怎樣管理小公司課件

一、中小公司概念界定行業(yè)人數(shù)規(guī)模銷售額工業(yè)≤2000人≤3億中型企業(yè)>300人>3000萬(wàn)小企業(yè)≤300人≤3000萬(wàn)零售業(yè)≤500人≤1.5億中型企業(yè)>100人>1000萬(wàn)小企業(yè)≤100人≤1000萬(wàn)批發(fā)業(yè)≤200人≤3億中型企業(yè)>100人>3000萬(wàn)小企業(yè)≤100人≤3000萬(wàn)2003年《中小企業(yè)促進(jìn)法》摘抄一、中小公司概念界定行業(yè)人數(shù)規(guī)模銷售額工業(yè)≤2000人≤3億1二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模式二、家族關(guān)系模式三、職業(yè)經(jīng)理人模式四、混亂型模式

中國(guó)95%的中小民營(yíng)企業(yè)脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài)87%的中小民營(yíng)企業(yè)所有者直接參與企業(yè)管理80％的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13％的家族生意成功地被第三代繼承沃爾瑪公司年銷售額高達(dá)2178億美元，沃爾頓家族僅占有38%的股權(quán)福特汽車公司年銷售額達(dá)1624億美元，福特家族也僅占有40%的股權(quán)二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模2以規(guī)模論英雄

大企業(yè)管理幻覺(jué)

企業(yè)被老板“個(gè)性化”

民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)得像老板

充當(dāng)全能管理者

老板素質(zhì)低下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)不高市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事一手抓三、中小企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸以規(guī)模論英雄大企業(yè)管理幻覺(jué)企業(yè)被老板“個(gè)性化”民營(yíng)企業(yè)3期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺(tái)階雖多，可踏踏實(shí)實(shí)四、中小企業(yè)管理的困惑1、認(rèn)為管理可以一觸而就

結(jié)果導(dǎo)致理念滿天飛房地產(chǎn)E網(wǎng)期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺(tái)階雖多，可踏踏實(shí)實(shí)四、42、木桶原理—短板現(xiàn)象

“短板現(xiàn)象”這在民營(yíng)企業(yè)是一種比較普遍的現(xiàn)象之一，企業(yè)過(guò)分的追求某一方面的效益，比如：銷售業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)其他資源的管理，使企業(yè)的整體綜合競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)弱，如果遇到市場(chǎng)低潮時(shí)期，企業(yè)的弊端顯露無(wú)遺，最先被淘汰的就是這類企業(yè)。這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命平均在2.9年的原因之一/2、木桶原理—短板現(xiàn)象“短板現(xiàn)象”這在民營(yíng)企53、木桶原理—接縫現(xiàn)象

“接縫現(xiàn)象”表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各職能模塊之間不能充分了解對(duì)方的工作、工作常有多人管理或無(wú)人問(wèn)津、工作中出現(xiàn)價(jià)值內(nèi)耗等現(xiàn)象3、木桶原理—接縫現(xiàn)象“接縫現(xiàn)象”表現(xiàn)在企業(yè)6中國(guó)式授權(quán)：熟人文化

必須認(rèn)識(shí)你

必須相信結(jié)果：無(wú)人可授權(quán)4、“授權(quán)”危機(jī)

西方式授權(quán)：生人文化

不必認(rèn)識(shí)你

不必相信你結(jié)果：迅速擴(kuò)張授權(quán)管理是中小企業(yè)最為頭痛的管理之一/中國(guó)式授權(quán)：熟人文化4、“授權(quán)”危機(jī)西方式授權(quán)：生人文化h7五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式2、代理商模式：指企業(yè)委托中間商人（包括自然人、法人）銷售商品或完成其它行為，其中受委托方稱之為代理商說(shuō)明：

A、代理商只是以委托方的名義替委托方銷售商品，是一種法律上的代理關(guān)系

B、代理商依照代理權(quán)限開展代理活動(dòng)，但不承擔(dān)代理活動(dòng)產(chǎn)生的法律后果3、經(jīng)銷商模式：制造商指定特定的公司為其產(chǎn)品交易的中間商，雙方明確合同約定,

由制造商持續(xù)供給該中間商一定的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，該中間商就稱之為經(jīng)銷商說(shuō)明：

A、經(jīng)銷商與制造商的關(guān)系是一種法律上的買賣關(guān)系

B、經(jīng)銷商是從制造商持續(xù)地購(gòu)入產(chǎn)品進(jìn)行銷售

C、經(jīng)銷商在規(guī)定浮動(dòng)范圍內(nèi)可以自行決定商品的價(jià)格

D、制造商有權(quán)限制經(jīng)銷商向最終顧客銷售時(shí)的最高與最低價(jià)4、OEM模式房地產(chǎn)E網(wǎng)五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式www.fdcew.8附1、代理商分類分經(jīng)銷批發(fā)商經(jīng)銷商代理商總經(jīng)銷獨(dú)家經(jīng)銷獨(dú)家代理選擇性代理總代理二級(jí)代理傭金代理買斷代理經(jīng)銷與代理的區(qū)別是什么附1、代理商分類分批發(fā)商經(jīng)銷商代理商總獨(dú)獨(dú)選總二傭買9附2、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別

1、理論上區(qū)別

A、經(jīng)銷商是一種買賣關(guān)系，而代理商是一種代理關(guān)系

B、經(jīng)銷商以自己的名義從事銷售，而代理商以委托方的名義從事銷售活動(dòng)及訂立銷售合同

2、實(shí)際上區(qū)別（見(jiàn)下表）

A、在存貨交貨方面，經(jīng)銷商以買賣商品為專業(yè)，為應(yīng)付客戶需要故需配備適當(dāng)?shù)膸?kù)存且多數(shù)自己擁有銷售組織。代理商則多數(shù)只有樣品而無(wú)存貨，只是依訂單而進(jìn)貨

B、在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而代理商則通常委托其它機(jī)構(gòu)代為處理

C、發(fā)生索賠事件，經(jīng)銷商一般是自已承擔(dān)，而代理商則一般在合同中訂立說(shuō)明不負(fù)此項(xiàng)責(zé)任

D、經(jīng)銷合同是制造商與經(jīng)銷商之間的買賣合同，而制造商與顧客并無(wú)買賣關(guān)系；銷售代理合同則是制造商與代理商劃分權(quán)利和義務(wù)一個(gè)契約項(xiàng)目代理經(jīng)銷與制造商的關(guān)系委托代理關(guān)系買賣關(guān)系存貨無(wú)有售后服務(wù)常委托其它機(jī)構(gòu)處理自行處理收入傭金買賣差價(jià)附2、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別項(xiàng)目代理經(jīng)銷與制造商的關(guān)系委托代理101·99·95·51·19·1987654321123456789員工導(dǎo)向工作導(dǎo)向六、布萊克領(lǐng)導(dǎo)方格理論家長(zhǎng)型管理

俱樂(lè)部式管理

中庸型管理理想型管理

貧乏管理型1·99·95·51·19·1987654321111七、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理

問(wèn)題1：你想干什么？問(wèn)題2：你憑什么？問(wèn)題3：你有什么？問(wèn)題4：你缺什么？問(wèn)題的關(guān)鍵：你要干些什么？七、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理問(wèn)題1：你想干什么？12闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管理分析模型該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略SWOT模型機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。1、戰(zhàn)略管理分析模型132、行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策可能引起的報(bào)復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購(gòu)有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素：行業(yè)增長(zhǎng)固定(或不變)成本/附加價(jià)值間歇的產(chǎn)能過(guò)剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價(jià)格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對(duì)替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價(jià)手段客戶集中度

VS.供應(yīng)商集中度客戶購(gòu)買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動(dòng)價(jià)格敏感度價(jià)格/整體采購(gòu)產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同對(duì)質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動(dòng)機(jī)影響力分析2、行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供143、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析B明星產(chǎn)品A問(wèn)號(hào)產(chǎn)品C現(xiàn)金牛產(chǎn)品D瘦狗產(chǎn)品$行業(yè)增長(zhǎng)率高低高低市場(chǎng)占有率？3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析A問(wèn)號(hào)產(chǎn)品$行業(yè)增長(zhǎng)率高低高低市場(chǎng)占有率？154、三個(gè)層面的業(yè)務(wù)分析利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值激勵(lì)理念利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力4、三個(gè)層面的業(yè)務(wù)分析利潤(rùn)銷售收入選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維16案例：浙江某公司市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次拓展并確保該市場(chǎng)的運(yùn)作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)重點(diǎn)建設(shè)該市場(chǎng)，該市場(chǎng)是2006年公司利潤(rùn)與現(xiàn)金流的源泉市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次深度開發(fā)市場(chǎng)重點(diǎn)市場(chǎng)第一層面第二層面第三層面該市場(chǎng)屬于培育范疇，開創(chuàng)未來(lái)二年市場(chǎng)機(jī)會(huì)第四層面該市場(chǎng)屬于輔助功能，對(duì)某公司的銷售起到有益補(bǔ)充案例：浙江某公司市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次拓展并確保該市場(chǎng)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略17■透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)

——部分老總們的三個(gè)字特征

——人治特征下的權(quán)力情結(jié)■時(shí)間管理失序

——做事缺乏計(jì)劃性

——做事分不清主次

——不善于說(shuō)“不”

——無(wú)法恰當(dāng)處理外部的打擾“?！薄懊Α薄懊ぁ?/p>

八、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題在哪里■透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)“?！薄懊Α薄懊ぁ卑?、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理1、團(tuán)1818個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月24個(gè)月獨(dú)立工作能力員工價(jià)值學(xué)習(xí)30個(gè)月36個(gè)月開始創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造明顯價(jià)值提高團(tuán)隊(duì)價(jià)值明顯附加價(jià)值淘汰在企業(yè)的工作時(shí)間團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問(wèn)題能力適應(yīng)能力重用信用2、中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期18個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月24個(gè)月員工學(xué)習(xí)30個(gè)月36個(gè)月開始創(chuàng)19品德才干德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o(wú)德無(wú)才有才缺德3、人力資源的四種分類次品危險(xiǎn)品品德才干德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o(wú)德無(wú)才有才缺德3、人力資源的四種分20君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點(diǎn)的為中選之人德才均不具備者堅(jiān)決不能用道德低才能低案例：司馬光的用人之道君子：圣人：愚人：小人：才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x道德修養(yǎng)差21能人：個(gè)人打算多能力很強(qiáng)完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)教差文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)淘汰能力弱文化親和力低案例：韋爾奇用人之道能人：完人：差人：好人：文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展224、確立培訓(xùn)需求未來(lái)應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)----------------------------------------日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前實(shí)際具備的能力水準(zhǔn)4、確立培訓(xùn)需求未來(lái)應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)23廟大了，有些頭腦靈活的和尚富了，富得不明不白，其實(shí)又是富得心知肚明。一些膽小的和尚采取的原則是一等二看：沒(méi)什么問(wèn)題，我也來(lái)吧。一些沒(méi)有條件或資源的和尚怎么辦呢？有道是蝦有蝦路，鱉有鱉路，你就不用問(wèn)我了！我自有我的辦法．5、兩種不平衡的文化窮了和尚富了廟廟大了，有些頭腦靈活的和尚富了，富得不明不白，其實(shí)又是富246、彼得原理

在一個(gè)層級(jí)制度中，每個(gè)人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績(jī)的人將被提升到高一級(jí)的職位；如果他們繼續(xù)勝任，將進(jìn)一步提升，直至到達(dá)他們所不能勝任的位置。

組織的悲劇在于：每一個(gè)職位最終將被不勝任的人所占有；而組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任職位的人們所完成6、彼得原理在一個(gè)層級(jí)制度中，每個(gè)人總趨向晉25

九、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)過(guò)程品質(zhì)控制交貨、回款1、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理模型需求供應(yīng)代理商工廠供應(yīng)商九、企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)過(guò)程品質(zhì)控制交貨、回款26經(jīng)營(yíng)執(zhí)行和控制經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)收帳成本會(huì)計(jì)銷售計(jì)劃定單處理預(yù)測(cè)有限順排計(jì)劃業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)集成庫(kù)存項(xiàng)目主文件資源清單計(jì)劃清單物料清單部門工作中心工藝流程成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際集成主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃總帳(可配置)應(yīng)付帳企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購(gòu)生產(chǎn)活動(dòng)控制2、MRPII系統(tǒng)結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)收帳成本會(huì)計(jì)銷售計(jì)劃定單處理預(yù)測(cè)有27業(yè)務(wù)流程平臺(tái)售后服務(wù)平臺(tái)培訓(xùn)、教育平臺(tái)銷售數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)銷售中心制造中心產(chǎn)品質(zhì)量控制平臺(tái)技術(shù)改良\降低成本運(yùn)輸及時(shí)支持平臺(tái)生產(chǎn)交貨支持平臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)3、銷售平臺(tái)與制造平臺(tái)搭建內(nèi)部業(yè)務(wù)平臺(tái)搭建是減少內(nèi)耗的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程平臺(tái)售后服務(wù)平臺(tái)培訓(xùn)、教育平臺(tái)銷售數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)業(yè)務(wù)平臺(tái)28

十、貴在執(zhí)行一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃HOW——怎么挑？WHO—誰(shuí)來(lái)挑？WHEN—什么時(shí)候挑？WHERE—在哪兒挑？WHOM—誰(shuí)來(lái)檢查？WHAT—結(jié)果如何考核—。。。

結(jié)果？執(zhí)行就是有水吃十、貴在執(zhí)行一個(gè)和尚挑水吃，兩年和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃292、執(zhí)行難的根源分析

2-1、制度原因：

面子文化

中國(guó)人講究以情理服人，情在前理在后，先講關(guān)系和面子，再講道理

制度變形

下屬發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)內(nèi)部就形成幫派體系

2-2、文化原因：

清淡文化

中國(guó)文化的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)文化，對(duì)東西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化

兩級(jí)文化

下級(jí)揣摸上級(jí)的意圖，要么就是悟?qū)α?，要么就是沒(méi)有領(lǐng)悟高層的精神

2、執(zhí)行難的根源分析

2-1、制度原因：

面子文化

303、在執(zhí)行過(guò)程中需要狼的性格3、在執(zhí)行過(guò)程中需要狼的性格31執(zhí)行開始前決心第一，成敗第二執(zhí)行過(guò)程中速度第一，完美第二執(zhí)行結(jié)束后結(jié)果第一，理由第二4、執(zhí)行的三個(gè)階段執(zhí)行開始前執(zhí)行過(guò)程中執(zhí)行結(jié)束后4、執(zhí)行的三個(gè)階段32祝大家一帆風(fēng)順祝大家一帆風(fēng)順33一、中小公司概念界定行業(yè)人數(shù)規(guī)模銷售額工業(yè)≤2000人≤3億中型企業(yè)>300人>3000萬(wàn)小企業(yè)≤300人≤3000萬(wàn)零售業(yè)≤500人≤1.5億中型企業(yè)>100人>1000萬(wàn)小企業(yè)≤100人≤1000萬(wàn)批發(fā)業(yè)≤200人≤3億中型企業(yè)>100人>3000萬(wàn)小企業(yè)≤100人≤3000萬(wàn)2003年《中小企業(yè)促進(jìn)法》摘抄一、中小公司概念界定行業(yè)人數(shù)規(guī)模銷售額工業(yè)≤2000人≤3億34二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模式二、家族關(guān)系模式三、職業(yè)經(jīng)理人模式四、混亂型模式

中國(guó)95%的中小民營(yíng)企業(yè)脫離不了家族型企業(yè)的形態(tài)87%的中小民營(yíng)企業(yè)所有者直接參與企業(yè)管理80％的家族生意在第二代手中完結(jié)，只有13％的家族生意成功地被第三代繼承沃爾瑪公司年銷售額高達(dá)2178億美元，沃爾頓家族僅占有38%的股權(quán)福特汽車公司年銷售額達(dá)1624億美元，福特家族也僅占有40%的股權(quán)二、家族企業(yè)管理模式家庭企業(yè)所有權(quán)1234567一、接班人模35以規(guī)模論英雄

大企業(yè)管理幻覺(jué)

企業(yè)被老板“個(gè)性化”

民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)得像老板

充當(dāng)全能管理者

老板素質(zhì)低下創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)不高市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事一手抓三、中小企業(yè)發(fā)展的四大瓶頸以規(guī)模論英雄大企業(yè)管理幻覺(jué)企業(yè)被老板“個(gè)性化”民營(yíng)企業(yè)36期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺(tái)階雖多，可踏踏實(shí)實(shí)四、中小企業(yè)管理的困惑1、認(rèn)為管理可以一觸而就

結(jié)果導(dǎo)致理念滿天飛房地產(chǎn)E網(wǎng)期望水平現(xiàn)在水平直線雖短，可容易跌倒臺(tái)階雖多，可踏踏實(shí)實(shí)四、372、木桶原理—短板現(xiàn)象

“短板現(xiàn)象”這在民營(yíng)企業(yè)是一種比較普遍的現(xiàn)象之一，企業(yè)過(guò)分的追求某一方面的效益，比如：銷售業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)其他資源的管理，使企業(yè)的整體綜合競(jìng)爭(zhēng)力相當(dāng)弱，如果遇到市場(chǎng)低潮時(shí)期，企業(yè)的弊端顯露無(wú)遺，最先被淘汰的就是這類企業(yè)。這也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)壽命平均在2.9年的原因之一/2、木桶原理—短板現(xiàn)象“短板現(xiàn)象”這在民營(yíng)企383、木桶原理—接縫現(xiàn)象

“接縫現(xiàn)象”表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，各職能模塊之間不能充分了解對(duì)方的工作、工作常有多人管理或無(wú)人問(wèn)津、工作中出現(xiàn)價(jià)值內(nèi)耗等現(xiàn)象3、木桶原理—接縫現(xiàn)象“接縫現(xiàn)象”表現(xiàn)在企業(yè)39中國(guó)式授權(quán)：熟人文化

必須認(rèn)識(shí)你

必須相信結(jié)果：無(wú)人可授權(quán)4、“授權(quán)”危機(jī)

西方式授權(quán)：生人文化

不必認(rèn)識(shí)你

不必相信你結(jié)果：迅速擴(kuò)張授權(quán)管理是中小企業(yè)最為頭痛的管理之一/中國(guó)式授權(quán)：熟人文化4、“授權(quán)”危機(jī)西方式授權(quán)：生人文化h40五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式2、代理商模式：指企業(yè)委托中間商人（包括自然人、法人）銷售商品或完成其它行為，其中受委托方稱之為代理商說(shuō)明：

A、代理商只是以委托方的名義替委托方銷售商品，是一種法律上的代理關(guān)系

B、代理商依照代理權(quán)限開展代理活動(dòng)，但不承擔(dān)代理活動(dòng)產(chǎn)生的法律后果3、經(jīng)銷商模式：制造商指定特定的公司為其產(chǎn)品交易的中間商，雙方明確合同約定,

由制造商持續(xù)供給該中間商一定的產(chǎn)品進(jìn)行銷售，該中間商就稱之為經(jīng)銷商說(shuō)明：

A、經(jīng)銷商與制造商的關(guān)系是一種法律上的買賣關(guān)系

B、經(jīng)銷商是從制造商持續(xù)地購(gòu)入產(chǎn)品進(jìn)行銷售

C、經(jīng)銷商在規(guī)定浮動(dòng)范圍內(nèi)可以自行決定商品的價(jià)格

D、制造商有權(quán)限制經(jīng)銷商向最終顧客銷售時(shí)的最高與最低價(jià)4、OEM模式房地產(chǎn)E網(wǎng)五、小企業(yè)一般發(fā)展模式1、外協(xié)配套商模式www.fdcew.41附1、代理商分類分經(jīng)銷批發(fā)商經(jīng)銷商代理商總經(jīng)銷獨(dú)家經(jīng)銷獨(dú)家代理選擇性代理總代理二級(jí)代理傭金代理買斷代理經(jīng)銷與代理的區(qū)別是什么附1、代理商分類分批發(fā)商經(jīng)銷商代理商總獨(dú)獨(dú)選總二傭買42附2、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別

1、理論上區(qū)別

A、經(jīng)銷商是一種買賣關(guān)系，而代理商是一種代理關(guān)系

B、經(jīng)銷商以自己的名義從事銷售，而代理商以委托方的名義從事銷售活動(dòng)及訂立銷售合同

2、實(shí)際上區(qū)別（見(jiàn)下表）

A、在存貨交貨方面，經(jīng)銷商以買賣商品為專業(yè)，為應(yīng)付客戶需要故需配備適當(dāng)?shù)膸?kù)存且多數(shù)自己擁有銷售組織。代理商則多數(shù)只有樣品而無(wú)存貨，只是依訂單而進(jìn)貨

B、在售后服務(wù)方面，經(jīng)銷商自行負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作，而代理商則通常委托其它機(jī)構(gòu)代為處理

C、發(fā)生索賠事件，經(jīng)銷商一般是自已承擔(dān)，而代理商則一般在合同中訂立說(shuō)明不負(fù)此項(xiàng)責(zé)任

D、經(jīng)銷合同是制造商與經(jīng)銷商之間的買賣合同，而制造商與顧客并無(wú)買賣關(guān)系；銷售代理合同則是制造商與代理商劃分權(quán)利和義務(wù)一個(gè)契約項(xiàng)目代理經(jīng)銷與制造商的關(guān)系委托代理關(guān)系買賣關(guān)系存貨無(wú)有售后服務(wù)常委托其它機(jī)構(gòu)處理自行處理收入傭金買賣差價(jià)附2、代理商與經(jīng)銷商的區(qū)別項(xiàng)目代理經(jīng)銷與制造商的關(guān)系委托代理431·99·95·51·19·1987654321123456789員工導(dǎo)向工作導(dǎo)向六、布萊克領(lǐng)導(dǎo)方格理論家長(zhǎng)型管理

俱樂(lè)部式管理

中庸型管理理想型管理

貧乏管理型1·99·95·51·19·1987654321144七、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理

問(wèn)題1：你想干什么？問(wèn)題2：你憑什么？問(wèn)題3：你有什么？問(wèn)題4：你缺什么？問(wèn)題的關(guān)鍵：你要干些什么？七、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理問(wèn)題1：你想干什么？45闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簷C(jī)會(huì)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略管理分析模型該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略SWOT模型機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)闡明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體。1、戰(zhàn)略管理分析模型462、行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供應(yīng)商客戶進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異性品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本資本需求銷售渠道絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)獨(dú)有的學(xué)習(xí)曲線必要的進(jìn)貨渠道獨(dú)有的低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)政府政策可能引起的報(bào)復(fù)供應(yīng)商力量的決定因素：進(jìn)貨差別行業(yè)內(nèi)公司和供應(yīng)商的轉(zhuǎn)移成本替代貨源的出現(xiàn)供應(yīng)商的集中度采購(gòu)量對(duì)供應(yīng)商的重要性行業(yè)內(nèi)與整體采購(gòu)有關(guān)的成本進(jìn)貨成本或差別的影響行業(yè)內(nèi)公司的前向和后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)決定因素：行業(yè)增長(zhǎng)固定(或不變)成本/附加價(jià)值間歇的產(chǎn)能過(guò)剩產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同轉(zhuǎn)移成本集中度和均衡信息的復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性公司權(quán)益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價(jià)格影響轉(zhuǎn)移成本客戶對(duì)替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價(jià)手段客戶集中度

VS.供應(yīng)商集中度客戶購(gòu)買量與供應(yīng)商轉(zhuǎn)移成本相關(guān)的客戶轉(zhuǎn)移成本客戶信息向后整合的能力替代產(chǎn)品客戶拉動(dòng)價(jià)格敏感度價(jià)格/整體采購(gòu)產(chǎn)品差別品牌的認(rèn)同對(duì)質(zhì)量性能的影響客戶利益決定制定者的動(dòng)機(jī)影響力分析2、行業(yè)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)密集度替代者新進(jìn)入者供473、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析B明星產(chǎn)品A問(wèn)號(hào)產(chǎn)品C現(xiàn)金牛產(chǎn)品D瘦狗產(chǎn)品$行業(yè)增長(zhǎng)率高低高低市場(chǎng)占有率？3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析A問(wèn)號(hào)產(chǎn)品$行業(yè)增長(zhǎng)率高低高低市場(chǎng)占有率？484、三個(gè)層面的業(yè)務(wù)分析利潤(rùn)投資資本回報(bào)銷售收入凈現(xiàn)值選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者員工財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)價(jià)值激勵(lì)理念利潤(rùn)第一層面拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作第二層面發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面開創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績(jī)營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關(guān)鍵成功因素完整的能力基礎(chǔ)通過(guò)購(gòu)買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力4、三個(gè)層面的業(yè)務(wù)分析利潤(rùn)銷售收入選擇方案價(jià)值衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維49案例：浙江某公司市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次拓展并確保該市場(chǎng)的運(yùn)作，產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流和利潤(rùn)重點(diǎn)建設(shè)該市場(chǎng)，該市場(chǎng)是2006年公司利潤(rùn)與現(xiàn)金流的源泉市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次深度開發(fā)市場(chǎng)重點(diǎn)市場(chǎng)第一層面第二層面第三層面該市場(chǎng)屬于培育范疇，開創(chuàng)未來(lái)二年市場(chǎng)機(jī)會(huì)第四層面該市場(chǎng)屬于輔助功能，對(duì)某公司的銷售起到有益補(bǔ)充案例：浙江某公司市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略層次拓展并確保該市場(chǎng)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略50■透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)

——部分老總們的三個(gè)字特征

——人治特征下的權(quán)力情結(jié)■時(shí)間管理失序

——做事缺乏計(jì)劃性

——做事分不清主次

——不善于說(shuō)“不”

——無(wú)法恰當(dāng)處理外部的打擾“茫”“忙”“盲”

八、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理1、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題在哪里■透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)“茫”“忙”“盲”八、團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理1、團(tuán)5118個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月24個(gè)月獨(dú)立工作能力員工價(jià)值學(xué)習(xí)30個(gè)月36個(gè)月開始創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造明顯價(jià)值提高團(tuán)隊(duì)價(jià)值明顯附加價(jià)值淘汰在企業(yè)的工作時(shí)間團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通交際能力管理能力解決復(fù)雜問(wèn)題能力適應(yīng)能力重用信用2、中國(guó)企業(yè)的員工價(jià)值生命周期18個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月24個(gè)月員工學(xué)習(xí)30個(gè)月36個(gè)月開始創(chuàng)52品德才干德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o(wú)德無(wú)才有才缺德3、人力資源的四種分類次品危險(xiǎn)品品德才干德才兼?zhèn)溆械氯辈艧o(wú)德無(wú)才有才缺德3、人力資源的四種分53君子：道德高才能低圣人：道德高才能高愚人：道德低才能低小人：道德低才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x道德修養(yǎng)差而有才之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點(diǎn)的為中選之人德才均不具備者堅(jiān)決不能用道德低才能低案例：司馬光的用人之道君子：圣人：愚人：小人：才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x道德修養(yǎng)差54能人：個(gè)人打算多能力很強(qiáng)完人：骨干精英差人：事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差好人：事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)教差文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會(huì)對(duì)企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個(gè)清除一個(gè)淘汰能力弱文化親和力低案例：韋爾奇用人之道能人：完人：差人：好人：文化親和力高能力強(qiáng)企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展554、確立培訓(xùn)需求未來(lái)應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)----------------------------------------日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前實(shí)際具備的能力水準(zhǔn)4、確立培訓(xùn)需求未來(lái)應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)56廟大了，有些頭腦靈活的和尚富了，富得不明不白，其實(shí)又是富得心知肚明。一些膽小的和尚采取的原則是一等二看：沒(méi)什么問(wèn)題，我也來(lái)吧。一些沒(méi)有條件或資源的和尚怎么辦呢？有道是蝦有蝦路，鱉有鱉路，你就不用問(wèn)我了！我自有我的辦法．5、兩種不平衡的文化窮了和尚富了廟廟大了，有