組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織行為管理推薦課件

管理學(xué)——競爭優(yōu)勢的源泉與動力若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！柛トR德·P·斯?。ㄍㄓ闷嚬镜诎巳慰偛?、二十世紀(jì)最偉大的CEO之一）管理學(xué)——競爭優(yōu)勢的源泉與動力艾爾弗雷德·P·斯?。?875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。艾爾弗雷德·P·斯?。?87第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章需要了解組織的性質(zhì)與分類；明確組織管理的內(nèi)容、特點與活動分析；把握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則、程序運作，以及影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素；能夠區(qū)分不同類型的組織結(jié)構(gòu)，了解不同組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點及其選擇；掌握組織的變革的動因、內(nèi)容、過程、阻力與克服。重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結(jié)構(gòu)、垂直式結(jié)構(gòu)、職能與職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)、直線型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團(tuán)隊組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、企業(yè)集群、組織變革。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章

第一節(jié)組織的含義一、組織

organizations_作為組織工作的對象1、定義

所謂組織是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。2、任何一個組織的存在必須具備以下四個條件：（1）具有目標(biāo)。（2）有專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)。（3）有權(quán)力和責(zé)任制度。（4）人數(shù)。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計organizing_作為組織工作本身1、含義

（1）也稱組織工作、組織設(shè)計、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果體現(xiàn)為兩份書面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說明書。（3）組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織部門化，即確定了每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的工作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責(zé)關(guān)系，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性。

2、特點（1）連續(xù)性。確定目標(biāo)—目標(biāo)分解—職位分析與設(shè)計—部門劃分和層次設(shè)計—配置資源—信息渠道—制定制度。（2）動態(tài)性。適當(dāng)?shù)臅r候?qū)M織流程進(jìn)行再造和組織變革。（3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當(dāng)非正式組織威脅到正式組織時，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過核心人物改造組織。

德魯克在《旁觀者》一書中提到“為別人說話，但不要和任何人打成一片”。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間，人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、特點

4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的好壞，直接影響到組織的效能和競爭力。設(shè)計得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設(shè)計不好，整體力量反而比部分要小。

對于同樣的要素，采取不同的組合方式，會產(chǎn)生截然不同的整體效果。

什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織這一切；什么是地獄，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織這一切。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)彼得·德魯克總結(jié)了三種分析方法：

（1）業(yè)務(wù)活動分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。（2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。

（3）關(guān)系分析。是否分析了職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，人員與任務(wù)的匹配關(guān)系，人員之間的溝通與協(xié)作關(guān)系。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則和影響因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

1、目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先。因職能設(shè)崗，不能因人設(shè)崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工協(xié)調(diào)。3、統(tǒng)一指揮。上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級受多個上級的指揮，就會因為上級可能下達(dá)彼此不同的命令而讓下級無所適從。4、管理寬度。5、權(quán)責(zé)一致。職責(zé)responsibility:職位的責(zé)任與義務(wù)。占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時應(yīng)履行的義務(wù)；職權(quán)authority:職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。職權(quán)在于職位而不在于人。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職責(zé)有職權(quán)，還要有責(zé)任。責(zé)任是指下級在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對上級負(fù)責(zé)。職權(quán)vs權(quán)力power:職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)力，它是影響決策過程的一種手段；權(quán)力是一個人影響決策的能力，它包括正式權(quán)力和非正式權(quán)力。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。權(quán)力過度集中，領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要過問，會陷于復(fù)雜的事務(wù)性工作中，忽視有關(guān)組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長官僚主義作風(fēng)，挫傷基層管理者的積極性。7、精干高效。力求做到機(jī)構(gòu)要精，用人要少，管理效率要高。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。9、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權(quán)、職責(zé)要大體平衡。二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素1、組織環(huán)境市場、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多。應(yīng)設(shè)計靈活、彈性、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個權(quán)力等級界定明確的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行決策，傾向于采用集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。

8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。

2、戰(zhàn)略差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中更有效。因為這種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴(yán)密地管理組織中各個部門的支出和行動。3、技術(shù)技術(shù)越常規(guī)，越適合集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。如醫(yī)院、學(xué)校、快餐店、工廠；運用非常規(guī)、復(fù)雜技術(shù)的組織，需要分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)。

惠普公司在20世紀(jì)90年代早期，組織機(jī)構(gòu)僵化，辦事效率低。用了9個委員會，7個月時間，近100人討論命名一軟件。

4、人力資源

高技能、高素質(zhì)、高學(xué)歷的比重大，采取分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的運作

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是把實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[組織行為管理推薦]課件1、工作設(shè)計（Jobdesign）

（1）工作專業(yè)化

（2）工作輪換。也稱交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平，技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。

在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說：“IBM給我提供了很多機(jī)會去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，還少了很多風(fēng)險。我在IBM的頭25年里，平均每兩年換一種工作，工作地點遍及港、臺、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機(jī)會，這么大的空間。”1、工作設(shè)計（Jobdesign）優(yōu)點：

a.拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗；b.更廣泛的工作經(jīng)驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)做好準(zhǔn)備；c.避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐敗；d.減輕枯燥感；e.培養(yǎng)通才，適應(yīng)變化。缺點：a.增加組織的培訓(xùn)成本;b.可能會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，因為工人在先前崗位上的效率性正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性；

c.可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響，因為這些人喜歡在他們所選定的專業(yè)中尋找更大的、更具體的責(zé)任；

d.非自愿地對員工進(jìn)行工作輪換，導(dǎo)致曠工和事故的增加。

優(yōu)點：（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。

賽百味（subway）三明治商店的服務(wù)員既要負(fù)責(zé)制作食物，也要負(fù)責(zé)為顧客提供服務(wù)，他們的工作就比麥當(dāng)勞服務(wù)生的工作“更大”。在麥當(dāng)勞，廚師負(fù)責(zé)制作，服務(wù)生負(fù)責(zé)提供。優(yōu)點：減少人們對工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。缺點：可能會令員工感覺工作壓力增大。（4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務(wù)。

工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對工作的參與度，促進(jìn)他們對所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。（5）工作團(tuán)隊特征：團(tuán)隊跨職能性；組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團(tuán)隊隊員自己安排任務(wù)，有更大的自主權(quán)。

小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D（5）工作團(tuán)隊小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員

圖6-4工作特征模型圖員工成長需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)重要性自主性反饋工作意義工作責(zé)任工作結(jié)果工作激勵工作表現(xiàn)工作滿意感低缺勤率和離職率員工成長需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多2、組織層次設(shè)計（1）管理寬度與組織層次的關(guān)系

管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。效率

人數(shù)2、組織層次設(shè)計效率人數(shù)控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度控制幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬控制幅度過窄

組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)，每一個組織等級就是一個管理層次。

首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。用公式表示：

管理層次=

———————

其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)（A）和垂直式結(jié)構(gòu)（B），如圖6-5所示。

組織規(guī)模管理寬度組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理

（A）

（B）圖6-5組織結(jié)構(gòu)圖

12312341231234（2）影響管理寬度的因素：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力

所要解決問題的性質(zhì)

工作任務(wù)的相似性

計劃的完善程度

授權(quán)的程度

組織溝通渠道狀況

（2）影響管理寬度的因素：用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—1）]式中：C——可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N——管理寬度。根據(jù)這個公式，我們可以得到一個人際關(guān)系數(shù)的表，如表6-1所示：表6-1人際關(guān)系數(shù)表

N(下屬人數(shù))

C(關(guān)系數(shù))

12345678910161844100222490108023765210

用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—

（3）管理層次設(shè)計的方法

確定基本的管理層次；

按照有效的管理寬度推算管理層次；

按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

3、組織部門的劃分組織部門是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。（1）按職能劃分組織部門?？梢詣澐譃榛镜穆毮懿块T和派生的職能部門。如圖6-6所示：

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務(wù)人事設(shè)計車間車間車間圖6-6按職能劃分圖

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務(wù)人事設(shè)計車總經(jīng)理銷售財務(wù)采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3車間車間圖6-7按產(chǎn)品劃分圖（2）按產(chǎn)品劃分組織部門。如圖6-7所示：

總經(jīng)理銷售財務(wù)采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：

總經(jīng)理銷售財務(wù)采購人事東部中部西部職能部職能部車間車間圖6-8按地區(qū)劃分圖（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：總經(jīng)理銷售財（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：

圖6-9按顧客劃分圖

銷售董事零售部主管批發(fā)部主管政府采構(gòu)部主管（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：銷售零售部主管澆鑄部主管沖壓部主管制管部主管精軋部主管質(zhì)檢部主管企業(yè)主管圖6-10按過程劃分圖（5）按過程劃分部門。

如圖6—10所示：

澆鑄部沖壓部制管部精軋部質(zhì)檢部企業(yè)

4、組織職權(quán)設(shè)計

組織職權(quán)設(shè)計就是對組織職權(quán)進(jìn)行合理配置。

（1）職權(quán)與職責(zé)

職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。

職責(zé)是占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時應(yīng)履行的義務(wù)。（2）職權(quán)的分類

1、直線職權(quán)。也稱指揮權(quán)，體現(xiàn)上級對下級指揮和命令的關(guān)系。

2、參謀職權(quán)。體現(xiàn)服務(wù)和協(xié)作的關(guān)系。

3、職能職權(quán)。由參謀人員和其他部門主管人員行使的原屬直線主管的一部分權(quán)力。4、組織職權(quán)設(shè)計（3）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在較高的管理層次。分權(quán)則是組織的決策權(quán)分散到整個組織中。

過度的分權(quán)具有一定的缺陷：若給予下級過多的決策權(quán)，他們就可能以犧牲組織的整體目標(biāo)為代價來追求自己的目標(biāo)。例如，研發(fā)部門的管理者可能會致力于開發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒有意識到開發(fā)出來的產(chǎn)品可能過于先進(jìn)或昂貴以至于沒有人愿意購買或沒有人能買得起；同樣，由于過度的分權(quán)，職能部門間缺乏應(yīng)有的溝通，從而可能使組織績效受損。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[組織行為管理推薦]課件②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：

集權(quán)制（SystemofCentralization）

分權(quán)制（SystemofDecentralization）③集權(quán)制特點：

在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營決策權(quán)。

在控制上，上級對下級的控制較多。

在經(jīng)營方式上，實行統(tǒng)一經(jīng)營。

在財務(wù)上，實行統(tǒng)一核算。④分權(quán)制特點：

在決策上，中下層有較多的決策權(quán)。

在控制上，上級對下級的控制較少。

在經(jīng)營方式上，下級可獨立經(jīng)營。

在財務(wù)上，下級可實行獨立核算。

②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素

決策的代價

政策的一致性要求

組織規(guī)模

組織的發(fā)展史

管理哲學(xué)

獲得管理人才的可能性

控制技術(shù)

經(jīng)營的分散化

組織的生命周期。衰退期采用集權(quán)。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡單結(jié)構(gòu)，實施高度集權(quán)、個人化的領(lǐng)導(dǎo)。

環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權(quán)。（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素5、組織授權(quán)

授權(quán)是將職權(quán)和職責(zé)分配給更低一級下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權(quán)的手段和過程。（1）授權(quán)的過程

確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任5、組織授權(quán)確定預(yù)委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任（2）有效授權(quán)的原則

充分授權(quán)原則

授權(quán)要明確。不能過于模糊或過于具體

統(tǒng)一指揮原則

層次原則

權(quán)責(zé)對稱原則（2）有效授權(quán)的原則授權(quán)的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性，也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動，提高效率授權(quán)的缺點容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益（3）授權(quán)的優(yōu)缺點授權(quán)的優(yōu)點（3）授權(quán)的優(yōu)缺點第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)1、機(jī)械性組織

機(jī)械性組織也稱官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的指導(dǎo)下形成的。機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)在具體的設(shè)計中常采用兩種方案：職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。2、有機(jī)式組織有機(jī)式組織（Organicorganization）也稱適應(yīng)性組織，與機(jī)械性組織相比具有完全不同的特點，它是一種復(fù)雜性低、正規(guī)化程度低以及分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線型結(jié)構(gòu)

如圖6-11所示：

圖6-11直線型組織結(jié)構(gòu)圖G

ZJ

ZJ優(yōu)點:機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點:成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型GZJZJ優(yōu)點:機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：

圖6-12職能型組織結(jié)構(gòu)圖

最高主管研發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：最高主管研發(fā)3、直線職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：

圖6-13直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖

A1M1A2M1M2A3M23、直線職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：A1M1A2M4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品、市場責(zé)任和利益部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。

圖6-14事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖

經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題戴爾電腦公司，擁有多種不同類型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺主機(jī)相聯(lián)接的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個人電腦），中學(xué)和大學(xué)中的教育用戶（可能需要大量提供給學(xué)生的獨立的個人電腦）以及個人用戶（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個人電腦）。戴爾電腦公司，擁有多種不同類型5、矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)（Matrixstructure）的具體形式有二維矩陣結(jié)構(gòu)和三維矩陣結(jié)構(gòu)。如圖6-15、圖6-16所示：

圖6-15二維矩陣組織結(jié)構(gòu)

高層主管項目小組B職能部門1職能部門3職能部門2項目小組A職能部門4項目小組C5、矩陣型結(jié)構(gòu)高層主管項目小組B職能部門1職能部門3職能部門圖6-16三維矩陣組織結(jié)構(gòu)

亞洲歐洲美洲產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D研究制造銷售財務(wù)……圖6-16三維矩陣組織結(jié)構(gòu)亞洲歐洲美洲產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：它按照項目進(jìn)行組織，加強(qiáng)了不同部門之間的配合信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它同時機(jī)動靈活，可隨項目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散。一個人還可以同時參加幾個項目小組，這樣大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，增加了參與者的責(zé)任感和積極性。矩陣制的優(yōu)缺點優(yōu)點：它按照項目進(jìn)行組織，加強(qiáng)了不同部門之間的缺點：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力，因為參加項目的每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，項目負(fù)責(zé)人對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵和懲罰手段，項目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。矩陣式管理可以通過優(yōu)化人員績效評估方式等來克服部分缺點。適用范圍：建筑工地，軍工項目，大工程，科研攻關(guān)等。缺點：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任往往大于權(quán)力，因為參加項目的每個人都來三、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新形式1、團(tuán)隊組織

團(tuán)隊結(jié)構(gòu)是指管理者運用團(tuán)隊來協(xié)調(diào)組織活動，它是目前組織工作活動的最流行的方式。2、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種組織為生產(chǎn)和銷售某種產(chǎn)品而與供應(yīng)商、制造商和分銷商結(jié)成的一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟，通常是將組織中一些部門的工作任務(wù)承包給其他公司完成。三、組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的新形式第四節(jié)組織的變革

一、什么是組織變革企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。

第四節(jié)組織的變革第四節(jié)組織的變革

二、組織變革的動因

1、組織外部環(huán)境的變化

（1）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步；（2）國家宏觀調(diào)控方式的改變；（3）國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；（4）國內(nèi)政治、制度、法律和法規(guī)的變化、調(diào)整和修訂；（5）國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式的變化；（6）市場供給與需求的變化。

2、組織內(nèi)部環(huán)境的變化

（1）管理技術(shù)手段的改變；（2）管理人員的調(diào)整和管理水平的提高；

第四節(jié)組織的變革（3）組織目標(biāo)和運行政策的改變；（4）組合子成員對工作的期望與個人價值觀念的變化等；（5）組織規(guī)模的擴(kuò)大。3、組織的成長過程

（1）創(chuàng)業(yè)階段（2）聚合階段（3）規(guī)范化階段（4）成熟階段（5）衰退階段三、組織變革的過程1、組織變革的一般模式

（3）組織目標(biāo)和運行政策的改變；

組織一般的變革模式過程如圖6－18：

2、盧因的組織變革模式（1）現(xiàn)狀的解凍現(xiàn)狀的解凍是瓦解指支持或維護(hù)舊行為的各種力量。（2）提出新方案

提出新方案是指提出一個清楚且具有吸引力的方案，代表新的行為型態(tài)。

（3）凍結(jié)新的現(xiàn)狀凍結(jié)新的現(xiàn)狀是指采取措施強(qiáng)化變革后的新行為。是否要變革確定問題的存在確定問題的原因設(shè)計變革組織未來的理想狀態(tài)確定變革面臨的阻力實施變革自上而下還是自下而上實施、推廣和管理變革評價變革效果比較變革前后的情況利用標(biāo)桿法來衡量是否要變革設(shè)計變革實施變革評價變革效果

四、組織變革的內(nèi)容

美國的哈羅德·李維特（HaroldLeavitt）提出了組織變革的系統(tǒng)模式。如圖6-19所示：圖6-19組織變革結(jié)構(gòu)圖變革應(yīng)從哪里入手結(jié)構(gòu)技術(shù)任務(wù)人員變革應(yīng)從結(jié)構(gòu)技術(shù)任務(wù)人員四、組織變革的阻力

（1）個體阻力

人的本性習(xí)慣失去安全感學(xué)習(xí)新的東西失去技能和重要性

（2）組織的阻力群體的阻力對專家的威脅權(quán)力的重組結(jié)構(gòu)慣性子系統(tǒng)的阻力四、組織變革的阻力五、組織變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營成績的下降，如市場占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴(yán)重，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈等。（2）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。（3）組織機(jī)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機(jī)構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。（4）職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。

當(dāng)一個企業(yè)出現(xiàn)以上征兆時，應(yīng)及時進(jìn)行組織診斷，用以判定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有加以變革的必要。

五、組織變革的征兆管理學(xué)——競爭優(yōu)勢的源泉與動力若拿走我的財產(chǎn)——但留給我這個組織，五年之內(nèi)，我就能卷土重來?！柛トR德·P·斯?。ㄍㄓ闷嚬镜诎巳慰偛?、二十世紀(jì)最偉大的CEO之一）管理學(xué)——競爭優(yōu)勢的源泉與動力艾爾弗雷德·P·斯隆（1875-1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。美國《商業(yè)周刊》75周年時，斯隆獲選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。他在1921－1922期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了"政策決定與行政管理分開"這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱二十世紀(jì)最偉大CEO。艾爾弗雷德·P·斯隆（187第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章需要了解組織的性質(zhì)與分類；明確組織管理的內(nèi)容、特點與活動分析；把握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則、程序運作，以及影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素；能夠區(qū)分不同類型的組織結(jié)構(gòu)，了解不同組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點及其選擇；掌握組織的變革的動因、內(nèi)容、過程、阻力與克服。重要概念：組織、組織管理、管理寬度、扁平式結(jié)構(gòu)、垂直式結(jié)構(gòu)、職能與職責(zé)、集權(quán)與分權(quán)、授權(quán)、直線型組織、職能型組織、事業(yè)部型組織、矩陣型組織、團(tuán)隊組織、網(wǎng)絡(luò)化組織、企業(yè)集群、組織變革。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章目標(biāo)：學(xué)習(xí)本章

第一節(jié)組織的含義一、組織

organizations_作為組織工作的對象1、定義

所謂組織是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。2、任何一個組織的存在必須具備以下四個條件：（1）具有目標(biāo)。（2）有專業(yè)化分工和協(xié)調(diào)。（3）有權(quán)力和責(zé)任制度。（4）人數(shù)。

二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計organizing_作為組織工作本身1、含義

（1）也稱組織工作、組織設(shè)計、組織管理。是指形成工作中分工與協(xié)作關(guān)系的策劃和安排過程，是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。（2）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果體現(xiàn)為兩份書面文件：組織系統(tǒng)圖和職位說明書。（3）組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是組織部門化，即確定了每一部門的基本職能，每一位主管的控制幅度，部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)以及各部門之間的工作關(guān)系；組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計的結(jié)果是決策的層級化，即確定了由上到下的指揮鏈以及鏈上每一級的權(quán)責(zé)關(guān)系，這種關(guān)系具有明確的方向性和連續(xù)性。

2、特點（1）連續(xù)性。確定目標(biāo)—目標(biāo)分解—職位分析與設(shè)計—部門劃分和層次設(shè)計—配置資源—信息渠道—制定制度。（2）動態(tài)性。適當(dāng)?shù)臅r候?qū)M織流程進(jìn)行再造和組織變革。（3）重視非正式組織。管理者要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用。當(dāng)非正式組織威脅到正式組織時，管理者要深入調(diào)查，了解員工需求，通過核心人物改造組織。

德魯克在《旁觀者》一書中提到“為別人說話，但不要和任何人打成一片”。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外界環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間，人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。2、特點

4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的好壞，直接影響到組織的效能和競爭力。設(shè)計得好，能發(fā)揮協(xié)同作用；設(shè)計不好，整體力量反而比部分要小。

對于同樣的要素，采取不同的組合方式，會產(chǎn)生截然不同的整體效果。

什么是天堂，就是英國人當(dāng)警察，法國人當(dāng)廚師，意大利人談情說愛，而由德國人來組織這一切；什么是地獄，就是法國人當(dāng)警察，英國人當(dāng)廚師，德國人談情說愛，而由意大利人來組織這一切。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)彼得·德魯克總結(jié)了三種分析方法：

（1）業(yè)務(wù)活動分析。是否分析了工作內(nèi)容，主次順序、輕重緩急；是否分析了人員的配置。（2）決策分析。是否分析了決策的制定者、決策內(nèi)容、決策的執(zhí)行者。

（3）關(guān)系分析。是否分析了職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系，人員與任務(wù)的匹配關(guān)系，人員之間的溝通與協(xié)作關(guān)系。

5、判斷標(biāo)準(zhǔn)

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則和影響因素一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則

1、目標(biāo)至上，職能領(lǐng)先。因職能設(shè)崗，不能因人設(shè)崗。確保事事有人做，而不是人人有事做。2、分工協(xié)調(diào)。3、統(tǒng)一指揮。上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級受多個上級的指揮，就會因為上級可能下達(dá)彼此不同的命令而讓下級無所適從。4、管理寬度。5、權(quán)責(zé)一致。職責(zé)responsibility:職位的責(zé)任與義務(wù)。占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時應(yīng)履行的義務(wù)；職權(quán)authority:職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。職權(quán)在于職位而不在于人。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職責(zé)有職權(quán)，還要有責(zé)任。責(zé)任是指下級在正確行使權(quán)力和履行職責(zé)上要對上級負(fù)責(zé)。職權(quán)vs權(quán)力power:職權(quán)是一種在組織中所居職位的合法權(quán)力，它是影響決策過程的一種手段；權(quán)力是一個人影響決策的能力，它包括正式權(quán)力和非正式權(quán)力。6、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。權(quán)力過度集中，領(lǐng)導(dǎo)事無巨細(xì)都要過問，會陷于復(fù)雜的事務(wù)性工作中，忽視有關(guān)組織戰(zhàn)略性的思考與決策，助長官僚主義作風(fēng)，挫傷基層管理者的積極性。7、精干高效。力求做到機(jī)構(gòu)要精，用人要少，管理效率要高。

職責(zé)vs責(zé)任accountability:任何職位既要有職8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。9、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合。10、均衡性。處在同一職位上的人員，其工作量、職權(quán)、職責(zé)要大體平衡。二、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素1、組織環(huán)境市場、行業(yè)、法律、文化、政策等外部環(huán)境變化得越快，其中的不確定性越大，管理者在獲取稀缺資源過程中遇到的問題就越多。應(yīng)設(shè)計靈活、彈性、適應(yīng)性強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)。如果外部環(huán)境比較穩(wěn)定，資源很容易獲取，處在這種狀況中的管理者更喜歡在一個權(quán)力等級界定明確的結(jié)構(gòu)中進(jìn)行決策，傾向于采用集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。

8、執(zhí)行與監(jiān)督分離。

2、戰(zhàn)略差異化的戰(zhàn)略在靈活、彈性、采取分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)中更容易成功；低成本戰(zhàn)略通常在更規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)中更有效。因為這種結(jié)構(gòu)賦予管理者更多的控制力，能夠更嚴(yán)密地管理組織中各個部門的支出和行動。3、技術(shù)技術(shù)越常規(guī)，越適合集權(quán)、規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。如醫(yī)院、學(xué)校、快餐店、工廠；運用非常規(guī)、復(fù)雜技術(shù)的組織，需要分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)。

惠普公司在20世紀(jì)90年代早期，組織機(jī)構(gòu)僵化，辦事效率低。用了9個委員會，7個月時間，近100人討論命名一軟件。

4、人力資源

高技能、高素質(zhì)、高學(xué)歷的比重大，采取分權(quán)、彈性的組織結(jié)構(gòu)；一般性技能的員工比較大，采取規(guī)范、集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的運作

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，就是把實現(xiàn)組織目標(biāo)所需要完成的工作，不斷劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合”成若干部門，并確定各部門的職權(quán)與職責(zé)。第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[組織行為管理推薦]課件1、工作設(shè)計（Jobdesign）

（1）工作專業(yè)化

（2）工作輪換。也稱交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作已不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，把他們輪換到同一水平，技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。

在IBM工作了30多年的大中華區(qū)總裁周偉琨說：“IBM給我提供了很多機(jī)會去嘗試新的工作，這跟自己創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，還少了很多風(fēng)險。我在IBM的頭25年里，平均每兩年換一種工作，工作地點遍及港、臺、大陸、日本、澳洲。試想想，還有哪家公司能為你提供這么多機(jī)會，這么大的空間?！?、工作設(shè)計（Jobdesign）優(yōu)點：

a.拓寬了員工的工作領(lǐng)域，給予他們更多的工作體驗；b.更廣泛的工作經(jīng)驗也使得人們對組織中的其他活動有了更多的了解，從而為人們擔(dān)任更大責(zé)任的職務(wù)做好準(zhǔn)備；c.避免一些要害部門的人員因長期在一個部門而滋生腐?。籨.減輕枯燥感；e.培養(yǎng)通才，適應(yīng)變化。缺點：a.增加組織的培訓(xùn)成本;b.可能會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，因為工人在先前崗位上的效率性正創(chuàng)造著組織的經(jīng)濟(jì)性；

c.可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工積極性受到影響，因為這些人喜歡在他們所選定的專業(yè)中尋找更大的、更具體的責(zé)任；

d.非自愿地對員工進(jìn)行工作輪換，導(dǎo)致曠工和事故的增加。

優(yōu)點：（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。

賽百味（subway）三明治商店的服務(wù)員既要負(fù)責(zé)制作食物，也要負(fù)責(zé)為顧客提供服務(wù)，他們的工作就比麥當(dāng)勞服務(wù)生的工作“更大”。在麥當(dāng)勞，廚師負(fù)責(zé)制作，服務(wù)生負(fù)責(zé)提供。優(yōu)點：減少人們對工作的厭倦感和疲勞感；增加產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量。缺點：可能會令員工感覺工作壓力增大。（4）工作豐富化：允許員工能夠更大程度地控制自己的工作。他們可以做一些以前只能由上司完成的事務(wù)。

工作豐富化的目的是提高員工的責(zé)任感和對工作的參與度，促進(jìn)他們對所生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)感興趣。（3）工作擴(kuò)大化：增加工作內(nèi)容，增加工作的廣度。（5）工作團(tuán)隊特征：團(tuán)隊跨職能性；組織結(jié)構(gòu)呈網(wǎng)狀。自我管理式的工作團(tuán)隊隊員自己安排任務(wù)，有更大的自主權(quán)。

小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員D（5）工作團(tuán)隊小組主管小組成員A小組成員B小組成員C小組成員

圖6-4工作特征模型圖員工成長需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多樣性任務(wù)重要性自主性反饋工作意義工作責(zé)任工作結(jié)果工作激勵工作表現(xiàn)工作滿意感低缺勤率和離職率員工成長需要強(qiáng)度工作核心緯度關(guān)鍵心理狀態(tài)人員與工作成果技能多2、組織層次設(shè)計（1）管理寬度與組織層次的關(guān)系

管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理直接下屬的人數(shù)。效率

人數(shù)2、組織層次設(shè)計效率人數(shù)控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬監(jiān)督不嚴(yán)下級等上級,浪費時間下級感到不被重視上級勞累過度控制幅度過窄管理層次增加,費用增加信息流通慢,效率低管理太嚴(yán),下屬不滿可做的事太少,無聊控制幅度過寬過窄的缺點控制幅度過寬控制幅度過窄

組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織之間的等級數(shù)，每一個組織等級就是一個管理層次。

首先，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。用公式表示：

管理層次=

———————

其次，管理寬度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，但起主導(dǎo)作用的是管理寬度。并由此產(chǎn)生兩種組織結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)（A）和垂直式結(jié)構(gòu)（B），如圖6-5所示。

組織規(guī)模管理寬度組織層次亦稱管理層次，是指從組織最高一級管理

（A）

（B）圖6-5組織結(jié)構(gòu)圖

12312341231234（2）影響管理寬度的因素：

管理者與被管理者雙方的素質(zhì)和能力

所要解決問題的性質(zhì)

工作任務(wù)的相似性

計劃的完善程度

授權(quán)的程度

組織溝通渠道狀況

（2）影響管理寬度的因素：用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—1）]式中：C——可能存在的人際關(guān)系數(shù)；N——管理寬度。根據(jù)這個公式，我們可以得到一個人際關(guān)系數(shù)的表，如表6-1所示：表6-1人際關(guān)系數(shù)表

N(下屬人數(shù))

C(關(guān)系數(shù))

12345678910161844100222490108023765210

用數(shù)學(xué)公式表示：C=N[2N－1+（N—

（3）管理層次設(shè)計的方法

確定基本的管理層次；

按照有效的管理寬度推算管理層次；

按照提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。

3、組織部門的劃分組織部門是指承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合。（1）按職能劃分組織部門。可以劃分為基本的職能部門和派生的職能部門。如圖6-6所示：

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務(wù)人事設(shè)計車間車間車間圖6-6按職能劃分圖

總經(jīng)理（廠長）銷售生產(chǎn)財務(wù)人事設(shè)計車總經(jīng)理銷售財務(wù)采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部3車間車間圖6-7按產(chǎn)品劃分圖（2）按產(chǎn)品劃分組織部門。如圖6-7所示：

總經(jīng)理銷售財務(wù)采購人事產(chǎn)品部1產(chǎn)品部2產(chǎn)品部（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：

總經(jīng)理銷售財務(wù)采購人事東部中部西部職能部職能部車間車間圖6-8按地區(qū)劃分圖（3）按地區(qū)劃分部門。如圖6-8所示：總經(jīng)理銷售財（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：

圖6-9按顧客劃分圖

銷售董事零售部主管批發(fā)部主管政府采構(gòu)部主管（4）按顧客劃分部門。如圖6-9所示：銷售零售部主管澆鑄部主管沖壓部主管制管部主管精軋部主管質(zhì)檢部主管企業(yè)主管圖6-10按過程劃分圖（5）按過程劃分部門。

如圖6—10所示：

澆鑄部沖壓部制管部精軋部質(zhì)檢部企業(yè)

4、組織職權(quán)設(shè)計

組織職權(quán)設(shè)計就是對組織職權(quán)進(jìn)行合理配置。

（1）職權(quán)與職責(zé)

職權(quán)是職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限，是一名主管人員履行職責(zé)的一種工具。

職責(zé)是占有某職位，擔(dān)任某職務(wù)時應(yīng)履行的義務(wù)。（2）職權(quán)的分類

1、直線職權(quán)。也稱指揮權(quán)，體現(xiàn)上級對下級指揮和命令的關(guān)系。

2、參謀職權(quán)。體現(xiàn)服務(wù)和協(xié)作的關(guān)系。

3、職能職權(quán)。由參謀人員和其他部門主管人員行使的原屬直線主管的一部分權(quán)力。4、組織職權(quán)設(shè)計（3）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指組織的決策權(quán)集中在較高的管理層次。分權(quán)則是組織的決策權(quán)分散到整個組織中。

過度的分權(quán)具有一定的缺陷：若給予下級過多的決策權(quán)，他們就可能以犧牲組織的整體目標(biāo)為代價來追求自己的目標(biāo)。例如，研發(fā)部門的管理者可能會致力于開發(fā)出最好的產(chǎn)品，而沒有意識到開發(fā)出來的產(chǎn)品可能過于先進(jìn)或昂貴以至于沒有人愿意購買或沒有人能買得起；同樣，由于過度的分權(quán)，職能部門間缺乏應(yīng)有的溝通，從而可能使組織績效受損。

第六章組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計[組織行為管理推薦]課件②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：

集權(quán)制（SystemofCentralization）

分權(quán)制（SystemofDecentralization）③集權(quán)制特點：

在決策上，高層管理者具有較多的經(jīng)營決策權(quán)。

在控制上，上級對下級的控制較多。

在經(jīng)營方式上，實行統(tǒng)一經(jīng)營。

在財務(wù)上，實行統(tǒng)一核算。④分權(quán)制特點：

在決策上，中下層有較多的決策權(quán)。

在控制上，上級對下級的控制較少。

在經(jīng)營方式上，下級可獨立經(jīng)營。

在財務(wù)上，下級可實行獨立核算。

②兩種領(lǐng)導(dǎo)體制：（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素

決策的代價

政策的一致性要求

組織規(guī)模

組織的發(fā)展史

管理哲學(xué)

獲得管理人才的可能性

控制技術(shù)

經(jīng)營的分散化

組織的生命周期。衰退期采用集權(quán)。郭士納1993年任IBM的總裁，他采用簡單結(jié)構(gòu)，實施高度集權(quán)、個人化的領(lǐng)導(dǎo)。

環(huán)境的影響。環(huán)境惡劣，集權(quán)。（5）影響集權(quán)與分權(quán)程度的因素5、組織授權(quán)

授權(quán)是將職權(quán)和職責(zé)分配給更低一級下屬的行為，它使工作由他人完成，是分權(quán)的手段和過程。（1）授權(quán)的過程

確定預(yù)期成果委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任5、組織授權(quán)確定預(yù)委派任務(wù)授予職權(quán)明確責(zé)任（2）有效授權(quán)的原則

充分授權(quán)原則

授權(quán)要明確。不能過于模糊或過于具體

統(tǒng)一指揮原則

層次原則

權(quán)責(zé)對稱原則（2）有效授權(quán)的原則授權(quán)的優(yōu)點上級集中精力抓大事下級有積極性，也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動，提高效率授權(quán)的缺點容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益（3）授權(quán)的優(yōu)缺點授權(quán)的優(yōu)點（3）授權(quán)的優(yōu)缺點第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的類型一、機(jī)械性與有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)1、機(jī)械性組織

機(jī)械性組織也稱官僚行政組織，是在傳統(tǒng)組織設(shè)計原則的指導(dǎo)下形成的。機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)在具體的設(shè)計中常采用兩種方案：職能型組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。2、有機(jī)式組織有機(jī)式組織（Organicorganization）也稱適應(yīng)性組織，與機(jī)械性組織相比具有完全不同的特點，它是一種復(fù)雜性低、正規(guī)化程度低以及分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。

第三節(jié)二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1、直線型結(jié)構(gòu)

如圖6-11所示：

圖6-11直線型組織結(jié)構(gòu)圖G

ZJ

ZJ優(yōu)點:機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點:成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,項目小組二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型GZJZJ優(yōu)點:機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：

圖6-12職能型組織結(jié)構(gòu)圖

最高主管研發(fā)生產(chǎn)銷售財務(wù)優(yōu)點主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級主管容易產(chǎn)生矛盾2、職能型結(jié)構(gòu)如圖6-12所示：最高主管研發(fā)3、直線職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：

圖6-13直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖

A1M1A2M1M2A3M23、直線職能制結(jié)構(gòu)如圖6-13所示：A1M1A2M4、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品、市場責(zé)任和利益部門實行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。

圖6-14事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖

經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3經(jīng)理E1E2事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展便于培養(yǎng)高級管理人才事業(yè)部的優(yōu)點把總公司從日常經(jīng)營中解放出來事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難若公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算事業(yè)部的缺點總部對分部的監(jiān)督問題戴爾電腦公司，擁有多種不同類型的顧客，顧客型事業(yè)部。包括大企業(yè)（可能需要與一臺主機(jī)相聯(lián)接的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)群），小企業(yè)（可能僅僅需要少量能夠互相連接的個人電腦），中學(xué)和大學(xué)中的教育用戶（可能需要大量提供給學(xué)生的獨立的個人電腦）以及個人用戶（可能需要便于玩高清游戲的高質(zhì)量多媒體的個人電腦）。戴爾電腦公司