方位的農發(fā)行形象識別系統(tǒng)。1、標識文化。統(tǒng)一行徽、統(tǒng)一行服、統(tǒng)一行歌、統(tǒng)一辦公樓外觀形象設計、統(tǒng)一佩證上崗，表達中國農業(yè)政策性銀行的特色，表達農發(fā)行人簡潔、干練、積極向上的精神風貌。2、效勞文化。農發(fā)行是應國民經濟開展要求而生，只有效勞于社會、效勞于客戶、效勞于群眾，才能取信于社會、取信于客戶、取信于群眾。農發(fā)行在辦理金融業(yè)務時，應講究文明用語，改善效勞態(tài)度，進步辦事效率，提供超值效勞。抓好營業(yè)窗口建立，從禮節(jié)禮儀、交際標準等方面提升員工效勞程度，將簡單的辦事程序升華為高層次的效勞文化。改善農發(fā)行在龔斷經營下形成的官商作風，以客戶為中心，從不斷發(fā)現(xiàn)與解決客戶、社會、群眾的不滿意來完善管理，努力在客戶中樹立優(yōu)質、誠信形象，在政府樹立有為、有位形象，在社會公眾中樹立負責任、講奉獻形象。3、環(huán)境文化。注重辦公、生活設施建立。農發(fā)行的物質環(huán)境整體布局應表達自己的特色，突出自己的風格，使員工在簡潔、寧靜、莊重、神圣的文化氣氛內既感受到環(huán)境對自身言談舉止和行為的標準，同時也感受到在這種環(huán)境中工作精神上的愉快和自豪，自覺自律、愛崗敬業(yè)、心情舒暢地做好本職工作。因地制宜，多方籌措資金，花小錢，辦大事，搞好農發(fā)行“共性文化〞和各行“個性文化〞的結合，充分利用本地、本行“亮點〞，創(chuàng)立自身特有的特色文化，使之成為一種品牌文化，產生品牌效應，進步企業(yè)文化建立檔次，為進步業(yè)務經營效益效勞。三、農發(fā)行企業(yè)文化建立的主要措施綜合考慮企業(yè)文化的一般內涵和農發(fā)行的職能特點，筆者提出農發(fā)行企業(yè)文化建立“十字訣〞，即農發(fā)行的企業(yè)文化建立應從“規(guī)劃、孕育、引導、激活、凝聚〞十字上下功夫?！惨弧臣訌娊M織指導，規(guī)劃企業(yè)文化。首先，進步指導者素質，強化指導者作用。企業(yè)文化的首席設計師是企業(yè)家。要重視各級行指導班子的選配、教育、培訓、評價和監(jiān)視，把各級行行長塑造成現(xiàn)代化農業(yè)政策性銀行家。各級行行長應具備五項根本素質：通曉現(xiàn)代金融和農業(yè)政策性銀行經營理論與實務；道德價值觀高尚，品格修養(yǎng)完善，有強烈的責任感和事業(yè)心；洞察力與創(chuàng)造力敏銳，有堅韌不拔的勇氣、毅力和開拓創(chuàng)新精神；組織控制經歷豐富，掌握指導藝術，知人善任；具備較強風險意識及處置、抵御風險的實際才能。其次，成立推進中心，建立工作機制。要建立黨委〔支部〕指導，行長負責，工會協(xié)調，各部門共同參與，互相配合，齊抓共管的企業(yè)文化建立指導機制和工作機制。并在協(xié)調部門下設企業(yè)文化建立推進中心，從人員上裝備政治素質高、業(yè)務才能強的干部，詳細負責組織協(xié)調工作；從資金上保證必要投入，尤其是對試點單位給予重點扶持，以推進農發(fā)行企業(yè)文化建立的探究和理論。第三，整體規(guī)劃，穩(wěn)步推進。企業(yè)文化建立是一項長期的戰(zhàn)略任務?？煽紤]在物質、管理、精神三個層面上，由外向內，先試點后推廣，利用3～5年的時間，分三步推進：第一步，側重物質文化建立，結合農發(fā)行文化理念，聘請社會中介機構進展i形象設計。第二步，側重行為文化建立，制訂長期培訓方案和年度培訓方案，進步員工整體素質，增強員工的信譽、風險、效率與學習意識；同時，聯(lián)絡實際，根據(jù)需要，分年度制訂文化活動方案，建立好“員工文化〞，增進員工彼此友誼，培養(yǎng)團隊協(xié)作意識。第三步，突出制度文化建立，完善制度標準體系，健全制度運作鏈條，把文化理念轉化為制度、流程、策略等理論行為，把按制度標準辦事轉化為員工的共同習慣，推動企業(yè)文化逐步由“員工文化〞向“行文化〞、“家園文化〞過渡?！捕硰娀嘤柦涣?，孕育企業(yè)文化。要通過強化教育、培訓、學習、交流，培育員工的企業(yè)文化理念。一是加強政治思想教育和職業(yè)道德教育，引導員工樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。二是加強培訓。一方面，以培訓研討、以會代訓等形式，對各級行行長和推進中心干部，加強企業(yè)文化理論與實務培訓；另一方面，采取專題研修與學術討論、學歷教育與資質考試、送出去培訓與自辦培訓班相結合的形式，經常性地對員工分期、分批、分類開展業(yè)務技能、觀念及素質教育的再培訓，在學歷教育上可加強與大專院校的聯(lián)絡，為員工提供在職深造的平臺，并建立培訓檔案，掌握員工的培訓狀況、知識構造與專業(yè)特長。三是創(chuàng)立學習型銀行。完善學習制度，健全學習機制，讓工作本身成為學習過程，讓學習升華為創(chuàng)新，讓農發(fā)行保持恒久活力與活力。四是加強員工之間的溝通交流。通過行際交流、部門交流和本部門員工之間交流等形式，增進彼此友誼，團結和睦相處，互相學習共進，在農發(fā)行內部營造一種“流動〞的企業(yè)文化，把員工多元的價值取向融入到農發(fā)行統(tǒng)一的主流價值觀之中。〔三〕注重典型宣傳，引導企業(yè)文化。先進典型是企業(yè)精神理念的人格化、組織機構力量的集中表達和企業(yè)文化的力量源泉。農發(fā)行在企業(yè)文化建立中，應不斷挖掘、培養(yǎng)、樹立典型，用典范的力量豐富企業(yè)文化的內涵，用先進典型的人格魅力引導企業(yè)文化的成型。典型應包括三種類型：默默奉獻、忠于職守、業(yè)績突出的職工典型；辦事嚴謹、嚴于律己、高效精干的管理“精英〞；又紅又專、思路敏捷、開拓創(chuàng)新的各類“人才〞。詳細操作，應借助先進典型的宣傳，對內利用局域網、各類會議等渠道，深化對企業(yè)文化的宣傳，引導廣闊員工認知企業(yè)文化，自覺參與企業(yè)文化建立；對外利用報刊臺及互聯(lián)網等新聞媒介，深化對“農發(fā)行〞品牌的宣傳，進步農發(fā)行的知名度和在社會上的影響力?！菜摹惩晟乒膭顧C制，激活企業(yè)文化。要根據(jù)現(xiàn)實情況研究鼓勵的層次、效用和方法，對單位和個體施行有效的鼓勵，激活企業(yè)文化，最大限度地調發(fā)動工的積極性和能動性。一方面，建立嚴密科學的企業(yè)文化建立量化考核機制。結合農發(fā)行實際，對各級行企業(yè)文化建立細化考核工程、量化考核指標，實行動態(tài)檢查、考核驗收機制。詳細由推進中心制訂考核方法，結合有關部門組織施行。另一方面，完善人才鼓勵機制。專家認為：人才在工作中尋求的無非是三方面的回報：現(xiàn)實收入、工作挑戰(zhàn)、開展空間。農發(fā)行要留住并吸引人才，就必須在這三方面下功夫。在現(xiàn)實收入方面，全面推行崗位工資制，技能、崗位價值決定崗位工資，奉獻、績效決定年度總收入，發(fā)揮市場價值最后留人的比擬效用，實現(xiàn)外部公平。在工作挑戰(zhàn)方面，重視員工的職業(yè)生涯設計與規(guī)劃，推行目的管理。對于管理型、專業(yè)型和操作型三種職業(yè)前途，當每一名員工跨入銀行的大門時，都會被告知可能會有什么樣的職業(yè)前途，通過努力，假設干年后可能會到達什么高度。這樣，就讓每位員工都能有一個表達自身特點的奮斗目的，依托農發(fā)行事業(yè)致力自身人生價值的實現(xiàn)。在開展空間方面，用技能鑒定和業(yè)績考核等方法確定員工上崗的資格，員工根據(jù)自己的業(yè)務才能和身體狀況等條件選擇適宜的崗位，雙向選擇，競爭上崗，變對管理人員“相馬〞式的委任制為“賽馬〞式的競爭聘任制，并實行“在崗要受控，