房地產(chǎn)成本全程精細化管控體系實戰(zhàn)解析（ppt194）

房地地產(chǎn)產(chǎn)成成本本全程程精精細細化化管管控控體系系實實戰(zhàn)戰(zhàn)解解析析武漢2017年年6月28日【課課程程大大綱綱】】第一一節(jié)節(jié)、、房房地地產(chǎn)產(chǎn)成成本本管管理理發(fā)發(fā)展展三個個階段段第二二節(jié)節(jié)、、房地地產(chǎn)產(chǎn)成成本本發(fā)發(fā)展展趨趨勢勢及及創(chuàng)創(chuàng)新新房房地地產(chǎn)產(chǎn)第三三節(jié)節(jié)、、成本本管管理理現(xiàn)現(xiàn)狀狀分分析析小結(jié)結(jié)：1)成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略是是現(xiàn)現(xiàn)階階段段房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)重重要要的的競競爭爭手手段段2)房地地產(chǎn)產(chǎn)項項目目要要建建立立以以目目標標為為導(dǎo)導(dǎo)向向成成本本管管理理體體系系第四四節(jié)節(jié)、、學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)標標桿桿地地產(chǎn)產(chǎn)成成本本管管理理“5+2+1”實施施方方法法（5大大助推器器+2大大燃燃料料庫庫+1大大后后勤勤基基地地））如何何在在開開發(fā)發(fā)前前期期做做好好成成本本的的精精確確測測算和過過程中偏偏差把握握？？關(guān)注：：標標桿桿企企業(yè)業(yè)成成本本管管控控的重點點、標準準不創(chuàng)新新前言言：：過過去十十年年，由于于行行業(yè)利潤潤空空間較大大，，一些房房企成成本本管理理并并沒沒有有得得到到足足夠夠的的重重視視，，甚甚至至由由于于運運營營管理理能能力不不足足，，項項目目拖拖期期、、財財務(wù)務(wù)和和管管理理費費用用不不斷斷上上升，，導(dǎo)導(dǎo)致企企業(yè)業(yè)利利潤潤不不斷斷缺缺失失。。“利利潤潤==銷售收收入—成成本本費費用用””。白白銀銀時時代代，，行行業(yè)利利潤潤率平平均均每每年1%下滑滑，，項項目目虧虧損損時時有有發(fā)發(fā)生生。。要要想獲獲得得合理理的的利利潤潤，，除除了了提提供供適適銷銷對對路路的的產(chǎn)產(chǎn)品品外外，，最迫迫切切的就就是是有有效效降降低低開開發(fā)發(fā)成成本本，，但但在在品品質(zhì)質(zhì)致致勝勝的的時代代，，降低低成成本又絕絕對對不能降降低低品質(zhì)。?！笆″X錢就是是賺賺錢”，，如如何何再再造造房房企企核核心心競競爭爭力力之之成成本本制勝勝。。2016年中中期期報報表表顯顯示示，，中中海海地地產(chǎn)產(chǎn)實實現(xiàn)現(xiàn)歸歸屬屬上上市市公公司司股股東東凈凈利利潤潤同同比比增增長長20.6%，達達到到196.9億港港元元，，再再次次穩(wěn)穩(wěn)坐坐行行業(yè)業(yè)龍龍頭頭寶寶座座。。其其凈凈利利是是老老大大萬萬科科53.51億元元的的兩兩倍倍多多，，更更是是中中國國恒恒大大20.17億元的6倍多。中海銷售規(guī)模模規(guī)是萬科、、恒大的一半半左右，但利利潤卻遠超萬萬科、恒大。。是什么成就就了中海地產(chǎn)產(chǎn)的“利潤王王”之名？讓我們來說說說中海地產(chǎn)成成本背后的秘秘密吧！2016年中期報表顯示，中海地產(chǎn)實現(xiàn)歸屬上市公司股東東凈利潤同比增長20.6%，達到196.9億港元，再次穩(wěn)坐行業(yè)龍頭寶座。其凈利是老大萬科科53.51億元的兩倍多，更是中國恒大20.17億元的6倍多。銷售觃模仁有有萬科、恒大大的一半左右，但利潤卻遠超萬萬科、恒大。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤王王”之名？讓我們來說說說中海地產(chǎn)成成本背后的秘密吧！1、無可比擬的的央企優(yōu)勢，，“背靠大樹樹好乘涼”；；2、明顯的融資資優(yōu)勢，穩(wěn)健健的財務(wù)風格格；3、出色的費用用控制能力，，“有錢也要要控制著用””4、擅長逆周期期操作，低潮潮買地，高潮潮賣房；5、主流區(qū)域布布局，聚焦中中高端產(chǎn)品，，有效保障企企業(yè)利潤；6、卓越的成本本控制能力，，源自多年的的歷史深沉。?！袄麧欀酢薄敝泻！白钯嵸嶅X房企”開開源節(jié)流術(shù)低“三費”、、低融資成本本、中高端項項目高周轉(zhuǎn)、、收購兼并資資產(chǎn)帶來收益益及卓越的成成本控制能力力是中海衛(wèi)冕冕“利潤王””的制勝法寶寶。其1、低費低息下下的高利中海的強大融融資能力，融融資成本較低低，目前中海海的加權(quán)平均均借貸成本大大約在4.0%。保利的債務(wù)務(wù)成本為5.02%，而恒大，2016上半年銀行借借款利息為8.46%，發(fā)行企業(yè)票票據(jù)和企業(yè)債債成本在8%-15%之間。其2、中海的“三三費”占比較較低2016年中期，中海海地產(chǎn)銷售、、行政及財務(wù)務(wù)費用占總收收收入的3.5%最低值。中海海是做建筑起起家，在建安安成本方面控控制能力極強強，管理嚴謹謹，三費等費費用控制嚴格格。相比之下，行行業(yè)龍頭萬科科的“三費””占比約7.43%。統(tǒng)計去年上上半年房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)三費占占比平均水平平約在9.1%?！皩τ诔蟠笮头科髞碚f說，費率相差差幾個點，就就能節(jié)省幾十十億利潤”。。其3、并購整合與與高周轉(zhuǎn)帶來來收益中海高利潤還還包括另外兩兩個方面：一是其有著超超強的整合能能力；二是其其有著極高的的操盤能力，，優(yōu)質(zhì)項目盈盈利能力強勁勁。中高端項目目一直以來都都是中海的強強項。且項目目周期均控制制在兩年以內(nèi)，這樣的高周周轉(zhuǎn)使的中海海的回款能力力表現(xiàn)突出。。2010年至今，中海海地產(chǎn)已對中中國海外宏洋洋、母公司中中國建筑股份份和中信地產(chǎn)產(chǎn)的三場整合合并購，交易易對價近700億元，總資產(chǎn)產(chǎn)價值超過2000億元，獲得了了超過3700萬平米的土地地儲備。思考：學(xué)習(xí)標桿地產(chǎn)產(chǎn)成本管理具具體學(xué)什么？？1、標桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點有哪些？2、標桿地產(chǎn)成本策劃前至性管理是如何做到的？3、標桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略？4、標桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本？5、如何在項目立項階段，規(guī)劃項目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對路的產(chǎn)品；6、標桿地產(chǎn)目標成本模板及目標成本管理辦法。7、標桿地產(chǎn)動態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板；討論：項目管管理原因影響響成本失控幾幾個常見問題題？1、項目決策階階段市場定位位及決策機制制不完善，設(shè)設(shè)計、營銷脫脫節(jié)，成本策策劃前置無法法實現(xiàn)，沒有建立全面面規(guī)范的目標標成本管理體體系。2、施工圖紙文文件設(shè)計遲慢慢，錯缺變更更多，邊設(shè)計計邊施工成常常態(tài)，圖紙會會審不認真，，甲供材材料料選型定版不不及時，招投投標文件約定定不明；3、低價中標的的誤區(qū)，招投投標時要求不不完善，簽訂訂的工程施工工合同不嚴密密，工程內(nèi)容容接口界定不不明，約定不不詳細，總（（分）包單位位總是想辦法法，要求增加加工程量、工工程造價及順順延工期；4、進度與質(zhì)量量、造價相互互影響，導(dǎo)致致變更、簽證證滿天飛，目目標成本失控控，后期結(jié)算算雙方扯皮嚴嚴重；討論：項目管管理原因影響響成本失控幾幾個常見方面面？5、報批、報建建手續(xù)遲緩，，水、電、氣氣、暖、消防防等市政配套套工程壟斷，，影響工程造造價不可控；；6、工程現(xiàn)場簽簽證、設(shè)計變變更沒按制度度流程及時辦辦理及時反饋饋，造成動態(tài)態(tài)成本反饋不不準確。7、管理人員更更換頻繁，項項目完工后許許多資料找不不到，許多事事項不知道是是如何產(chǎn)生的的，造成成本本斷線式增加加，卻找不到到責任人；項項目部反索賠賠的能力弱，，造成竣工結(jié)結(jié)算困難。8、項目開發(fā)周周期過長，隱隱性成本、如如銷售、行政政以及資金利利息費用較高高。9、集團總部與與項目部成本本管理工作、、責、權(quán)、利利界定不清，，激勵措施不不科學(xué)，基層層執(zhí)行不到位位。討論：項目管管理原因影響響成本失控幾幾個常見問題題？成本失控可以以歸納為四個個方面：1、管理意識方方面很多企業(yè)的成成本管理人員員還停留在編編、審結(jié)算，，只是完成基基本的成本核核算功能，事事先沒有建立立明確的目標標成本責任；；沒有方案評評審、沒有過過程控制手段段，“不是先算后后干、而是干干了再說”，，“走一步步看一步”，竣工結(jié)算時時木已成舟，，成本失控就就不足為奇了了。2、搶進度、趕趕時間方面基于資金回收收的壓力、或或是上市公司司完成年度利利潤指標需要要，對項目進進度通?？ǖ玫帽容^緊，許許多項目匆匆匆上馬，為了了趕時間、進進度，經(jīng)常未未等設(shè)計完成成就開始“招招標”、“施施工”、“邊邊干邊設(shè)計””的現(xiàn)象相當當普遍，造成成為了保證進進度卻不得不不犧牲了成本本。3、招投標方面面：因招標前不能能對“合同標標的”進行準準確測算，只只能使用“費費率招標”方方式取代“總總價招標”、、“工程量清清單招標”這這就為日后施施工過程的成成本控制埋下下了巨大的隱隱患，招標人人不能“事先先控制”易造造成成本“超超標”。4、目標成本管管理體系不規(guī)規(guī)范房地產(chǎn)項目管管理復(fù)雜，周周期長、涉及及的環(huán)節(jié)多。。項目發(fā)展、、規(guī)劃設(shè)計、、招標、合約約、施工、竣竣工結(jié)算、銷銷售、物業(yè)管管。。。每個個環(huán)節(jié)都涉及及到成本控制制。第一節(jié)、房地地產(chǎn)成本管理發(fā)展三個階段回顧1、房地產(chǎn)項目成本控制的三個過程一、事前成本控制：是指拿地至至簽合同前的成本形成過程；二、事中成本控制：指簽合同后后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；三、事后成本控制：指竣工交樓樓之后的成本核算。大多數(shù)企業(yè)是是在關(guān)注事后后核算，目前正在努力將成本管控前置。注：事后核算是僅對已完工工項目的竣工工結(jié)算，此時時成本基本全全部發(fā)生，只只能告訴老板板這個工程完完工后的最終終造價，而不不能起到在前前期、中期成成本應(yīng)起到的的警示作用；；事中控制，注重施工階階段的成本確確定和管控，，在一定程度度上提前了對對成本管控的的關(guān)注度；只有加強事前前成本管理，才能真正介介入到房地產(chǎn)產(chǎn)項目開發(fā)成成本的重要部部分，即土地地購買前后、、產(chǎn)品策劃與與定位、設(shè)計計階段的成本本測算等。典故分享：誰誰的醫(yī)術(shù)好？？扁鵲三兄弟皆皆從醫(yī)，魏文文王問名醫(yī)扁扁鵲說：“你你們家兄弟三三人，都精于于醫(yī)術(shù)，到底哪哪一位最好好呢？”扁鵲鵲答說：“長長兄最好，中中兄次之，我我最差?！蔽耐踉僭賳枺骸澳菫闉槭裁茨阕畛龀雒?？”扁扁鵲答說：““我長兄治病病，是治病于病情情發(fā)作之前。。由于一般人人不知道他事事先能鏟除病病因，所以他他的名氣無法傳傳出去，只有有我們家的人人才知道。我我中兄治病，，是治病于病病情初起之時。。一般人以為為他只能治輕輕微的小病，，所以他的名名氣只及于本本鄉(xiāng)里。而我扁扁鵲治病，是是治病情嚴重重之時。一般般人都看到我我在經(jīng)脈上針針灸放血、在皮皮膚上敷藥動動刀等大手術(shù)術(shù)，以為我的的醫(yī)術(shù)高明，，因此我的名名氣也就響遍全全國了?！蔽奈耐踹B連點頭頭稱道：“你你說得好極了了。”小故事折射出出大道理：從醫(yī)術(shù)上來說說，“事后控制不如如事中控制、、事中控制不如事前前控制”現(xiàn)實生活中，，我們通常更更多的是注重重事后控制，，而少注重事中、、事前控制。。其實我們做房房地產(chǎn)管理更更是要明白此此道理。應(yīng)注注重項目成本管理事事前策劃與事事中控制，那那么好結(jié)果就就是順理成章的了。。回顧2、房地產(chǎn)項目成本管理的三三大階段一、成本核算算型階段---關(guān)注造價，強強調(diào)算得快、、算得準03核算型階段的成本管理理以建安成本本為主要管理理對象，以核算為重點，，強調(diào)算得快快、算得準，，成本管理與執(zhí)行以預(yù)算人員為主，對預(yù)算人員的造價能力、圖紙解讀能力力要求較高。。成本核算屬于科目與與數(shù)據(jù)的事后整理，對項目定位和設(shè)計環(huán)節(jié)的成成本影響弱，，其成本過程程控制缺失，不能為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決策提供供全局性的成成本信息，核算型成本管理理適合項目個個數(shù)不多的企企業(yè)?；仡?、房地產(chǎn)成本管理的三三大階段一、成本核算算型階段---關(guān)注造價，強強調(diào)算得快、、算得準03優(yōu)缺點：操作作簡便，成本本核算準確，，利于數(shù)據(jù)沉沉淀；定位和設(shè)計環(huán)環(huán)節(jié)對成本的的影響失控，，對風險沒有有預(yù)判；簽了合同再拆拆分得出動態(tài)態(tài)成本，過程程控制滯后；；不能提供全局局性成本信息息供經(jīng)營決策策使用。關(guān)鍵點：成本本管理與執(zhí)行行以預(yù)算人員員為主，以建建安成本為對對象以核算為重點。約束條件：業(yè)業(yè)務(wù)能力：預(yù)預(yù)算人員的造造價能力、圖圖紙理解能力力要強。運營管理：施施工圖出圖要要在招標、工工程開工銜接接好。協(xié)同機制：設(shè)設(shè)計部門的出出圖時間要能能夠保障。二、成本控制制型階段---關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住06伴隨房企跨區(qū)域、多項目發(fā)展，事后成本核算型所暴露的成本失控、成本超支等問題越來越嚴重，房企開始轉(zhuǎn)變思路，逐步向事中的成本過程控制轉(zhuǎn)型，即構(gòu)建基于合約規(guī)劃的目標成本控制體系，屬于事中管控型?？刂菩统杀竟芾砟Ｊ揭蟪杀救藛T對產(chǎn)品策劃、設(shè)計和工程有一定的認知和管理能力。該階段企業(yè)運營要能保證“目標成本---合約規(guī)劃---招標---工程開工”有效銜接，，并在在項目推推進過過程中通過過目標標成本與動動態(tài)成成本的對比分分析。。找出出差異異，防防止成成本超超標，，實現(xiàn)現(xiàn)成本本的過過程有效控控制，，最終終為企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營決決策提提供全全局性性、實實時性性的成成信息息。二、成成本控控制型型階段段---關(guān)注目標，強調(diào)目標成本控得住06優(yōu)缺點：適適合有3~5個項目成本本管理經(jīng)驗驗，可實現(xiàn)現(xiàn)項目進度度有效管理理的企業(yè)；；能夠?qū)崿F(xiàn)項項目成本控控制的前置置，可為經(jīng)經(jīng)營決策提提供全局性性成本信息息；定位和方案案設(shè)計環(huán)節(jié)節(jié)階段的成成本管理較較弱，對項項目收益支支撐較差。。關(guān)鍵點：在在項目實施施過程中，，根據(jù)目標標成本和動動態(tài)成本差差異，進行行動態(tài)回顧顧，防止成本超超標。約束條件：：業(yè)務(wù)能力力：成本人人員對產(chǎn)品品策劃、設(shè)設(shè)計和工程程有一定的的認識和管管理能力。運營管理：：保證“目目標成本---合約規(guī)劃---招標---工程開工””有效銜接接協(xié)同機制：：設(shè)計、成成本、采購購、工程要要協(xié)同。三、成本策策劃型階段—關(guān)注收益，，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布091）成本策劃是是近年房地產(chǎn)成本管理走向成熟的表現(xiàn)。其強調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求做好成本的前至管理。深度考慮成成本投放的價價值體現(xiàn)，需要要從成本核算向向成本價值轉(zhuǎn)變變，從項目設(shè)計的后端控制向項目論證和定位的前端控制轉(zhuǎn)變。2）策劃型成成本管理，對產(chǎn)品標準化程度和成本數(shù)據(jù)庫成熟度要求求較高。該階段的成本管理已經(jīng)跳出單一成本思維，而而是以項目收益目標標為最大化去進行產(chǎn)品策劃和設(shè)計計，要求產(chǎn)品策策劃與成本本策劃并驅(qū)驅(qū)，最終從設(shè)設(shè)計、營銷銷、成本、、工程、財財務(wù)等的協(xié)協(xié)同機制上上整體解決決項目收益益問題。三、成本策策劃型階段段—關(guān)注收益，，強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布09優(yōu)缺點：產(chǎn)產(chǎn)品策劃和和成本策劃劃同步，從從機制上保保證項目利利潤可控。。能夠較準確確地鎖定總總投資額和和各階段投投入額，為為投資收益益決策和跟蹤提提供依據(jù)。。對產(chǎn)品標準準度和成本本數(shù)據(jù)成熟熟度要求很很高。關(guān)鍵點：在在定位和設(shè)設(shè)計階段，，營銷、設(shè)設(shè)計和成本本會基于項項目收益目目標有效協(xié)同，，以高效進進行產(chǎn)品的的策劃和設(shè)設(shè)計。約束條件：：業(yè)務(wù)能力力：具備基基于產(chǎn)品標標準化和成成本數(shù)據(jù)庫庫的產(chǎn)品策策劃和設(shè)計能力力運營管理：：項目運營營管理保證證項目方案案的決策有有序和高效效，追蹤項目收收益目標，，實現(xiàn)投投資收益可可控。協(xié)同機制：：設(shè)計、營營鎖、成本本、采購、、工程、財財務(wù)要有效效協(xié)同。萬科非常注注重前期成成本策劃，，在設(shè)計階階段的成本本測算階段段投入大量量人力、物物力、重視視度和協(xié)作作程度都較較高。小計：1、成本核算算階段：追求算的快快、追求算算的準屬于事后型型。2、成本控制制階段：追求不突破破目標，過過程中定期期回顧屬于事中型型。3、成本策劃劃階段：強調(diào)前期策策劃、標準準化、追求求結(jié)構(gòu)最優(yōu)優(yōu)化實現(xiàn)了不均均衡成本調(diào)調(diào)配、屬于于事前型。。對標：標桿桿地產(chǎn)成本本策劃前置置性是如何做到的？分享1：中海地產(chǎn)產(chǎn)成本前置置管理6+6步法分享2：中中海地產(chǎn)成成本前置零零浪費執(zhí)行行表第二節(jié)、房房地產(chǎn)成本本管理趨勢勢及創(chuàng)新1、進入“三三全”成本本管理階段段當前標桿房房企成本管管理已進入“全成本、全員、全過程”的三全發(fā)展展階段。1)“全成本”意味要站在項目和企業(yè)全局，不單局限于建安開發(fā)成本，還有考慮營銷、管理、財務(wù)費用等。2)“全員成本”好理解，卻很難真正做到。意味成本管理雖然歸屬成本管理部門，但必須依賴各業(yè)務(wù)職能部門共同做好成本管理工作。3)“全過程成本”是指房企成本管理涉及的周期應(yīng)從項目拿地、設(shè)計、開發(fā)到銷售竣工，覆蓋項目的全生命周期。2、走向“先先策后控””的成本耦耦合管理時時代1)先策?成本本策劃：側(cè)重設(shè)計階段的成本策劃，強調(diào)“好鋼鋼用在刀刃上”\“強調(diào)花好每分錢”。2)后控?成本控制：側(cè)重開發(fā)階階段的成本本控制，管好待發(fā)生生成本，做好動態(tài)成本回顧，管控好目標成本的變動動率?！跋炔吆罂乜亍睆娬{(diào)設(shè)計階階段的成本本策劃及設(shè)設(shè)計階段之之后的成本本控制，重點點解決目標標成本制定定的合理性性問題。思考：如何何實施成本本策劃的前前置和不均衡策略？？房地產(chǎn)行業(yè)進入后白銀時代，行業(yè)利潤以每年1%的平均速度下滑，成成本策劃的的前至性管理所體體現(xiàn)的價值值尤為重要。成本策策劃包括：項目策劃與與產(chǎn)品策劃。先項目策劃收益最大化視角的總圖策劃內(nèi)函：從項目整體布局、產(chǎn)品業(yè)態(tài)組合等實現(xiàn)項目成本的首輪不均衡分配成本的兩大策劃產(chǎn)品策劃好鋼用在刀刃上的產(chǎn)品策劃內(nèi)函：基于敏感性成本、功能性成本、結(jié)構(gòu)性成本的產(chǎn)品角度的不均衡分配第一、項目策劃劃---基于收益最大化角度進行總圖規(guī)劃1)總圖規(guī)劃在項目運營營管理中非非常重要，，基本決定定項目整體產(chǎn)品、業(yè)業(yè)態(tài)和景觀觀的分布與與格局。從從項目收益角度，總總圖規(guī)劃階階段直接決決定了項目目建安成本的80%，同時決定了項目總總成本的50%，甚至決決定了后期期物業(yè)管理成本。2)要做好項目成成本策劃，，就必須對對總圖進行行精細化研究，包括景觀方案和精裝修，以保證建筑、景觀、裝修一體化設(shè)計。。3)在總圖規(guī)劃劃階段，，通過對不不同產(chǎn)品、、業(yè)務(wù)組合合模式收益比較，，最終得出出最優(yōu)方案案。不同產(chǎn)品的的配比組合合，所帶來來的成本、、收益等財財務(wù)指標差差異非常顯顯著，而這這個差異點點正是成本本策劃所追追求的價值值點！容積率0.71.02.6別墅占比100%36%0高層占比064%100%商業(yè)占比0010%收入（億元）13.31629.7成本（億元）9.612.927.5稅前利潤（億元）3.73.12.2案例1：某項目不不同開發(fā)強強度實現(xiàn)價價值不同備注：別墅墅售價9000~11500元/平；高層6000元/平方案容積率套數(shù)套均面積單價收入（億元）成本（億元）稅前利潤（億元）一0.562642982600020.516.93.6二0.571993962855022.517.84.7三0.571555083135024.718.76.0設(shè)計提交多多種規(guī)劃方方案經(jīng)濟性性比較如下下：項目總圖規(guī)規(guī)劃階段主主要做好以以下幾方面面事項1、做好基于于客戶需求求的產(chǎn)品定定位2、要學(xué)會“掏掏干挖盡””項目規(guī)劃指指標3、靈活運用用項目設(shè)計計經(jīng)濟性評評價8個因素4、項目設(shè)計計多方案經(jīng)經(jīng)濟性評價價1、如何做好好基于客戶戶需求的產(chǎn)產(chǎn)品定位？？項目實施成成本策劃管管理后，若若后期目標標成本被突突破，很大大原因是前前期的產(chǎn)品品定位不準確確，導(dǎo)致后后期物業(yè)類類型發(fā)生顛顛覆性變化化。標桿企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品定位5項策略：A、分析土地地屬性，圈圈定主打產(chǎn)產(chǎn)品；B、根據(jù)產(chǎn)品品特征，鎖鎖定目標客客群；C、根據(jù)目標標客群關(guān)注注點及競品品對標（價價值排序）），決定成成本投放重重點；D、善用規(guī)劃劃指標，掏掏干挖盡，，使貨值最最大化；E、根據(jù)客戶戶定位，確確定產(chǎn)品配配置標準。。競品對標是是在成本上上擊敗競爭爭對手的重重要手段??！2、學(xué)會“掏干干挖盡”項目規(guī)劃指指標方案設(shè)計階階段：要學(xué)學(xué)會“掏干干挖盡”、、“先算后后畫”1、對內(nèi)-----對已確定的的規(guī)劃指標標，要“掏掏干”；2、對外-----要對可用的的各項資源源，要“挖挖盡”3、空積率以以“貨值最最大化、利利潤最大化化、現(xiàn)金流流最優(yōu)”為為目標，“掏干、挖挖盡”土地地價值。4、建筑密度度指標“挖挖盡”項目目周邊環(huán)境境價值，如如“底商寸寸土寸金””結(jié)合周邊資資源、布置置不同商業(yè)業(yè)形式，不不浪費一平平米商業(yè)用用地，使商商業(yè)貨值的最最大化。3、靈活運用用項目設(shè)計計經(jīng)濟性評評價8個因素1、建筑造價價構(gòu)成比：：建筑造價構(gòu)構(gòu)成比反映映的是不同同工程部位位的造價占占總造價的比值值。分析找找出降低造造價、提高高經(jīng)濟效果果的方向；；2、戶型：小戶型單方方造價比大大戶型高，，因小戶型型肉墻多，，相應(yīng)墻面面抹灰、管線敷設(shè)安安裝單方造造價高；3、層高：室內(nèi)凈高直直接影響建建筑造價。。適度降低低層高可以以節(jié)約建筑筑材料，減輕建筑筑自重，，提高抗抗震能力力；降低低采暖能能耗、節(jié)節(jié)約能源源，減小小建筑密密度。4、層樓：：高層建筑筑可以節(jié)節(jié)約用地地、節(jié)約約市政投投資。5、建筑的的平面形形狀：一般來說說，建筑筑的平形形狀越簡簡單，其其造價相相應(yīng)地越越低施工也經(jīng)經(jīng)濟；6、建筑的的單元組組合：合理建筑筑單元組組合，能能提高設(shè)設(shè)計方案案的經(jīng)濟濟效果，，單元組合數(shù)數(shù)影響山山墻、基基礎(chǔ)、屋屋面等部部位的造造價；7、結(jié)構(gòu)配配筋：結(jié)構(gòu)工程程師的設(shè)設(shè)計水平平，直接接決定了了建筑鋼鋼筋含量量的高低低，從而影響響工程造造價；8、建筑結(jié)結(jié)構(gòu)形式式：框架剪力力墻結(jié)構(gòu)構(gòu)體系造造價最高高，框架架結(jié)構(gòu)體體系次之之，磚混結(jié)構(gòu)造造價最低低，建筑筑的結(jié)構(gòu)構(gòu)形式選選擇，是是影響設(shè)設(shè)計方案案經(jīng)濟性性的重要要因素。。4、項目設(shè)設(shè)計多方方案經(jīng)濟濟性評價價設(shè)計部、、營銷部部提出多多種規(guī)劃劃設(shè)計方方案，成成本部進進行經(jīng)濟濟測算比比較，各各方共同同確定價值值最優(yōu)方方案。A、設(shè)計中中心負責責總體規(guī)規(guī)劃，在在仔細研研究營銷銷和客服服提交市市場調(diào)研研和客戶戶反饋意見的基基礎(chǔ)上，，委托設(shè)設(shè)計單位位進行產(chǎn)產(chǎn)品配比比多方案案設(shè)計。。B、設(shè)計單單位至少少提出3種以上成成熟的產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃劃方案后后，成本本控制中中心負責責根據(jù)這些方方案進行行造價比比較，向向設(shè)計中中心提出出規(guī)劃階階段的成成本控制制及價值值優(yōu)化建建議，考慮慮最優(yōu)方方案的可可行性。。C、設(shè)計、、成本與與營銷共共同確認認最優(yōu)可可行設(shè)計計方案后后報評審審委員會會審批通通過。通過設(shè)計計方案的的經(jīng)濟性性比較，，是降低低工程造造價主要要方式。?？倛D規(guī)劃劃~“選擇大大于努力力”！決策掙大大錢、技技術(shù)掙小小錢!記?。撼沙杀緝r值值是設(shè)計計出來的的，不是是控制出出來的??！第二、產(chǎn)品策策劃---聚焦成成本進行行有效投投放1)按照“改變可可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。2)樓盤品質(zhì)大多是通過體驗中心、外立面、景觀、公共部位精裝修等方面來反映，這些屬于敏感性成本，是客戶購買沖動的源動力，在這方面要舍得多投入，要學(xué)會把成本投入到客戶愿意意買單的地方。3)目前大多多房企都都已意識識到，也也做出了了成本投投入的調(diào)調(diào)整，但但實際操作作中，會會遇到困困惑：多多投入了了成本可可效果并并不明顯顯；較之以前幾幾倍的投投入打造造品質(zhì)，，可是客客房仍不不愿意額額外買單單。（關(guān)關(guān)鍵是成成本要投投對地方方?。┨接懀喝缛绾芜M行行二次成成本聚焦焦不均衡分配配？基于總圖圖規(guī)劃下的的產(chǎn)品策策劃，強強調(diào)對產(chǎn)產(chǎn)品成本本的二次不均衡分布。實現(xiàn)用更更少的成成本，獲獲得更好好的產(chǎn)品體驗。。分為三大大類：1、結(jié)構(gòu)性成本本：指對承受受各種荷荷載、起起骨架作作用的空間體系（如如樁基、、基礎(chǔ)、、梁、板板、柱、、墻等））所投入的成本。。這部分分不態(tài)受受業(yè)主關(guān)關(guān)注，但但屬于建建筑物的的必備要要素，需需要對其其（如鋼鋼筋含量量、混凝凝土含量量、模板板含量、、砌體含含量、窗窗地比、、外立面面造型等等）指標標進行控控制。2、敏感性成本本：指某些成成本參數(shù)數(shù)的小幅幅度變化化可導(dǎo)致經(jīng)濟效果指指標的較較大變化化。就是是相對投投入較少少、成本本回報較較高、最最受業(yè)主主關(guān)注的的部分，，如園林林景觀工工程、門門窗工程程、外立立面裝修修、大堂堂精裝修修、電梯梯前室裝裝修、智智能化工工程、體體驗示范范區(qū)等。。3、功能性成本：分基本功功能和附附加功能能。基本本功能是是實現(xiàn)項項目用途途必不可可少；附附加功能能是基本本功能之之外的其其他功能能?？蛻趔w驗驗~是衡量成成本控制制是否合合理的核核心原則則！注意：建建造成本本是有底底線的。。采用““不均衡衡成本投投放”管管理模型型來實現(xiàn)現(xiàn)成本價價值最大大化，來來控結(jié)構(gòu)構(gòu)性成本本、合理理使用功功能性成成本、重重點投入入敏感性性成本，，用不均均衡策略略實現(xiàn)成成本的差差異化投投放。1、嚴控““結(jié)構(gòu)性性成本””------樁基、基基礎(chǔ)、柱柱、墻、、梁、板板。2、投入““敏感性性成本””------園林綠化化、門窗窗、外立立面、入戶大堂堂、智能能化等工工程。3、合理分分配“功功能性成成本”------功能配備備合理、、實現(xiàn)必必要功能能，減少少不必要要功能。。其1、結(jié)構(gòu)性性成本---在保障安安全的前前提下嚴嚴控結(jié)構(gòu)性成本應(yīng)在保障安全的前提下進行嚴控。標桿房企已已經(jīng)做到到對成本本七大結(jié)結(jié)構(gòu)性指指標進行行全面嚴嚴控，具體為“標準層層鋼筋含含量、標準層層混凝土土含量、、窗地比、地下室層層高、地下車車位平均均面積、地下室室鋼筋含含量、園林硬景景面積比比例”。其任何一一個指標標被嚴控控和節(jié)約約，都可可以帶來來不同程程度的成成本節(jié)約約。如果果對七個個指標進進行整體體嚴控和和優(yōu)化后后，項目目單方成成本可減減少120~200元/M2。如果按按照年開開發(fā)量50萬平方米米，最多多可以降降低成本本約1億元，這這正是成成本策劃劃的價值值之一。。對標：標標桿地產(chǎn)產(chǎn)設(shè)計階階段成本本控制的的做法分享1：中海地地產(chǎn)結(jié)構(gòu)構(gòu)成本控控制關(guān)鍵鍵點分享2：萬科結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計計階段成成本控制制方法案例1：車庫結(jié)結(jié)構(gòu)布臵臵成本督督辦優(yōu)化化設(shè)計地下車庫結(jié)構(gòu)設(shè)計一（優(yōu)化前后）分享：項目面積積一覽表表規(guī)劃面面積指標標的確定定要求：設(shè)設(shè)計部牽頭，成本部、營銷部配合對在建項目面積集中梳梳理，根據(jù)規(guī)劃局、質(zhì)監(jiān)站、房管局關(guān)于不同建筑形態(tài)產(chǎn)產(chǎn)品面積的不不同計算標準，，制定三方確認認的項目面積一覽覽表，為公司成本核算、資金計劃管理及后期竣工備案資資料填寫，并對不同產(chǎn)品形態(tài)的物業(yè)產(chǎn)權(quán)的謹慎確定。案例：樁基施工工開始前前要根據(jù)據(jù)合同約約定對樁樁基施工工單位進進行交底底，（合同規(guī)定：樁樁頭的外外露長度度不能連連續(xù)出現(xiàn)3根超過過設(shè)計標標高0.8m）。分享：設(shè)設(shè)計管理理應(yīng)注意意的要點點圖上面的拋物物線（紅線）代表成本形成的過程，下面的曲線（藍線）指花出去的錢即付款過程，施工期結(jié)束后交樓結(jié)算。1)、在概念設(shè)計計階段，，強調(diào)貨值值最大化化。主要要通過對對四大設(shè)設(shè)計方案案成本控制制：產(chǎn)品品組合方方案、路路網(wǎng)布置置方案、、停車布布置方案案、場地地標高方案案的管控控；2)、在方案設(shè)設(shè)計階段段，重點強調(diào)調(diào)基于指指標進行行限額設(shè)設(shè)計。具具體針對對建筑方案案、安裝裝方案、、結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)方案、、精裝修修方案、、景觀方方案、地地下室方案、、建筑節(jié)節(jié)能方案案等實現(xiàn)現(xiàn)標準化化管控。。3）、在擴初設(shè)設(shè)計階段段，重點關(guān)注注客戶體體驗，盡盡量站在在客戶視視角去做做產(chǎn)品、重重點投入入------敏感性成成本、合合理使用用“功能能性成本本”各設(shè)計階階段成本本控制要要點3、施工圖圖紙階段段成本控控制1）集中審審圖：組織甲方方、監(jiān)理理、供方方技術(shù)主主管按照照審圖要要點進行行3-5天封閉審審圖，除了設(shè)計計問題的的檢索，，也對控控制質(zhì)量量的技術(shù)術(shù)措施是是否在施施工圖體體現(xiàn)進行檢索索，集中中整改完完成后才才允許出出藍圖。。2）滾動審審圖：目前現(xiàn)場場工程師師不看圖圖或很少少看圖已已是常態(tài)態(tài)，要求求開展?jié)L滾動審圖圖，以此確保工程程質(zhì)量一次次成型，減減少設(shè)計變變更。3）審圖五大大方式:a、按公司流流程進行；；b、評審；c、外審；d、集中動員會審、、定目標、、分小組審審圖、集中中答疑；e、實樓演練練、圖紙落落地（避免設(shè)計計圖紙誤差差）。4）形成最終終審圖報告告：注意如下：：a、專業(yè)設(shè)計計交圈的審審核；b、施工可實現(xiàn)性性、成本經(jīng)經(jīng)濟性、營營銷配合度度的審核。。C、圖紙會審審最忌諱走走過場，必須須重視和認認真。D、要改變只只重視現(xiàn)場場管理不重重視圖紙管管控的習(xí)慣。施工圖審是是節(jié)約成本本和施工時時間的重要要手段和方方法一、設(shè)計階階段成本控控制原則在前期設(shè)計計階段（含含產(chǎn)品策劃劃、定位、、設(shè)計等））即設(shè)計完完成期內(nèi)，，所有的花花費可能只只占整個付付款的5-10%，但設(shè)計的的結(jié)果卻決決定了項目目成本的80%，設(shè)計圖紙紙完成代表表成本已經(jīng)經(jīng)基本形成成，只是在在付款上有有一個滯后后效應(yīng)。而從招標完完成至交樓樓的整個漫漫長過程應(yīng)應(yīng)該只有變變更簽證、、結(jié)算而產(chǎn)產(chǎn)生的成本本，變動不不應(yīng)超過20%。在規(guī)劃環(huán)環(huán)節(jié)進行成成本控制是是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可可以最大限限度的減少少事后變動動帶來的成成本的增加加。所以該環(huán)節(jié)節(jié)控制要點點和控制內(nèi)內(nèi)容相當復(fù)復(fù)雜，基本本原則是，，周密規(guī)劃劃，科學(xué)討討論，嚴格格審批。設(shè)設(shè)計部和各各類評審委委員會在該該環(huán)節(jié)承擔擔主要的職職能。對標：抓前前端---優(yōu)化工程程技術(shù)統(tǒng)一一標準分享1：萬科集團全全套工程技技術(shù)統(tǒng)一標標準分享2：萬科集團團工程質(zhì)量量通病防治治體系其2、敏感性成成本---基于客戶規(guī)角加大大投入敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，成本策劃的重要導(dǎo)向是將成本投放在客戶愿意買單的地方，讓客戶經(jīng)?？吹靡?、感受得到。比如：針對客戶經(jīng)常出入的小區(qū)大門、單元大堂、入戶門、電梯、外立面、園林景觀等增大成本投入，讓客戶感受到“豪華、精致、細節(jié)精工”，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的溢價。不均衡分配配關(guān)鍵“就就是把成本本騰挪到客客戶看得見見的地地方方”標桿企業(yè)對對敏感性成成本投放經(jīng)經(jīng)驗總結(jié)：：激起客戶購買欲欲望，真正正產(chǎn)生關(guān)鍵影影響的成本本約占總成成本的20%，企業(yè)就是是要在客戶戶感知度高高的這20%成本下功夫夫。如圖所所示：客戶感知度描述高客戶可以敏感接觸觀察到，并對購買決策產(chǎn)生關(guān)鍵影響的內(nèi)容。中對客戶決策產(chǎn)生影響，但客戶的敏感度偏低低需要客戶具備一定專業(yè)知識才可察覺，或?qū)Ξa(chǎn)品長期使用有影響的。無客戶難以覺察，或無法觀察到構(gòu)造及配置分享：基于于客房視角角，梳理出出了敏感性性成本的八八大關(guān)鍵部部位：公寓樓室內(nèi)內(nèi)精裝、園園林景觀、、鋁合金門門窗、入戶戶門、電梯梯廳精裝、、大堂精裝、、外墻、欄欄桿，并對每個個關(guān)鍵部位位的建造標標準和投入入成本進行了標準準規(guī)范，以以保證對此此部分的有有效投入，，如圖所示示客房關(guān)注部位建造標準項目標準公寓樓室內(nèi)精裝按照1000元/M2標準園林環(huán)境按照景觀面積460元460元/M2標準鋁合金門窗460元/M2標準入戶門3000元/樘電梯廳精裝500元/M2標準大堂精裝1500元/M2標準外墻外墻面真石漆欄桿鋁合金玻璃樣板400元/M對標：如何何有效實施施成本策劃不均衡策略？分享：基于客戶視角角，梳理出出了敏感性性成本的八八大關(guān)鍵部位：即公寓樓室內(nèi)內(nèi)精裝、園園林景觀、、鋁合金門窗、入戶門、電電梯廳精裝裝、大堂精精裝、外墻墻、欄桿，并對每個關(guān)鍵部位的建造標準和投入成本進行了標準規(guī)范，以保保證對此部部分成本的的有效投入入。分享：萬科集團客客戶關(guān)注度度敏感項目目模塊案例：龍湖項目敏敏感點價值值表現(xiàn)其3.功能性成成本---強調(diào)合理投投放功能性成本也是高品質(zhì)樓盤例行關(guān)注的點，對于其投入更多是強調(diào)它它的合理性性。當這些些關(guān)注的點點可能成為銷售賣點點時，功能能性成本便便可以向敏敏感性成本本轉(zhuǎn)化。增加產(chǎn)品附加值并并支撐銷售售溢價及促促進快速去去化，同時還能產(chǎn)生品牌效應(yīng)，提高成本回報。如：入戶門、陽臺欄桿與公共樓樓梯間、公公共設(shè)備房房裝修等。。分享：龍湖湖體驗區(qū)景景觀成本價值賞析敏感性成本本的核心在于客戶視角的“敏感”二字，應(yīng)用“不均衡使使用成本”的管理方法，將成本投放在客戶愿意買單的地方方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經(jīng)?？吹靡娨?、感受得到，從而最大化的實現(xiàn)產(chǎn)品的溢價。分享：優(yōu)秀秀房地產(chǎn)項項目價值賞賞析案例：龍湖項目敏敏感點價值值表現(xiàn)第三節(jié)、房房地產(chǎn)成本本管理現(xiàn)狀狀分析現(xiàn)狀一、日日常成本管管理常見的的幾個問題題1）缺乏全面面規(guī)范的目目標成本管管理體系：：沒有建立目目標成本、、責任成本本和動態(tài)成成本管理體體系；成本本控制就是是項目實施過過程的各項項支出控制制。2）成本控制制忽視管理理重點：只重視“顯顯性成本””的控制，，而忽略對對“隱性成成本”的控控制；3）成本控制制忽視前期期階段：只關(guān)注項目目施工階段段過程的““事中”成成本控制，，缺乏對前前期決策、、規(guī)劃設(shè)計、、招標、合合約等“事事前”成本本控制的足足夠重視；；4）成本控制制手段不當當：只做減法，，把壓縮必必要的項目目費用當作作成本控制制的主要手手段，使項項目整體經(jīng)營目目標和開發(fā)發(fā)進度、質(zhì)質(zhì)量受到較較大的影響響，甚至導(dǎo)導(dǎo)致項目的的實際開發(fā)成本本大大增加加，利潤降降低，增加加了項目風風險。房地產(chǎn)盈利利能力----成本上升是是利潤下降降的“黑手手”誰來管三大誤區(qū)管什么怎么管6行為偏差認識偏差現(xiàn)狀二、成成本管理方方面容易存在三大誤區(qū)誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)內(nèi)部成本控控制管理主體確立失誤（誰來管？）?1、長期以以來，企業(yè)業(yè)一直把成本管理作為少數(shù)管理理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、、成本和財務(wù)部門負責，而把各各部門的員員工只看作生產(chǎn)者。全員成本控制?2、廣大員員工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等等問題無概念，也無力過問，成本?意識淡漠。。7誤區(qū)2：成成本管理對對象和內(nèi)容容認識不清（管什么？）一方面，沒沒有從全價價值鏈的角度對房地產(chǎn)開發(fā)進行行分析，局局限于對發(fā)生成本的控制，而忽忽規(guī)了對影影響成本的控制。另一方面，局限于傳統(tǒng)的“節(jié)約一度電、一張紙”的的簡單、狹窄的模式之內(nèi)，忽規(guī)潛在的損損失，尚未未對成本實行全方位的控制。?全方位成本控制?8誤區(qū)3：成成本控制模模式?jīng)]有確確立（怎么管？）?1、成本管管理工作不夠全面和系統(tǒng)。成本控制偏重于事后的反饋饋，而對事前、事中控制不力。2、成本管管理基礎(chǔ)工工作薄弱，缺少一套完善?全過程成本控制?的成本管理理制度。只只求形式，不講實效。3、考核制制度不完善，力度不大。10觀點一一：合約部、預(yù)算部是控控制工程成成本的核心心部門，他他們對施工圖的工程量進行詳細的核算，與承建單位進行商務(wù)談判、造價價談判，爭爭取得到最最優(yōu)惠的工工程承包價格。觀點二二：規(guī)劃設(shè)計部是控制成本的核心部門，他們在前期對建筑技術(shù)（包括容容積率、使使用率等））、工程技技術(shù)進行系統(tǒng)的控制，以以此進行施施工圖的設(shè)設(shè)計管理，，在控制工程成本方面起起到了“四四兩撥千斤斤”的作用用。觀點三：項目部是工工程成本控控制的核心心部門，嚴嚴把合同關(guān)關(guān)，嚴格執(zhí)執(zhí)行設(shè)計意意圖，有效效控制設(shè)計計變更和現(xiàn)現(xiàn)場簽證，，是控制工工程成本的的實施部門門，作用重重大。討論：營銷銷部門是不是控制成本本的核心部部門呢？現(xiàn)狀三、到到底誰是成成本控制的核心部門？分析析：：以上上觀觀點點站站在在各各部部門門的的角角度度來來看看，，都都是是有有道道理理的的，，各部部門門在在項項目目開開發(fā)發(fā)的的不不同同階階段段、、不不同同角角度度對對成成本本的的控制制都都發(fā)發(fā)揮揮了了重重要要的的作作用用。。成本本管管理理是是一一項項系系統(tǒng)統(tǒng)工工作作，，牽牽一一發(fā)發(fā)而而動動全全身身。。成成本本控制制執(zhí)執(zhí)行行不不僅僅僅僅是是成成本本部部的的事事情情，，自自上上而而下下都都應(yīng)應(yīng)有有強烈烈的的成成本本意意識識。。從從建建筑筑設(shè)設(shè)計計到到各各種種土土建建設(shè)設(shè)備備技技術(shù)術(shù)參數(shù)數(shù)的的選選用用、、從從選選材材用用料料到到合合同同評評判判、、從從商商業(yè)業(yè)談?wù)勁信械浆F(xiàn)現(xiàn)場場工工程程實實施施和和控控制制，，只只有有整整體體全全過過程程嚴嚴格格的的控控制制才能能有有效效做做好好成成本本控控制制管管理理。。小結(jié)結(jié)：：不不同同利利益益原原則則下下導(dǎo)導(dǎo)致致成成本本關(guān)關(guān)注注對對象象、、工工作作內(nèi)內(nèi)容及及方方法法等等差差異異。。討論論：：營營銷銷部部門門是是不不是是控控制制成成本本的的核核心心部部門門呢呢？？答案案：：是是的的。。分析析：：營營銷銷部部是是如如何何來來控控制制成成本本的的？？營銷銷部部門門首首先先需需要要提提出出競競爭爭對對手手的的樓樓盤盤和和樓樓盤盤所所在在地地的同同一一檔檔次次的的樓樓盤盤，，剖剖析析客客戶戶的的敏敏感感點點，，分分析析對對手手樓樓盤的的定定位位、、檔檔次次及及銷銷售售價價格格，，把把樓樓盤盤設(shè)設(shè)計計與與選選材材用用料料的需需求求描描述述清清楚楚了了。。樓樓檔檔次次、、配配置置、、價價格格定定位位清清楚楚了了，，項目目的的目目標標成成本本基基本本上上也也就就確確定定了了，，所所以以營營銷銷部部門門也也是控控制制成成本本的的核核心心部部門門。。項項目目定定位位的的檔檔次次實實際際上上已已經(jīng)經(jīng)決定定了了項項目目成成本本的的高高低低，，是是項項目目成成本本策策劃劃的的前前端端。。房企企成成本本管管理理是是全全員員性性、、全全程程性性、、全全方方位位系系統(tǒng)統(tǒng)的的，，需需各個個部部門門能能力力協(xié)協(xié)作作，，而而不不是是單單獨獨一一個個部部門門可可以以完完成成的的。。關(guān)注注：：總總部部與項目目公公司司成本管管控職責責及分工工思考考：：如如何何調(diào)調(diào)動非成成本本管管控控人人員員控控制制成成本本的的積積極極性性？？對標標：：總總部部與與項項目目公公司司成成本本管管控控工工作作各各自自側(cè)側(cè)重重點點成本本部部門門組組織織架架構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置常常見見模模式式有有三三種種：：職能隸屬于財務(wù)適用于財務(wù)管控型的公司，便于收益監(jiān)控；整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項目前期監(jiān)管成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。職能隸屬于工程對建安成本的控制強；合同、變更、結(jié)算效率高；采購招標、工程進度協(xié)同好；成本和工程缺乏互相監(jiān)督成本部獨立成本策劃：基于項目全生命周期視角的全成本策劃；成本控制：能夠以中立專業(yè)視角平衡成本控制；為項目投資收益管理奠定基礎(chǔ);跟工程、設(shè)計之間會存在扯皮情況1、成成本本部部門門職職責責發(fā)發(fā)展展方方向向---滿足足成成本本發(fā)發(fā)展展目目標標1)當企企業(yè)業(yè)成成本本發(fā)發(fā)展展目目標標從從““核核算算型型””向向““控控制制型型””轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變時時，，成成本本部部主要要有有七七大大核核心心職職現(xiàn)現(xiàn)。。2）當當企企業(yè)業(yè)成成本本發(fā)發(fā)展展目目標標從從““控控制制型型””向向““策策劃劃型型””轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變時時，，成成本本部部主要要職職責責是是聚聚焦焦前前期期策策劃劃與與后后期期沉沉淀淀。。關(guān)注注：：總總部部與與項項目目公公司司成成本本管管控控職職責責與與分分工工思考考：：如如何何調(diào)調(diào)動動非非成成本本管管控控人人員員控控制制成成本本的的積積極極性性？？案例例：：學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)萬萬科科的的交交圈圈文文化化、、打打破破部部門門壁壁壘壘溝通通：：在在萬萬科科，，部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)經(jīng)常常問問下下屬屬，，這這個個問問題題你你跟跟工工程程部部交交圈圈沒沒有有？？跟客客服服部部交交圈圈沒沒有有？？跟跟營營銷銷部部交交圈圈沒沒有有？？交交圈圈結(jié)結(jié)果果怎怎樣樣？？萬萬科科的的交交圈圈文化化，，其其實實就就是是溝溝通通。。各各部部門門、、各各專專業(yè)業(yè)信信息息互互通通，，知知道道彼彼此此需需要要什什么么配合合，，及及時時消消除除誤誤解解，，統(tǒng)統(tǒng)一一意意見見或或目目標標，，并并最最終終執(zhí)執(zhí)行行成成功功。。溝通通的的目目標標就就是是找找到到雙雙方方共共同同認認可可的的區(qū)區(qū)域域。。分享享…對標標….跨部部門門協(xié)協(xié)同同---要打打造造扁扁平平化化的的部部溝溝通通平平臺臺??！故事事一一某大大學(xué)學(xué)女女生生公公開開投投票票選選班班花花，，相相貌貌平平平平的的小小梅梅發(fā)發(fā)表表演演說說：：如如果我我當當選選，，再再過過幾幾年年，，在在座座的的姐姐妹妹可可以以向向自自己己先先生生驕驕傲傲的的說說，，我上上大大學(xué)學(xué)時時，，比比班班花花還還漂漂亮亮?。〗Y(jié)結(jié)果果，，她她全全票票當當選選??！感悟悟：：有有時時候候說說服服別別人人支支持持你你，，不不一一定定要要證證明明你你比比別人人優(yōu)優(yōu)秀秀，，而而是是要要讓讓別別人人覺覺得得，，因因為為有有你你，，他他們們才才更有有優(yōu)優(yōu)越越感感、、更更有有成成就就感感。。案例例：：學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)萬萬科科的的交交圈圈文文化化、、打打破破部門壁壁壘壘溝通通：在萬萬科科，，部部門門領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)常問下下屬，這這個問題題你跟工工程部交交圈圈沒沒有？跟跟客客服服部交圈圈沒沒有有？跟營銷部部交圈沒有？？交圈結(jié)果果怎樣？萬科的交圈文化，其實就是溝通。各部門、各專專業(yè)信息互通，知道彼此需要什么配合，及時消除誤解，，統(tǒng)一意見或目標，并最終執(zhí)行成功。溝通的目目標就是是找到雙雙方共同同認可的的區(qū)域。分享：萬科員工工能夠快快速成長長，跟它它經(jīng)常開開展培訓(xùn)訓(xùn)與分享享文化有有關(guān)。分享能給給自己帶帶來快樂樂與提高高，同時時也能對對別人有有幫助。萬科部部門每周周開例會會，一半半的內(nèi)容容是本周周工作情情況，一一半是每每個人要要分享本本周在專專業(yè)上的的心得，，或工作作上遇到到的問題題，在例例會中經(jīng)經(jīng)常有員員工這么么開頭：：我給大大家分享享下這周周的一個個好經(jīng)驗驗…對標：標準化與與創(chuàng)新…跨部門協(xié)協(xié)同---要打造造扁平化化的內(nèi)部部溝通平平臺！提倡：以以奮斗者者為本，，為擔當當者擔當當1、每一級級領(lǐng)導(dǎo)快快速決策策不反復(fù)復(fù)，就是是對員工工最大的負責責任和愛愛護；2、每一個個員工主主動溝通通不猶豫豫，就是是對團隊隊最大的責任任和信任任。成功=20%智商+40%情商+40%逆境商數(shù)數(shù)！萬科文化化：專業(yè)業(yè)素質(zhì)強強團隊+認真工作作的態(tài)度度+積極主動動干好事事的心態(tài)態(tài)+“交圈””文化+無障礙的交流+群策群力力…到底我們們該怎么去控控制？23由于房地地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)節(jié)較多，涉及專專業(yè)較廣，一個項目從從開發(fā)到銷售，需要執(zhí)行很多成本細節(jié)，很難由一個部門能夠控制得住。因此，需需要各個部門相互配合、、信息溝通共同來完成。如何將房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)各個環(huán)節(jié)的成本控制形成一個整體聯(lián)動系統(tǒng)，就需要建立立一個目標成成本控制體系。。至少需要要做好如如下兩點點：首先在項目開開發(fā)前期期，科學(xué)學(xué)測算目標成本本指標，再按照照不同項項目分解解到各責責任部門門，形成成責任成本本目標，輔以動動態(tài)成本本信息跟跟蹤、監(jiān)監(jiān)控、調(diào)調(diào)整等措措施，最最終實現(xiàn)現(xiàn)房地產(chǎn)產(chǎn)成本的的控制目目標。現(xiàn)狀四、、到底該該如何控控制成本本費用？？(一)建立目標標成本和和責任成成本管理體系責任激勵機制事前事中事后估管理體體成本后評評系責任成本本管理體系系動態(tài)成本管理體系系目標成本管理體系(二)制制定房地地產(chǎn)成本本管理戰(zhàn)戰(zhàn)略體系系1)、確確立“全全生命周周期成本”管理戰(zhàn)略；2)、建建立科學(xué)學(xué)的成本本控制保障措施；3)、系系統(tǒng)掌握握房地產(chǎn)產(chǎn)項目開發(fā)全程成本控制要點。招標管理理辦法、、合同管管理辦法法、預(yù)結(jié)結(jié)算管理理辦法、、設(shè)立相對對獨立的的成本管管理職能能部門（（一把手手工程））成本控制制保障措施體體系制度保障障體系成本控制指標分分級管理理制度、、限額設(shè)設(shè)計制度度、成本控制激勵制度度等。組織保障障體系開發(fā)全過程成本控制標準板塊1、項目前期成本控制2、項目建設(shè)階段成本控制3、管理費用的控制4、銷售費用的控制5、財務(wù)費用的控制建議：成成本管理理實施““1+3”新思路路1個目標：確保項項目成本本目標實實現(xiàn)，從從而實現(xiàn)現(xiàn)公司利利益最大大化。3個中心：：職能部門門以服務(wù)務(wù)項目為為中心；；項目工工作以保保證目標標成本為為中心；；成本策策劃以項項目利潤潤和現(xiàn)金金流為中中心。3項舉措：：抓成本策策劃；抓抓總部服服務(wù)；抓抓績效考考核。3級管控：：總部精干干高效；；公司做做實做強強；項目目責任到到人。分解目標標，明確確責任，，加強全全員成本本管理意意識；要要努力實實現(xiàn)由要要我控制制到我要要控制的的行動轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。剖析自我我：讓我我們行動起來吧！！行動第一一步：統(tǒng)統(tǒng)一思想想行動第二二步：抓抓住前端端行動動第三步步：控住住中間行行動第第四步：：管好后后端第四節(jié)、、學(xué)習(xí)標標桿“5+2+1”成本實施步法分享：5大助推器+2大燃料庫庫+1大后勤基地五大助推器：第1、目標成本本管理第2、責任成本管理第3、動態(tài)成本本管理第4、招標采購購管理第5、合約規(guī)劃劃管理兩大燃油油庫：第1、供應(yīng)商資資料庫第2、成本數(shù)據(jù)據(jù)庫一大后勤勤基地：：績效評估、制度保障目標成本：是企業(yè)結(jié)結(jié)合市場場，根據(jù)據(jù)項目預(yù)期售價價和目標利潤進行預(yù)先先確定，，需要經(jīng)經(jīng)過努力力才能實實現(xiàn)的成成本指標。它是成成本測算算與目標標管理相相結(jié)合的的產(chǎn)物，，是項目目成本的的控制線線，是成成本執(zhí)行行過程中中檢查、、預(yù)警以以及考核核的主要要依據(jù)。。第1大助推器---目標成本管理當前：許多項目目成本失失控很重重要原因因是：事事先沒有有建立明確確的目標標成本，，即便有有也是相相對粗線線條的，，通常只是是個“大大致的數(shù)數(shù)”，而而真正到到執(zhí)行時時，往往往就經(jīng)不起起推敲，，無法作作為項目目的控制制線。所所以這種種粗線條的的“目標標/計劃”實實際是““假目標標/計劃”，，其結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)致“走走一步看看一步””、“拍拍腦袋做做決策””，成本失控控就不足足為奇。。那么究竟竟如何才才能制定定出準確確的目標標成本并并有效的執(zhí)執(zhí)行呢？？1）、實施施目標成成本管理理的五步步法1）設(shè)立合理理目標：在滿足經(jīng)經(jīng)營收益的前提提下,設(shè)立一個成本控控制的大框框,合理分配資源,進行限額額設(shè)計,有多少錢干干多少活；2）分解目標標:目標細分,各分項工工程及材料設(shè)備選擇按照進行行細分的目標進行限額設(shè)計,并落實到到每一分分項的招標標和合同上；；3）實時跟進進目標執(zhí)行：強化過程的動態(tài)監(jiān)控；4）及時糾偏偏：通過組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)措施進行過程控控制，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析析，找出差距，分析原因，制定改進措施；5）達成經(jīng)經(jīng)營目標標：獲得更高高的經(jīng)濟濟效益。。一、目標標成本的的形成明確營銷銷、設(shè)計、、成本、、財務(wù)等等專業(yè)部部門分工工、協(xié)同同與整合，是高效效、準確確編制成成本的前前提。如何執(zhí)行行目標成本本編制的的分工？？如圖：：首先，營銷與設(shè)計要基于客客戶需求求在產(chǎn)品品定位層層面達成一致，明明確到底底需要生生產(chǎn)什么么樣的產(chǎn)產(chǎn)品來滿足這些客戶；；其次，營銷與成本要基于客客戶關(guān)注注價值點點達成一一致，識別目標客戶的敏感點并