績(jī)效管理練習(xí)題

15/15《績(jī)效治理》練習(xí)題1、A公司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個(gè)研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn)品治理部、人力資源部和市場(chǎng)部等職能部門，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司、研發(fā)中心的治理。公司原有的考核方法類似目標(biāo)治理法，職員在年初制定上半年的個(gè)人工作打算，到年中上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)，由直接主管依照個(gè)人的平常表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果要緊用于績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。在這種制度下，一方面職員認(rèn)為考核工作是主管對(duì)下屬的評(píng)估，自己處于被動(dòng)地位，沒有什么發(fā)言權(quán)，因此參與考核的積極性專門低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎(jiǎng)金緊密掛鉤，每個(gè)人對(duì)考核結(jié)果都特不敏感，因此考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來后，上級(jí)和下級(jí)的溝通也專門不夠，為了盡量幸免出現(xiàn)矛盾，上級(jí)往往只是將考核結(jié)果告訴個(gè)人，而專門少提及工作中需要改進(jìn)的地點(diǎn)。每次考核大概差不多上一場(chǎng)戰(zhàn)斗，使得考核雙方都力倦神疲，大伙兒都希望著這件令人心煩的事早點(diǎn)結(jié)束。這種考核制度使公司治理層、考核者和被考核者都專門不中意，因?yàn)樗谕度肓酥卫碣Y源的情況下，既不能專門好地改進(jìn)職員的工作績(jī)效，也不能有效地提高職員的工作積極性。問題：試指出其中緣故？2、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了海馬，從廚房帶班長(zhǎng)干起，三年前當(dāng)上了現(xiàn)在的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張專門善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶差不多上“鐵桿”，三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向海馬的對(duì)手去訂貨的，他招來的部下，通過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。只是他的不良飲食適應(yīng)給他帶來嚴(yán)峻的健康問題，軀體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。事實(shí)上大夫早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是如此的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開講過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人治理風(fēng)格太懸殊；再講，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來講，是干得挺不錯(cuò)的。海馬的年度考核總體評(píng)分是10級(jí)制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3-4分為較差，1-2分為最差。李輝不明白該評(píng)老張幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他，太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著講對(duì)他不公平。考慮再三，李輝給老張考核總體評(píng)分為6分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁廛|體，病假三個(gè)來月。他明白這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老張的期望，但他要用充分講理來堅(jiān)持自己的評(píng)分。然后他開始考慮給老張各考評(píng)維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并預(yù)備如何樣跟老張面談，向他傳達(dá)所給的考核結(jié)果。問題：（1）你認(rèn)為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？（2）李輝對(duì)老張績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老張不服氣有理由嗎？（3）海馬公司的考核制度有什么需要改進(jìn)的地點(diǎn)？你建議公司應(yīng)做哪些改革3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚奇地發(fā)覺，在其父獨(dú)自經(jīng)營(yíng)卡特洗衣公司的這些年里，他難道從來都沒有對(duì)職員的工作績(jī)效進(jìn)行過正式的評(píng)價(jià)。杰克卻認(rèn)為，他還有更為重要的情況沒有做完，比如，提高營(yíng)業(yè)額、降低成本等，因此，全然沒有時(shí)刻去制定正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。此外，職員的流淌率也專門高，許多職員實(shí)際上支持不到該做工作績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候就差不多不在洗衣公司了。只是，杰克依舊有一些做法來彌補(bǔ)沒有正式工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系的弊端。實(shí)際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會(huì)不定期地從杰克那兒得到一些積極的反饋，比如杰克會(huì)贊揚(yáng)他們工作干得好；因此，有時(shí)會(huì)受到杰克的批判，這時(shí)往往是因?yàn)榻芸税l(fā)覺其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時(shí)，杰克從來不隱諱告訴其治理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度。他相信，即使是關(guān)于計(jì)件工人來講，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準(zhǔn)時(shí)率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評(píng)價(jià)的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。此外，他十分強(qiáng)烈地感受到，治理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種情況的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等，這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式工作績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。問題：（1）詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和治理人員建立正式的工作績(jī)效評(píng)價(jià)制度的建議是正確的嗎？什么緣故？（2）請(qǐng)為洗衣店的治理人員和工人分不制定一種工作績(jī)效評(píng)價(jià)方法。4、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進(jìn)行企業(yè)治理重組，逐步建立科學(xué)而規(guī)范的治理機(jī)制。在人力資源治理方面，公司決定建立并推廣績(jī)效考核系統(tǒng)。這將有助于績(jī)效的改進(jìn)。然而據(jù)其人力資源部績(jī)效主管反映，實(shí)施效果并不理想，表現(xiàn)在：（1）考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容設(shè)計(jì)存在較多問題；（2）各級(jí)主管可不能考核，人為主觀色彩濃重；（3）對(duì)考核結(jié)果不知如何鞏固和應(yīng)用。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)甚至得不到被考核對(duì)象的配合。試闡述你觀點(diǎn)。5、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)勁心思地完成了對(duì)下屬人員的績(jī)效考評(píng)并預(yù)備把考評(píng)表格交給人力資源部?？?jī)效考評(píng)的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作?？紤]到S和L是新職員，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的職員的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對(duì)G做出的一個(gè)決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計(jì)為“一般”，因?yàn)橐庖姺制缰皇枪ぷ鞣绞椒矫娴膯栴}，因此G沒有在表格的評(píng)價(jià)欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識(shí)地提高了對(duì)他的評(píng)價(jià)，他想通過這種方式讓D多拿績(jī)效工資，把關(guān)心落到實(shí)處。此外，C的工作質(zhì)量不行，也確實(shí)是達(dá)到及格，但為了幸免難堪，G把他的評(píng)價(jià)提到“一般”。如此，職員的評(píng)價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得如此做，能夠使職員不至于因發(fā)覺績(jī)效考評(píng)低而不滿；同時(shí)，上級(jí)考評(píng)時(shí)，自己的下級(jí)工作做得好，對(duì)自己的績(jī)效考評(píng)，成績(jī)也差不了。問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？6、新星公司所面臨的職員考評(píng)問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)刻制定一套正式完整的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)制度，只是由往常公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如，他會(huì)不定期地對(duì)工作業(yè)務(wù)好的職員提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對(duì)態(tài)度不積極的職員提出批判；一旦職員的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)下滑，他會(huì)找職員談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓舞職員積極進(jìn)取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，差不多由最初的十幾個(gè)人進(jìn)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，治理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：職員的流失率一直居高不下，職員的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績(jī)效考評(píng)的正式制度，以及如何對(duì)治理人員考評(píng)等問題。結(jié)合本案例請(qǐng)你回答以下幾個(gè)問題：⑴你認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績(jī)效考評(píng)制度是否必要？請(qǐng)講明具體緣故。⑵假如你是王某，請(qǐng)為銷售人員或治理人員設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方案，并講明如此設(shè)計(jì)的緣故。7、小王的苦惱小王在一家私營(yíng)公司做基層主管差不多有3年了。這家公司在往常不是專門重視績(jī)效考評(píng)，然而依靠自己所擁有的資源，公司的進(jìn)展專門快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績(jī)效考評(píng)制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)職員也開始明白了一些有關(guān)職員績(jī)效治理的具體要求。在去年年終考評(píng)時(shí)，小王的上司要同他談話，小王專門是不安，盡管了對(duì)一年來的工作專門中意，然而他不明白他的上司對(duì)此如何看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是專門經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體上來講是確信的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地點(diǎn)。小王也同意那些看法，他明白自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感受不錯(cuò)。然而，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí)，小王感到特不震驚，同時(shí)難以置信，書面報(bào)告中寫了他專門多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得如此的結(jié)果看起來有點(diǎn)|“不可理喻”。小王從公司公布的“績(jī)效考評(píng)規(guī)則”上明白，書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的，這對(duì)小王今后在公司的工作阻礙專門大。小王感到專門是不安和苦惱。請(qǐng)你結(jié)合本案例回答下列問題：⑴績(jī)效面談在績(jī)效治理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績(jī)效面談做哪些方面的工作？⑵通過績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致如此的結(jié)果其緣故何在？如何樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生？8、下表是五位銷售人員在十項(xiàng)投入產(chǎn)生指標(biāo)上的表現(xiàn)，依次進(jìn)行了排序，請(qǐng)分析各銷售人員的業(yè)績(jī)狀況，并指出這種考核方法的缺陷。排序因素趙明鈔票天孫會(huì)李更王好總銷售額12345新客戶銷售額53421完成銷售額指標(biāo)情況54213平均每定單銷售額51432同客戶交流次數(shù)25134平均每次交流完成定單數(shù)42531毛利率51342銷售費(fèi)用43512新客戶數(shù)14253發(fā)出項(xiàng)目建議書份數(shù)43152總分?jǐn)?shù)3628303125講明：此排序除銷售費(fèi)用是按照由低到高排序外，其它指標(biāo)差不多上按照由高到低排序，如總銷售額最高的排序得分為1分。因此，個(gè)體銷售人員的加總分?jǐn)?shù)越低，表明績(jī)效表現(xiàn)越優(yōu)。9、下面是某公司的銷售部長(zhǎng)、人力資源部長(zhǎng)以及總經(jīng)理辦公室秘書三個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)表，請(qǐng)分析該公司的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)。職位編號(hào)XXX職位名稱銷售部長(zhǎng)職員姓名XXX評(píng)價(jià)期限評(píng)價(jià)要素具體指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(jī)（100/70）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)70上級(jí)要緊監(jiān)控指標(biāo)30上級(jí)小計(jì)100能力（100/20）業(yè)務(wù)知識(shí)10上級(jí)、下級(jí)市場(chǎng)規(guī)劃能力15上級(jí)市場(chǎng)開拓能力15上級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級(jí)、下級(jí)溝通協(xié)調(diào)能力10同級(jí)談判能力15上級(jí)、下級(jí)公共關(guān)系能力10上級(jí)培育部下能力10下級(jí)小計(jì)100態(tài)度（100/10）全局意識(shí)25上級(jí)、同級(jí)成本意識(shí)25上級(jí)市場(chǎng)意識(shí)25上級(jí)、下級(jí)培育下屬意識(shí)25下級(jí)小計(jì)100最終得分職位編號(hào)XXX職位名稱人力資源部長(zhǎng)職員姓名XXX評(píng)價(jià)期限評(píng)價(jià)要素具體指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(jī)（100/70）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)70上級(jí)要緊監(jiān)控指標(biāo)30上級(jí)小計(jì)100能力（100/20）業(yè)務(wù)知識(shí)20上級(jí)、下級(jí)人力資源規(guī)劃能力15上級(jí)治理創(chuàng)新能力15上級(jí)、下級(jí)組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級(jí)、下級(jí)溝通協(xié)調(diào)能力15同級(jí)公共關(guān)系能力10上級(jí)培育部下能力10下級(jí)小計(jì)100態(tài)度（100/10）全局意識(shí)20上級(jí)、同級(jí)成本意識(shí)20上級(jí)責(zé)任感20上級(jí)、下級(jí)積極性20上級(jí)、下級(jí)培育下屬意識(shí)20下級(jí)小計(jì)100最終得分職位編號(hào)XXX職位名稱總經(jīng)理辦公室秘書職員姓名XXX評(píng)價(jià)期限評(píng)價(jià)要素具體指標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(jī)（100/70）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)40上級(jí)要緊監(jiān)控指標(biāo)60上級(jí)小計(jì)100能力（100/20）業(yè)務(wù)知識(shí)20上級(jí)理解能力20上級(jí)執(zhí)行能力20上級(jí)文字表達(dá)能力25上級(jí)微機(jī)操作能力15上級(jí)、同級(jí)小計(jì)100態(tài)度（100/10）協(xié)作性20同級(jí)服務(wù)意識(shí)20上級(jí)、同級(jí)自律性20上級(jí)、同級(jí)責(zé)任感20上級(jí)積極性10上級(jí)、同級(jí)自我開發(fā)意識(shí)10上級(jí)、同級(jí)小計(jì)100最終得分理論知識(shí)題：證績(jī)效面談信息反饋的有效性，最好的方式是（）A進(jìn)行“一對(duì)一”的反饋面談B組成一個(gè)面談小組來進(jìn)行面談C在小組其他成員在場(chǎng)的情況下面談D針對(duì)部門的共同問題，進(jìn)行小組或部門的討論2、小王負(fù)責(zé)公司北方區(qū)銷售渠道治理，上級(jí)主管在他的績(jī)效治理目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，錯(cuò)誤的做法是（）A由主管直接為他制定績(jī)效目標(biāo)和要求B主管關(guān)心他確定實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的打算C對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)制定過程進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)D主管了解他所在崗位的行為特點(diǎn)，以便對(duì)其輔導(dǎo)3、參與績(jī)效結(jié)果申訴會(huì)議的成員應(yīng)該不包括（）A高層領(lǐng)導(dǎo)B客戶C一般職員代表D主管經(jīng)理評(píng)期內(nèi)職員的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效打算的目標(biāo)相比較的方法是（）A水平比較法B成對(duì)比較法C橫向比較法D目標(biāo)比較法5、采納可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素來評(píng)價(jià)下屬的方法是（）A目標(biāo)治理法B績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法C直接指標(biāo)法D成績(jī)記錄法6、在績(jī)效治理實(shí)施過程中，最直接阻礙績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量和效果的人員是（）A高層領(lǐng)導(dǎo)B一般職員C直接上級(jí)/主管D人力資源部人員7、生產(chǎn)治理人員的績(jī)效考評(píng)，最經(jīng)常采納的是（）A行為觀看法B以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法C以關(guān)鍵事件為導(dǎo)向的考評(píng)方法D以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評(píng)方法8、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷一般發(fā)生在績(jī)效治理的（）A考評(píng)時(shí)期B實(shí)施時(shí)期C總結(jié)時(shí)期D應(yīng)用開發(fā)時(shí)期9、符合績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置要求的陳述是（）A讓顧客完全中意B熟悉設(shè)備的使用和維護(hù)C盡量節(jié)約時(shí)刻D每月廢品率不超過1%10、績(jī)效治理的對(duì)象是組織的（）A一般人職員B領(lǐng)導(dǎo)成員C全體成員D特定人員E個(gè)不成員11、在選擇確定具體的績(jī)考評(píng)方法時(shí)，當(dāng)充分考慮（）重要因素A2個(gè)B3個(gè)C4個(gè)D5個(gè)E6個(gè)12、在績(jī)效治理的總結(jié)時(shí)期，績(jī)效診斷的