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現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度資料僅供參考文件編號(hào):2022年4月現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度版本號(hào):A修改號(hào):1頁(yè)次:1.0審核:批準(zhǔn):發(fā)布日期:現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度什么是職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人,是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任,由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任,而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家?,F(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè),今天登山,明天飛傘,后天航海。這從一個(gè)方面說(shuō)明萬(wàn)科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌,其影響力已超出行業(yè)之外,讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此,去分析萬(wàn)科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn),做到20年不敗并且后勁逼人是很具價(jià)值的。忠于制度與流程萬(wàn)科發(fā)展20多年,建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程,能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié),有嚴(yán)格的制度流程,通過(guò)IT手段來(lái)控制審批。王石說(shuō):“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的,一定是職業(yè)經(jīng)理化的,包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒(méi)有時(shí)間,說(shuō)明你在管理上有問(wèn)題”。萬(wàn)科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標(biāo)來(lái)表示:萬(wàn)科總部通過(guò)集成開(kāi)發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃,并在制度上提出要求,這是萬(wàn)科的流程大綱,是萬(wàn)科各公司必須遵循的縱坐標(biāo)Z軸;橫向上的X軸建立了從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)與供應(yīng)商管理、施工過(guò)程管理、營(yíng)銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測(cè)量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務(wù)流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度,其詳細(xì)程度的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。萬(wàn)科的制度做得非常細(xì)致,把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬(wàn)科有明確規(guī)定,管理層如果此前沒(méi)有在總部工作過(guò)的話,上任時(shí)一定要到總部交流一個(gè)月,保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性;譬如,企業(yè)如何對(duì)待媒體采訪,如何對(duì)待媒體的負(fù)面報(bào)道,就各有一款專門(mén)的制度來(lái)指引、來(lái)規(guī)范,制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款,還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)還不太會(huì)接待媒體采訪時(shí),萬(wàn)科已經(jīng)把應(yīng)對(duì)媒體不同種類的問(wèn)題都制度化了。萬(wàn)科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見(jiàn)于字里行間。在萬(wàn)科,并不是所有時(shí)候都要求下級(jí)服從上級(jí),但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬(wàn)科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫(kù),從中我們看到,其制度主要是工作指引型的,就是說(shuō)制度的內(nèi)容是針對(duì)事情的,告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做,而不是應(yīng)該向何人請(qǐng)示。規(guī)范的制度體系使得萬(wàn)科內(nèi)部很少看到繁冗的請(qǐng)示匯報(bào),提高了工作效率,降低了內(nèi)部交易成本。另一方面,也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。今天的萬(wàn)科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項(xiàng)目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度,這使得萬(wàn)科形成了一整套企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程,組成了萬(wàn)科整個(gè)系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程,是萬(wàn)科在20年的發(fā)展中一點(diǎn)一滴積累和沉淀下來(lái)的。即使是房地產(chǎn)界,很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬(wàn)科一整套系統(tǒng)的能量和價(jià)值,萬(wàn)通集團(tuán)董事局主席馮侖這樣說(shuō),“如果單就管理水平來(lái)比較,萬(wàn)通的管理水平要比萬(wàn)科差3到5年。”馮侖的這段話,對(duì)萬(wàn)科的制度流程是一個(gè)極高的評(píng)價(jià)。獨(dú)樹(shù)一幟的人才機(jī)制培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍,萬(wàn)科號(hào)稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬(wàn)科尋找人才及其對(duì)人才吸引的法寶,首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì),但最重要的一點(diǎn)是,“萬(wàn)科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬(wàn)科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系,其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對(duì)人才的基本要求都是圍繞這一理念展開(kāi)的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生,精于此業(yè)”,職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生,精于管理。郁亮介紹說(shuō):“我們出于成本和效率上的考慮,在人才儲(chǔ)備方面實(shí)行適度儲(chǔ)備。因?yàn)閮?chǔ)備多了,不給他做事情也是沒(méi)用。比如說(shuō)我準(zhǔn)備培養(yǎng)你,你準(zhǔn)備做老總的,但是不給你做老總的事情那是沒(méi)用的?!彼栽谌瞬艃?chǔ)備方面萬(wàn)科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì),而不會(huì)設(shè)立很多平行的后備軍。在這個(gè)梯隊(duì)里,張三走了,李四就可以迅速地頂上來(lái),實(shí)現(xiàn)薪火傳承。這就是萬(wàn)科“薪火計(jì)劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。萬(wàn)科推行的“新動(dòng)力”計(jì)劃,每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生,把他們集中起來(lái),成立“新動(dòng)力”訓(xùn)練營(yíng),訓(xùn)練之后再分派到各公司。對(duì)他們進(jìn)行有意識(shí)地評(píng)估和長(zhǎng)期培養(yǎng),希望他們能夠成長(zhǎng)為公司的中堅(jiān)力量。現(xiàn)在萬(wàn)科已經(jīng)形成上司帶動(dòng)下屬的培養(yǎng)方式,各個(gè)關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費(fèi)大量精力培養(yǎng)自己的下屬:郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬(wàn)科的一線老總、總部的部門(mén)經(jīng)理和郁亮的副手共30個(gè)人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開(kāi)會(huì),帶他們爬山,與他們溝通,管理、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他們。領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和授權(quán)比萬(wàn)科更令萬(wàn)眾矚目的也許是個(gè)性十足的地產(chǎn)界風(fēng)云人物王石。他不像任志強(qiáng)大放厥詞,轟動(dòng)新聞起伏連篇,風(fēng)靡全國(guó);他也沒(méi)法和當(dāng)年豪言壯語(yǔ)、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過(guò)二十多年商海的浮浮沉沉,今天的王石,早已在企業(yè)家中獨(dú)樹(shù)一幟。他睿智而沉穩(wěn),把萬(wàn)科從當(dāng)年的多元化經(jīng)營(yíng),逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開(kāi)發(fā)模式轉(zhuǎn)變,成為中國(guó)地產(chǎn)業(yè)的龍頭,并且向世界頂級(jí)住宅開(kāi)發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。在名與利之間,王石義無(wú)反顧地選擇了名,選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人,正是這個(gè)看似簡(jiǎn)單的做法卻很大程度上決定了萬(wàn)科一路高歌,走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司,掌門(mén)人所占的股份卻不足1%,估計(jì)他算得上中國(guó)最“窮”,但卻最快樂(lè)的上市公司CEO吧。在萬(wàn)科,一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限,以便應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上,萬(wàn)科一線公司的運(yùn)營(yíng)自由度相當(dāng)大,不僅體現(xiàn)在對(duì)具體項(xiàng)目的判斷和運(yùn)作上,甚至各個(gè)一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上,一直都是做到敢于放權(quán),積極放權(quán),鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司,能將整個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力快速?gòu)?fù)制開(kāi)來(lái)。強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化萬(wàn)科是一個(gè)文化強(qiáng)勢(shì)的公司,有明確的價(jià)值觀體系,要融入萬(wàn)科,就要認(rèn)同萬(wàn)科的價(jià)值?觀。20年的風(fēng)雨歷程萬(wàn)科最值得驕傲的事情,就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候,建立和守住了自己的價(jià)值觀,在任何利益誘惑面前,一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線:對(duì)人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開(kāi)放透明的體制。企業(yè)文化對(duì)于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭(zhēng)議,起到了決定性的作用。和很多中國(guó)企業(yè)不同,萬(wàn)科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來(lái)運(yùn)營(yíng)企業(yè),萬(wàn)科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上,這種模式容易復(fù)制,但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)?制。萬(wàn)科的企業(yè)文化都是萬(wàn)科長(zhǎng)期積累下來(lái)的東西的一個(gè)集中體現(xiàn),上行下效,企業(yè)文化才更有說(shuō)服力,既能讓員工相信,也能讓社會(huì)信?服。萬(wàn)科很早就有意識(shí)地把企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理,并進(jìn)行有意識(shí)的宣傳,既針對(duì)公司內(nèi)部,也針對(duì)公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無(wú)限生活”,把愿景確定為“成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”,核心價(jià)值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人?生”。為什么萬(wàn)科總部的控制力如此之強(qiáng)除了制度的完整嚴(yán)謹(jǐn),更重要的是萬(wàn)科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度,而是制度的執(zhí)行。萬(wàn)科的人事管理制度,90%是國(guó)企那一套,但卻取得了國(guó)企所沒(méi)有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化,確保了制度與規(guī)范得以自覺(jué)和充分落實(shí)。職業(yè)經(jīng)理人制度如何建職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權(quán)力棒是靠收入激勵(lì),還是靠股權(quán)利益我國(guó)企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人過(guò)程中應(yīng)注意什么問(wèn)題從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮,我國(guó)企業(yè)如何建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度記者帶著這些問(wèn)題,與業(yè)內(nèi)有關(guān)專家進(jìn)行了深入探討。在探討職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)問(wèn)題之前,我們首先需要界定職業(yè)經(jīng)理人這一概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人,即以經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)為職業(yè),通過(guò)管理企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的專職管理者。職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)涵包括兩個(gè)方面,一是職業(yè)化的經(jīng)理人,職業(yè)化以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn),職業(yè)化的經(jīng)理人就是以經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)為謀生手段的人,他必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)操守,既要有理論功底,又要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。二是經(jīng)理人的職業(yè)化。經(jīng)理人的職業(yè)化是指經(jīng)理人按照市場(chǎng)化的方式被配置到經(jīng)營(yíng)管理的崗位上去,經(jīng)理人位居的不再是一種“官位”,而是一種職業(yè)崗位。隨著我國(guó)體制改革的深入以及加入WTO后市場(chǎng)的開(kāi)放,我國(guó)企業(yè)將面臨日益激烈的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),如何提升管理水平、規(guī)范企業(yè)管理;如何在重組、轉(zhuǎn)型、股份制改造等過(guò)程中推動(dòng)企業(yè)變革;如何開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng);如何提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力是每個(gè)企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題。為了以最快的速度適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,企業(yè)需要引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。在中國(guó),職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)也不過(guò)十來(lái)年歷史,在目前還缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)、缺乏一套社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人制度的條件下,企業(yè)要在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并建立企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度過(guò)程中不斷探索前進(jìn)。如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人首先,我們要明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的,是為了提升企業(yè)的管理水平、規(guī)范企業(yè)管理,還是為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),或是為了提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力只有目標(biāo)明確,才能根據(jù)目標(biāo)確定要引進(jìn)的人具有的條件,才能找到真正符合企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理人,切忌借“引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人”來(lái)炒作新聞,將職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)“花瓶”、當(dāng)“擺設(shè)”。第二,我們要引進(jìn)什么樣的職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)應(yīng)根據(jù)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的,確定需要引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的條件,即明確要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)崗位的任職資格要求,這是選擇職業(yè)經(jīng)理人的依據(jù)。目前,一些企業(yè)在建立領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型,這為今后引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵是看職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力,而不要過(guò)度強(qiáng)調(diào)是引進(jìn)“海歸”還是“土鱉”。第三,企業(yè)怎樣比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人有這樣一個(gè)例子,一家企業(yè)從一家保險(xiǎn)公司“挖”來(lái)了一名大客戶經(jīng)理,而該客戶經(jīng)理上任后的表現(xiàn)很讓人失望,原因可能是多方面的,但對(duì)其能力的評(píng)估錯(cuò)誤是其中一個(gè)重要原因。該企業(yè)在引進(jìn)時(shí)未采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法,而是根據(jù)他在保險(xiǎn)公司輝煌的業(yè)績(jī)主觀推斷其具有較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)、保持大客戶的能力。所以,企業(yè)要采用科學(xué)的招聘流程和資質(zhì)測(cè)評(píng)體系來(lái)比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人。比如采用個(gè)性品質(zhì)測(cè)驗(yàn)、職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)和情境模擬測(cè)驗(yàn)等方法對(duì)應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、崗位勝任力、發(fā)展?jié)撃?、與職位的匹配程度等方面進(jìn)行公正、客觀的評(píng)價(jià)。第四,怎樣防范引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)不能一紙聘書(shū)了事,要通過(guò)契約來(lái)約束雙方的行為,盡可能地防范風(fēng)險(xiǎn)。契約本身具有不完整性的特點(diǎn),即在現(xiàn)實(shí)生活中的契約總是很難完全或完美,它不可能把與交易相關(guān)的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進(jìn)去,但是在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí),對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)、權(quán)、利,該干什么,不該干什么,違背契約后的懲罰等規(guī)定得越清楚、越具體,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的防范越有效??梢哉f(shuō),職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系是用條款約束著的對(duì)等的勞務(wù)關(guān)系。比如,為了防范職業(yè)經(jīng)理人離開(kāi)本企業(yè)后到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去,將本企業(yè)機(jī)密帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)可以與職業(yè)經(jīng)理人簽“競(jìng)業(yè)禁止”的協(xié)議,但必須為此給他們補(bǔ)償。第五,怎樣處理企業(yè)內(nèi)部人與“空降兵”的關(guān)系在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí),應(yīng)將招聘崗位的任職資格和待遇向內(nèi)部人公開(kāi),并給內(nèi)部人和“空降兵”同等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì),如果內(nèi)部人是因?yàn)樽约旱哪芰退刭|(zhì)不能滿足招聘崗位的需求,則與“空降兵”的關(guān)系摩擦?xí)⌒?。另外,如有可能,盡量減少內(nèi)部人與“空降兵”的資源爭(zhēng)奪。例如,企業(yè)為吸引合適的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)開(kāi)出比較高的條件,如果“空降兵”的薪酬還是在原來(lái)的工資總額下發(fā)放,則勢(shì)必讓內(nèi)部人覺(jué)得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”,這確實(shí)會(huì)引發(fā)一些內(nèi)外人的關(guān)系摩擦。在這方面企業(yè)可以參照清華大學(xué)的做法,比如清華的教授,從美國(guó)聘來(lái)的年薪100多萬(wàn),可本校的最多也就20多萬(wàn),為此清華大學(xué)從海外募集人才基金,專門(mén)用于引進(jìn)國(guó)外教授的薪資支付,而并不動(dòng)用本校教師的薪金,大家都沒(méi)有什么不平衡的心理。怎樣建立職業(yè)經(jīng)理人制度如果說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)引入的前進(jìn)燃油,那么怎么使之轉(zhuǎn)化成力量則關(guān)系到“機(jī)器”問(wèn)題,建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度是電信企業(yè)必須同步實(shí)施的戰(zhàn)略。首先,要建立市場(chǎng)化的聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的聘任上,遵循市場(chǎng)原則,根據(jù)企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求,確定對(duì)職業(yè)經(jīng)理人在素質(zhì)和能力方面的要求,進(jìn)而按照任職資格要求挑選職業(yè)經(jīng)理人;薪酬市場(chǎng)化,根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的供求狀況、職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)價(jià)值確定其薪酬;建立起完整的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入和退出機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人不同于以往被任命的管理者,他是以市場(chǎng)的方式被配置到管理崗位上的,他與企業(yè)的人身依附關(guān)系相對(duì)較弱,對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的退出要作出法律上的約束,防止企業(yè)利益受到侵害。其次,建立科學(xué)化的激勵(lì)和約束制度。一方面,建立科學(xué)、完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)制度。激勵(lì)問(wèn)題與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)的基礎(chǔ),兩者必須結(jié)合起來(lái),才能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生實(shí)際的激勵(lì)作用。企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的成效是以職業(yè)經(jīng)理人在其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的,因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的科學(xué)考核制度,并將考核結(jié)果與職業(yè)經(jīng)理人的去留、升遷以及報(bào)酬緊密掛鉤,這種掛鉤須要真正落實(shí)到行動(dòng)上,否則通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)而對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵(lì)就會(huì)是一紙空文。另一方面,建立科學(xué)、嚴(yán)密的約束和監(jiān)督機(jī)制。約束和監(jiān)督機(jī)制應(yīng)本著責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益相一致的原則。對(duì)于電信企業(yè)來(lái)講,對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的約束與監(jiān)督主要從以下幾個(gè)方面實(shí)施:國(guó)家法規(guī)條例、財(cái)會(huì)制度的約束與監(jiān)督;企業(yè)的章程、合同契約的約束與監(jiān)督;所有者或投資者通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),以及股票漲落的監(jiān)督;本企業(yè)員工通過(guò)各種民主渠道的監(jiān)督;企業(yè)外部審計(jì)監(jiān)督,特別是年度審計(jì)和離任審計(jì)。上述五個(gè)方面的監(jiān)督相互制衡,共同確保職業(yè)經(jīng)理人行為的規(guī)范化。是收入激勵(lì),還是股權(quán)利益怎么調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的積極性、留住職業(yè)經(jīng)理人,并考慮以何種形式更有效地約束職業(yè)經(jīng)理人的行為,防止職業(yè)經(jīng)理人跳槽后對(duì)原來(lái)企業(yè)的反戈一擊,這是近年來(lái)我國(guó)眾多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展中的突出問(wèn)題。企業(yè)要分析經(jīng)驗(yàn),合理規(guī)劃職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬形式,將職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊捆在一起。哈佛管理學(xué)院的白里安·賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利·利比曼合作,采用期權(quán)估價(jià)的方式,對(duì)美國(guó)80年代以及90年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與478家大型股份公司股價(jià)之間的關(guān)系進(jìn)行了測(cè)試分析,得出的結(jié)論是:股票和期權(quán)的贈(zèng)送與股東利益之間存在的密切關(guān)系,大大超出了傳統(tǒng)的工資獎(jiǎng)金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說(shuō),美國(guó)企業(yè)的管理層激勵(lì)方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式,而且還讓管理者意識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是個(gè)人利益之所在。因此,在激勵(lì)機(jī)制上不僅要用薪金、獎(jiǎng)金等方式,同時(shí)還要用股票期權(quán)制。另外,企業(yè)實(shí)施股權(quán)式激勵(lì)若與企業(yè)的股份制改造相結(jié)合,可以達(dá)到“一箭雙雕”之效果,即既能完善激勵(lì)制度,又能完善公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度的幾大特征我國(guó)從上世紀(jì)末進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革,積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度,此后十幾年,我們經(jīng)常從各種媒介上看到現(xiàn)代企業(yè)制度的字眼,但什么是現(xiàn)代企業(yè)制度,相信有很多人都像我一樣只可意會(huì)不可言傳,一直以來(lái)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí),只有一種模糊的概念,那么,什么是現(xiàn)代企業(yè)制度,它的核心又是什么呢做了近十年的企業(yè)管理工作,在比較各種體制與機(jī)制下的管理形式和制度、方法后,我個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度有如下幾項(xiàng)特征:一、所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分,就會(huì)導(dǎo)致所有權(quán)人對(duì)經(jīng)營(yíng)者干涉太多,經(jīng)營(yíng)者無(wú)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán),經(jīng)營(yíng)者要么失去自我意志向所有者示好,要么違背所有者意志失去理解和支持,最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂,經(jīng)營(yíng)責(zé)任不清。因此,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)必須分離,明確各自權(quán)力分工和責(zé)任,所有權(quán)人要給經(jīng)營(yíng)者提供一個(gè)相對(duì)寬松的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)環(huán)境,充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)能力與工作積極性,同時(shí),通過(guò)董事會(huì)機(jī)構(gòu)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行管理,使經(jīng)營(yíng)者不至于偏離董事會(huì)(所有權(quán)人)既定的戰(zhàn)略與決策軌道。二、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制??偨?jīng)理是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的具體責(zé)任人,作為企業(yè)的總經(jīng)理,他一方面必須具備專業(yè)性,對(duì)行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)具有敏銳的洞察力和前瞻性;另一方面,他必須具備管理公司和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的基本技能,能把整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人凝成一股繩,充分發(fā)揮出每個(gè)人的能力和力量,利用有限的資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。稱職的總經(jīng)理也需要相對(duì)自由的發(fā)展空間,來(lái)發(fā)揮他的能動(dòng)性和能力,董事會(huì)不能因?yàn)橹饔^上的不信任,處處設(shè)關(guān)造卡,不給他最基本的履行其職責(zé)的權(quán)力,限制其能力的發(fā)揮。責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一,輔之以科學(xué)的監(jiān)督,令其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性,又在正確的軌道上,就是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。三、目標(biāo)與預(yù)算管理。團(tuán)隊(duì)一個(gè)最顯著的特征,就是具有共同的目標(biāo)。有了共同的目標(biāo),整個(gè)團(tuán)隊(duì)才有一個(gè)努力和前進(jìn)的方向,不管是長(zhǎng)期目標(biāo)還是短期目標(biāo),目標(biāo)是企業(yè)的靈魂。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程,就是預(yù)算管理,預(yù)算管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃、有步驟、有控制、有結(jié)果和總結(jié)的全過(guò)程,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的具體企業(yè)行為。四、監(jiān)控與考核。任何組織行為都必須要有監(jiān)控,以保證其正確運(yùn)行,不至于偏離預(yù)設(shè)的經(jīng)營(yíng)軌道,造成企業(yè)損失。適時(shí)科學(xué)的監(jiān)控,保證企業(yè)時(shí)刻良性運(yùn)轉(zhuǎn)和循環(huán)。而考核,是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過(guò)程的企業(yè)行為進(jìn)行量化或評(píng)估的一種行為方式,是獎(jiǎng)和罰的前提和依據(jù),只有通過(guò)監(jiān)控和考核,才能有效保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)。五、獎(jiǎng)罰分明。有了監(jiān)控和考核,就要有獎(jiǎng)和罰,獎(jiǎng)和罰是對(duì)企業(yè)成員優(yōu)秀與平庸,先進(jìn)與落后,好與差的價(jià)值評(píng)價(jià)行為。只能通過(guò)科學(xué)的獎(jiǎng)罰,才能鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn),打造企業(yè)正確的價(jià)值觀。而獎(jiǎng)罰必須公開(kāi)、公平、公正,做到有制度必有獎(jiǎng)罰,獎(jiǎng)罰必須分明,才能充分體現(xiàn)它的威嚴(yán),發(fā)揮它的威力。六、靈活的用人機(jī)制。靈活的用人機(jī)制,就是要打破傳統(tǒng)企業(yè)的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門(mén)能進(jìn)能出,崗位能上能下,職務(wù)能高能低,薪酬能多能少,使真正的人才能盡其才,又能促使他們不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步,保證企業(yè)的先進(jìn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。有德有才者破格錄用,有德無(wú)才者培養(yǎng)使用,有才無(wú)德者限制使用,無(wú)德無(wú)才者,堅(jiān)決不用,是企業(yè)應(yīng)該的用人原則,企業(yè)要任人唯賢,萬(wàn)不可用人唯親。七、民主集中的決策機(jī)制。中國(guó)的傳統(tǒng)文化和國(guó)情決定了民主集中的決策機(jī)制,中國(guó)暫時(shí)沒(méi)辦法做到完全民主,需要集中決策,中國(guó)的團(tuán)隊(duì)需要權(quán)威,需要英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者,需要帶領(lǐng)羊群的狼或帶領(lǐng)狼群的獅子,只有勇于承擔(dān)責(zé)任的人,才會(huì)廣開(kāi)言路,集思廣益,然后勇敢決策,而只有當(dāng)機(jī)立斷、敢于決策的人,才會(huì)有責(zé)任感和使命感,也才會(huì)有真正的執(zhí)行力,保證企業(yè)運(yùn)行的效率。泛濫的民主,只會(huì)造成官僚,反復(fù)的溝通其實(shí)就是推諉、扣卡和拖延,民生集中的決策機(jī)制,需要有人勇于承擔(dān)責(zé)任,進(jìn)行決策,并對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)到底。現(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理人制度關(guān)于取消干部行政級(jí)別,推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定一、現(xiàn)行干部管理狀況目前,事業(yè)部各級(jí)干部在管理上,事業(yè)部的中高層干部,每人都有相應(yīng)的行政級(jí)別與之對(duì)應(yīng),從副科級(jí)到正部級(jí),每個(gè)級(jí)別又分2~3等,各級(jí)干部的薪酬福利待遇也是參照標(biāo)準(zhǔn)確定和執(zhí)行的。二、現(xiàn)行"干部行政級(jí)別制"的主要弊端從外部大環(huán)境來(lái)看,中國(guó)即將加入WTO,中國(guó)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)融為一體的進(jìn)程將越來(lái)越快,這就要求中國(guó)的企業(yè)要有更高的市場(chǎng)化程度,在管理上要與國(guó)際接軌,內(nèi)部機(jī)制、員工觀念和隊(duì)伍建設(shè)等方面要能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。為此,目前國(guó)家對(duì)國(guó)有及國(guó)有控股大中型企業(yè)取消了行政級(jí)別,這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人員也不再比照黨政機(jī)關(guān)干部的行政級(jí)別確定待遇。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看,目前在空調(diào)事業(yè)部實(shí)行多年的行政干部級(jí)別制已越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求,甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、人機(jī)制方面,不利于干部能上能下機(jī)制的建立健全;2、在人才引進(jìn)方面,不利于高層次人才的引進(jìn);3、在員工管理方面,不利于管理人員對(duì)相同級(jí)別下屬的管理;4、在工作作風(fēng)和效率方面,企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義,使干部觀念老化,內(nèi)部效率降低;5、在人才培養(yǎng)方面,不利于職業(yè)化隊(duì)伍的建設(shè),我們培養(yǎng)的不是機(jī)關(guān)干部,而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。6、在激勵(lì)與約束機(jī)制方面,薪

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