管理的案例七

管理的案例七案例目錄加薪能否收買(mǎi)人心如何應(yīng)付非正式組織的挑戰(zhàn)來(lái)自下屬的威脅ABC航空公司新來(lái)的最高行政主管工作態(tài)度和產(chǎn)量為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革我們?cè)敢饧影嗤ㄓ门c本田的不同管理風(fēng)格案例分析:加薪能否收買(mǎi)人心1。采購(gòu)部經(jīng)理諸葛偶然拿到自己的薪資材料諸葛為本地中年人，準(zhǔn)備明年的預(yù)算計(jì)劃，擬壓低供應(yīng)商的供貨價(jià)格，為公司爭(zhēng)取更多利益。由于消費(fèi)下降及原材料上漲的雙重壓力，雖然下屬工作兢兢業(yè)業(yè)，還是考慮調(diào)整加薪幅度甚至減薪來(lái)降低成本。為此，要求人事部提供下屬人員的薪資材料。拿到以后發(fā)現(xiàn)原來(lái)是經(jīng)理層的薪資材料，看了以后，非常吃驚。營(yíng)銷(xiāo)主管的薪水為諸葛的三倍，總經(jīng)理的為五倍，還有額外福利，其他的部門(mén)經(jīng)理與諸葛處在同一水平。案例分析:加薪能否收買(mǎi)人心2。與總經(jīng)理周攤牌氣憤之余，回家與妻子商量后，決定與周討個(gè)說(shuō)法。周一開(kāi)始勃然大怒，指責(zé)諸葛違背公司保密準(zhǔn)則，又以此與自己理論，是不道德行為。后來(lái)說(shuō)“一直以為你們滿意目前的待遇，你們也從未提出過(guò)這方面的要求”，諸葛說(shuō)：”“我一直都把公司的利益放在第一位，從未收過(guò)客戶的好處，資料也是偶然得到的，不算是不道德的?，F(xiàn)在我有一種被欺騙的感覺(jué)，相信其他的部門(mén)經(jīng)理如果知道此事，也會(huì)有和我一樣的感受”。周總最后答應(yīng)在三天之內(nèi)處理這個(gè)問(wèn)題。案例分析:加薪能否收買(mǎi)人心3。周總的計(jì)劃周知道，如果同意諸葛加薪，其他主管會(huì)與自己集體攤牌，若全面加薪，在市場(chǎng)不景氣的環(huán)境下，公司必虧無(wú)疑。經(jīng)過(guò)計(jì)算，將公司的盈利目標(biāo)下調(diào)，成本降低，每月可以有2萬(wàn)元來(lái)加薪。諸葛要求加薪3000元，周認(rèn)為2000元即可搞定。剩下還有20名部門(mén)主管，可以有三種方案。第一，剩下的部門(mén)主管每人600元。第二，全部的錢(qián)平均，每人900，第三，先留住剩下的錢(qián)，誰(shuí)抱怨再給誰(shuí)。案例分析:加薪能否收買(mǎi)人心4.公司背景材料由于該公司屬于小地方上的大企業(yè)，薪資低于同行業(yè)水平。公司的產(chǎn)業(yè)屬于高度成熟行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，所以營(yíng)銷(xiāo)工作非常重要，需要高薪聘請(qǐng)營(yíng)銷(xiāo)人才，從目前看，這種策略是成功的。由于周總是董事長(zhǎng)的女婿，所以工資定的比同行的水平偏高。公司的年采購(gòu)費(fèi)用達(dá)到2000萬(wàn)元.案例分析:加薪能否收買(mǎi)人心結(jié)論:員工可以接受較低的待遇,但不能容忍不公平的待遇,公平與否,很大程度上取決于員工個(gè)人的感受.案例分析:如何應(yīng)付非正式組織的挑戰(zhàn)主要事件：藍(lán)伯公司的人事主管高經(jīng)理發(fā)現(xiàn)機(jī)密文件泄密.高經(jīng)理對(duì)企劃部小胡的處理高經(jīng)理向梁總經(jīng)理的匯報(bào)梁總、高經(jīng)理與非正式組織領(lǐng)袖的會(huì)面問(wèn)題：胡的泄密怎樣處理非正式組織的挑戰(zhàn)如何應(yīng)付案例分析:如何應(yīng)付非正式組織的挑戰(zhàn)結(jié)論：管理層必須建立自己的權(quán)威，防治內(nèi)部非正式組織干擾企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)與管理非正式組織成員很難同進(jìn)同退，這是一個(gè)基本事實(shí)一些棘手的問(wèn)題，最好的解決方式是先放一放，等時(shí)機(jī)成熟再解決

案例分析：來(lái)自下屬的威脅主要情節(jié)：財(cái)務(wù)部門(mén)詹姆斯歡迎新員工道奇。道奇與辦公室每個(gè)員工都成了好朋友詹姆斯感到了道奇對(duì)他的威脅詹姆斯終于采取了措施，道奇走了問(wèn)題：道奇對(duì)詹姆斯的威脅出自何處？詹姆斯能不能更好的解決這個(gè)問(wèn)題？

案例分析：來(lái)自下屬的威脅結(jié)論：倫理與領(lǐng)導(dǎo)形象要樹(shù)立個(gè)人威信，管理者應(yīng)該遵守基本的道德準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的影響?！霸紫喽抢锬軗未苯M織結(jié)構(gòu)互補(bǔ)性能力結(jié)構(gòu)、個(gè)性結(jié)構(gòu)等用人所長(zhǎng)溝通上下級(jí)關(guān)系處理得當(dāng)，是雙贏；不當(dāng)，是兩敗俱傷。案例分析:ABC航空公司鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失去控制的問(wèn)題，ABC航空公司的總裁請(qǐng)來(lái)了一位才華出眾的年輕的助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會(huì)計(jì)師，在向他介紹了公司成本上升這一問(wèn)題之后，請(qǐng)他幫助解決這個(gè)問(wèn)題。這位新助理把一些高明的工程師，財(cái)務(wù)分析專(zhuān)家和一名剛從國(guó)外一所最有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生集合成一個(gè)班子。在擺出公司的問(wèn)題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷(xiāo)售各部門(mén)的管理方法問(wèn)題。案例分析:ABC航空公司經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門(mén)中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營(yíng)做法的創(chuàng)見(jiàn)。此外，他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總裁提出了許多的報(bào)告。這些報(bào)告連同大量的提供證據(jù)詳細(xì)材料，說(shuō)明他建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬(wàn)美元。這些報(bào)告連同大量的提供證據(jù)詳細(xì)材料，說(shuō)明他建議的行動(dòng)會(huì)給公司節(jié)約數(shù)百萬(wàn)美元。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實(shí)施中，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)、維修、工程和銷(xiāo)售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅(jiān)持要撤掉那位助理。案例分析:ABC航空公司問(wèn)題：為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯(cuò)了？假設(shè)這位助理和他們的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總裁、這位助理、各位副總裁以及其他人應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？案例分析:宇宙食品公司宇宙食品公司總裁是Alexander.Owen，由于實(shí)際上只是他一個(gè)人負(fù)責(zé)全公司的利潤(rùn)，有點(diǎn)不太愿意。當(dāng)他后來(lái)有了幾位分管財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、廣告、制造、采購(gòu)和產(chǎn)品研究的優(yōu)秀的副總裁之后，他又感到，他雖然想，但已經(jīng)不能讓他們?nèi)魏稳藫?dān)負(fù)公司利潤(rùn)的職責(zé)。他甚至經(jīng)常覺(jué)得，即使讓他們負(fù)責(zé)，在他們的不同領(lǐng)域?qū)θ纠麧?rùn)作出貢獻(xiàn)也很難。例如，銷(xiāo)售副總裁曾有理由抱怨說(shuō)，由于廣告無(wú)效，生產(chǎn)部門(mén)不能及時(shí)提供用戶商店所需產(chǎn)品，他又沒(méi)有可以與同行競(jìng)爭(zhēng)的新產(chǎn)品，他不能對(duì)銷(xiāo)售負(fù)全部責(zé)任。案例分析:宇宙食品公司

與此相似，制造副總裁認(rèn)為，他做不到既要降低成本又要為緊急訂貨生產(chǎn)短線產(chǎn)品，這有他一定的道理。此外，財(cái)務(wù)管理不許可公司對(duì)每樣?xùn)|西都有許多的庫(kù)存。Alexander.Owen曾經(jīng)想把公司分成六、七個(gè)部門(mén)，設(shè)立產(chǎn)品分公司，由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)各自的利潤(rùn)。但他又發(fā)現(xiàn)這個(gè)辦法既不可行又不經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楣旧a(chǎn)的許多名牌食品都用同一工廠設(shè)備，用同樣的原材料；另外，一個(gè)推銷(xiāo)員去一家商店或超級(jí)市場(chǎng)同時(shí)洽談多種有關(guān)產(chǎn)品，比只洽談一兩種產(chǎn)品要經(jīng)濟(jì)的多.案例分析:宇宙食品公司

結(jié)果Alexander.Owen得到結(jié)論，最好的辦法是建立這樣的體制，就是委派六位產(chǎn)品經(jīng)理，他們都對(duì)一位產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理負(fù)責(zé)。每一產(chǎn)品經(jīng)理都各自對(duì)一種或幾種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，并對(duì)每一產(chǎn)品的產(chǎn)品研究、制造、廣告和銷(xiāo)售等方面進(jìn)行監(jiān)督，從而也就成了對(duì)該產(chǎn)品的效益和利潤(rùn)的負(fù)責(zé)人。Alexander.Owen認(rèn)為不能賦予這些產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)公司各經(jīng)營(yíng)部門(mén)實(shí)際的直線職權(quán)，因?yàn)檫@樣做將會(huì)導(dǎo)致每個(gè)副總裁及其部門(mén)都要對(duì)六位產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理以及總裁本人負(fù)責(zé)。

案例分析:宇宙食品公司

他考慮到這些問(wèn)題，但是他知道世界上一些成就很大的大公司都采用了產(chǎn)品經(jīng)理體制。此外，一位在大學(xué)任教的朋友告訴他，應(yīng)該看到任何組織都會(huì)有些不明確和混亂無(wú)序的情況，但這不一定是壞事，因?yàn)檫@會(huì)迫使人們像一個(gè)隊(duì)伍一樣一起工作。Alexander.Owen決定采用上述的產(chǎn)品經(jīng)理體制，希望會(huì)做到更好。但他還不知道應(yīng)該怎樣避免上下級(jí)之間的混亂問(wèn)題。案例分析:宇宙食品公司問(wèn)題：

1．你是否同意Alexander.Owen的方案？你是否會(huì)采用不同的方法？

2．為了避免組織中的任何混亂，你將切實(shí)做些什么？宇宙食品公司原來(lái)的直線職能組織結(jié)構(gòu)Alexander.Owen研發(fā)制造財(cái)務(wù)人事采購(gòu)廣告宇宙食品公司如果采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)Alexander.Owen研發(fā)制造財(cái)務(wù)人事采購(gòu)食品4食品2食品3食品1銷(xiāo)售財(cái)務(wù)宇宙食品公司將采用的矩陣結(jié)構(gòu)Alexander.Owen研發(fā)制造財(cái)務(wù)人事采購(gòu)食品4食品2食品3食品1銷(xiāo)售案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員放暑假了，大學(xué)生丹妮沒(méi)有回家和父母一起度假，而是留在波士頓，在一處高檔的法國(guó)飯店當(dāng)餐廳服務(wù)員。丹妮非常幸運(yùn)能找到這樣的工作。在這里，每小時(shí)工資為2.35美元，還有小費(fèi)。每天兩頓正餐中，她的客人所點(diǎn)的菜和酒平均起來(lái)達(dá)90美元，如果能好好干，爭(zhēng)取拿到15％～20％比率的小費(fèi)，那么，一天下來(lái)她能掙得一筆可觀的收入。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員飯店老板葛多特在雇用丹妮時(shí)，強(qiáng)調(diào)他希望他的員工表現(xiàn)出色，并且談到公司的將來(lái)和大家齊心協(xié)力像團(tuán)隊(duì)一樣工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定決心要竭盡全力做好她的工作。葛多特工作非常投入和勤奮，但也容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來(lái)，客人等著上菜的時(shí)候，葛多特會(huì)沖著廚房對(duì)廚師們用法語(yǔ)大聲叫喊“快點(diǎn)，慢吞吞的跟蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們做得快！”案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員前幾周，葛多特從來(lái)沒(méi)有注意到丹妮的存在。聽(tīng)到他對(duì)廚師們那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸不被老板注意，不過(guò)，她還是有點(diǎn)納悶為什么幾周過(guò)去了，他還是沒(méi)有跟她講一句話，丹妮的確干得很出色，她的小費(fèi)不斷增加，平均達(dá)到20％?？腿藗兎Q贊她服務(wù)快速和高效，因?yàn)樗呀?jīng)學(xué)會(huì)一手托起好幾個(gè)盤(pán)子的本領(lǐng)，這樣做可以便她減少在廚房?jī)?nèi)來(lái)回跑動(dòng)的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量，她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著要比常人付出更多的努力。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員丹妮的熱情服務(wù)，幫助餐廳從每個(gè)客人那里多掙了不少錢(qián)。通過(guò)學(xué)習(xí)，丹妮掌握了向客人推薦佐餐酒的技巧。她總是不停穿梭于餐廳之中，看看客人是否需要添加各種飲料，她還能繪聲繪色向客人描述各種高檔點(diǎn)心，邀請(qǐng)客人購(gòu)買(mǎi)。偶爾有法國(guó)人或法裔加拿大人光顧該店的時(shí)候，她能用嫻熟的法語(yǔ)與他們交談。她的記憶力非常好，總是能記住誰(shuí)點(diǎn)了什么菜并且能及時(shí)送到?？腿藗冏叩臅r(shí)候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們?cè)賮?lái)。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員盡管這樣，葛多特還是很少注意她。每天當(dāng)她主動(dòng)與他打招呼時(shí)，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他終于和她說(shuō)話了。更確切他說(shuō)，當(dāng)她把手中的一碗濃味燉魚(yú)掉在地毯上時(shí)，他開(kāi)始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿來(lái)海綿擦拭，但葛多特還是怒氣沖沖地用法語(yǔ)向她叫嚷，并且告訴她，需從她的工資中扣除8.95美元，這包括濃味燉魚(yú)的魚(yú)加上5美元清洗地毯的錢(qián)。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常憤怒和不解。當(dāng)然，也許她不應(yīng)該試著一次端四盤(pán)菜，但這不過(guò)只是一個(gè)臨時(shí)工的偶然失誤而已。她為客人做的那些熱情服務(wù)，老板到底注意到了嗎？葛多特似乎從來(lái)沒(méi)注意過(guò)這樣的事。期待葛多特的贊揚(yáng)比等待天上掉下百萬(wàn)美元還要難呀！丹妮決定第二天晚上謹(jǐn)小慎微地悠著勁干，以免再一次招致老板的狂怒。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員這是一個(gè)星期五的晚上，餐廳非常擁擠，丹妮每次上菜不敢超過(guò)兩盤(pán)，不過(guò)她的小費(fèi)也隨之降到15％，比她上一個(gè)晚上得到的23％要低許多，雖然她沒(méi)有摔壞什么東西，但葛多特對(duì)她和其他員工仍然感到不耐煩。他的餐廳服務(wù)員幾乎是用小跑代替走路從廚房進(jìn)出，葛多特還是在不停地嘟嚷：“快！快！難道你們的鞋里有鉛嗎？”案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員后半個(gè)晚上，丹妮對(duì)他的牢騷十分反感，她的速度明顯地降下來(lái)，不幸的是她的小費(fèi)也跟著往下降。她的確很需要錢(qián)，接濟(jì)下一學(xué)期的費(fèi)用。丹妮迫使自己恢復(fù)原來(lái)的速度，否則掙不到足夠的錢(qián)，下學(xué)期只好用米飯和面條來(lái)充饑了。丹妮祈禱千萬(wàn)別再打破什么東西，她盼望9月份的來(lái)臨，她等待著葛多特能從只知道工作和冷酷無(wú)情的狀態(tài)中擺脫出來(lái)。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員思考葛多特所采取的管理方式有什么特點(diǎn)？你認(rèn)為它是否有效？為什么？如果你是葛多特，你將如何管理這家餐廳？如果你是丹妮，面對(duì)葛多特這樣的老板，你將如何表現(xiàn)？試討論管理者應(yīng)如何通過(guò)有效的激勵(lì)，爭(zhēng)取員工們作出最佳的表現(xiàn)？參考麥當(dāng)勞的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略Q（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過(guò)時(shí)就扔。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯?xiàng)l所用的土豆是專(zhuān)門(mén)培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘、漢堡包超過(guò)10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略S(Service)是指服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便性和銷(xiāo)售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開(kāi)朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺(jué)滿意。員工一進(jìn)入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確和友善的服務(wù)，顧客排隊(duì)不用超過(guò)2分鐘；在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過(guò)歡樂(lè)生日會(huì)，為團(tuán)體提供訂餐和送餐服務(wù)等。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C（Cleanliness）是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項(xiàng)條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬(wàn)家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒種再?zèng)_洗，再用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個(gè)崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤(pán)、機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門(mén)前也要保持清潔。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略V（Value）是指價(jià)值，意為“提供最有價(jià)值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當(dāng)勞食品經(jīng)過(guò)科學(xué)配比，營(yíng)養(yǎng)豐富并且價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營(yíng)養(yǎng)美食，這些因素結(jié)合起來(lái)，就叫“物有所值”?，F(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)Value，就是要?jiǎng)?chuàng)造和附加新的價(jià)值。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

按規(guī)定，每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。為了使各加盟店都能夠達(dá)到令消費(fèi)者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進(jìn)行一次。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，以及柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。正是這種嚴(yán)格的規(guī)定和檢查制度，使顧客走進(jìn)任何地方的任何一家麥當(dāng)勞餐廳，所看到的建筑外觀、內(nèi)部陳設(shè)、食品規(guī)格和服務(wù)員的言談舉止、衣著服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標(biāo)準(zhǔn)的享受。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷(xiāo)售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠有40名工人。由斯坦管理整個(gè)工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該工廠內(nèi)管理自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很?chē)?yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，買(mǎi)給當(dāng)?shù)氐纳倘?。案例分?工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系印刷車(chē)間的工作時(shí)間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其浪費(fèi)問(wèn)題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專(zhuān)門(mén)解決麻煩的人，是效率專(zhuān)家。他被任命為斯坦的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問(wèn)題，于是決定實(shí)行一系列改革來(lái)提高工作效率。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系桑得來(lái)工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定：午飯時(shí)間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不許離開(kāi)車(chē)間。下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開(kāi)。每名工人使用的原材料都要經(jīng)過(guò)登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫(xiě)一份表格說(shuō)明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說(shuō)桑得簡(jiǎn)直不知道自己在做什么，工人們的行為也開(kāi)始發(fā)生了較大變化。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系例如，裝訂車(chē)間有一件工作是整理書(shū)頁(yè)，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來(lái)的書(shū)頁(yè)收集起來(lái)，整理成一本本的書(shū)或小冊(cè)子，整理書(shū)頁(yè)的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來(lái)打發(fā)時(shí)間。桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開(kāi)始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來(lái)往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系喬是裝訂車(chē)間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來(lái)讓桑得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說(shuō)：“喂，我們沒(méi)必要忍受這些態(tài)度，我們來(lái)一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒(méi)法說(shuō)服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開(kāi)始頻繁地爭(zhēng)吵，偶爾甚至還會(huì)拳腳相見(jiàn)，產(chǎn)量開(kāi)始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來(lái)工廠幫助解決這場(chǎng)糾紛。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系福特的第一步行動(dòng)就是召開(kāi)一次印刷車(chē)間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。福特：“我叫福特，我之所以召開(kāi)這次會(huì)議，是因?yàn)槲衣?tīng)說(shuō)過(guò)這里存在著極其嚴(yán)重的問(wèn)題，自從我人印刷這行以來(lái)，也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來(lái)，我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何一家印刷廠出現(xiàn)過(guò)這種情況。我從各種渠道聽(tīng)說(shuō)這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒(méi)有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒(méi)有意識(shí)到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？”,桑得先生開(kāi)始緊張地顫抖了。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系“桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會(huì)在廠里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生?！币恍┕蛦T后來(lái)對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時(shí)他們又開(kāi)始對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。

案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系思考題：有什么好的辦法解決這家印刷廠的問(wèn)題？

案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司聯(lián)合汽車(chē)公司最高層主管人員所長(zhǎng)期關(guān)心的問(wèn)題之一，是部件車(chē)間和汽車(chē)最后裝配線車(chē)間的工人對(duì)他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來(lái)保證。對(duì)那些在最后檢查中不合格的汽車(chē)，公司找到唯一的辦法是在一個(gè)特別的車(chē)間內(nèi)設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問(wèn)題。不僅是由于費(fèi)用高，而且是由于這些問(wèn)題大多是在裝配部件缺乏小心和汽車(chē)本身沒(méi)計(jì)的結(jié)果，這種做法引起人們相當(dāng)?shù)膿?dān)心。案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門(mén)頭頭開(kāi)會(huì)研究這個(gè)問(wèn)題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾斷言，有些問(wèn)題是工程設(shè)計(jì)方問(wèn)的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計(jì)上充分仔細(xì)地設(shè)計(jì)部件和車(chē)輛，許多質(zhì)量問(wèn)題就不會(huì)出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門(mén)沒(méi)有更仔細(xì)地挑選工人，并且沒(méi)有讓工會(huì)的企業(yè)代表參與到這個(gè)間以當(dāng)中來(lái)。他特別地指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5％以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20％。他的見(jiàn)解是：用這樣一種勞動(dòng)力，沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門(mén)能夠有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司總工程師威爾遜認(rèn)為：部件和車(chē)輛都是設(shè)計(jì)是足夠好的，而如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點(diǎn)，則各部分的裝配是如此困難和費(fèi)時(shí)間，將使公司的汽車(chē)成本過(guò)高。

人事經(jīng)理特納從多方面來(lái)說(shuō)明人事問(wèn)題。首先，她指出，她的部門(mén)鑒于本公司有強(qiáng)有力的工會(huì)，對(duì)公司雇傭和留用工人很少或沒(méi)有控制權(quán)。其次，她觀察到，裝配工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，而且公司不應(yīng)該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對(duì)這種工作有更多的興趣。案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司但是，特納大士說(shuō)，她相信公司可以開(kāi)發(fā)更多的工人興趣，如果裝配工作能夠擴(kuò)大的話，必然會(huì)出現(xiàn)較高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動(dòng)率。當(dāng)問(wèn)到她的建議是什么時(shí)，特納女士向公司推薦做幾件事：一、工人在裝配線上掌握幾種操作，充當(dāng)一個(gè)小組進(jìn)行工作，而不只做一項(xiàng)簡(jiǎn)單工作，二、工人每星期輪流換班，從裝配線的一個(gè)位置換到一個(gè)完全不同的位置上，為了給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司這些建議該采用并付諸實(shí)行，使每個(gè)人覺(jué)得意外，工人對(duì)新計(jì)劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì)：使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ゴ嫫渌と硕辉黾尤魏喂べY。

分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺(jué)得驚奇。當(dāng)分公司經(jīng)理間人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時(shí)，特納女士只能說(shuō)：“對(duì)我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！”案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃有什么不對(duì)的？公司在管理上存在什么問(wèn)題？假如你是人事經(jīng)理，你會(huì)做些什么？為什么？

案例分析:聯(lián)合汽車(chē)公司分析要點(diǎn)工作需要激勵(lì)，工作豐富化是激勵(lì)方式之一；激勵(lì)的方式要因人而異，沃爾沃的工人與聯(lián)合汽車(chē)的工人情況不同；沃爾沃的工作豐富化方法與聯(lián)合汽車(chē)也不同；激勵(lì)是建立在溝通的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；對(duì)于聯(lián)合汽車(chē)的工人來(lái)說(shuō)，普通的績(jī)效工資制、生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任制、工人的技能培訓(xùn)也許比工作豐富化更有效；全面質(zhì)量管理、關(guān)卡控制等生產(chǎn)管理方法值得借鑒；工作的單調(diào)性難以避免，要轉(zhuǎn)變工人的態(tài)度，除了開(kāi)發(fā)工作興趣，需要考慮經(jīng)濟(jì)利益、工作價(jià)值認(rèn)同、友情等因素。案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有人說(shuō)，盡管這兩位年輕人所的報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門(mén)主管對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開(kāi)算了？……案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門(mén)牽頭與生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各部門(mén)人員組成一個(gè)專(zhuān)案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門(mén)職工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革問(wèn)題試分析為什么兩個(gè)年輕人要離開(kāi)？?jī)晌荒贻p人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒(méi)感到滿意，試用你學(xué)過(guò)的激勵(lì)理論予以解釋。人事部門(mén)認(rèn)為，公司按職位、年齡和資歷計(jì)付薪資的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。你對(duì)這種行為持何種看法？公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問(wèn)題，你會(huì)給他提什么建議？案例分析:我們?cè)敢饧影啾R小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個(gè)部門(mén)，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開(kāi)證等煩瑣而又單一的工作。雖然分工很細(xì)，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬(wàn)美圓的交易額卻只有7個(gè)人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時(shí)，因此到了星期五，沒(méi)有人再愿意加班，而是想盡早回家過(guò)周末，雖然加班費(fèi)是平時(shí)的兩倍。案例分析:我們?cè)敢饧影嗟瞧谖迩∈倾y行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過(guò)兩個(gè)休息日，這樣在時(shí)間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽(yù)。因此，副行長(zhǎng)鄧先生自然希望員工能自愿留下來(lái)加班，把事情做完。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來(lái)干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見(jiàn)了，馬上盛情邀請(qǐng)加班的員工在附近一家飯店共進(jìn)晚餐。在席上，他先是對(duì)員工的加班行為進(jìn)行表?yè)P(yáng)，同時(shí)希望員工們能繼續(xù)下去，當(dāng)然員工們都欣然同意。案例分析:我們?cè)敢饧影嘣谝院蟮膸讉€(gè)星期內(nèi)，員工們?cè)谛瞧谖宥甲栽噶粝聛?lái)加班，而鄧先生也每?jī)尚瞧谡?qǐng)員工們吃飯，這樣過(guò)了一個(gè)月，員工們對(duì)此開(kāi)始厭倦，并戲稱鄧先生的請(qǐng)客吃飯是“鴻門(mén)宴”。鄧及時(shí)得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項(xiàng)新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費(fèi)按正常時(shí)間的四倍計(jì)，累計(jì)加班時(shí)間滿20小時(shí)的可休假一天，事實(shí)證明該規(guī)定非常有效。現(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。案例分析:我們?cè)敢饧影鄦?wèn)題1．試用你學(xué)過(guò)的激勵(lì)理論分析，員工為什么對(duì)周五加班從愿意到厭倦、又到愿意？2．如果采用懲罰策略，是否也能起作用？為什么？案例分析:新來(lái)的最高行政主管美國(guó)土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)雖然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。案例分析:新來(lái)的最高行政主管第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開(kāi)的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開(kāi)，可有一個(gè)人9點(diǎn)中才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)，我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開(kāi)始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。案例分析:新來(lái)的最高行政主管瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡瓊斯，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，瓊斯是第一個(gè)感謝我們干得棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿腹。他說(shuō)：“瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！卑咐治?新來(lái)的最高行政主管但瓊斯對(duì)銷(xiāo)售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解?；羝战鹚贡蝗朔Q為“愛(ài)哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。瓊斯的辦法是讓他們?cè)陂T(mén)外等，冷一冷他的雙腳。見(jiàn)了他也不理會(huì)他的報(bào)怨，而是直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)不多久，霍普金斯開(kāi)始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無(wú)懈可擊。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)卻仍然勒緊韁繩。公司里在也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語(yǔ)了，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。案例分析:新來(lái)的最高行政主管問(wèn)題：瓊斯采用的是何種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為為什么這種領(lǐng)導(dǎo)方式在土星這個(gè)高科技公司能成功？用你學(xué)過(guò)的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購(gòu)部經(jīng)理卻想離職？你認(rèn)為瓊斯為什么這樣要求采購(gòu)部經(jīng)理？這是合理的嗎？你認(rèn)為土星公司走上正軌之后，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式是否應(yīng)發(fā)生變化？如果應(yīng)發(fā)生變化，應(yīng)該變?yōu)楹畏N領(lǐng)導(dǎo)方式？如認(rèn)為不應(yīng)改變，請(qǐng)說(shuō)明原因。案例分析:新來(lái)的最高行政主管分析：瓊斯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該與土星公司環(huán)境變化的關(guān)系。從研究部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、采購(gòu)部經(jīng)理和銷(xiāo)售副總經(jīng)理的言行具體了解瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)藝術(shù)。瓊斯所具備的成功領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。瓊斯的工作重點(diǎn)所在。案例：?jiǎn)痰臒酪呀?jīng)很晚了，喬還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他是一位公司的CEO，正在努力向一位來(lái)訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來(lái)想去，他始終想不出問(wèn)題到底出在哪里?！疤钊司趩柿耍彼f(shuō)道，“一年前，我從各部門(mén)抽調(diào)人員，組成了一個(gè)小組。我們舉行了兩次會(huì)議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來(lái)幫助我們。每個(gè)人都對(duì)這項(xiàng)戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺(jué)得這將是一個(gè)偉大的戰(zhàn)略，而且市場(chǎng)前景也不錯(cuò)。案例：?jiǎn)痰臒牢覀兊膱F(tuán)隊(duì)是這個(gè)行業(yè)中最出色的，沒(méi)有人懷疑這一點(diǎn)。我分配了階段性目標(biāo)，并向每個(gè)人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個(gè)人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵(lì)系統(tǒng)非常清晰，每個(gè)人也都了解詳細(xì)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。工作的時(shí)候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們?cè)趺磿?huì)失敗呢？一年過(guò)去了，我們的各項(xiàng)目標(biāo)均沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這大讓我失望了。在過(guò)去的九個(gè)月里，我被迫四次降低了收益估計(jì)。華爾街也不相信我們了。估計(jì)董事會(huì)也已經(jīng)對(duì)我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會(huì)糟糕到什么程度。坦白地說(shuō)，我估計(jì)董事會(huì)很可能會(huì)解雇我?！睅讉€(gè)星期以后，董事會(huì)果然把他解雇了。案例：?jiǎn)痰臒绬淌冀K不明白，為什么他的手下沒(méi)能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)呢？他請(qǐng)了一家頂級(jí)的咨詢公司來(lái)制定新的戰(zhàn)略，進(jìn)行了一系列成功的并購(gòu)，而且與華爾街的關(guān)系也非常好。根據(jù)他多年從事并購(gòu)和決策的經(jīng)驗(yàn)，公司的市盈率在不到兩年的時(shí)間里就會(huì)有大的上浮。喬的優(yōu)勢(shì)在于營(yíng)銷(xiāo)和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯(cuò)，他確定了階段性目標(biāo)，然后由CFO將具體的數(shù)字指標(biāo)傳達(dá)給負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實(shí)施工作都交給了那些直接向他匯報(bào)工作的人，包括負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的副總裁和生產(chǎn)部門(mén)主管。喬時(shí)刻對(duì)季度匯報(bào)數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會(huì)馬上撥通相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人的，要求對(duì)方馬上改進(jìn)自己的工作。案例：?jiǎn)痰臒栏鶕?jù)傳統(tǒng)的管理分析標(biāo)準(zhǔn)，喬并沒(méi)有做錯(cuò)任何事情；而根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他幾乎一無(wú)是處。目標(biāo)和結(jié)果之間的差距反映了喬的雄心和組織現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。事實(shí)上，他所設(shè)定的目標(biāo)根本是不現(xiàn)實(shí)的。主要的問(wèn)題在于：由于各級(jí)流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期，所以最終導(dǎo)致該公司的工廠不能生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品來(lái)滿足市場(chǎng)需求。但喬并不了解這一點(diǎn)。雖然他會(huì)沖那些沒(méi)有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來(lái)不試圖問(wèn)一問(wèn)原因。而一位善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者則會(huì)立即提出這個(gè)問(wèn)題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當(dāng)找到問(wèn)題根源的時(shí)候，你才能徹底地解決它。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問(wèn)題，“各種流程都按預(yù)定日期進(jìn)行了嗎？”，“執(zhí)行副總裁和他手下的部門(mén)主管是否知道原因，他們準(zhǔn)備采取什么措施？”案例：?jiǎn)痰臒篮驮S多CEO一樣，喬認(rèn)為提出這些問(wèn)題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門(mén)主管，而對(duì)于整個(gè)過(guò)程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。但遺憾的是，和其他許多CEO一樣，喬并沒(méi)有找到適當(dāng)?shù)娜诉x。他的生產(chǎn)主管和執(zhí)行副總裁都沒(méi)有盡到自己的責(zé)任。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。而生產(chǎn)主管則是一位出身財(cái)務(wù)公司的聰明人，他甚至曾經(jīng)被認(rèn)為非常有可能在五年內(nèi)繼承CEO的職位。但不巧的是，這位未來(lái)的CEO也沒(méi)有養(yǎng)成注重執(zhí)行的習(xí)慣。向他匯報(bào)的工廠經(jīng)理實(shí)際上根本沒(méi)把他放在眼里。案例：?jiǎn)痰臒廊绻@家公司的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門(mén)的員工進(jìn)行一些開(kāi)誠(chéng)布公的交流，他們或許就能夠更早地意識(shí)到生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，可事實(shí)并非如此。領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上向下地傳達(dá)數(shù)據(jù)指標(biāo)。而且，雖然階段性目標(biāo)能夠促使人們更好地打破陳規(guī)舊俗，但那些不切實(shí)際的目標(biāo)，或者是沒(méi)有征得實(shí)施者認(rèn)同的目標(biāo)，卻只會(huì)把公司引向更糟糕的局面。你可能要問(wèn)，如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會(huì)怎樣做呢？首先，他會(huì)在制定計(jì)劃的時(shí)候征求所有員工——包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人——的意見(jiàn)，然后再根據(jù)組織的實(shí)際能力來(lái)確定具體的目標(biāo)。案例：?jiǎn)痰臒牢覀冞@里所說(shuō)的組織能力包括良好的分配能力，也就是說(shuō)能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來(lái)從事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。如果?zhí)行副總裁不知道如何落實(shí)工作的話，喬早就應(yīng)該幫助他加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)。如果他不肯學(xué)習(xí)，或者說(shuō)沒(méi)有取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)步的話，喬唯一的選擇就是讓他離開(kāi)。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實(shí)際操作過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題，比如說(shuō)，他們將如何在預(yù)定時(shí)間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達(dá)到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問(wèn)題的人都應(yīng)該在開(kāi)展工作之前先找到答案。案例：?jiǎn)痰臒赖谌?，喬?yīng)該為整個(gè)項(xiàng)目設(shè)定一些階段性目標(biāo)，而且每個(gè)階段都應(yīng)當(dāng)有具體的人員負(fù)責(zé)。比如說(shuō)，在實(shí)施一項(xiàng)新流程以提高產(chǎn)量的時(shí)候，喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門(mén)訂下一項(xiàng)協(xié)議，要求在某個(gè)日期之前必須將產(chǎn)量提高某個(gè)百分點(diǎn)，并在此過(guò)程中對(duì)某個(gè)數(shù)量的員工進(jìn)行培訓(xùn)。如果負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的經(jīng)理沒(méi)能在預(yù)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該幫助他采取正確的補(bǔ)救措施。第四，喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計(jì)劃來(lái)應(yīng)對(duì)特殊情況。比如說(shuō)，市場(chǎng)需求的變動(dòng)，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。案例：?jiǎn)痰臒绬淌且粋€(gè)非常聰明的人，但他不懂得如何去執(zhí)行。聘請(qǐng)喬的人從他的履歷中