家樂福沃爾瑪戰(zhàn)略分析

企業(yè)戰(zhàn)略分析成員介紹組長：張玥0811470331組員：徐聰0811470329楊雪玲0811470330鄭鳳娟0811470332逯娜0811470333褚海艷0811470334李彥菁0811270226石小龍0811470311張軍輝0811470315劉濤0811470308目錄企業(yè)簡介

企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)簡介

發(fā)展歷史企業(yè)介紹

家樂福在中國發(fā)展歷史1959年家樂福集團(tuán)由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建1963年家樂福首創(chuàng)了一種全新的業(yè)態(tài)——大賣場（Hypermarket）1970年家樂福股票在巴黎證券市場上市1989年家樂福大賣場首次在亞洲開業(yè)（中國臺灣）1995年家樂福在中國大陸首開大賣場1999年家樂福與普美德斯合并，并成為歐洲食品零售的巨人2001年家樂福成為最國際化的零售企業(yè)，擁有超過9200家商店，遍及31個國家和地區(qū)2004年家樂福在波蘭收購13家大賣場，成為當(dāng)?shù)氐诙罅闶凵?005年家樂福宣布改變公司管理結(jié)構(gòu)

企業(yè)介紹成立于1959年，是全球500強(qiáng)，歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。企業(yè)介紹

每家家樂福門店提供以下服務(wù)家樂福在中國1995年家樂福在中國開設(shè)了第一家大賣場1996年成功進(jìn)入上海和深圳1997年進(jìn)入天津市場1998年成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、東莞2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場2001年家樂福積極聲援2008北京申奧2002年家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場家樂福積極支持上海申博2003年家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京2004年冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店2005年家樂福在中國重慶開設(shè)第60家分店家樂福在中國企業(yè)外部環(huán)境分析國際產(chǎn)業(yè)分析國內(nèi)環(huán)境分析

競爭對手分析

產(chǎn)品價格分析

波特五力模型國際產(chǎn)業(yè)環(huán)境其中，中國是增長最快的零售市場主要國家人均零售額和零售增長速度中國美國新加坡香港加拿大英國日本法國德國丹麥泰國智利俄國巴西葡萄牙荷蘭人均銷售額[美元]零售增長速度1）

14%010000零售額6%0%4000國際產(chǎn)業(yè)環(huán)境零售商逐漸成為供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者零售技術(shù)是零售商獲得競爭優(yōu)勢的必要條件品牌溢價將成為零售商創(chuàng)造價值的主要方式“優(yōu)化-創(chuàng)新-多元化-國際化”是零售商實(shí)現(xiàn)增長的途徑深度專業(yè)化和專業(yè)化的集成越來越成為業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢12345國際產(chǎn)業(yè)環(huán)境全球前200名零售商的所屬國家美國48.9%日本9.6%德國9.5%法國9.4%英國7.5%其他歐洲國家10.6%其他4.5%ReweEdeka/AVATengelmannAldiTescoJSainsburyKingfisher家樂福IntermarcheAuchanAholdDelhaizeLeLionIFA國內(nèi)環(huán)境分析PEST模型經(jīng)濟(jì)因素社會—人文因素技術(shù)因素政治—法律因素目前及未來若干年內(nèi)，中國的政治形勢基本趨于穩(wěn)定加入WTO后，中國的關(guān)稅壁壘逐一取消，國外產(chǎn)品隨即進(jìn)入中國，中國發(fā)展前景大好。中國潛力巨大的基礎(chǔ)物資消費(fèi)市場及日益完善的市場體制為發(fā)展提供契機(jī)。國內(nèi)環(huán)境分析

——政治、法律因素國內(nèi)環(huán)境分析

——經(jīng)濟(jì)因素1996年前，中國經(jīng)濟(jì)增長的動力來自國內(nèi)需求的增長，此后的增長主要來自國外需求的增長區(qū)域經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，西部大開發(fā)帶來巨大的商機(jī)國家“十一五”規(guī)劃提出了主體功能區(qū)及引導(dǎo)東中西互動的指導(dǎo)政策全面促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人均GDP層層登高人口規(guī)模大人口消費(fèi)能力城市交通情況國內(nèi)環(huán)境分析

——社會、人文因素近幾年，我國物流業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，物流需求規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，物流業(yè)增加值較快增長，社會物流總費(fèi)用增速加快中國網(wǎng)絡(luò)購物的興起。中國數(shù)量龐大的網(wǎng)民及日益成熟的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，網(wǎng)絡(luò)銷售成為新亮點(diǎn)。國內(nèi)環(huán)境分析

——技術(shù)因素競爭對手分析中國市場沃爾瑪集團(tuán)（含山姆會員）大潤發(fā)家樂福Tesco樂購華潤萬家集團(tuán)（含蘇果）歐尚競爭對手分析中國市場主要零售商市場占有率——中國大陸市場2010年數(shù)據(jù)政府關(guān)系布局策略業(yè)態(tài)選擇供應(yīng)商關(guān)系物流系統(tǒng)家樂福鏖戰(zhàn)沃爾瑪家樂福與沃爾瑪家樂福與沃爾瑪總資產(chǎn)銷售成本凈銷售凈利沃爾瑪1707.06億美元4050.46億美元3046.57億美元148.48億美元家樂福515.53億歐元859.63億歐元680.98億歐元515.53億歐元毛利率商譽(yù)500強(qiáng)排名沃爾瑪25%161.26億美元1家樂福20%114.73億歐元22

數(shù)據(jù)來源：沃爾瑪財報(截至2010年1月31日)家樂福財報(截至2009年12月31日)及家樂福2010年業(yè)績快報家樂福與沃爾瑪布局策略業(yè)態(tài)選擇供應(yīng)商關(guān)系物流系統(tǒng)家樂福強(qiáng)勢突破沃爾瑪碰壁退守家樂福大賣場打壓沃爾瑪積極本地化

家樂福借用別人的物流促店速沃爾瑪則店少而無法使成功的物流模式得以復(fù)制

家樂福把風(fēng)險轉(zhuǎn)給供貨商沃爾瑪則讓利于供貨商

家樂福橫沖直撞沃爾瑪體面文雅

政府關(guān)系定價方法成本導(dǎo)向定價法競爭導(dǎo)向定價法低價滲透策略心理定價策略價格策略先入為主，著力營造價格低廉的公眾形象攻心為上，將低價形象根植于廣大消費(fèi)者心中精心挑選"磁石"商品，常年進(jìn)行特價銷售特價商品，特別陳列商品價格、靈活多變產(chǎn)品價格分析波特五力模型家樂福的賺錢法寶：向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤。供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商的議價能力較弱。造成這個局面的原因主要有兩點(diǎn)。家樂福缺少與廠家建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)，缺少跨國大公司的風(fēng)范。波特五力模型

——供應(yīng)商波特五力模型

——購買者零售行業(yè)的買方討價還價能力有一定的特殊性。買方的討價還價能力是通過大量的消費(fèi)者的一個整體選擇來決定的。

買方的討價還價能力對超市而言，有很強(qiáng)的作用力。購買者的討價還價能力波特五力模型

——潛在入侵者分析大型連鎖超市行業(yè)這個領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘潛在競爭者進(jìn)入的能力幾乎所有的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國大陸開展了自己的業(yè)務(wù)，新的進(jìn)入者幾乎沒有潛在的行業(yè)新進(jìn)入者對家樂福的威脅不是很大。波特五力模型

——替代品的其他企業(yè)大型超市與小型便利店呈現(xiàn)出互補(bǔ)的局面替代品的替代能力存在競爭性，不過比較小在中國目前的市場環(huán)境下，大型超市還沒有一個真正能對其形成威脅的替代品波特五力模型

——行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力歐洲第一大零售商行業(yè)內(nèi)競爭者的競爭能力世界第二大零售商在三線市場布局方面卻落在了競爭對手后面企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)優(yōu)勢分析企業(yè)劣勢分析

企業(yè)文化

企業(yè)SWOT分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)店面選址和布局本土化物流配送策略PB產(chǎn)品(自有品牌)企業(yè)優(yōu)勢分析成本控制集權(quán)與分權(quán)的平衡掌控物流配送和信息系統(tǒng)家樂福的商品質(zhì)量問題企業(yè)劣勢分析企業(yè)劣勢分析企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)文化優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：增加了供應(yīng)商之間的競爭力度，合理壓縮了采購過程成本，降低了采購渠道的管理成本；2.物流配送策略3.店面選址和布局4.本土化策略有效展開1.與中央政府關(guān)系不佳2.采購和人事管理上的不透明，管理品質(zhì)不佳，采購商品品質(zhì)缺乏監(jiān)督。最終降低了消費(fèi)者對家樂福的忠誠度。3.成本控制導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系緊張，損害家樂福的形象。4.內(nèi)部管理存在集權(quán)與分權(quán)的不平衡5物流配送和信息系統(tǒng)機(jī)會(Opportunity)威脅（Threat）1.市場潛力大：中國人口規(guī)模巨大和消費(fèi)能力的增長。2.零售業(yè)競爭加劇，增加收購中國本土零售業(yè)的機(jī)會3.城市交通的發(fā)展，信息通訊的提升為零售業(yè)提供工具1.競爭對手實(shí)力較強(qiáng)，數(shù)目較多，最強(qiáng)勁的競爭對手沃爾瑪2.消費(fèi)者對商品品質(zhì)的要求越來越高3.電子商務(wù)的迅速崛起，擠壓了大賣場的市場份額企業(yè)SWOT分析Strength&OpportunityWeakness&Opportunity多角化經(jīng)營戰(zhàn)略1.抓住零售業(yè)巨大的增長空間，充分進(jìn)行多元化經(jīng)營2.以現(xiàn)有通訊科技，運(yùn)輸經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)為媒介進(jìn)行電子商務(wù)3.充分利用現(xiàn)有科學(xué)技術(shù)，發(fā)揮自身強(qiáng)大的市場營銷能力內(nèi)涵型發(fā)展戰(zhàn)略1.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理和成本控制，減少對渠道利潤高度依賴的盈利模式2.努力尋找集權(quán)與放權(quán)的平衡點(diǎn)，解決分店權(quán)力過大帶來的負(fù)面效益Strength&ThreatWeakness&Threat