管理的案例七

管理的案例七案例目錄加薪能否收買人心如何應(yīng)付非正式組織的挑戰(zhàn)來自下屬的威脅ABC航空公司新來的最高行政主管工作態(tài)度和產(chǎn)量為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革我們愿意加班通用與本田的不同管理風(fēng)格案例分析:加薪能否收買人心1。采購部經(jīng)理諸葛偶然拿到自己的薪資材料諸葛為本地中年人，準(zhǔn)備明年的預(yù)算計劃，擬壓低供應(yīng)商的供貨價格，為公司爭取更多利益。由于消費下降及原材料上漲的雙重壓力，雖然下屬工作兢兢業(yè)業(yè)，還是考慮調(diào)整加薪幅度甚至減薪來降低成本。為此，要求人事部提供下屬人員的薪資材料。拿到以后發(fā)現(xiàn)原來是經(jīng)理層的薪資材料，看了以后，非常吃驚。營銷主管的薪水為諸葛的三倍，總經(jīng)理的為五倍，還有額外福利，其他的部門經(jīng)理與諸葛處在同一水平。案例分析:加薪能否收買人心2。與總經(jīng)理周攤牌氣憤之余，回家與妻子商量后，決定與周討個說法。周一開始勃然大怒，指責(zé)諸葛違背公司保密準(zhǔn)則，又以此與自己理論，是不道德行為。后來說“一直以為你們滿意目前的待遇，你們也從未提出過這方面的要求”，諸葛說：”“我一直都把公司的利益放在第一位，從未收過客戶的好處，資料也是偶然得到的，不算是不道德的。現(xiàn)在我有一種被欺騙的感覺，相信其他的部門經(jīng)理如果知道此事，也會有和我一樣的感受”。周總最后答應(yīng)在三天之內(nèi)處理這個問題。案例分析:加薪能否收買人心3。周總的計劃周知道，如果同意諸葛加薪，其他主管會與自己集體攤牌，若全面加薪，在市場不景氣的環(huán)境下，公司必虧無疑。經(jīng)過計算，將公司的盈利目標(biāo)下調(diào)，成本降低，每月可以有2萬元來加薪。諸葛要求加薪3000元，周認(rèn)為2000元即可搞定。剩下還有20名部門主管，可以有三種方案。第一，剩下的部門主管每人600元。第二，全部的錢平均，每人900，第三，先留住剩下的錢，誰抱怨再給誰。案例分析:加薪能否收買人心4.公司背景材料由于該公司屬于小地方上的大企業(yè)，薪資低于同行業(yè)水平。公司的產(chǎn)業(yè)屬于高度成熟行業(yè)，競爭激烈，所以營銷工作非常重要，需要高薪聘請營銷人才，從目前看，這種策略是成功的。由于周總是董事長的女婿，所以工資定的比同行的水平偏高。公司的年采購費用達到2000萬元.案例分析:加薪能否收買人心結(jié)論:員工可以接受較低的待遇,但不能容忍不公平的待遇,公平與否,很大程度上取決于員工個人的感受.案例分析:如何應(yīng)付非正式組織的挑戰(zhàn)主要事件：藍(lán)伯公司的人事主管高經(jīng)理發(fā)現(xiàn)機密文件泄密.高經(jīng)理對企劃部小胡的處理高經(jīng)理向梁總經(jīng)理的匯報梁總、高經(jīng)理與非正式組織領(lǐng)袖的會面問題：胡的泄密怎樣處理非正式組織的挑戰(zhàn)如何應(yīng)付案例分析:如何應(yīng)付非正式組織的挑戰(zhàn)結(jié)論：管理層必須建立自己的權(quán)威，防治內(nèi)部非正式組織干擾企業(yè)的正常營運與管理非正式組織成員很難同進同退，這是一個基本事實一些棘手的問題，最好的解決方式是先放一放，等時機成熟再解決

案例分析：來自下屬的威脅主要情節(jié)：財務(wù)部門詹姆斯歡迎新員工道奇。道奇與辦公室每個員工都成了好朋友詹姆斯感到了道奇對他的威脅詹姆斯終于采取了措施，道奇走了問題：道奇對詹姆斯的威脅出自何處？詹姆斯能不能更好的解決這個問題？

案例分析：來自下屬的威脅結(jié)論：倫理與領(lǐng)導(dǎo)形象要樹立個人威信，管理者應(yīng)該遵守基本的道德準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)行為對下屬的影響?！霸紫喽抢锬軗未苯M織結(jié)構(gòu)互補性能力結(jié)構(gòu)、個性結(jié)構(gòu)等用人所長溝通上下級關(guān)系處理得當(dāng)，是雙贏；不當(dāng)，是兩敗俱傷。案例分析:ABC航空公司鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失去控制的問題，ABC航空公司的總裁請來了一位才華出眾的年輕的助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請他幫助解決這個問題。這位新助理把一些高明的工程師，財務(wù)分析專家和一名剛從國外一所最有名望的工商管理學(xué)院獲得最高學(xué)位的畢業(yè)生集合成一個班子。在擺出公司的問題之后，他布置他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和航空公司的業(yè)務(wù)、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。案例分析:ABC航空公司經(jīng)多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經(jīng)營做法的創(chuàng)見。此外，他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總裁提出了許多的報告。這些報告連同大量的提供證據(jù)詳細(xì)材料，說明他建議的行動會給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。這些報告連同大量的提供證據(jù)詳細(xì)材料，說明他建議的行動會給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。正當(dāng)這些成本節(jié)約方案實施中，負(fù)責(zé)經(jīng)營、維修、工程和銷售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅持要撤掉那位助理。案例分析:ABC航空公司問題：為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯了？假設(shè)這位助理和他們的參謀們的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總裁、這位助理、各位副總裁以及其他人應(yīng)當(dāng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？案例分析:宇宙食品公司宇宙食品公司總裁是Alexander.Owen，由于實際上只是他一個人負(fù)責(zé)全公司的利潤，有點不太愿意。當(dāng)他后來有了幾位分管財務(wù)、銷售、廣告、制造、采購和產(chǎn)品研究的優(yōu)秀的副總裁之后，他又感到，他雖然想，但已經(jīng)不能讓他們?nèi)魏稳藫?dān)負(fù)公司利潤的職責(zé)。他甚至經(jīng)常覺得，即使讓他們負(fù)責(zé)，在他們的不同領(lǐng)域?qū)θ纠麧欁鞒鲐暙I也很難。例如，銷售副總裁曾有理由抱怨說，由于廣告無效，生產(chǎn)部門不能及時提供用戶商店所需產(chǎn)品，他又沒有可以與同行競爭的新產(chǎn)品，他不能對銷售負(fù)全部責(zé)任。案例分析:宇宙食品公司

與此相似，制造副總裁認(rèn)為，他做不到既要降低成本又要為緊急訂貨生產(chǎn)短線產(chǎn)品，這有他一定的道理。此外，財務(wù)管理不許可公司對每樣?xùn)|西都有許多的庫存。Alexander.Owen曾經(jīng)想把公司分成六、七個部門，設(shè)立產(chǎn)品分公司，由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)各自的利潤。但他又發(fā)現(xiàn)這個辦法既不可行又不經(jīng)濟，因為公司生產(chǎn)的許多名牌食品都用同一工廠設(shè)備，用同樣的原材料；另外，一個推銷員去一家商店或超級市場同時洽談多種有關(guān)產(chǎn)品，比只洽談一兩種產(chǎn)品要經(jīng)濟的多.案例分析:宇宙食品公司

結(jié)果Alexander.Owen得到結(jié)論，最好的辦法是建立這樣的體制，就是委派六位產(chǎn)品經(jīng)理，他們都對一位產(chǎn)品營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)。每一產(chǎn)品經(jīng)理都各自對一種或幾種產(chǎn)品負(fù)責(zé)，并對每一產(chǎn)品的產(chǎn)品研究、制造、廣告和銷售等方面進行監(jiān)督，從而也就成了對該產(chǎn)品的效益和利潤的負(fù)責(zé)人。Alexander.Owen認(rèn)為不能賦予這些產(chǎn)品經(jīng)理對公司各經(jīng)營部門實際的直線職權(quán)，因為這樣做將會導(dǎo)致每個副總裁及其部門都要對六位產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品營銷經(jīng)理以及總裁本人負(fù)責(zé)。

案例分析:宇宙食品公司

他考慮到這些問題，但是他知道世界上一些成就很大的大公司都采用了產(chǎn)品經(jīng)理體制。此外，一位在大學(xué)任教的朋友告訴他，應(yīng)該看到任何組織都會有些不明確和混亂無序的情況，但這不一定是壞事，因為這會迫使人們像一個隊伍一樣一起工作。Alexander.Owen決定采用上述的產(chǎn)品經(jīng)理體制，希望會做到更好。但他還不知道應(yīng)該怎樣避免上下級之間的混亂問題。案例分析:宇宙食品公司問題：

1．你是否同意Alexander.Owen的方案？你是否會采用不同的方法？

2．為了避免組織中的任何混亂，你將切實做些什么？宇宙食品公司原來的直線職能組織結(jié)構(gòu)Alexander.Owen研發(fā)制造財務(wù)人事采購廣告宇宙食品公司如果采用事業(yè)部結(jié)構(gòu)Alexander.Owen研發(fā)制造財務(wù)人事采購食品4食品2食品3食品1銷售財務(wù)宇宙食品公司將采用的矩陣結(jié)構(gòu)Alexander.Owen研發(fā)制造財務(wù)人事采購食品4食品2食品3食品1銷售案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員放暑假了，大學(xué)生丹妮沒有回家和父母一起度假，而是留在波士頓，在一處高檔的法國飯店當(dāng)餐廳服務(wù)員。丹妮非常幸運能找到這樣的工作。在這里，每小時工資為2.35美元，還有小費。每天兩頓正餐中，她的客人所點的菜和酒平均起來達90美元，如果能好好干，爭取拿到15％～20％比率的小費，那么，一天下來她能掙得一筆可觀的收入。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員飯店老板葛多特在雇用丹妮時，強調(diào)他希望他的員工表現(xiàn)出色，并且談到公司的將來和大家齊心協(xié)力像團隊一樣工作的重要性。丹妮受到鼓舞，下定決心要竭盡全力做好她的工作。葛多特工作非常投入和勤奮，但也容易大發(fā)雷霆。當(dāng)餐廳變得擁擠起來，客人等著上菜的時候，葛多特會沖著廚房對廚師們用法語大聲叫喊“快點，慢吞吞的跟蝸牛一樣，連我的老祖母也比你們做得快！”案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員前幾周，葛多特從來沒有注意到丹妮的存在。聽到他對廚師們那樣訓(xùn)話，丹妮倒慶幸不被老板注意，不過，她還是有點納悶為什么幾周過去了，他還是沒有跟她講一句話，丹妮的確干得很出色，她的小費不斷增加，平均達到20％。客人們稱贊她服務(wù)快速和高效，因為她已經(jīng)學(xué)會一手托起好幾個盤子的本領(lǐng)，這樣做可以便她減少在廚房內(nèi)來回跑動的次數(shù)，確保服務(wù)質(zhì)量，她非常明白，提供真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)意味著要比常人付出更多的努力。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員丹妮的熱情服務(wù)，幫助餐廳從每個客人那里多掙了不少錢。通過學(xué)習(xí)，丹妮掌握了向客人推薦佐餐酒的技巧。她總是不停穿梭于餐廳之中，看看客人是否需要添加各種飲料，她還能繪聲繪色向客人描述各種高檔點心，邀請客人購買。偶爾有法國人或法裔加拿大人光顧該店的時候，她能用嫻熟的法語與他們交談。她的記憶力非常好，總是能記住誰點了什么菜并且能及時送到?？腿藗冏叩臅r候，她總是不忘記與他們道別，并歡迎他們再來。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員盡管這樣，葛多特還是很少注意她。每天當(dāng)她主動與他打招呼時，他只是喃喃地敷衍了事。然而，有一天晚上，他終于和她說話了。更確切他說，當(dāng)她把手中的一碗濃味燉魚掉在地毯上時，他開始向她咆哮。丹妮感到非常抱歉，并立刻拿來海綿擦拭，但葛多特還是怒氣沖沖地用法語向她叫嚷，并且告訴她，需從她的工資中扣除8.95美元，這包括濃味燉魚的魚加上5美元清洗地毯的錢。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員那天晚上，在回家的路上，丹妮感到非常憤怒和不解。當(dāng)然，也許她不應(yīng)該試著一次端四盤菜，但這不過只是一個臨時工的偶然失誤而已。她為客人做的那些熱情服務(wù)，老板到底注意到了嗎？葛多特似乎從來沒注意過這樣的事。期待葛多特的贊揚比等待天上掉下百萬美元還要難呀！丹妮決定第二天晚上謹(jǐn)小慎微地悠著勁干，以免再一次招致老板的狂怒。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員這是一個星期五的晚上，餐廳非常擁擠，丹妮每次上菜不敢超過兩盤，不過她的小費也隨之降到15％，比她上一個晚上得到的23％要低許多，雖然她沒有摔壞什么東西，但葛多特對她和其他員工仍然感到不耐煩。他的餐廳服務(wù)員幾乎是用小跑代替走路從廚房進出，葛多特還是在不停地嘟嚷：“快！快！難道你們的鞋里有鉛嗎？”案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員后半個晚上，丹妮對他的牢騷十分反感，她的速度明顯地降下來，不幸的是她的小費也跟著往下降。她的確很需要錢，接濟下一學(xué)期的費用。丹妮迫使自己恢復(fù)原來的速度，否則掙不到足夠的錢，下學(xué)期只好用米飯和面條來充饑了。丹妮祈禱千萬別再打破什么東西，她盼望9月份的來臨，她等待著葛多特能從只知道工作和冷酷無情的狀態(tài)中擺脫出來。案例分析:為葛多特當(dāng)餐廳服務(wù)員思考葛多特所采取的管理方式有什么特點？你認(rèn)為它是否有效？為什么？如果你是葛多特，你將如何管理這家餐廳？如果你是丹妮，面對葛多特這樣的老板，你將如何表現(xiàn)？試討論管理者應(yīng)如何通過有效的激勵，爭取員工們作出最佳的表現(xiàn)？參考麥當(dāng)勞的QSCV經(jīng)營戰(zhàn)略麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營戰(zhàn)略Q（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當(dāng)勞對原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期，過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標(biāo)準(zhǔn)操作，漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當(dāng)勞對顧客的承諾是永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營戰(zhàn)略S(Service)是指服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營業(yè)時間的方便性和銷售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺滿意。員工一進入麥當(dāng)勞，就接受系統(tǒng)訓(xùn)練。全體員工實行快捷、準(zhǔn)確和友善的服務(wù)，顧客排隊不用超過2分鐘；在顧客點完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內(nèi)將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日會，為團體提供訂餐和送餐服務(wù)等。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營戰(zhàn)略C（Cleanliness）是指衛(wèi)生、清潔。麥當(dāng)勞員工規(guī)范中，有一項條文是“與其靠著墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒種再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機器都會在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營戰(zhàn)略V（Value）是指價值，意為“提供最有價值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當(dāng)勞食品經(jīng)過科學(xué)配比，營養(yǎng)豐富并且價格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營養(yǎng)美食，這些因素結(jié)合起來，就叫“物有所值”?，F(xiàn)代社會逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準(zhǔn)，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當(dāng)勞強調(diào)Value，就是要創(chuàng)造和附加新的價值。麥當(dāng)勞的的QSCV經(jīng)營戰(zhàn)略

按規(guī)定，每家麥當(dāng)勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞建立了嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進行一次。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，以及柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。正是這種嚴(yán)格的規(guī)定和檢查制度，使顧客走進任何地方的任何一家麥當(dāng)勞餐廳，所看到的建筑外觀、內(nèi)部陳設(shè)、食品規(guī)格和服務(wù)員的言談舉止、衣著服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標(biāo)準(zhǔn)的享受。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機構(gòu)，該廠有40名工人。由斯坦管理整個工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該工廠內(nèi)管理自由松散，原材料的浪費現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴(yán)重，許多工人都在業(yè)余時間經(jīng)營自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，買給當(dāng)?shù)氐纳倘?。案例分?工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系印刷車間的工作時間從上午8點到中午12點，下午從1點到4點，但是幾乎所有的工人在上午11點30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點30分就準(zhǔn)備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識到其浪費問題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯坦的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時間的浪費問題，于是決定實行一系列改革來提高工作效率。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系桑得來工廠一個星期內(nèi)，就作出了以下的決定：午飯時間縮短為30分鐘，工人在12點30分之前不許離開車間。下午3點50分之前，工人不許清理機器準(zhǔn)備離開。每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時報廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁，大約九名工人要在一個大長方形的工作臺旁不停地巡行，把從機器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊子，整理書頁的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時間。桑得到工廠三個星期后，工人們開始在工作時間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達到了前所未有的水平。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動來讓桑得下不了臺。一天下午，喬對其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個好計劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭吵，偶爾甚至還會拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場糾紛。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系福特的第一步行動就是召開一次印刷車間的員工會議，桑得也到了會。福特：“我叫福特，我之所以召開這次會議，是因為我聽說過這里存在著極其嚴(yán)重的問題，自從我人印刷這行以來，也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來，我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會怎么樣？”,桑得先生開始緊張地顫抖了。案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系“桑得，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識到這一點嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會在廠里兩個月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生。”一些雇員后來對桑得在會上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時他們又開始對浪費問題漠不關(guān)心了。大約一個星期以后，桑得在家用電鋸的時候，不小心鋸斷了自己的右手食指。

案例分析:工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系思考題：有什么好的辦法解決這家印刷廠的問題？

案例分析:聯(lián)合汽車公司聯(lián)合汽車公司最高層主管人員所長期關(guān)心的問題之一，是部件車間和汽車最后裝配線車間的工人對他們的工作缺乏興趣，其結(jié)果，產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢查科來保證。對那些在最后檢查中不合格的汽車，公司找到唯一的辦法是在一個特別的車間內(nèi)設(shè)置一個由技術(shù)高的工匠組成的班組，安排在生產(chǎn)線的最后，在那里解決質(zhì)量問題。不僅是由于費用高，而且是由于這些問題大多是在裝配部件缺乏小心和汽車本身沒計的結(jié)果，這種做法引起人們相當(dāng)?shù)膿?dān)心。案例分析:聯(lián)合汽車公司在公司總裁的催促下，分公司總經(jīng)理召集他的主要部門頭頭開會研究這個問題如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理比爾斷言，有些問題是工程設(shè)計方問的事情。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計上充分仔細(xì)地設(shè)計部件和車輛，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人，并且沒有讓工會的企業(yè)代表參與到這個間以當(dāng)中來。他特別地指出裝配工人的流動率每月高達5％以上，且星期一的曠工率經(jīng)常達到20％。他的見解是：用這樣一種勞動力，沒有一個生產(chǎn)部門能夠有效的運轉(zhuǎn)。案例分析:聯(lián)合汽車公司總工程師威爾遜認(rèn)為：部件和車輛都是設(shè)計是足夠好的，而如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點，則各部分的裝配是如此困難和費時間，將使公司的汽車成本過高。

人事經(jīng)理特納從多方面來說明人事問題。首先，她指出，她的部門鑒于本公司有強有力的工會，對公司雇傭和留用工人很少或沒有控制權(quán)。其次，她觀察到，裝配工作是單調(diào)的、苦得要命的工作，而且公司不應(yīng)該期望人們除了領(lǐng)取工資支票以外對這種工作有更多的興趣。案例分析:聯(lián)合汽車公司但是，特納大士說，她相信公司可以開發(fā)更多的工人興趣，如果裝配工作能夠擴大的話，必然會出現(xiàn)較高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動率。當(dāng)問到她的建議是什么時，特納女士向公司推薦做幾件事：一、工人在裝配線上掌握幾種操作，充當(dāng)一個小組進行工作，而不只做一項簡單工作，二、工人每星期輪流換班，從裝配線的一個位置換到一個完全不同的位置上，為了給他們新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。案例分析:聯(lián)合汽車公司這些建議該采用并付諸實行，使每個人覺得意外，工人對新計劃表示極大不滿。一星期后，裝配線關(guān)閉罷工。工人們聲稱，新計劃只是一種管理上的詭計：使他們要做比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ゴ嫫渌と硕辉黾尤魏喂べY。

分公司經(jīng)理和人事經(jīng)理覺得驚奇。當(dāng)分公司經(jīng)理間人事經(jīng)理發(fā)生了什么事情時，特納女士只能說：“對我是不可思議的。我們要使他們工作得更有興趣，而他們卻罷工了！”案例分析:聯(lián)合汽車公司你認(rèn)為這個計劃有什么不對的？公司在管理上存在什么問題？假如你是人事經(jīng)理，你會做些什么？為什么？

案例分析:聯(lián)合汽車公司分析要點工作需要激勵，工作豐富化是激勵方式之一；激勵的方式要因人而異，沃爾沃的工人與聯(lián)合汽車的工人情況不同；沃爾沃的工作豐富化方法與聯(lián)合汽車也不同；激勵是建立在溝通的基礎(chǔ)上進行的；對于聯(lián)合汽車的工人來說，普通的績效工資制、生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任制、工人的技能培訓(xùn)也許比工作豐富化更有效；全面質(zhì)量管理、關(guān)卡控制等生產(chǎn)管理方法值得借鑒；工作的單調(diào)性難以避免，要轉(zhuǎn)變工人的態(tài)度，除了開發(fā)工作興趣，需要考慮經(jīng)濟利益、工作價值認(rèn)同、友情等因素。案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，這家大公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因為他們的工作表現(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革對這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所的報酬的絕對量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)出色，這樣的報酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門主管對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制定了明確的薪資制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了？……案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等各部門人員組成一個專案小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會討論和決策之用。案例分析:由兩位年輕人辭職引起的薪資制度改革問題試分析為什么兩個年輕人要離開？兩位年輕人拿到了高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意，試用你學(xué)過的激勵理論予以解釋。人事部門認(rèn)為，公司按職位、年齡和資歷計付薪資的制度既已明確頒布，就應(yīng)嚴(yán)格遵照執(zhí)行，哪怕因此而流失優(yōu)秀人才。你對這種行為持何種看法？公司總經(jīng)理準(zhǔn)備考慮薪資制度的改革問題，你會給他提什么建議？案例分析:我們愿意加班盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開證等煩瑣而又單一的工作。雖然分工很細(xì)，但業(yè)務(wù)量很大，每月1500萬美圓的交易額卻只有7個人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時，因此到了星期五，沒有人再愿意加班，而是想盡早回家過周末，雖然加班費是平時的兩倍。案例分析:我們愿意加班但星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過兩個休息日，這樣在時間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加班，把事情做完。有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見了，馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。在席上，他先是對員工的加班行為進行表揚，同時希望員工們能繼續(xù)下去，當(dāng)然員工們都欣然同意。案例分析:我們愿意加班在以后的幾個星期內(nèi)，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工們吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴”。鄧及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按正常時間的四倍計，累計加班時間滿20小時的可休假一天，事實證明該規(guī)定非常有效。現(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。案例分析:我們愿意加班問題1．試用你學(xué)過的激勵理論分析，員工為什么對周五加班從愿意到厭倦、又到愿意？2．如果采用懲罰策略，是否也能起作用？為什么？案例分析:新來的最高行政主管美國土星電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么分別。然而當(dāng)財務(wù)上出了毛病，局面立刻大改觀，原先那個自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進了一位新的最高行政主管瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)。與土星公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。案例分析:新來的最高行政主管第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會議上。會議定于上午8點半召開，可有一個人9點中才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。結(jié)果10名行政人員有兩名辭職。此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司都面臨著挑戰(zhàn)。案例分析:新來的最高行政主管瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度。然后將全體高層管理人員的工資削減了15%，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人。”事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要把我原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個目標(biāo)簡直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！卑咐治?新來的最高行政主管但瓊斯對銷售副總經(jīng)理霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。霍普金斯被人稱為“愛哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯的辦法是讓他們在門外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理會他的報怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是每天到瓊斯的辦公室去了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的管理下恢復(fù)了元氣。行政管理人員不得不承認(rèn)他對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門卻仍然勒緊韁繩。公司里在也聽不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實帶領(lǐng)公司走上了正軌。案例分析:新來的最高行政主管問題：瓊斯采用的是何種領(lǐng)導(dǎo)方式，你認(rèn)為為什么這種領(lǐng)導(dǎo)方式在土星這個高科技公司能成功？用你學(xué)過的管理理論分析為什么生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著瓊斯干，而采購部經(jīng)理卻想離職？你認(rèn)為瓊斯為什么這樣要求采購部經(jīng)理？這是合理的嗎？你認(rèn)為土星公司走上正軌之后，瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)方式是否應(yīng)發(fā)生變化？如果應(yīng)發(fā)生變化，應(yīng)該變?yōu)楹畏N領(lǐng)導(dǎo)方式？如認(rèn)為不應(yīng)改變，請說明原因。案例分析:新來的最高行政主管分析：瓊斯領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該與土星公司環(huán)境變化的關(guān)系。從研究部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、采購部經(jīng)理和銷售副總經(jīng)理的言行具體了解瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)和激勵藝術(shù)。瓊斯所具備的成功領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)。瓊斯的工作重點所在。案例：喬的煩惱已經(jīng)很晚了，喬還坐在自己的辦公室里，一臉疲憊。他是一位公司的CEO，正在努力向一位來訪者解釋為什么自己偉大的戰(zhàn)略最終卻歸于失敗，但想來想去，他始終想不出問題到底出在哪里。“太令人沮喪了，”他說道，“一年前，我從各部門抽調(diào)人員，組成了一個小組。我們舉行了兩次會議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī)章制度。麥肯錫公司也來幫助我們。每個人都對這項戰(zhàn)略表示認(rèn)可，都覺得這將是一個偉大的戰(zhàn)略，而且市場前景也不錯。案例：喬的煩惱我們的團隊是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點。我分配了階段性目標(biāo)，并向每個人放權(quán)——給予他們足夠的空間施展拳腳。每個人都知道自己的任務(wù)所在，我們的激勵系統(tǒng)非常清晰，每個人也都了解詳細(xì)的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。工作的時候，我們充滿力量，信心十足，但我始終搞不懂，我們怎么會失敗呢？一年過去了，我們的各項目標(biāo)均沒有實現(xiàn)，這大讓我失望了。在過去的九個月里，我被迫四次降低了收益估計。華爾街也不相信我們了。估計董事會也已經(jīng)對我失去了信心。我不知道該怎么辦，而且也不清楚情況到底會糟糕到什么程度。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我?！睅讉€星期以后，董事會果然把他解雇了。案例：喬的煩惱喬始終不明白，為什么他的手下沒能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)呢？他請了一家頂級的咨詢公司來制定新的戰(zhàn)略，進行了一系列成功的并購，而且與華爾街的關(guān)系也非常好。根據(jù)他多年從事并購和決策的經(jīng)驗，公司的市盈率在不到兩年的時間里就會有大的上浮。喬的優(yōu)勢在于營銷和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯，他確定了階段性目標(biāo)，然后由CFO將具體的數(shù)字指標(biāo)傳達給負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實施工作都交給了那些直接向他匯報工作的人，包括負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的副總裁和生產(chǎn)部門主管。喬時刻對季度匯報數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會馬上撥通相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的，要求對方馬上改進自己的工作。案例：喬的煩惱根據(jù)傳統(tǒng)的管理分析標(biāo)準(zhǔn)，喬并沒有做錯任何事情；而根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，他幾乎一無是處。目標(biāo)和結(jié)果之間的差距反映了喬的雄心和組織現(xiàn)實之間的鴻溝。事實上，他所設(shè)定的目標(biāo)根本是不現(xiàn)實的。主要的問題在于：由于各級流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期，所以最終導(dǎo)致該公司的工廠不能生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品來滿足市場需求。但喬并不了解這一點。雖然他會沖那些沒有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來不試圖問一問原因。而一位善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者則會立即提出這個問題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當(dāng)找到問題根源的時候，你才能徹底地解決它。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問題，“各種流程都按預(yù)定日期進行了嗎？”，“執(zhí)行副總裁和他手下的部門主管是否知道原因，他們準(zhǔn)備采取什么措施？”案例：喬的煩惱和許多CEO一樣，喬認(rèn)為提出這些問題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門主管，而對于整個過程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。但遺憾的是，和其他許多CEO一樣，喬并沒有找到適當(dāng)?shù)娜诉x。他的生產(chǎn)主管和執(zhí)行副總裁都沒有盡到自己的責(zé)任。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。而生產(chǎn)主管則是一位出身財務(wù)公司的聰明人，他甚至曾經(jīng)被認(rèn)為非常有可能在五年內(nèi)繼承CEO的職位。但不巧的是，這位未來的CEO也沒有養(yǎng)成注重執(zhí)行的習(xí)慣。向他匯報的工廠經(jīng)理實際上根本沒把他放在眼里。案例：喬的煩惱如果這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門的員工進行一些開誠布公的交流，他們或許就能夠更早地意識到生產(chǎn)過程中存在的問題，可事實并非如此。領(lǐng)導(dǎo)們的工作只是從上向下地傳達數(shù)據(jù)指標(biāo)。而且，雖然階段性目標(biāo)能夠促使人們更好地打破陳規(guī)舊俗，但那些不切實際的目標(biāo)，或者是沒有征得實施者認(rèn)同的目標(biāo)，卻只會把公司引向更糟糕的局面。你可能要問，如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會怎樣做呢？首先，他會在制定計劃的時候征求所有員工——包括那些負(fù)責(zé)生產(chǎn)的人——的意見，然后再根據(jù)組織的實際能力來確定具體的目標(biāo)。案例：喬的煩惱我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說能夠選派適當(dāng)?shù)娜藛T來從事適當(dāng)?shù)墓ぷ?。如果?zhí)行副總裁不知道如何落實工作的話，喬早就應(yīng)該幫助他加強這方面的學(xué)習(xí)。如果他不肯學(xué)習(xí)，或者說沒有取得實質(zhì)性進步的話，喬唯一的選擇就是讓他離開。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實際操作過程中可能遇到的問題，比如說，他們將如何在預(yù)定時間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問題的人都應(yīng)該在開展工作之前先找到答案。案例：喬的煩惱第三，喬應(yīng)該為整個項目設(shè)定一些階段性目標(biāo)，而且每個階段都應(yīng)當(dāng)有具體的人員負(fù)責(zé)。比如說，在實施一項新流程以提高產(chǎn)量的時候，喬就應(yīng)當(dāng)與生產(chǎn)部門訂下一項協(xié)議，要求在某個日期之前必須將產(chǎn)量提高某個百分點，并在此過程中對某個數(shù)量的員工進行培訓(xùn)。如果負(fù)責(zé)這個項目的經(jīng)理沒能在預(yù)定時間內(nèi)實現(xiàn)這些目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該幫助他采取正確的補救措施。第四，喬應(yīng)當(dāng)建立一些應(yīng)急計劃來應(yīng)對特殊情況。比如說，市場需求的變動，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。案例：喬的煩惱喬是一個非常聰明的人，但他不懂得如何去執(zhí)行。聘請喬的人從他的履歷中