公司企業(yè)內(nèi)部診斷報(bào)告課件

關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明診斷報(bào)告的主要依據(jù)來(lái)自于以下四個(gè)方面：1、項(xiàng)目組對(duì)匯仁高管層、中層、一般員工百余人次的內(nèi)部訪談2、匯仁集團(tuán)提供的反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)概況、部分管理制度等文字性材料3、調(diào)查問(wèn)卷之分析結(jié)果4、戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)管理模式的要求1關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明診斷報(bào)告的主要依據(jù)來(lái)自于以下四個(gè)方面：1關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)管理模式的要求業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億，三個(gè)業(yè)務(wù)分支都達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效配置責(zé)任主體的明確上市后的資產(chǎn)剝離2關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)管理模式的要求業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明企業(yè)診斷報(bào)告是對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的診斷，企業(yè)的成績(jī)與優(yōu)勢(shì)在本報(bào)告中不做闡述企業(yè)診斷報(bào)告希望達(dá)到的目的：達(dá)到公司上下對(duì)——

企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的——理性思考！理性認(rèn)識(shí)！理性溝通！3關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明企業(yè)診斷報(bào)告是對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的診斷，企業(yè)的成績(jī)目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問(wèn)題的分析本次咨詢的思路4目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視4總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)平均利潤(rùn)率高、未來(lái)前景廣闊正處于行業(yè)大整合時(shí)期醫(yī)藥領(lǐng)域的全面開(kāi)放、醫(yī)藥分離、國(guó)家醫(yī)療福利制度變革、行業(yè)監(jiān)管的嚴(yán)格與規(guī)范、WTO的影響……中醫(yī)藥行業(yè)大有可為企業(yè)必須具備把握機(jī)會(huì)的意識(shí)與能力企業(yè)必須具備風(fēng)險(xiǎn)防范和化解能力5總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)平均利潤(rùn)率高、未來(lái)前景廣闊企總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)全國(guó)性、知名的民營(yíng)中型企業(yè)全國(guó)性：市場(chǎng)！競(jìng)爭(zhēng)者！人才？資金？管理水平？民營(yíng)：民營(yíng)企業(yè)的地位、優(yōu)勢(shì)與歷史積淀的變化中型：規(guī)模的內(nèi)生性需求和擴(kuò)張需求組織嚴(yán)密的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍充足的資金儲(chǔ)備；良好的商業(yè)信譽(yù)知名的產(chǎn)品品牌與相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)品牌6總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)全國(guó)性、知名的民營(yíng)中型企業(yè)全國(guó)總體審視七年高速增長(zhǎng)后，銷(xiāo)售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況7總體審視七年高速增長(zhǎng)后，銷(xiāo)售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況7管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績(jī)及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心，但同時(shí)也使決策過(guò)程的主觀性增強(qiáng)2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考慮的細(xì)節(jié)問(wèn)題太多3、高管層對(duì)執(zhí)行決策的熱情不高，把決策轉(zhuǎn)化為公司或者部門(mén)的工作計(jì)劃時(shí)遲鈍企業(yè)的決策機(jī)制8管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績(jī)及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心管理現(xiàn)狀審視1、集團(tuán)有名無(wú)實(shí)，子公司與集團(tuán)之間的資產(chǎn)關(guān)系不清2、組織架構(gòu)層次不清，部門(mén)職能界定不清，管理流程混亂3、部門(mén)各自為政，部門(mén)間的溝通不暢4、部門(mén)之間存在協(xié)調(diào)性差、辦事效率低、拖延、推諉現(xiàn)象

5、企業(yè)制度不健全，部分管理制度執(zhí)行力度差企業(yè)的管理機(jī)制9管理現(xiàn)狀審視1、集團(tuán)有名無(wú)實(shí)，子公司與集團(tuán)之間的資產(chǎn)關(guān)系不清管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門(mén)職責(zé)不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率部門(mén)間的協(xié)調(diào)情況調(diào)查10管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門(mén)職責(zé)不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的畏懼，導(dǎo)致不敢要權(quán)，不愿負(fù)責(zé)，溝通的民主氛圍較弱2、員工對(duì)切身利益的關(guān)心遠(yuǎn)高于對(duì)企業(yè)理念的關(guān)心3、員工的創(chuàng)業(yè)精神不強(qiáng)4、員工整體素質(zhì)不高，企業(yè)在某些管理環(huán)節(jié)上十分薄弱，導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的互相誤解，或形成不利于企業(yè)發(fā)展的員工期望。員工與企業(yè)的關(guān)系11管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的畏懼，導(dǎo)致不敢要權(quán)，不愿管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門(mén)角色缺位，人力資源管理散亂，管理能力十分薄弱2、

滿足戰(zhàn)略要求的中高層管理人才嚴(yán)重不足3、薪酬體系不合理4、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，績(jī)效考核流于形式5、

員工晉升無(wú)通道6、員工招聘標(biāo)準(zhǔn)不清7、

銷(xiāo)售人員流失率高12管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門(mén)角色缺位，人力資管理現(xiàn)狀審視員工對(duì)薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對(duì)滿意度圖5薪酬的絕對(duì)滿意度13管理現(xiàn)狀審視員工對(duì)薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對(duì)滿意度圖5管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對(duì)研發(fā)的重視程度不足，客觀上對(duì)高水平研發(fā)人員的吸引力不足2、研發(fā)組織機(jī)構(gòu)不健全3、技術(shù)力量單薄，研發(fā)管理環(huán)節(jié)薄弱4、產(chǎn)品選擇的計(jì)劃性較差，選擇帶有一定的主觀性5、整體研發(fā)能力不足，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上市場(chǎng)的變化14管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對(duì)研發(fā)的重視程度不足，客管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營(yíng)的隨意性使財(cái)務(wù)體系很難真實(shí)的反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況和損益狀況2、會(huì)計(jì)核算體系不健全，不能及時(shí)和準(zhǔn)確的反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況3、企業(yè)預(yù)算管理體系十分薄弱，企業(yè)費(fèi)用的控制能力較弱4、財(cái)務(wù)信息化和企業(yè)整體信息化水平很低，財(cái)務(wù)信息處理速度較慢，不能很好的為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)財(cái)務(wù)管理15管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營(yíng)的隨意性使財(cái)務(wù)體系很難真實(shí)的反映企業(yè)的財(cái)目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問(wèn)題的分析本次咨詢的思路16目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視16匯仁問(wèn)題的分析對(duì)匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對(duì)問(wèn)題的具體現(xiàn)象的總結(jié)。對(duì)問(wèn)題的深層次剖析是本部分內(nèi)容的重點(diǎn)。我們認(rèn)為，表象歸結(jié)起來(lái)，匯仁的核心問(wèn)題在于：由企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念而產(chǎn)生的企業(yè)資源配置模式，在外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，逐漸演變成為資源配置失衡，導(dǎo)致企業(yè)整體管理能力無(wú)法與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求相匹配。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展17匯仁問(wèn)題的分析對(duì)匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對(duì)問(wèn)題的匯仁問(wèn)題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念資源配置的傾斜重視直接增值環(huán)節(jié)忽視間接增值環(huán)節(jié)企業(yè)迅速發(fā)展規(guī)模不斷壯大適應(yīng)市場(chǎng)的要求資源配置的失衡外部環(huán)境的巨大變化企業(yè)整體管理能力不均衡與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求不匹配18匯仁問(wèn)題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化資源配置的重視直接增值環(huán)節(jié)企業(yè)匯仁問(wèn)題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)19匯仁問(wèn)題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求匯仁問(wèn)題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡集團(tuán)化的發(fā)展規(guī)模，非集團(tuán)化的管理平臺(tái)企業(yè)集團(tuán)與法人主體間的管理關(guān)系決策者和管理者的角色定位如何理順集團(tuán)管理關(guān)系？20匯仁問(wèn)題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的集團(tuán)化的發(fā)展規(guī)企業(yè)集團(tuán)與法人主體間的管理關(guān)系不清1、企業(yè)各法人主體的資產(chǎn)關(guān)系不清，導(dǎo)致以資產(chǎn)為紐帶的管理關(guān)系難以理順，企業(yè)集團(tuán)化管理平臺(tái)無(wú)法建立2、本應(yīng)建立在集團(tuán)管理平臺(tái)的各管理部門(mén)，依附在了制造業(yè)管理平臺(tái)之上，使集團(tuán)管理體系脈絡(luò)不清3、資產(chǎn)關(guān)系的混亂和管理脈絡(luò)的不清，進(jìn)一步造成責(zé)任主體的不明確，使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)以責(zé)任主體為對(duì)象的授權(quán)與控制匯仁問(wèn)題的分析21企業(yè)集團(tuán)與法人主體間的管理關(guān)系不清匯仁問(wèn)題的分析21企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊目前，匯仁集團(tuán)最高決策者與日常管理者的角色是合一的，但：1、客觀上匯仁已經(jīng)出現(xiàn)最高決策者與日常管理者分離的要求2、企業(yè)最高決策者的行為在相當(dāng)大程度上已經(jīng)與日常管理分離3、一方面，企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理的程序化決策經(jīng)常成為一體，最高決策者與日常管理者之間容易角色錯(cuò)位，可能會(huì)造成日常管理工作的隨意性、關(guān)注重點(diǎn)的不均衡性、傷害企業(yè)日常管理的民主氣氛等現(xiàn)象4、另一方面，企業(yè)最高決策者時(shí)間和精力的限制，經(jīng)常造成企業(yè)最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部門(mén)協(xié)調(diào)不力、管理系統(tǒng)性不足等現(xiàn)象匯仁問(wèn)題的分析22企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊匯仁問(wèn)題的分析22匯仁問(wèn)題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡如何構(gòu)建集團(tuán)管理模式？GAPGSPGMP培育業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)目前的組織架構(gòu)建立在OTC產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上,對(duì)新興業(yè)務(wù)缺少系統(tǒng)考慮。新興業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)模糊,業(yè)務(wù)邊界不清,無(wú)法進(jìn)行有效的資源配置、合理的授權(quán)和可靠的控制資源使用上缺乏系統(tǒng)籌劃，資源共享性不強(qiáng)未考慮業(yè)務(wù)成熟度的對(duì)管理模式要求，對(duì)新興業(yè)務(wù)促進(jìn)作用較弱23匯仁問(wèn)題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的如何構(gòu)建匯仁問(wèn)題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強(qiáng)調(diào)直接增值活動(dòng)，忽視間接增值活動(dòng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的高速發(fā)展，強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)能力和與之關(guān)系密切的生產(chǎn)性管理，弱化了作為企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)和長(zhǎng)期支撐的人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設(shè)等職能，財(cái)務(wù)體系發(fā)展也出現(xiàn)了不均衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡如何提升集團(tuán)管理能力？經(jīng)驗(yàn)管理代替理性管理，局部思考代替系統(tǒng)思考高速發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)無(wú)暇系統(tǒng)考慮管理上的問(wèn)題，經(jīng)驗(yàn)性管理更多的在企業(yè)中起著作用，非系統(tǒng)化的考慮使系統(tǒng)化的組織產(chǎn)生了發(fā)展的不均衡24匯仁問(wèn)題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強(qiáng)調(diào)直接增值活匯仁問(wèn)題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)25匯仁問(wèn)題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略匯仁問(wèn)題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)中高層管理者、高級(jí)技術(shù)人才、新業(yè)務(wù)平臺(tái)所需的高級(jí)人才呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)現(xiàn)有人力資源在不同職能活動(dòng)中的配置失衡，呈現(xiàn)出職能方面結(jié)構(gòu)性的不足中高層管理人員雖經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但因知識(shí)結(jié)構(gòu)的局限性，缺少企業(yè)發(fā)展所需的宏觀審視與管理控制能力，出現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的人才瓶頸高速發(fā)展的過(guò)程失衡人力資源整體性缺乏人力資源的基礎(chǔ)水平不高，其成長(zhǎng)速度落后于外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的速度26匯仁問(wèn)題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度匯仁問(wèn)題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源培養(yǎng)的機(jī)制和手段缺乏企業(yè)對(duì)中高層的評(píng)價(jià)體系對(duì)人才培養(yǎng)還未給以足夠重視沒(méi)有形成多層次的、針對(duì)不同人員的培養(yǎng)體系高速發(fā)展的過(guò)程失衡人力資源培養(yǎng)的意識(shí)缺乏企業(yè)最高決策層對(duì)此問(wèn)題十分重視，但部分高管層及中層缺乏自我培養(yǎng)的意識(shí)，也缺乏培養(yǎng)管理梯隊(duì)的意識(shí)27匯仁問(wèn)題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問(wèn)題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源吸引的內(nèi)部條件限制企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)、職能化管理水平及整體工作環(huán)境不足以吸引大量?jī)?yōu)秀的高層次人才企業(yè)尚未形成一種能夠與外來(lái)高層次人才良性互動(dòng)、開(kāi)放的企業(yè)文化，對(duì)外部?jī)?yōu)秀人才的鑒別與使用機(jī)制尚不完善高速發(fā)展的過(guò)程失衡人力資源吸引的外部條件限制江西省對(duì)高層次人力資源缺乏吸引力是制約匯仁吸引大量高層次人才的外部客觀條件，短期內(nèi)無(wú)法得到根本性改變28匯仁問(wèn)題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問(wèn)題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展29匯仁問(wèn)題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模形成了以“仁者愛(ài)人”為核心價(jià)值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革顯性文化與隱形文化相互矛盾匯仁問(wèn)題的分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略變革的失衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡30形成了以“仁者愛(ài)人”為核心價(jià)值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：匯仁問(wèn)題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的業(yè)績(jī)可貴的經(jīng)驗(yàn)慣性的思維模式戰(zhàn)略調(diào)整組織變革推動(dòng)、促進(jìn)？阻礙、遲滯？敏銳的感覺(jué)開(kāi)放的思維如何形成學(xué)習(xí)型企業(yè)？31匯仁問(wèn)題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的匯仁問(wèn)題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進(jìn)程安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)，缺乏工作的主動(dòng)性和積極性滿足于已有的成績(jī)，缺乏進(jìn)取精神和開(kāi)拓創(chuàng)新精神以經(jīng)驗(yàn)作為認(rèn)識(shí)問(wèn)題分析問(wèn)題的基點(diǎn)，思維模式封閉，看問(wèn)題主觀片面，缺少全局觀念產(chǎn)生官本位的思想，出現(xiàn)官僚化傾向32匯仁問(wèn)題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進(jìn)程安于現(xiàn)狀，不求上匯仁問(wèn)題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價(jià)值觀員工行為？企業(yè)文化載體？企業(yè)文化戰(zhàn)略變革組織變革顯性文化：創(chuàng)新求存隱性文化：激勵(lì)機(jī)制并不鼓勵(lì)創(chuàng)新，對(duì)因創(chuàng)新而產(chǎn)生的錯(cuò)誤也不寬容對(duì)“仁者愛(ài)人”有明確的解釋隱性文化：很多員工并不認(rèn)同或理解“仁者愛(ài)人”的含義，或者對(duì)此有明確的曲解……33匯仁問(wèn)題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價(jià)值觀員工行為部分企業(yè)最高決策者對(duì)經(jīng)營(yíng)與規(guī)范管理的關(guān)系、企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系，在觀念上存在嚴(yán)重誤區(qū)部分高管層缺乏變革創(chuàng)新的意識(shí)與勇氣，不愿意承擔(dān)責(zé)任部分高管層對(duì)外部環(huán)境的變化和要求認(rèn)識(shí)不清，理解不深，沒(méi)有樹(shù)立積極變化以求應(yīng)對(duì)變化的觀念部分高管層善于解決具體的局部性的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)整體系統(tǒng)運(yùn)作缺乏應(yīng)有的重視匯仁問(wèn)題的分析人員觀念與戰(zhàn)略變革的失衡34部分企業(yè)最高決策者對(duì)經(jīng)營(yíng)與規(guī)范管理的關(guān)系、企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問(wèn)題的分析本次咨詢的思路目錄35企業(yè)現(xiàn)狀審視目錄35如何搭建基礎(chǔ)管理平臺(tái)？七年的高速發(fā)展管理模式？管理能力？學(xué)習(xí)型企業(yè)？戰(zhàn)略調(diào)整？調(diào)整的基礎(chǔ)有何要求？如何調(diào)整？本次咨詢的思路企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)提升企業(yè)的管理能力36如何搭建基礎(chǔ)管理平臺(tái)？七年的高速發(fā)展管理模式？戰(zhàn)略調(diào)整？調(diào)整本次咨詢的思路理順集團(tuán)和各子公司之間的管理關(guān)系，在集團(tuán)管理模式的基礎(chǔ)上，形成企業(yè)的基礎(chǔ)管理框架理順各法人之間的資產(chǎn)關(guān)系，完善內(nèi)部會(huì)計(jì)管理與外部會(huì)計(jì)核算體系，為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)與法人架構(gòu)的相互統(tǒng)一奠定基礎(chǔ)完善戰(zhàn)略決策機(jī)制，為決策與管理的相對(duì)分離奠定基礎(chǔ)與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)集團(tuán)管理關(guān)系搭建集團(tuán)管理模式的組織架構(gòu)37本次咨詢的思路理順集團(tuán)和各子公司之間的管理關(guān)系，在集團(tuán)管理模本次咨詢的思路以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)各部門(mén)的任務(wù)進(jìn)行重新審視，在各事業(yè)群體中構(gòu)筑合理的組織體制，排除集團(tuán)內(nèi)部可能出現(xiàn)的事業(yè)重復(fù)和競(jìng)爭(zhēng)在組織體制基礎(chǔ)上，構(gòu)建明確的責(zé)任主體，形成企業(yè)的管理脈絡(luò)以組織體制引導(dǎo)企業(yè)的資源配置，實(shí)現(xiàn)資源共享與效率最大化加強(qiáng)人力資源、產(chǎn)品研發(fā)等弱勢(shì)環(huán)節(jié)的功能，，使企業(yè)各項(xiàng)能力均衡發(fā)展企業(yè)能力的均衡協(xié)調(diào)資源的重新組合38本次咨詢的思路以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)，對(duì)各部門(mén)的任務(wù)進(jìn)行重新審視，本次咨詢的思路以責(zé)任主體為管理鏈，逐級(jí)分解，建立內(nèi)部管理會(huì)計(jì)核算體系，明確各級(jí)責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部有效可控的運(yùn)營(yíng)管理明確部門(mén)核心業(yè)務(wù)流程，理順部門(mén)內(nèi)與部門(mén)之間上下左右的管理關(guān)系合理分權(quán)，實(shí)現(xiàn)部門(mén)的權(quán)力與責(zé)任對(duì)等企業(yè)工作效率的提升各級(jí)責(zé)任主體的建立39本次咨詢的思路以責(zé)任主體為管理鏈，逐級(jí)分解，建立內(nèi)部管理會(huì)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘及選拔入職培訓(xùn)培訓(xùn)和發(fā)展職業(yè)發(fā)展績(jī)效考核晉升和調(diào)配報(bào)酬管理人員激勵(lì)選育用留績(jī)效考核人員定向配置員工管理本次咨詢的思路人力資源管理能力的全面提升企業(yè)人力資源環(huán)境40人力資源規(guī)劃入職培訓(xùn)績(jī)效考核選育用留績(jī)效考核本次咨本次咨詢的思路以激勵(lì)做為薪酬體系的靈魂體現(xiàn)外部均衡構(gòu)建內(nèi)部公平人力資源重點(diǎn)解決的問(wèn)題之一：薪酬體系人力資源重點(diǎn)解決的問(wèn)題之二：績(jī)效考核以各級(jí)責(zé)任主體為基礎(chǔ)，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的分解建立部門(mén)、崗位的考核指標(biāo)和考核方法建立完善的績(jī)效考核流程注重考核結(jié)果的應(yīng)用41本次咨詢的思路以激勵(lì)做為薪酬體系的靈魂人力資源重點(diǎn)解決的問(wèn)題資本控制治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)化管理財(cái)務(wù)委派制資產(chǎn)管理目標(biāo)管理責(zé)任會(huì)計(jì)預(yù)算管理現(xiàn)金流管理經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)總監(jiān)制核算會(huì)計(jì)體系法人單位事業(yè)部管理會(huì)計(jì)體系本次咨詢的思路建立核算會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)體系42資本控制治集財(cái)資目標(biāo)管理責(zé)預(yù)現(xiàn)經(jīng)財(cái)務(wù)總監(jiān)制核算會(huì)計(jì)體系法事管謝謝！43謝謝！43關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明診斷報(bào)告的主要依據(jù)來(lái)自于以下四個(gè)方面：1、項(xiàng)目組對(duì)匯仁高管層、中層、一般員工百余人次的內(nèi)部訪談2、匯仁集團(tuán)提供的反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃報(bào)告、組織結(jié)構(gòu)概況、部分管理制度等文字性材料3、調(diào)查問(wèn)卷之分析結(jié)果4、戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)管理模式的要求44關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明診斷報(bào)告的主要依據(jù)來(lái)自于以下四個(gè)方面：1關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)管理模式的要求業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷(xiāo)售收入達(dá)到50億，三個(gè)業(yè)務(wù)分支都達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效配置責(zé)任主體的明確上市后的資產(chǎn)剝離45關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)管理模式的要求業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明企業(yè)診斷報(bào)告是對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的診斷，企業(yè)的成績(jī)與優(yōu)勢(shì)在本報(bào)告中不做闡述企業(yè)診斷報(bào)告希望達(dá)到的目的：達(dá)到公司上下對(duì)——

企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的——理性思考！理性認(rèn)識(shí)！理性溝通！46關(guān)于報(bào)告的說(shuō)明企業(yè)診斷報(bào)告是對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問(wèn)題的診斷，企業(yè)的成績(jī)目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問(wèn)題的分析本次咨詢的思路47目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視4總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)平均利潤(rùn)率高、未來(lái)前景廣闊正處于行業(yè)大整合時(shí)期醫(yī)藥領(lǐng)域的全面開(kāi)放、醫(yī)藥分離、國(guó)家醫(yī)療福利制度變革、行業(yè)監(jiān)管的嚴(yán)格與規(guī)范、WTO的影響……中醫(yī)藥行業(yè)大有可為企業(yè)必須具備把握機(jī)會(huì)的意識(shí)與能力企業(yè)必須具備風(fēng)險(xiǎn)防范和化解能力48總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)平均利潤(rùn)率高、未來(lái)前景廣闊企總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)全國(guó)性、知名的民營(yíng)中型企業(yè)全國(guó)性：市場(chǎng)！競(jìng)爭(zhēng)者！人才？資金？管理水平？民營(yíng)：民營(yíng)企業(yè)的地位、優(yōu)勢(shì)與歷史積淀的變化中型：規(guī)模的內(nèi)生性需求和擴(kuò)張需求組織嚴(yán)密的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道有經(jīng)驗(yàn)的管理隊(duì)伍充足的資金儲(chǔ)備；良好的商業(yè)信譽(yù)知名的產(chǎn)品品牌與相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)品牌49總體審視行業(yè)：高風(fēng)險(xiǎn)、高機(jī)會(huì)全國(guó)性、知名的民營(yíng)中型企業(yè)全國(guó)總體審視七年高速增長(zhǎng)后，銷(xiāo)售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況50總體審視七年高速增長(zhǎng)后，銷(xiāo)售收入首次下降企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況7管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績(jī)及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心，但同時(shí)也使決策過(guò)程的主觀性增強(qiáng)2、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人考慮的細(xì)節(jié)問(wèn)題太多3、高管層對(duì)執(zhí)行決策的熱情不高，把決策轉(zhuǎn)化為公司或者部門(mén)的工作計(jì)劃時(shí)遲鈍企業(yè)的決策機(jī)制51管理現(xiàn)狀審視1、歷史的成績(jī)及決策的正確性，培育了企業(yè)家的信心管理現(xiàn)狀審視1、集團(tuán)有名無(wú)實(shí)，子公司與集團(tuán)之間的資產(chǎn)關(guān)系不清2、組織架構(gòu)層次不清，部門(mén)職能界定不清，管理流程混亂3、部門(mén)各自為政，部門(mén)間的溝通不暢4、部門(mén)之間存在協(xié)調(diào)性差、辦事效率低、拖延、推諉現(xiàn)象

5、企業(yè)制度不健全，部分管理制度執(zhí)行力度差企業(yè)的管理機(jī)制52管理現(xiàn)狀審視1、集團(tuán)有名無(wú)實(shí)，子公司與集團(tuán)之間的資產(chǎn)關(guān)系不清管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門(mén)職責(zé)不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率部門(mén)間的協(xié)調(diào)情況調(diào)查53管理現(xiàn)狀審視圖1由于各部門(mén)職責(zé)不清發(fā)生工作協(xié)調(diào)不暢的現(xiàn)象管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的畏懼，導(dǎo)致不敢要權(quán)，不愿負(fù)責(zé)，溝通的民主氛圍較弱2、員工對(duì)切身利益的關(guān)心遠(yuǎn)高于對(duì)企業(yè)理念的關(guān)心3、員工的創(chuàng)業(yè)精神不強(qiáng)4、員工整體素質(zhì)不高，企業(yè)在某些管理環(huán)節(jié)上十分薄弱，導(dǎo)致員工與企業(yè)之間的互相誤解，或形成不利于企業(yè)發(fā)展的員工期望。員工與企業(yè)的關(guān)系54管理現(xiàn)狀審視1、員工存在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的畏懼，導(dǎo)致不敢要權(quán)，不愿管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門(mén)角色缺位，人力資源管理散亂，管理能力十分薄弱2、

滿足戰(zhàn)略要求的中高層管理人才嚴(yán)重不足3、薪酬體系不合理4、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰，績(jī)效考核流于形式5、

員工晉升無(wú)通道6、員工招聘標(biāo)準(zhǔn)不清7、

銷(xiāo)售人員流失率高55管理現(xiàn)狀審視人力資源管理1、人力資源部門(mén)角色缺位，人力資管理現(xiàn)狀審視員工對(duì)薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對(duì)滿意度圖5薪酬的絕對(duì)滿意度56管理現(xiàn)狀審視員工對(duì)薪酬的滿意度調(diào)查圖4薪酬的相對(duì)滿意度圖5管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對(duì)研發(fā)的重視程度不足，客觀上對(duì)高水平研發(fā)人員的吸引力不足2、研發(fā)組織機(jī)構(gòu)不健全3、技術(shù)力量單薄，研發(fā)管理環(huán)節(jié)薄弱4、產(chǎn)品選擇的計(jì)劃性較差，選擇帶有一定的主觀性5、整體研發(fā)能力不足，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)跟不上市場(chǎng)的變化57管理現(xiàn)狀審視產(chǎn)品研發(fā)1、企業(yè)主觀上對(duì)研發(fā)的重視程度不足，客管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營(yíng)的隨意性使財(cái)務(wù)體系很難真實(shí)的反映企業(yè)的資產(chǎn)狀況和損益狀況2、會(huì)計(jì)核算體系不健全，不能及時(shí)和準(zhǔn)確的反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況3、企業(yè)預(yù)算管理體系十分薄弱，企業(yè)費(fèi)用的控制能力較弱4、財(cái)務(wù)信息化和企業(yè)整體信息化水平很低，財(cái)務(wù)信息處理速度較慢，不能很好的為企業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)財(cái)務(wù)管理58管理現(xiàn)狀審視1、經(jīng)營(yíng)的隨意性使財(cái)務(wù)體系很難真實(shí)的反映企業(yè)的財(cái)目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視匯仁問(wèn)題的分析本次咨詢的思路59目錄企業(yè)現(xiàn)狀審視16匯仁問(wèn)題的分析對(duì)匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對(duì)問(wèn)題的具體現(xiàn)象的總結(jié)。對(duì)問(wèn)題的深層次剖析是本部分內(nèi)容的重點(diǎn)。我們認(rèn)為，表象歸結(jié)起來(lái)，匯仁的核心問(wèn)題在于：由企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念而產(chǎn)生的企業(yè)資源配置模式，在外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件發(fā)生變化時(shí)，逐漸演變成為資源配置失衡，導(dǎo)致企業(yè)整體管理能力無(wú)法與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求相匹配。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展60匯仁問(wèn)題的分析對(duì)匯仁現(xiàn)狀的審視，只是對(duì)問(wèn)題的匯仁問(wèn)題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)理念資源配置的傾斜重視直接增值環(huán)節(jié)忽視間接增值環(huán)節(jié)企業(yè)迅速發(fā)展規(guī)模不斷壯大適應(yīng)市場(chǎng)的要求資源配置的失衡外部環(huán)境的巨大變化企業(yè)整體管理能力不均衡與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求不匹配61匯仁問(wèn)題的分析外部環(huán)境企業(yè)文化資源配置的重視直接增值環(huán)節(jié)企業(yè)匯仁問(wèn)題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)62匯仁問(wèn)題的分析一、管理能力未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求匯仁問(wèn)題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡集團(tuán)化的發(fā)展規(guī)模，非集團(tuán)化的管理平臺(tái)企業(yè)集團(tuán)與法人主體間的管理關(guān)系決策者和管理者的角色定位如何理順集團(tuán)管理關(guān)系？63匯仁問(wèn)題的分析管理關(guān)系與企業(yè)規(guī)模失衡高速發(fā)展的集團(tuán)化的發(fā)展規(guī)企業(yè)集團(tuán)與法人主體間的管理關(guān)系不清1、企業(yè)各法人主體的資產(chǎn)關(guān)系不清，導(dǎo)致以資產(chǎn)為紐帶的管理關(guān)系難以理順，企業(yè)集團(tuán)化管理平臺(tái)無(wú)法建立2、本應(yīng)建立在集團(tuán)管理平臺(tái)的各管理部門(mén)，依附在了制造業(yè)管理平臺(tái)之上，使集團(tuán)管理體系脈絡(luò)不清3、資產(chǎn)關(guān)系的混亂和管理脈絡(luò)的不清，進(jìn)一步造成責(zé)任主體的不明確，使企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)以責(zé)任主體為對(duì)象的授權(quán)與控制匯仁問(wèn)題的分析64企業(yè)集團(tuán)與法人主體間的管理關(guān)系不清匯仁問(wèn)題的分析21企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊目前，匯仁集團(tuán)最高決策者與日常管理者的角色是合一的，但：1、客觀上匯仁已經(jīng)出現(xiàn)最高決策者與日常管理者分離的要求2、企業(yè)最高決策者的行為在相當(dāng)大程度上已經(jīng)與日常管理分離3、一方面，企業(yè)戰(zhàn)略決策與管理的程序化決策經(jīng)常成為一體，最高決策者與日常管理者之間容易角色錯(cuò)位，可能會(huì)造成日常管理工作的隨意性、關(guān)注重點(diǎn)的不均衡性、傷害企業(yè)日常管理的民主氣氛等現(xiàn)象4、另一方面，企業(yè)最高決策者時(shí)間和精力的限制，經(jīng)常造成企業(yè)最高日常管理者的缺位，造成日常管理工作效率下降、部門(mén)協(xié)調(diào)不力、管理系統(tǒng)性不足等現(xiàn)象匯仁問(wèn)題的分析65企業(yè)最高決策者與日常管理者角色定位模糊匯仁問(wèn)題的分析22匯仁問(wèn)題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡如何構(gòu)建集團(tuán)管理模式？GAPGSPGMP培育業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)目前的組織架構(gòu)建立在OTC產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上,對(duì)新興業(yè)務(wù)缺少系統(tǒng)考慮。新興業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)模糊,業(yè)務(wù)邊界不清,無(wú)法進(jìn)行有效的資源配置、合理的授權(quán)和可靠的控制資源使用上缺乏系統(tǒng)籌劃，資源共享性不強(qiáng)未考慮業(yè)務(wù)成熟度的對(duì)管理模式要求，對(duì)新興業(yè)務(wù)促進(jìn)作用較弱66匯仁問(wèn)題的分析管理的組織模式與戰(zhàn)略要求失衡高速發(fā)展的如何構(gòu)建匯仁問(wèn)題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強(qiáng)調(diào)直接增值活動(dòng)，忽視間接增值活動(dòng)以市場(chǎng)為基礎(chǔ)的高速發(fā)展，強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)能力和與之關(guān)系密切的生產(chǎn)性管理，弱化了作為企業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)和長(zhǎng)期支撐的人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、信息化建設(shè)等職能，財(cái)務(wù)體系發(fā)展也出現(xiàn)了不均衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡如何提升集團(tuán)管理能力？經(jīng)驗(yàn)管理代替理性管理，局部思考代替系統(tǒng)思考高速發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)無(wú)暇系統(tǒng)考慮管理上的問(wèn)題，經(jīng)驗(yàn)性管理更多的在企業(yè)中起著作用，非系統(tǒng)化的考慮使系統(tǒng)化的組織產(chǎn)生了發(fā)展的不均衡67匯仁問(wèn)題的分析管理系統(tǒng)性與發(fā)展速度、規(guī)模不匹配強(qiáng)調(diào)直接增值活匯仁問(wèn)題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步增長(zhǎng)68匯仁問(wèn)題的分析二、人力資源水平未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略匯仁問(wèn)題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)中高層管理者、高級(jí)技術(shù)人才、新業(yè)務(wù)平臺(tái)所需的高級(jí)人才呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性不足企業(yè)現(xiàn)有人力資源在不同職能活動(dòng)中的配置失衡，呈現(xiàn)出職能方面結(jié)構(gòu)性的不足中高層管理人員雖經(jīng)驗(yàn)較為豐富，但因知識(shí)結(jié)構(gòu)的局限性，缺少企業(yè)發(fā)展所需的宏觀審視與管理控制能力，出現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的人才瓶頸高速發(fā)展的過(guò)程失衡人力資源整體性缺乏人力資源的基礎(chǔ)水平不高，其成長(zhǎng)速度落后于外部環(huán)境的變化、企業(yè)發(fā)展的速度69匯仁問(wèn)題的分析人力資源整體性缺乏與結(jié)構(gòu)性不足，與企業(yè)發(fā)展速度匯仁問(wèn)題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源培養(yǎng)的機(jī)制和手段缺乏企業(yè)對(duì)中高層的評(píng)價(jià)體系對(duì)人才培養(yǎng)還未給以足夠重視沒(méi)有形成多層次的、針對(duì)不同人員的培養(yǎng)體系高速發(fā)展的過(guò)程失衡人力資源培養(yǎng)的意識(shí)缺乏企業(yè)最高決策層對(duì)此問(wèn)題十分重視，但部分高管層及中層缺乏自我培養(yǎng)的意識(shí)，也缺乏培養(yǎng)管理梯隊(duì)的意識(shí)70匯仁問(wèn)題的分析人力資源培養(yǎng)能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問(wèn)題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求不匹配人力資源吸引的內(nèi)部條件限制企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺(tái)、職能化管理水平及整體工作環(huán)境不足以吸引大量?jī)?yōu)秀的高層次人才企業(yè)尚未形成一種能夠與外來(lái)高層次人才良性互動(dòng)、開(kāi)放的企業(yè)文化，對(duì)外部?jī)?yōu)秀人才的鑒別與使用機(jī)制尚不完善高速發(fā)展的過(guò)程失衡人力資源吸引的外部條件限制江西省對(duì)高層次人力資源缺乏吸引力是制約匯仁吸引大量高層次人才的外部客觀條件，短期內(nèi)無(wú)法得到根本性改變71匯仁問(wèn)題的分析人力資源吸引能力與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模及戰(zhàn)略要求匯仁問(wèn)題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模和戰(zhàn)略要求同步發(fā)展72匯仁問(wèn)題的分析三、企業(yè)文化與人員觀念未能與企業(yè)發(fā)展速度、規(guī)模形成了以“仁者愛(ài)人”為核心價(jià)值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革顯性文化與隱形文化相互矛盾匯仁問(wèn)題的分析企業(yè)文化與戰(zhàn)略變革的失衡高速發(fā)展的過(guò)程失衡73形成了以“仁者愛(ài)人”為核心價(jià)值觀的完整的企業(yè)文化理念，但：匯仁問(wèn)題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的業(yè)績(jī)可貴的經(jīng)驗(yàn)慣性的思維模式戰(zhàn)略調(diào)整組織變革推動(dòng)、促進(jìn)？阻礙、遲滯？敏銳的感覺(jué)開(kāi)放的思維如何形成學(xué)習(xí)型企業(yè)？74匯仁問(wèn)題的分析企業(yè)慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革企業(yè)的高速發(fā)展驕人的匯仁問(wèn)題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進(jìn)程安于現(xiàn)狀，不求上進(jìn)，缺乏工作的主動(dòng)性和積極性滿足于已有的成績(jī)，缺乏進(jìn)取精神和開(kāi)拓創(chuàng)新精神以經(jīng)驗(yàn)作為認(rèn)識(shí)問(wèn)題分析問(wèn)題的基點(diǎn)，思維模式封閉，看問(wèn)題主觀片面，缺少全局觀念產(chǎn)生官本位的思想，出現(xiàn)官僚化傾向75匯仁問(wèn)題的分析慣性思維阻礙了戰(zhàn)略變革的進(jìn)程安于現(xiàn)狀，不求上匯仁問(wèn)題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價(jià)值觀員工行為？企業(yè)文化載體？企業(yè)文化戰(zhàn)略變革組織變革顯性文化：創(chuàng)新求存隱性文化：激勵(lì)機(jī)制并不鼓勵(lì)創(chuàng)新，對(duì)因創(chuàng)新而產(chǎn)生的錯(cuò)誤也不寬容對(duì)“仁者愛(ài)人”有明確的解釋隱性文化：很多員工并不認(rèn)同或理解“仁者愛(ài)人”的含義，或者對(duì)此有明確的曲解……76匯仁問(wèn)題的分析顯性文化與隱形文化相互矛盾企業(yè)價(jià)值觀員工行為部分企業(yè)最高決策者對(duì)經(jīng)營(yíng)與規(guī)范管理的關(guān)系、企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系，在觀念上存在嚴(yán)重誤區(qū)部分高管層缺乏變革創(chuàng)新的意識(shí)與勇氣，不愿