戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)課程

TOC\o"1-3"\h\z第三章常用戰(zhàn)略咨詢工具 2第一節(jié)戰(zhàn)略分析工具 2一、PEST分析 2二、五種力量模型 8三、利益相關(guān)者分析 12四、競爭者分析 17五、價值鏈分析 22六、雷達(dá)圖 28七、因果分析 33第二節(jié)戰(zhàn)略制定與選擇工具 35一、SWOT分析 35二、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE） 41三、波士頓矩陣 45四、通用矩陣 52五、V矩陣 56六、EVA治理 60七、定向政策矩陣 63第三節(jié)常用戰(zhàn)略實施工具 67一、平衡計分卡 68二、差距分析 72第四章 A集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項目案例分析 74第一節(jié)項目背景與項目進(jìn)場前預(yù)備 75一．項目背景 75二．進(jìn)場預(yù)備 75第二節(jié)內(nèi)外部信息收集 81一、內(nèi)部訪談 81二、內(nèi)部資料收集 96三、內(nèi)部調(diào)查問卷 96四．外部訪談 108第三節(jié)內(nèi)外部形勢分析 115一．A集團(tuán)內(nèi)部治理診斷 115二、A集團(tuán)外部行業(yè)分析 123第四節(jié)戰(zhàn)略選擇與制定 130一、戰(zhàn)略問題的提出 131二、利益相關(guān)者分析 132三、各相關(guān)業(yè)務(wù)單元的分析 135四、A集團(tuán)資源能力評價 140五．A集團(tuán)金屬加工業(yè)務(wù)進(jìn)展戰(zhàn)略方向與目標(biāo) 150第五節(jié)、A集團(tuán)配套職能措施 153第六節(jié)培訓(xùn)與輔導(dǎo) 183一、工作內(nèi)容 183二、工作方式 183第三章常用戰(zhàn)略咨詢工具第一節(jié)戰(zhàn)略分析工具客戶在經(jīng)營活動中會經(jīng)常受到內(nèi)部、外部的各種因素的阻礙。如外部的經(jīng)濟(jì)狀況的變化、技術(shù)的突飛猛進(jìn)、及競爭對手的突然增多；又如內(nèi)部的財務(wù)狀況的惡化、生產(chǎn)設(shè)備和能力的落后等因素，都會直接阻礙經(jīng)營績效，從而阻礙著客戶的戰(zhàn)略形成。在客戶進(jìn)行戰(zhàn)略制定的過程中，不管是咨詢顧問依舊客戶本身都需要進(jìn)行阻礙客戶因素的專業(yè)分析，戰(zhàn)略分析便是關(guān)于客戶戰(zhàn)略制定中的阻礙因素進(jìn)行分析。戰(zhàn)略分析的目的是通過一定的手段和方法從復(fù)雜的信息與線索中，清理出重點(diǎn)阻礙客戶戰(zhàn)略形成的因素，以便于下一步的戰(zhàn)略選擇和制定。本節(jié)節(jié)選了在實際戰(zhàn)略咨詢中常用的分析工具，并部分地附以案例解釋講明，來詳實細(xì)致地討論戰(zhàn)略分析工具的應(yīng)用。一、PEST分析簡介戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的差不多工具，用于分析客戶所處的宏觀環(huán)境關(guān)于戰(zhàn)略的阻礙。其中PEST含義是分不代表四類阻礙客戶戰(zhàn)略制定的因素的字母縮寫：政治的（Political）、經(jīng)濟(jì)的(Economic)、社會的(Social)、技術(shù)的(Technological)等。PEST分析僅僅是提供了一個分析的框架，遠(yuǎn)不夠完善，大量的指標(biāo)需具體到環(huán)境中去才具有意義，客戶可依照自身的環(huán)境發(fā)掘，但PEST的分析框架的提出和應(yīng)用關(guān)于客戶戰(zhàn)略的制定意義重大。詳解客戶的宏觀環(huán)境要緊包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會環(huán)境和自然環(huán)境等五種環(huán)境。宏觀環(huán)境與客戶的關(guān)系如圖3-1所示。1．政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指客戶業(yè)務(wù)涉及的國家或地區(qū)的政治體制、政治形勢、方針政策、法律法規(guī)等方面關(guān)于客戶戰(zhàn)略的阻礙。國家政治體制與經(jīng)濟(jì)體制始終是相輔相成的互動形式，一個國家經(jīng)濟(jì)體制的選擇是由政治力量決定的，盡管其背后仍是由經(jīng)濟(jì)力量所支配。在我國，盡管市場競爭法則已迅速地被引入眾多的行業(yè)，但關(guān)于關(guān)系到國計民生和意識形態(tài)的領(lǐng)域，政府的管制仍然發(fā)揮著重要的阻礙，政府的政策還廣泛地阻礙著客戶的經(jīng)營行動。即使在市場經(jīng)濟(jì)比較成熟的發(fā)達(dá)國家，政府對市場與客戶的干預(yù)幾乎也有增無減，如最低工資限度、勞動愛護(hù)、社會福利、進(jìn)出口限制等等。法律、法規(guī)作為國家意志的強(qiáng)制表現(xiàn)，關(guān)于規(guī)范市場與客戶行為有著直接的作用。立法在經(jīng)濟(jì)上的作用要緊表現(xiàn)為維護(hù)公平競爭，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維護(hù)社會最大利益等三個方面。隨著我國立法的逐步完善，法律法規(guī)對客戶戰(zhàn)略制定與選擇的阻礙會越來越大。阻礙客戶戰(zhàn)略的政治和法律因素要緊有：*客戶和政府之間的關(guān)系*專利法*環(huán)境愛護(hù)法*政府財政支出*政府的法規(guī)*政府換屆*外交狀況*政府預(yù)算規(guī)模*產(chǎn)業(yè)政策*其他等等對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有：*政府的治理與管制解除*稅法的改變*特種關(guān)稅*專利法的修改*專利數(shù)量*勞動愛護(hù)法*政府采購規(guī)模和政策*公司法和合同法的修改*進(jìn)出口限制*財政與貨幣政策的變化舉例來講，國內(nèi)產(chǎn)品型客戶在進(jìn)行國際化戰(zhàn)略的同時須首先考慮進(jìn)入國家的政府經(jīng)濟(jì)政策、與我國的外交關(guān)系、打破壁壘的難易程度、政府對本國客戶的愛護(hù)力度、關(guān)于我國客戶的支持力度、地區(qū)勞動法、稅法、進(jìn)出口政策等政治、法律的諸多因素。此外，在法律方面，一條關(guān)于客戶特不重要的忠告是：請教法律專家，尤其是當(dāng)你預(yù)備進(jìn)入海外市場的時候。通過專家了解有關(guān)國際法律和東道國的法律體系與具體法規(guī)是必不可少、甚至是至關(guān)重要的。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指客戶在戰(zhàn)略制定的過程中，須考慮的各種國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)條件、經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等多種因素。首先是要考慮目前宏觀經(jīng)濟(jì)是處于何種時期：是蕭條、停滯、復(fù)蘇依舊增長，以及宏觀經(jīng)濟(jì)以如何樣一種周期規(guī)律變化進(jìn)展。在眾多衡量宏觀經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)中，國民生產(chǎn)值是最常用的指標(biāo)之一，它是衡量一個國家或一個地區(qū)經(jīng)濟(jì)實力的重要指標(biāo)，它的總量及增長率與工業(yè)品市場購買力及其增長率有較高的正相關(guān)關(guān)系。人均收入自變量與消費(fèi)品購買力是正相關(guān)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在中國由于大多數(shù)的薪金收入尚未達(dá)到所得稅起征點(diǎn)，故其薪金收入即可看作是個人可支配的收入。隨著收入水平的不斷提高，以及扣除差不多生活費(fèi)用和所得稅后的個人可自由支配收入的不斷提高，會給許多行業(yè)帶來了新的進(jìn)展機(jī)會，也帶來了激烈競爭。價格是經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個敏感因素。適度的通貨膨脹能夠刺激經(jīng)濟(jì)的增長，但過高的通貨膨脹率對經(jīng)濟(jì)造成的損害往往難以預(yù)料。消費(fèi)品價格上漲過快，使人們差不多生活需要支出大幅度增加，誤導(dǎo)的價格信號會使某些消費(fèi)行為提早；某些購買行為的被推遲，個人可自由支配收入的減低會長時刻阻礙消費(fèi)品的需求和人們的購買適應(yīng)，特不是通貨膨脹所造成的社會心理損害將對整個市場供求關(guān)系產(chǎn)生深遠(yuǎn)的、深層次的阻礙。假如客戶對此不能作出精確可能，或者講日后通貨膨脹的程度要大大地超過客戶可能承受的范圍，則客戶既有的戰(zhàn)略就會受較大阻礙。關(guān)于基礎(chǔ)設(shè)施的考慮也是重要一環(huán)，它一定程度上決定著客戶運(yùn)營的成本與效率?；A(chǔ)設(shè)施條件要緊指一個國家或一個地區(qū)的運(yùn)輸條件、能源條件、通訊條件以及各種商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的可靠性及其效率。這些條件對制定跨國、跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)經(jīng)營戰(zhàn)略時尤為重要?？蛻魬?yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變量如下：*經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型*貸款的難易程度*可支配收入水平*居民的消費(fèi)傾向*利率規(guī)模經(jīng)濟(jì)*通貨膨脹率*消費(fèi)模式*貨幣市場模式*政府預(yù)算赤字*國民生產(chǎn)總值變化趨勢*勞動生產(chǎn)率水平*就業(yè)狀況*股票市場趨勢*匯率*進(jìn)出口因素*價格變動*地區(qū)之間的收入和消費(fèi)適應(yīng)差不*稅率*勞動力及資本輸出*貨幣政策*財政政策經(jīng)濟(jì)變量的變動所預(yù)示的結(jié)果是客戶本身較難掌握的，在我國由于長期的打算體制在向市場化轉(zhuǎn)型的過程中，各類指標(biāo)的變化又與西方成熟市場的變化規(guī)律不同，因此在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析時，客戶能夠求助于專業(yè)機(jī)構(gòu)以獲得經(jīng)濟(jì)預(yù)測服務(wù)。3．技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指客戶業(yè)務(wù)所涉及國家和地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品開發(fā)能力、以及技術(shù)進(jìn)展的動態(tài)等?？蛻舯仨毺夭魂P(guān)注所在行業(yè)的技術(shù)進(jìn)展動態(tài)和競爭者的技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)等方面的動態(tài)信息。技術(shù)的突飛猛進(jìn)大大地縮短了產(chǎn)品的壽命周期。最典型的一個例子確實是個人電腦。計算機(jī)的普及大大地改變了人們的工作方式。計算機(jī)對客戶經(jīng)營戰(zhàn)略的阻礙程度，取決于它以后的進(jìn)展程度。當(dāng)今世界，越來越多的新技術(shù)導(dǎo)致了生活方式的重大改變。家用電器的迅速普及不能不講應(yīng)部分地歸結(jié)于新技術(shù)的進(jìn)展：在西方它使更多的婦女婚后就業(yè)，可自由支配收入的增加，結(jié)果刺激了選擇性消費(fèi)、奢侈性消費(fèi)領(lǐng)域的進(jìn)展。許多新技術(shù)的產(chǎn)生都會產(chǎn)生長期的重大的阻礙，而且經(jīng)常超出人們原先的可能。在新技術(shù)對戰(zhàn)略的阻礙方面，客戶必須考慮的是：一種新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用可能又同時意味著“破壞”。因為一種新技術(shù)的發(fā)明和應(yīng)用會促使一些新行業(yè)的興起，同時損害乃至消滅另外一些行業(yè)。一般來講，客戶的贏利狀況也與技術(shù)研究和開發(fā)的費(fèi)用成正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)今跨國公司進(jìn)展的一個重要戰(zhàn)略指標(biāo)是增加研究開發(fā)費(fèi)用的投入，在世界的汽車行業(yè)、通訊行業(yè)、醫(yī)藥、生物科技等領(lǐng)域我們都看到這一進(jìn)展趨勢。關(guān)于中國企業(yè)來講，在研究開發(fā)方面存在著兩個致命的不足：一是投入費(fèi)用太少；二是技術(shù)或產(chǎn)品開發(fā)成功到商業(yè)化的距離太長。客戶在考慮和評價技術(shù)環(huán)境時，應(yīng)該注意下列問題：客戶在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？這些技術(shù)對客戶的重要程度如何？外購的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？客戶能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？這些技術(shù)的最新進(jìn)展動向？哪些客戶掌握了最新的技術(shù)動向和動態(tài)？這些技術(shù)以后會發(fā)生哪些變化？客戶對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資？客戶的技術(shù)水平與競爭對手相比如何？客戶及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進(jìn)行了哪些投資？外界對各客戶的技術(shù)水平的主觀排序如何？客戶產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？客戶的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化是什么？客戶進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先次序是什么？客戶要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？客戶的技術(shù)投資水平及增長速度應(yīng)該在什么水平？哪些技術(shù)投資應(yīng)給予削減或取消？為實現(xiàn)客戶當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該增加哪些新技術(shù)？客戶的技術(shù)對其競爭地位的阻礙如何？等等。上述問題會直接阻礙到客戶的戰(zhàn)略制定，例如‘固特異輪胎’在進(jìn)入我國內(nèi)蒙市場時重點(diǎn)研究了當(dāng)時內(nèi)蒙‘鷹牌’的生產(chǎn)技術(shù)、研發(fā)能力與該客戶的差距以及自身技術(shù)進(jìn)入該市場時會產(chǎn)生的替代阻礙，因而成功采納兼并鷹牌進(jìn)入該市場的戰(zhàn)略方向。4．社會文化、自然環(huán)境社會文化環(huán)境是指客戶業(yè)務(wù)涉及地區(qū)的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀、宗教信仰、教育水平、社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗適應(yīng)及自然等情況。每一個社會都有一個核心價值觀，它們常常具有高度的持續(xù)性。這些價值觀與文化傳統(tǒng)是歷史的沉淀，通過家庭繁衍與社會的教育而傳播連續(xù)的，因此具有相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性。而一些次價值觀念則是比較容易改變的。每一種文化都由許多亞文化組成的，它們是由有著共同語言、共同價值觀念體系及共同生活經(jīng)驗或生活環(huán)境的群體所構(gòu)成。不同的群體有不同的社會態(tài)度、愛好與行為，從而表現(xiàn)出不同的市場需求和不同的消費(fèi)行為。由于以上特性，社會文化環(huán)境對客戶的經(jīng)營戰(zhàn)略有著潛移默化的阻礙，值得客戶注意的社會文化因素如下：客戶或行業(yè)的專門利益集團(tuán)生活方式對政府的信任程度公眾道德觀念對退休的態(tài)度對環(huán)境污染的態(tài)度社會責(zé)任收入差距對經(jīng)商的態(tài)度購買適應(yīng)對售后服務(wù)的態(tài)度對休閑的態(tài)度不同的國家間有人文的差異，不同的民族間同樣具有差異，我國有眾多民族，盡管同是中華民族但卻存在著較大的人文差異，如藏族的生活方式與藏傳佛教的宗教色彩聯(lián)系緊密，牛是藏族的吉祥動物，在西藏地區(qū)越野車輛市場中，日本豐田越野車占絕對的市場份額，緣故是因為其標(biāo)識形似牛頭，因此廣受藏族人民的歡迎?？梢娢幕P(guān)于戰(zhàn)略的阻礙有時是巨大的。自然環(huán)境是指客戶業(yè)務(wù)涉及地區(qū)或市場的地理、氣候、資源、生態(tài)等環(huán)境，不同地區(qū)客戶由于其所處自然環(huán)境的不同，關(guān)于客戶戰(zhàn)略會有一定的阻礙，我國作為一個幅員寬闊的國家，這種阻礙尤其明顯。如同一種產(chǎn)品在我國東南的廣東地區(qū)其市場的營銷戰(zhàn)略與西藏等西北高寒地區(qū)有較大差距。但專門多時候此點(diǎn)被忽略。二、五種力量模型簡介麥克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)阻礙。用于競爭戰(zhàn)略的分析，能夠有效的分析客戶的競爭環(huán)境。（二）詳解五種力量模型將大量不同的因素匯合在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的差不多競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種要緊來源，即供應(yīng)商和購買者的討價還價能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如圖3-4所示。1．供應(yīng)商的討價還價能力供應(yīng)商阻礙一個行業(yè)競爭者的要緊方式是提高價格(以此榨取買方的盈利)，降低所提供產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，下面一些因素決定它的阻礙力：(1)供應(yīng)商所在行業(yè)的集中化程度。(2)供應(yīng)商產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。(3)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品構(gòu)在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。(4)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。(5)供應(yīng)商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。(6)供應(yīng)商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的阻礙。(7)企業(yè)原材料采購的轉(zhuǎn)換成本(9)‘供應(yīng)商前向一體化’的戰(zhàn)略意圖業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量；(7)假如不存在替代晶；(8)假如轉(zhuǎn)換成本太高，阻止了行業(yè)利用任何可得到的替代晶；(9)假如供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入一個行業(yè)的威脅確實存在；或者(10)假如該行業(yè)并不是供應(yīng)商集團(tuán)的重要顧客(假如一個行業(yè)是供應(yīng)集團(tuán)的重要顧客，供應(yīng)商的利益就與該行業(yè)緊緊的聯(lián)系在一起，因此，供應(yīng)商可能又采取合理的價格和質(zhì)量以及其它輔助活動關(guān)心該行業(yè)；例如研究與開發(fā)(R＆D))。一般講來，當(dāng)供應(yīng)商本身所處的行業(yè)境況不妙時，它們更有可能發(fā)揮杠桿作用。除了操縱以上因素之外，客戶能夠通過以下方式限制供應(yīng)商的力量：(1)從不同來源購買所需投入以確保競爭能力——雖然不必要太多，但對每個買主來講，供應(yīng)商業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量；(7)假如不存在替代晶；(8)假如轉(zhuǎn)換成本太高，阻止了行業(yè)利用任何可得到的替代晶；(9)假如供應(yīng)商前向一體化進(jìn)入一個行業(yè)的威脅確實存在；或者(10)假如該行業(yè)并不是供應(yīng)商集團(tuán)的重要顧客(假如一個行業(yè)是供應(yīng)集團(tuán)的重要顧客，供應(yīng)商的利益就與該行業(yè)緊緊的聯(lián)系在一起，因此，供應(yīng)商可能又采取合理的價格和質(zhì)量以及其它輔助活動關(guān)心該行業(yè)；例如研究與開發(fā)(R＆D))。一般講來，當(dāng)供應(yīng)商本身所處的行業(yè)境況不妙時，它們更有可能發(fā)揮杠桿作用。除了操縱以上因素之外，客戶能夠通過以下方式限制供應(yīng)商的力量：(1)從不同來源購買所需投入以確保競爭能力——雖然不必要太多，但對每個買主來講，供應(yīng)商2．購買者的討價還價能力與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強(qiáng)行壓低價格，或要求更高的質(zhì)量或更多的服務(wù)。為達(dá)到這一點(diǎn)，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那兒購買商品。購買者一般能夠歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關(guān)的。有一點(diǎn)例外是，工業(yè)客戶是零售商，他能夠阻礙消費(fèi)者的購買決策，如此，零售商的討價還價能力就顯著增強(qiáng)了。以下因素阻礙購買者集團(tuán)的議價能力：（1）集體購買（2）產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度（3）購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的敏感性（4）替代品的替代程度（5）大批量購買的普遍性（6）產(chǎn)品在購買者成本中占的比例（7）購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖3．新進(jìn)入者的威脅一個行業(yè)的進(jìn)入者通常帶來大量的資源和額外的生產(chǎn)能力，同時要求獲得市場份額。除了完全競爭的市場以外，行業(yè)的新進(jìn)入者可能使整個市場發(fā)生動搖。尤其是當(dāng)有步驟、有目的地進(jìn)入某一行業(yè)時，情況更是如此。新進(jìn)入者威脅的嚴(yán)峻性取決于一家新的企業(yè)進(jìn)入該行業(yè)的可能性、進(jìn)入壁壘、以及預(yù)期的報復(fù)。其中第一點(diǎn)要緊取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明以后的贏利性強(qiáng)，而眼前的高利潤也頗具誘惑力。關(guān)于第二點(diǎn)和第三點(diǎn)的威脅，客戶需要研究進(jìn)入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是進(jìn)入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進(jìn)入壁壘的要緊條件之一。4．替代品的威脅替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功能的產(chǎn)品。如糖精從功能上能夠替代糖，飛機(jī)遠(yuǎn)距離運(yùn)輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素要緊有：（1）替代品的盈利能力。（2）替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。（3）購買者的轉(zhuǎn)換成本。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到專門大的市場份額，否則客戶能夠通過設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來愛護(hù)自己。當(dāng)一個客戶確定了其優(yōu)勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便因勢利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長速度等等，然后愛護(hù)自己并做好預(yù)備，以有效地對其它企業(yè)的舉動做出反應(yīng)。（三）案例解讀上面我們關(guān)于‘五力的分析模型’做了較細(xì)致的講明，下面我們依照模型的差不多原理在咨詢中過程中的應(yīng)用做一個簡單的案例分析。在我國南方某房地產(chǎn)集團(tuán)公司的進(jìn)展戰(zhàn)略的咨詢中，為了能夠準(zhǔn)確地分析客戶的競爭環(huán)境及行業(yè)差不多競爭態(tài)勢，以便能夠準(zhǔn)確地制定科學(xué)有效的戰(zhàn)略，我們需要建立‘五力的分析模型’來具體分析（如圖3-5）。首先從上圖中我們看到我們需要建立差不多模型及找出阻礙該客戶競爭的五力要素，分不建立如下：土地的擁有者和使用者方面：政府、欲搬遷的工廠、拆遷戶等房屋的購買者：現(xiàn)有的消費(fèi)群體替代品：一般商品房、經(jīng)濟(jì)適用房等潛在的競爭對手：來自項目運(yùn)作的不同時期的競爭對手（我們將房地產(chǎn)項目分為不同的時期，包括前期策劃時期、建筑施工時期、銷售時期）企業(yè)間的競爭：與自己在同一個時期的競爭對手之后，在關(guān)于上述五種競爭壓力的進(jìn)一步分析后，要清理和忽略某些不是至關(guān)重要的，或是現(xiàn)時期不重要條件因素，以便于從復(fù)雜的環(huán)境中清理出清晰重要的線索；依照分析客戶在土地獵取時期中要緊的阻礙因素，發(fā)覺來自于從土地購買者處獵取土地的渠道及以后消費(fèi)者的消費(fèi)狀況。因此需將土地?fù)碛姓咭蛩丶胺课葙徺I者因素進(jìn)行重點(diǎn)的分析見（圖3-6）最后關(guān)于兩個重要阻礙客戶的因素建立不同的標(biāo)準(zhǔn)及要素來具體分析如；土地的供給要素：城鎮(zhèn)的征地規(guī)劃及政策搬遷規(guī)劃拆遷的面積都市教育用地政策房屋的購買者要素：過去兩年居民購房的狀況（結(jié)構(gòu)、面積、數(shù)量、規(guī)模、變化趨勢）以后兩年的需求變化狀況預(yù)測（數(shù)量、規(guī)模、變化趨勢）三、利益相關(guān)者分析簡介用于分析利與客戶利益相關(guān)的所有個人(和組織)，關(guān)心客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者關(guān)于戰(zhàn)略的阻礙。（二）詳解利益相關(guān)者是指有與客戶有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的(如雇員)，也可能是客戶外部的(如供應(yīng)商或壓力群體)。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有者和股東銀行和其它債權(quán)人供應(yīng)商購買者和顧客廣告商治理人員雇員工會競爭對手地點(diǎn)及國家政府管制者媒體公眾利益群體政黨和宗教群體以及軍隊其它1．利益相關(guān)者的角色利益相關(guān)者能夠阻礙組織，他們的意見一定要作為決策時需要考慮的因素。然而，所有利益相關(guān)者不可能對所有問題保持一致意見，其中一些群體要比另一些群體的阻礙力更大，這是如何平衡各方利益成為戰(zhàn)略制定考慮的關(guān)鍵問題。除了對戰(zhàn)略制定產(chǎn)生阻礙以外，利益相關(guān)者分析也是評價戰(zhàn)略的有力工具。戰(zhàn)略評價能夠通過確定持反對意見的股東和他們對一些有爭議的問題的阻礙力來完成。2．繪制利益相關(guān)者圖利益相關(guān)者圖清晰地描繪誰是利益相關(guān)者集團(tuán)，在采取新的戰(zhàn)略時，代表哪個集團(tuán)的利益，他們是否可能推者阻礙變革，他們的力量如何，應(yīng)該如何樣對待他們。繪制時首先確定所有利益相關(guān)者，標(biāo)出他們之間的重要關(guān)系，然后分析這張圖表所顯示的風(fēng)險與機(jī)會，識不任何可能的變化對這張圖阻礙，以便為此做好預(yù)備。如圖3-7在確定了最有阻礙力的利益相關(guān)者后，那個地點(diǎn)有許多應(yīng)付他們的方法。如圖3-8所示，權(quán)力／動態(tài)性矩陣能夠用來確定在進(jìn)展新戰(zhàn)略時如何引導(dǎo)政治權(quán)力。在圖3-8中，最難應(yīng)付的是處于D格中的群體，因為他們位居權(quán)勢，而且專門難預(yù)測其態(tài)度。某些情況下，在制定一個不可逆轉(zhuǎn)的戰(zhàn)略之前，能夠用一些新戰(zhàn)略去試探他們的態(tài)度。盡管能夠預(yù)測處于C格中利益相關(guān)者的態(tài)度，他們的期望也常能得到滿足，但也決不能忽視他們。假如A格和B格中的群體在某一個問題上集中起來，他們的阻礙力會增大，然而他們依舊相當(dāng)容易應(yīng)付的。同樣，如圖3-9所示，權(quán)力/利益矩陣(power人nterestmatrix)依照利益相關(guān)者手中的權(quán)力，以及他們對公司戰(zhàn)略關(guān)注的程度對利益相關(guān)者進(jìn)行分類，指出了公司應(yīng)該與他們建立何種關(guān)系。在評價新戰(zhàn)略時，對處于D格中的發(fā)揮關(guān)鍵作用的群體來講，戰(zhàn)略的可同意性是應(yīng)該考慮的一個重要的因素。處于C格中的利益相關(guān)者群體也特不重要，一般來講，盡管他們相對比較消極，但一旦發(fā)生某一特定事件，他們也會突然出現(xiàn)，并向D格移動，成為特不重要的阻礙群體。類似地，因為處于B格中利益相關(guān)者的要求能夠阻礙力量更強(qiáng)大的利益相關(guān)者，因此也應(yīng)該對其給予足夠的重視，提供信息便能夠達(dá)到這一目的。（三）案例解讀南方某公司，自97年轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至2001年已進(jìn)展成為總資產(chǎn)達(dá)到6。2億，所有者權(quán)益2。8億，職員70余人的具有廣泛社會阻礙力的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。我們在進(jìn)行戰(zhàn)略咨詢的過程中對該客戶進(jìn)行相關(guān)利益者分析，首先，我們需確定與其進(jìn)展有直接關(guān)聯(lián)的有哪些利益相關(guān)者見圖與該客戶有直接利益相關(guān)的外部利益相關(guān)者有：客戶股東、供應(yīng)商、銀行、顧客等，內(nèi)部利益相關(guān)者有：治理者、不同部門的職員。另外，需要確認(rèn)的利益相關(guān)者的權(quán)利，見下圖之后對利益相關(guān)者做梳理，確定了關(guān)于該集團(tuán)公司有直接阻礙的相關(guān)利益者，并對他們關(guān)于客戶的利益期望做了進(jìn)一步的分析如下圖四、競爭者分析簡介一個系統(tǒng)性地對競爭對手進(jìn)行考慮和分析的工具，這一分析的要緊目的在于可能競爭者對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制定客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施（二）詳解在進(jìn)行競爭者分析時，需要對那些現(xiàn)在或今后對客戶的戰(zhàn)略可能產(chǎn)生重大阻礙的要緊競爭者進(jìn)行認(rèn)真分析。那個地點(diǎn)的競爭者通常意味著一個比現(xiàn)有直接競爭者更廣的一個組織群體。在專門多情況下是因為客戶未能正確識不今后可能出現(xiàn)的競爭者，才導(dǎo)致了盲點(diǎn)出現(xiàn)。需要評價的競爭者包括如下。

1．現(xiàn)有直接競爭者客戶應(yīng)該緊密關(guān)注要緊的直接競爭者，尤其是那些與自己同速增長或比自己增長快的競爭者，必須注意發(fā)覺任何競爭優(yōu)勢的來源。一些競爭者可能不是在每個細(xì)分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。因此不同競爭者需要進(jìn)行不同深度水平的分析，對那些差不多或有能力對公司的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生重要阻礙的競爭者尤其要緊密注意。2．新的和潛在的進(jìn)入者現(xiàn)有直接競爭者可能會因打破現(xiàn)有市場結(jié)構(gòu)而損失慘重，因此要緊的競爭脅不一定來自它們，而可能來自于新的潛在的競爭者。新的競爭者包括以下幾種：進(jìn)人壁壘低的企業(yè)有明顯經(jīng)驗效應(yīng)或協(xié)同性收益的企業(yè)前向或后向一體化企業(yè)非相關(guān)產(chǎn)品收購者，進(jìn)入將給其帶來財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)具有潛在技術(shù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)3．競爭者情報來源對競爭者的信息進(jìn)行例行的、細(xì)致的、公開的收集是特不重要的基礎(chǔ)工作。競爭信息的要緊來源包括以下幾部分：年度報告競爭產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料內(nèi)部報紙和雜志。這些通常是特不有用的，因為它們記載了許多詳細(xì)信息，如：重大任命，職員背景，業(yè)務(wù)單位描述，理念和宗旨的陳述，新產(chǎn)品和服務(wù)以及重大戰(zhàn)略行動等。競爭者的歷史。這對了解競爭者文化、現(xiàn)有戰(zhàn)略地位的差不多原理以及內(nèi)部系統(tǒng)和政策的詳細(xì)信息是有用的。廣告。從此能夠了解主題，媒體選擇，花費(fèi)水平和特定戰(zhàn)略的時刻安排。行業(yè)出版物。這對了解財務(wù)和戰(zhàn)略公告、產(chǎn)品數(shù)據(jù)等諸如此類的信息是有用的。公司官員的論文和演講。這關(guān)于獲得內(nèi)部程序細(xì)節(jié)、組織的高級治理理念和戰(zhàn)略意圖是有用的。銷售人員的報告。盡管這些經(jīng)常帶有偏見性，但地區(qū)經(jīng)理的信息報告提供了有關(guān)競爭者、消費(fèi)者、價格、產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、配送等此類的第一手資料。顧客。來自顧客的報告可向內(nèi)部積極索要獲得，也可從外部市場調(diào)研專家處獲得。供應(yīng)商。來自供應(yīng)商的報告關(guān)于評價諸如競爭者投資打算、行動水平和效率等是特不有用的。專家意見。許多公司通過外部咨詢來評價和改變它們的戰(zhàn)略。對這些外部專家的了解是有用的，因為他們在解決問題時通常采納一種特定的模式。證券經(jīng)紀(jì)人報告。這些通常能從競爭者簡報中獲得有用的操作性的細(xì)節(jié)。同樣，行業(yè)研究也可能提供有關(guān)某一競爭者在特定國家或地區(qū)的有用信息。雇傭的高級顧問。能夠雇傭從競爭者那兒退休的治理人員作為自己的咨詢?nèi)藛T，有關(guān)他們往常雇主的信息能夠在要求他們在特定工作領(lǐng)域提供關(guān)心時起到有效的決定性作用。4．競爭者分析數(shù)據(jù)庫對大量收集到的競爭者資料應(yīng)建立完善的競爭者分析數(shù)據(jù)庫，以便充分、及時地使用。應(yīng)當(dāng)收集的數(shù)據(jù)包括以下內(nèi)容：競爭者或潛在競爭者的名字；作業(yè)場所的數(shù)量和位置；每個單位的人員數(shù)量和特征；競爭者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況；產(chǎn)品和服務(wù)范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格；按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情；溝通策略、開支水平、時刻安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情銷售和服務(wù)組織的詳情，包括數(shù)量、組織、責(zé)任、重要客戶需求的專門程序、小組銷售能力和銷售人員劃分方法市場(包括重要客戶需求的確認(rèn)與服務(wù))的詳情，顧客忠誠度可能和市場形象；顧客忠誠度的可能和相對市場形象有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開發(fā)主題、專門技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域有關(guān)作業(yè)和系統(tǒng)設(shè)備的詳情，包括能力、規(guī)模、范圍、新舊程度、利用情況、產(chǎn)出效率評價、資本密集度和重置政策；重要顧客和供應(yīng)商的詳情；職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策；在競爭者組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情；操縱、信息和打算系統(tǒng)的詳情。利用那個數(shù)據(jù)庫，能夠分析和評價競爭者以后的戰(zhàn)略行動，并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議。5．分析競爭者戰(zhàn)略要評價要緊競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢，必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價。大多數(shù)大客戶差不多上多元化經(jīng)營的，因此需要在多個層次上對競爭者的戰(zhàn)略進(jìn)行評價：（1）職能戰(zhàn)略分析。競爭者的的每一個業(yè)務(wù)的要緊職能戰(zhàn)略都必須確認(rèn)和評價。營銷戰(zhàn)略相對自己的產(chǎn)品／服務(wù)策略，競爭采納了什么樣的策略?自己的產(chǎn)品/市市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大?在服務(wù)的分市場上，每個競爭者的市場份額是如何樣的?每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何?細(xì)分市場上的每個競爭者的增長是如何樣的?市場細(xì)分的集中程度和趨勢如何樣的?每個競爭者的產(chǎn)品／服務(wù)線戰(zhàn)略是什么?是全線戰(zhàn)略依舊獨(dú)辟蹊徑市場戰(zhàn)略?每個競爭者對新型服務(wù)采取什么；每個競爭者的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量；如何樣的?每個競爭者在產(chǎn)品／服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價策略是什么?每個競爭者的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么?競爭者是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細(xì)分市場的?每個競爭者的明顯營銷目標(biāo)是什么？競爭者對市場變化的反應(yīng)速度如何？競爭者的營銷策略是如何適應(yīng)其客戶文化的?在過去，職能部門是否是關(guān)關(guān)鍵治理人員的來源?生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略每個競爭者的生產(chǎn)／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是如何樣的?它們之間是如何比較的?每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是如何樣的?它們的可能生產(chǎn)能力是多少?生產(chǎn)能力利用率如何?債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運(yùn)資本各有多少?每個單位有多少人?工資水平如何?相對生產(chǎn)力是如何樣的向客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的銷售有多少?同意了多少來自客戶內(nèi)其它業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)?采納了什么樣的激勵／酬勞制度?什么樣的服務(wù)需要外包?外包的業(yè)務(wù)在增加依舊在減少？每個競爭者的生產(chǎn)是如何樣適應(yīng)其組織的?生產(chǎn)／作業(yè)單位是否是關(guān)鍵治理人員的來源?每個競爭者應(yīng)變市場變化的靈活性如何?每個競爭者對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快?研究和開發(fā)戰(zhàn)略新的服務(wù)在何處開發(fā)?可能的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少?這是如何樣比較的?又是如何變化的?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人?每個競爭者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何?每個競爭者對革新作出反應(yīng)的速度如何?做出的反應(yīng)一般有哪些?與行業(yè)平均水平相比競爭者的增長率如何樣?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的進(jìn)展和擴(kuò)張?現(xiàn)金和營運(yùn)資本的治理如何?（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略分析對每個競爭者，都需要在業(yè)務(wù)單位的水平上對其進(jìn)行分析和評價，以便看清在競爭者的整體戰(zhàn)略中每個業(yè)務(wù)適合哪一個部分。要回答這一問題，就必須分析業(yè)務(wù)單位的作用、它的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、操縱和激勵系統(tǒng)、戰(zhàn)略地位、環(huán)境限制和機(jī)遇、領(lǐng)導(dǎo)的地位，以及業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)等。每個業(yè)務(wù)在競爭者整體投資組合中的地位也需要分析。可能阻礙業(yè)務(wù)單位行為的問題有：整個集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)的評價，增長能力和股東期望增長率，關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢，變革的能力和總體組合投資的特點(diǎn)；戰(zhàn)略關(guān)鍵決策者尤其是客戶領(lǐng)導(dǎo)的價值觀和期望；歷史上對競爭性行為的反應(yīng)；對競爭者的信心和期望。五、價值鏈分析簡介早期的價值鏈思想是由美國的麥肯錫咨詢公司提出來的，后由邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代所著的《競爭優(yōu)勢》一書中加以發(fā)揮。價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，關(guān)心客戶在清晰認(rèn)識客戶生存中相關(guān)各鏈條的重要意義。（二）詳解企業(yè)的價值活動則被分為差不多活動和支持活動兩種。如圖3-14所示。價值鏈模型反映出了客戶生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點(diǎn)、戰(zhàn)略及實施戰(zhàn)略的方法。客戶所制造的價值假如超過其成本，便有贏利；假如超過競爭對手的話，便擁有更多的競爭優(yōu)勢。從上圖中能夠看出，客戶生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠分成主體活動和支持活動兩大類：主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般能夠分成原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接有關(guān)，是客戶的差不多增值活動。支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括客戶投入的采購治理、技術(shù)開發(fā)、人力資源治理和客戶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。圖上的虛線表明采購治理、技術(shù)開發(fā)、人力資源治理三種支持活動既支持整個價值鏈的活動，又分不與每項具體的主體活動有著緊密的聯(lián)系?？蛻舻牟畈欢嗦毮芑顒又С终麄€價值鏈的運(yùn)行，而不分不與每項主體發(fā)生直接的關(guān)系。1．對價值鏈活動的評價運(yùn)用價值鏈模型對客戶內(nèi)部各關(guān)鍵要素進(jìn)行分析時，有必要對構(gòu)成客戶價值鏈的差不多活動和支持活動的各個具體內(nèi)容確定評價標(biāo)準(zhǔn)，然后予以定量化的評價分析。表3-1價值鏈的差不多活動內(nèi)部后勤·原材料與存貨操縱系統(tǒng)的健全·原材料倉儲的效率生產(chǎn)制造·與要緊競爭對手相比較的設(shè)備生產(chǎn)能力·適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)工藝自動化·生產(chǎn)操縱體系對改善質(zhì)量與降低成本的有效性．工廠與工藝設(shè)計的效率外部后勤·產(chǎn)成品分銷的時刻安排與效率·產(chǎn)成品倉儲活動的效率市場與銷售·市場調(diào)研的有效性·銷售促進(jìn)與廣告的創(chuàng)新·分銷渠道的評價·銷售力量的激勵與競爭·消費(fèi)者之間的品牌忠誠度的程度·市場分割或整個市場中市場占據(jù)的程度售后服務(wù)·顧客傾聽的方式·恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品保證政策·顧客的培訓(xùn)·零部件與維修服務(wù)的能力注：每條都應(yīng)分為差、一般或優(yōu)秀三檔。而下表則列出了評價客戶價值鏈的支持活動的要緊內(nèi)容：表3-2：評價支持活動的要緊內(nèi)容人力資源治理·招募、培訓(xùn)與提高所有雇員技能水平的有效性·激勵與挑戰(zhàn)雇員的酬勞機(jī)制的適當(dāng)性·雇員激勵與工作中意程度的水平技術(shù)進(jìn)展·研究與開發(fā)活動的成功(產(chǎn)品與方法革新的領(lǐng)先)．R&D部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的質(zhì)量·技術(shù)進(jìn)展活動的進(jìn)度安排·實驗室與其他實驗設(shè)施的質(zhì)量·鼓舞制造與創(chuàng)新的工作環(huán)境的能力供應(yīng)·投入資源的替代·采購原材料：及時性；最低可能的成本；可同意的質(zhì)量水平·租賃與購買決策標(biāo)準(zhǔn)的制定·與可信賴的供應(yīng)商之間良好的長期關(guān)系客戶基礎(chǔ)設(shè)施·評估新產(chǎn)品市場機(jī)會與潛在環(huán)境威脅的能力·完成戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略打算體系的質(zhì)量·有組織的分支單位之間與價值鏈有關(guān)的所有活動的協(xié)調(diào)與整合·獲得相對較低成本的資本支出與流淌資本的資金能力·制定戰(zhàn)略與日常決策中信息系統(tǒng)支持的水平·治理人員對一般環(huán)境與競爭環(huán)境及時的與準(zhǔn)確的信息·與公共政策制定者及利益集團(tuán)間的關(guān)系·公眾形象與公司道德表現(xiàn)注：每一條都應(yīng)被分為差、一般或優(yōu)秀三檔。2．價值鏈的內(nèi)在聯(lián)系價值鏈不是一些獨(dú)立活動的集合，而是相互依存的活動構(gòu)成的一個系統(tǒng)。在那個系統(tǒng)中，各項活動之間存在著一定的聯(lián)系。這些聯(lián)系體現(xiàn)在某一價值活動進(jìn)行的方式與成本之間的關(guān)系，或者與另一活動之間的關(guān)系。例如，機(jī)加工的客戶購買高質(zhì)量的已剪切好的鋼板，能夠簡化生產(chǎn)流程并減少廢料。由此能夠看出，客戶的競爭優(yōu)勢既能夠來自單獨(dú)活動本身，也常來自各活動間的聯(lián)系。3．形成價值活動間聯(lián)系的差不多緣故價值活動間的聯(lián)系專門多。最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯(lián)系，例如，產(chǎn)品的設(shè)計會阻礙其生產(chǎn)成本。在各項主體活動之間，這種聯(lián)系的作用更為突出，例如，客戶加強(qiáng)對采購部件的檢查會降低生產(chǎn)工藝流程中的質(zhì)量保證成本。形成這些聯(lián)系的差不多緣故有：同一功能能夠用不同的方式實現(xiàn)。例如，為了保證產(chǎn)品合格，客戶能夠采購高質(zhì)量的原材料或零部件，或者明確規(guī)定生產(chǎn)工藝流程中的最小公差，或者對產(chǎn)品進(jìn)行全面檢驗。通過間接活動保證直接活動的成本或效益。例如，通過優(yōu)化時刻安排(間接活動)，客戶能夠減少銷售人員的出差時刻或交貨車輛運(yùn)輸時刻(直接活動)。以不同的方式實現(xiàn)質(zhì)量保證功能。例如，客戶能夠通過原材料檢查，部分或全部替代成品檢查。因此，形成價值活動間聯(lián)系的緣故專門多，還需要更進(jìn)認(rèn)識。4．內(nèi)在聯(lián)系形成競爭優(yōu)勢的方式客戶價值活動間的內(nèi)在聯(lián)系所形成的競爭優(yōu)勢有兩種形式：最優(yōu)化與協(xié)調(diào)?？蛻魹榱藢崿F(xiàn)其總體目標(biāo)，往往在各項價值活動間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化的抉擇，以獲得競爭優(yōu)勢。例如，客戶在考慮產(chǎn)品設(shè)計與服務(wù)成本時，為了獲得差不化優(yōu)勢，可能會選擇成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查，以減少服務(wù)成本。在協(xié)調(diào)方面，客戶通過協(xié)調(diào)各活動間的聯(lián)系，來增加產(chǎn)品的差不化或降低成本。例如，客戶要按時發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)客戶內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)和售后服務(wù)等活動之間的聯(lián)系。在最優(yōu)化與協(xié)調(diào)的過程中，客戶需要大量的信息去認(rèn)識形式多樣的聯(lián)系。因而，客戶有必要利用信息技術(shù)，建立自己的信息系統(tǒng)，制造與進(jìn)展新的聯(lián)系，增強(qiáng)舊有的聯(lián)系。5．企業(yè)價值鏈間的聯(lián)系價值活動的聯(lián)系不僅存在企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯(lián)系，即客戶價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。后者往往對客戶活動的成本和效益產(chǎn)生阻礙，反之亦然。例如，客戶的采購和原料供應(yīng)活動假如與供應(yīng)商的訂單處理系統(tǒng)相互作用，同時，供應(yīng)商的應(yīng)用工程技術(shù)人員與客戶的技術(shù)開發(fā)和生產(chǎn)人員也協(xié)同工作的話，供應(yīng)商的產(chǎn)品特點(diǎn)以及其他方面就會明顯地阻礙客戶的成本和差不化?？蛻魞r值鏈與供應(yīng)商價值鏈之間的各種聯(lián)系為客戶增強(qiáng)競爭優(yōu)勢提供了機(jī)會。通過阻礙供應(yīng)商價值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善客戶與供應(yīng)商價值鏈之間的關(guān)系，客戶與供應(yīng)商常常會雙方受益。在客戶和其供應(yīng)商之間分配由于協(xié)調(diào)或優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來的收益，取決于供應(yīng)商的討價還價能力，并反映為供應(yīng)商的利潤。銷售渠道的各種聯(lián)系與供應(yīng)商的聯(lián)系類似。銷售渠道對客戶價格的增加經(jīng)常在最終銷售價格中占專門大比重。此外，銷售渠道進(jìn)行的各種促銷活動能夠替代或補(bǔ)充客戶的活動，從而降低客戶的成本或提高客戶的差不化。銷售渠道也存在與客戶分配由于協(xié)調(diào)和優(yōu)化各種聯(lián)系所帶來收益的問題。為此，客戶在進(jìn)行了自己的價值鏈分析后，還需要進(jìn)行包括前后項活動的提供者，即包括客戶供應(yīng)商和購買者價值鏈在內(nèi)的價值鏈系統(tǒng)分析如圖3-15。客戶內(nèi)部的價值鏈分析，作為一種系統(tǒng)性的分析方法，為我們提供了一種查找客戶自身存在的競爭優(yōu)勢和劣勢的理論依據(jù)。但值得注意的是：第一，客戶必須以優(yōu)于競爭對手的方式完成特定的支持活動或差不多活動。第二，客戶要開展一種任何競爭對手都不能進(jìn)行的價值制造活動。第三，當(dāng)客戶在內(nèi)部的支持和差不多活動都不具備優(yōu)勢的情況下，必須考慮企業(yè)與企業(yè)間的價值鏈，如客戶價值鏈與供應(yīng)商和銷售渠道價值鏈之間的聯(lián)系。六、雷達(dá)圖簡介對客戶財務(wù)能力分析的重要工具，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析客戶的財務(wù)狀況。靜態(tài)分析將客戶的各種財務(wù)比率與其他相似客戶或整個行業(yè)的財務(wù)比率作橫向比較；動態(tài)分析，把客戶現(xiàn)時的財務(wù)比率與先前的財務(wù)比率作縱向比較，就能夠發(fā)覺客戶財務(wù)及經(jīng)營情況的進(jìn)展變化方向。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計算綜合客戶的收益性、成長性、安全性、流淌性及生產(chǎn)性這五類指標(biāo)。（二）詳解下面對涉及的5類指標(biāo)進(jìn)行講明。1．收益性指標(biāo)分析收益性指標(biāo)，目的在于觀看客戶一定時期的收益及獲利能力。要緊指標(biāo)含義及計算公式如圖3-19所示。2．安全性指標(biāo)安全性指的是客戶經(jīng)營的安全程度，也能夠講是資金調(diào)度的安全性。分析安全性指標(biāo)，目的在于觀看客戶在一定時期內(nèi)償債能力。要緊指標(biāo)含義及計算公式如圖3-20所示。其中流淌負(fù)債講明每1元負(fù)債有多少流淌資金作為保證，比率越高，流淌負(fù)債得到償還的保障就越大。但比率過高，則反映客戶滯留在流淌資產(chǎn)上的資金過多，未能有效利用，可能會阻礙客戶的獲利能力。經(jīng)驗認(rèn)為，流淌比率在2：1左右比較合適。所謂‘速動資產(chǎn)’，通俗地講確實是能夠立即變現(xiàn)的資產(chǎn)，要緊包括流淌資產(chǎn)中的現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款等，而存貨則變現(xiàn)能力較差。因此，從流淌資產(chǎn)中扣除存貨后則為‘速動資產(chǎn)’。經(jīng)驗認(rèn)為，速動比率在1：1左右較為合適。資產(chǎn)負(fù)債率越高，客戶借債資金在全部資金中所占比重越大，在負(fù)債所支付的利息率低于資產(chǎn)酬勞率的條件下，股東的投資收益率就越高，對股東有利，講明經(jīng)營有方，善用借債。然而，比率越高，借債越多，償債能力就越差，財務(wù)風(fēng)險就越大。而負(fù)債比率越低，講明客戶在償債時存在著資金緩沖。因此，資產(chǎn)負(fù)債率也要保持適當(dāng)水平，一般講來，低于50％的資產(chǎn)負(fù)債率比較好；所有者(股東)權(quán)益比率與資產(chǎn)負(fù)債率之和等于1，所有者(股東)權(quán)益比率越大，資產(chǎn)負(fù)債比率越小，財務(wù)風(fēng)險就越小；利息保障倍數(shù)假如比率低于1，講明客戶經(jīng)營所得還不足以償付借債利息，因此，該比率至少應(yīng)大于1。比率越高，講明按時按量支付利息就越有保障。3．流淌性指標(biāo)分析流淌性指標(biāo)，目的在于觀看客戶在一定時期內(nèi)資金周轉(zhuǎn)狀況，掌握客戶資金的運(yùn)用效率。要緊指標(biāo)含義及計算公式如圖3-21所示?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流淌資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率分不反映全部資產(chǎn)、固定資產(chǎn)和流淌資產(chǎn)的使用效率，比率越高，講明資產(chǎn)利用率越高，獲利能力強(qiáng)；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率反映年度內(nèi)應(yīng)收帳款轉(zhuǎn)為現(xiàn)金的平均次數(shù)，比率越高，講明客戶催收賬款的速度越快，壞賬損失的可能性越??；存貨周轉(zhuǎn)率越高，講明投入存貨至銷售收回的平均期間就越短，資金回收越快，效率越高。4．成長性指標(biāo)分析成長性指標(biāo)，目的在于觀看客戶在一定時期內(nèi)經(jīng)營能力的進(jìn)展變化趨勢，一個客戶既使收益性高，但成長必不行，也就表明其以后盈利能力下降。因此，以進(jìn)展的眼光看客戶，動態(tài)的分析客戶財務(wù)資料，對戰(zhàn)略制定來講特不重要。計算這類指標(biāo)比較簡單見圖3-225．生產(chǎn)性指標(biāo)分析生產(chǎn)性指標(biāo)，目的在于了解在一定時期內(nèi)客戶的生產(chǎn)經(jīng)營能力、水平和成果的分配。要緊指標(biāo)見圖3-23所示。上述客戶財務(wù)能力的五性分析結(jié)果能夠用雷達(dá)圖表示出來，如圖3-24所示。雷達(dá)圖的繪制方法是：首先，畫出三個同心圓，同心圓的最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1／2值或最低水平，中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標(biāo)準(zhǔn)線，最大圓圈代表同行進(jìn)水平或平均水平的1．5倍；然后，把這三個圓圈的360度。分成五個扇形區(qū)，分不代表收益性、安全性、流淌性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域；再次，從5個扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分不畫出相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)線，并標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營比率的量綱與同行業(yè)的水平來決定；最后，把客戶同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實財務(wù)狀況。依據(jù)圖3-24我們能夠看出，當(dāng)指標(biāo)值處于標(biāo)準(zhǔn)線以內(nèi)時，講明該指標(biāo)低于同行業(yè)水平，需要加以改進(jìn)；若接近最小圓圈或處于其內(nèi)，講明該指標(biāo)處于極差狀態(tài)，是客戶經(jīng)營的危險標(biāo)志；若處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)，講明該指標(biāo)處于較理想狀態(tài)，是客戶的優(yōu)勢所在。因此，并不是所有指標(biāo)都處于標(biāo)準(zhǔn)線外側(cè)確實是最好，還要具體指標(biāo)具體分析。（三）案例解讀前面我們介紹了雷達(dá)圖的標(biāo)準(zhǔn)形成過程，但在實際應(yīng)用中我們能夠依照實際情況建立不同的指標(biāo)線，用以分析客戶的具體財務(wù)狀況。圖3-25是依照某集團(tuán)客戶的特點(diǎn)建立繪制的雷達(dá)圖。從上圖中我們能夠看到，依照該客戶的多產(chǎn)品型、大型化、集團(tuán)化的客戶特征，我們建立了七項能夠準(zhǔn)確表述該客戶的財務(wù)狀況的指標(biāo)線，并從圖中面積結(jié)構(gòu)直觀地看到該客戶財務(wù)狀況。七、因果分析簡介因果分析圖（又稱“魚骨圖）是用來確認(rèn)客戶成本結(jié)構(gòu)中構(gòu)成緣故和結(jié)果的各種因素的工具。是客戶梳理相關(guān)問題的有用工具，更是作為治理咨詢顧問必備的有用工具之一。（二）詳解圖3-26所示的例子是某客戶為了降低成本進(jìn)行的因果分析。在畫如此的圖表時，相關(guān)人員采納頭腦風(fēng)暴法提出緣故和結(jié)果，列出所有能夠想到的因素。然后將這些因素歸集到少數(shù)幾個要緊因素及眾多更小的因素集合中。通過這種分析，像例圖所示的圖表就畫出來了。對圖表進(jìn)行認(rèn)真分析后，就能設(shè)計出一個能夠融合到客戶整個成本結(jié)構(gòu)中的可行性成本節(jié)約打算，關(guān)心客戶獲得競爭優(yōu)勢。在確認(rèn)了緣故和結(jié)果之后，還需要明確成本節(jié)約打算中的重點(diǎn)和責(zé)任。這些任務(wù)能夠分配到個人、產(chǎn)品小組和地理區(qū)域等。各因素間關(guān)系的確認(rèn)為制定權(quán)變性打算和減少組織內(nèi)部的政治壓力提供了一種機(jī)制。（三）使用意義因果分析是咨詢顧問常用的一種咨詢工具，用因果分析能夠幸免由于考慮方式與角度不同而帶來的誤差。（四）案例解讀在關(guān)于重慶某集團(tuán)公司咨詢的過程中，發(fā)覺公司的人才流淌性一直專門高。因此咨詢顧問采納因果分析的方法，并邀請公司中層的幾名干部一起參加，利用‘頭腦風(fēng)暴’法，將問題排列并逐步梳理，并找出了較準(zhǔn)確的緣故。通過細(xì)致排列，將問題要緊集中在客戶文化、社會因素、激勵機(jī)制、客戶性質(zhì)的阻礙因素上，然后針對這四個方面排列竟可能多的緣故，最后把焦點(diǎn)集中在三個方面上；首先由因此起步不久的民營客戶性質(zhì)，公司只在用人，沒有考慮過養(yǎng)人。因此缺少對人關(guān)懷的客戶文化氛圍。二是由于人制行為較重，客戶在獎懲方面不十分公正而且缺乏制度要求，老總講罰趕忙就罰經(jīng)常沒有制度要求。三是項目性客戶，職員認(rèn)為只要有一技之長到哪里都行。因此造成該客戶職員流失嚴(yán)峻，差不多危機(jī)到客戶生存。通過因果分析，我們能夠清晰地梳理出客戶的問題癥結(jié)，因此這是一個特不有用的咨詢工具，不管關(guān)于客戶依舊咨詢顧問。第二節(jié)戰(zhàn)略制定與選擇工具戰(zhàn)略理論的研究人員和戰(zhàn)略治理實踐者開發(fā)了大量的工具用于戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略的選擇，那個地點(diǎn)介紹在中國用得比較廣泛的工具。一、SWOT分析簡介SWOT分析被大量地用于戰(zhàn)略分析過程中，但它同時也是一個有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。SWOT是優(yōu)勢(Strengths)，劣勢(Weaknesses)，機(jī)會(Opportunities)和威脅(Threats)的首字母縮寫詞。（二）詳解SWOT分析為公司評估其戰(zhàn)略地位提供了一個簡單而有效的工具，尤其在對業(yè)務(wù)進(jìn)行全然性的重新評估的高級經(jīng)理人有用，因為它提供了一個自由思維的環(huán)境，而且不受財務(wù)驅(qū)動型的預(yù)算規(guī)劃體制的阻礙。當(dāng)公司各層級使用SWOT分析法時，它也能夠測試組織內(nèi)感知的共識，而且進(jìn)行SWOT分析的要求相對較簡單。表3-3列示了一般的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。這張表并不全面，還可能需要確定其他的決定性因素。在使用SWOT分析法時，能夠把治理人員分成小組——先是個人，然后是小組來確定他們對公司的SWOT的認(rèn)識。在制定戰(zhàn)略時，公司試圖將其戰(zhàn)略建立在其優(yōu)勢的基礎(chǔ)上而消除劣勢。當(dāng)一個公司不具備利用機(jī)會去幸免威脅所需的技能時，就能夠從SWOT分析中識不必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢而減少劣勢。（即SO、ST、WO、WT等戰(zhàn)略匹配）。表3-3SWOT—潛在的關(guān)鍵因素潛在的優(yōu)勢潛在的劣勢核心技術(shù)缺乏戰(zhàn)略方向充足的資金過時的廠房良好的顧客認(rèn)知弱的信息技術(shù)系統(tǒng)高市場份額弱的操縱系統(tǒng)高生產(chǎn)率缺少資金高產(chǎn)品／服務(wù)質(zhì)量缺乏治理技能低生產(chǎn)成本內(nèi)部權(quán)力斗爭優(yōu)良的研發(fā)機(jī)構(gòu)弱的營銷技能高創(chuàng)新紀(jì)錄缺乏原料供應(yīng)良好的高級治理層差的分銷渠道專有的技術(shù)高成本結(jié)構(gòu)好的分銷渠道低產(chǎn)品質(zhì)量政治愛護(hù)缺少創(chuàng)新紀(jì)錄良好的戰(zhàn)略其他?其他?潛在威脅潛在威脅新的低成本競爭者技術(shù)上的替代替增長緩慢新出臺的管制條例外匯匯率顧客／供應(yīng)商的議價能力不利的人口變動禁不起衰退的打擊顧客需求變化潛在機(jī)會進(jìn)入新的市場相關(guān)活動的多元化經(jīng)營縱向一體化(前向或后向)高增長預(yù)期出口市場競爭者力量弱政府合同取消管制其他?（三）案例解讀H集團(tuán)是南方聞名的多業(yè)務(wù)單元的綜合集團(tuán)公司，主營以電力設(shè)施、設(shè)備業(yè)務(wù)為主，在為其戰(zhàn)略咨詢的中，電能表業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定我們采取SWOT方法。將SWOT進(jìn)行分解，SO-優(yōu)勢與機(jī)會、WO-弱勢與機(jī)會、ST-優(yōu)勢與威脅、WT-劣勢與威脅等條件因素進(jìn)行細(xì)分分析。并依照不同的分析得出相應(yīng)的可選擇戰(zhàn)略方向。其中SO-優(yōu)勢與機(jī)會見（下圖）其中P1是依照列出的機(jī)會優(yōu)勢條件而選擇出的戰(zhàn)略方向。WO-弱勢與機(jī)會ST-優(yōu)勢與威脅WT-劣勢與威脅通過以上的分析我們差不多能夠清晰地看到H集團(tuán)所面臨的優(yōu)劣勢及機(jī)會和威脅，以及相對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措，最后依照列出的戰(zhàn)略舉措中設(shè)定備選戰(zhàn)略并進(jìn)一步分析（如圖）二、戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE）簡介戰(zhàn)略方向選擇的工具，在SWOT分析的基礎(chǔ)上，通過確定兩組具體反映客戶內(nèi)外部的量化指標(biāo)，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇和定位。SPACE矩陣分析盡管克服了SWOT分析法方向單一的不足，但由于它有多種可能組合，增加了分析的復(fù)雜程度。（二）詳解SWOT分析以簡單明了的分析方法提供了一個客戶戰(zhàn)略能力評價的工具，然而，它最大的遺憾是“方向單一”。在SWOT分析中，反映外部環(huán)境機(jī)會與威脅由多個關(guān)鍵指標(biāo)綜合而成，而這些指標(biāo)可能優(yōu)劣的方向并不一致。比如，產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展?jié)摿εc產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)定性兩個指標(biāo)可能就不一致。對新興產(chǎn)業(yè)，進(jìn)展?jié)摿Υ?，而穩(wěn)定性可能不足；而成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定性強(qiáng)，但進(jìn)展?jié)摿Σ淮?。同樣，在SWOT分析中，反映客戶內(nèi)部條件優(yōu)勢和劣勢也由多個指標(biāo)綜合而成，市場份額與客戶財務(wù)實力(投資回報)可能不一致。因此，從SWOT分析得出的客戶戰(zhàn)略能力定位的結(jié)果中，不能推斷客戶外部環(huán)境的機(jī)會(或風(fēng)險)以及客戶的優(yōu)勢(或劣勢)要緊是由哪些因素決定的。為克服SWOT分析的不足，SPACE矩陣作了專門大的改進(jìn)。它用四維坐標(biāo)進(jìn)行評估，見圖環(huán)境穩(wěn)定要素和產(chǎn)業(yè)實力要素是反映外部環(huán)境的坐標(biāo)；財務(wù)實力要素和競爭優(yōu)勢要素是反映客戶內(nèi)部條件的坐標(biāo)。分析步驟如下：1．確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素。和SWOT分析要求一樣，關(guān)鍵要素一般不超過8個。舉例講明：環(huán)境穩(wěn)定要素：技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化競爭產(chǎn)品的價格范圍進(jìn)入市場的障礙競爭壓力需求的價格彈性產(chǎn)業(yè)實力要素：進(jìn)展?jié)摿麧櫇摿ω攧?wù)穩(wěn)定性技術(shù)、資源利用率資本密集性進(jìn)入市場的難度生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度競爭優(yōu)勢要素：市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品更換周期顧客對產(chǎn)品的忠心程度財務(wù)實力要素：投資酬勞償債能力資本需要量與可供性現(xiàn)金流量退出市場的難易程度經(jīng)營風(fēng)險。2．分不在這四維坐標(biāo)上按+6至—6進(jìn)行刻度。（見圖3-35）產(chǎn)業(yè)實力和財務(wù)實力坐標(biāo)上的各要素按0至6刻度；環(huán)境穩(wěn)定和競爭優(yōu)勢坐標(biāo)按—6至0刻度。3．依照實際情況對每個要素進(jìn)行評定，即確定各要素歸屬哪個刻度。注意產(chǎn)業(yè)實力和財務(wù)實力坐標(biāo)上的各要素刻度絕對值越大反映該要素狀況越好，而環(huán)境穩(wěn)定和競爭優(yōu)勢坐標(biāo)上的各要素刻度絕對值越大反映該要素狀況越差。4．按各要素的重要程度加權(quán)并求出各坐標(biāo)的代數(shù)和。5．依照上述結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略地位定位與評價，將會有多種的組合結(jié)果。以下4種組合是比較典型的：進(jìn)攻型、競爭型、保守型、防備型。見圖3-36。進(jìn)攻型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)、環(huán)境不確定因素微小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并能夠用財務(wù)實力加以愛護(hù)。處于這種情況下的客戶可采取進(jìn)展戰(zhàn)略。競爭型。產(chǎn)業(yè)吸引力強(qiáng)，但環(huán)境處于相對不穩(wěn)定狀況，公司占有競爭優(yōu)勢，但缺乏財務(wù)實力。處于這種情況下的客戶應(yīng)尋求財務(wù)資源以增加營銷努力。保守型?？蛻籼幱诜€(wěn)定而緩慢進(jìn)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務(wù)實力較強(qiáng)。處于這種情況下的客戶應(yīng)該削減其產(chǎn)品系列，爭取進(jìn)入利潤更高的市場。防備型?？蛻籼幱谌遮吽ネ饲也环€(wěn)定的環(huán)境，客戶本身又缺乏競爭性產(chǎn)品且財務(wù)能力不強(qiáng)，現(xiàn)在，客戶應(yīng)該考慮退出該市場。（三）案例解讀國內(nèi)某電動自行車的客戶，94年成立，是大型國有企業(yè)的子公司，2000公司總資產(chǎn)約2億，隨著電動自行車的被消費(fèi)者的逐漸認(rèn)可，該客戶面臨再次關(guān)于公司進(jìn)展做選擇的時候，我們在關(guān)于電動行業(yè)及該客戶做了詳細(xì)分析后，建立了SPACE的指標(biāo)項，來做戰(zhàn)略的選擇分析。首先，我們選取四項指標(biāo)中的各項建立與客戶實際相關(guān)的條件因素，并對條件因素進(jìn)行分值設(shè)定。在通過分值設(shè)定后將依照其分值繪制SPACE戰(zhàn)略選擇圖：從上圖中我們能夠看到該公司所處的產(chǎn)業(yè)有一定的吸引力，但由于電動車政府沒有明確的分類，在較多都市難以使用，使得環(huán)境的不確定性較強(qiáng)，另外，公司在行業(yè)中位置一般，沒有較強(qiáng)的競爭能力，財務(wù)的運(yùn)用狀況也一般。因此在四象限，適于采取競爭戰(zhàn)略方向，以獲得營銷及能力并緩解財務(wù)危機(jī)。三、波士頓矩陣簡介波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司(BCG)在1960年為咨詢一家造紙公司而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。通過把客戶生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)組合作為一個整體進(jìn)行分析，解決客戶相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題。（二）詳解波士頓矩陣的橫軸表示客戶在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額，是指客戶某項業(yè)務(wù)的市場份額與那個市場上最大的競爭對手的市場份額之比。這一市場份額反映客戶在市場上的競爭地位。相對市場份額的分界線為1．0-1．5，劃分為高、低兩個區(qū)域。縱軸表示市場增長率，是指客戶所在產(chǎn)業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增長的百分比。這一增長率表示每項經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。通常用10％平均增長率作為增長高、低的界限。圖中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交叉點(diǎn)表示客戶的一項經(jīng)營業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與客戶全部收益的比。依照有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)市場增長率和客戶相對市場份額標(biāo)準(zhǔn)，波士頓矩陣能夠把客戶全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分不為：第一區(qū)域高增長一強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有專門大的市場份額。在客戶的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，“明星”業(yè)務(wù)的增長和獲利有著極好的長期機(jī)會，但它們是客戶資源的要緊消費(fèi)者，需要大量的投資。為了愛護(hù)和擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場上占主導(dǎo)地位，客戶應(yīng)在短期內(nèi)優(yōu)先供給他們所需的資源，支持它們接著進(jìn)展。第二區(qū)域高增長一低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高，客戶需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金專門小。因此，客戶關(guān)于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資需要進(jìn)行分析，推斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其以后盈利，研究是否值得投資等問題。第三區(qū)域低增長一強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為客戶提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的進(jìn)展。第四區(qū)域低增長一弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤專門低，不能成為客戶資金的來源。假如這類經(jīng)營業(yè)務(wù)還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部治理。假如這類業(yè)務(wù)差不多完全失敗，客戶應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。波士頓矩陣能夠用于許多方面。首先，這一模型能夠使公司在矩陣中標(biāo)出其業(yè)務(wù)所在的位置，使客戶的治理層迅速地看到該業(yè)務(wù)在整個業(yè)務(wù)組合中的位置。因此，能夠制定出整個公司以后進(jìn)展的動態(tài)戰(zhàn)略。圖3-40描述了理想的進(jìn)展次序。過剩的現(xiàn)金從現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)中取得并重新配置，首先用于任何需要現(xiàn)金的明星業(yè)務(wù)，其次用于一些通過認(rèn)真選擇之后的問號業(yè)務(wù)，目的是將其轉(zhuǎn)化以后的明星業(yè)務(wù)。而關(guān)于“瘦狗”業(yè)務(wù)，除非它有專門強(qiáng)的現(xiàn)金產(chǎn)生能力，應(yīng)該采取剝離或關(guān)閉戰(zhàn)略。能夠產(chǎn)生良好現(xiàn)金流的瘦狗業(yè)務(wù)是由于資本密集程度低，它們是收割的對象，而不應(yīng)該采取剝離的方式。相比之下，圖3-40描述了發(fā)生失敗的次序。由于缺乏產(chǎn)生正現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)，明星業(yè)務(wù)因得不到投資而失去市場份額，變?yōu)閱柼枠I(yè)務(wù)，當(dāng)市場成熟時，問號業(yè)務(wù)就轉(zhuǎn)化為“瘦狗”業(yè)務(wù)。增長一份額矩陣的圖表表示了業(yè)務(wù)組合的靜態(tài)狀況，通過改進(jìn)后產(chǎn)生了市場份額契機(jī)圖，如圖3-40這種圖以一個相對的時刻段(如5年)為基礎(chǔ)提出的，按照兩個維度，即總的市場增長和業(yè)務(wù)的銷售量增長，畫出每一個業(yè)務(wù)單位的位置。那么，該業(yè)務(wù)增加市場份額或者失去市場份額就能夠迅速觀看出來。落在對角線以下的業(yè)務(wù)失去了市場份額，而在對角線之上的業(yè)務(wù)則增加了市場份額。那個圖表能夠迅速地讓治理層明白，相關(guān)于市場而言，哪些業(yè)務(wù)成功了或者失敗了；那個圖表也能關(guān)心糾正如此的狀況：治理層可能自信他們表現(xiàn)良好，業(yè)務(wù)得到了增長，而事實是他們可能正在失去市場份額。增長一—份額矩陣也能作為一個有用的工具，能夠用于評價動態(tài)的競爭性。如圖4-40講明了相對市場位置和要緊競爭者。在那個地點(diǎn)，縱軸的分割點(diǎn)是以行業(yè)總體的增長率設(shè)定的。高于分割線的競爭者的增長速度高于行業(yè)的平均水平，而低于分割線的競爭者則正在失去市場份額。這一分析的結(jié)果是，不同的競爭者可能以不同的方式劃分業(yè)務(wù)。競爭者A擁有最大的市場份額，專門明顯是一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，但它在以市場份額換取現(xiàn)金，增長速度反而低于行業(yè)的市場增長速度。這使競爭者B將其業(yè)務(wù)看作問號業(yè)務(wù)，并獲得投資機(jī)會。而只有競爭者C將其業(yè)務(wù)看作“瘦狗”業(yè)務(wù)。在一段時期內(nèi)觀看整個行業(yè)，如圖6，該圖明顯地表明競爭者B的增長速度高于A，而且高于整個市場的增長速度。除了在行業(yè)的層次上進(jìn)行分析，進(jìn)一步對增長份額模型的深化是按照產(chǎn)品和技術(shù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。例如，圖7講明了伊士曼·柯達(dá)公司1978年的產(chǎn)品組合。該圖顯示，許多公司活動要緊是精簡客戶層次，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并在該領(lǐng)域共享經(jīng)驗。因此，被劃分為瘦狗業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合也可能有助于柯達(dá)公司在核心技術(shù)方面的總體地位。另一個類似的分析可能要緊關(guān)注于活動而不是技術(shù)。在長期內(nèi)，市場份額契機(jī)圖也能反映以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組合。因此，增長一份額矩陣提供了一個極為有用的多功能治理工具，不僅能夠診斷多業(yè)務(wù)和多產(chǎn)品客戶的市場地位，而且能在一段時期內(nèi)觀看整個行業(yè)，如圖6，該圖明顯地表明競爭者B的增長速度高于A，而且高于整個市場的增長速度。除了在行業(yè)的層次上進(jìn)行分析，進(jìn)一步對增長份額模型的深化是按照產(chǎn)品和技術(shù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。例如，圖7講明了伊士曼·柯達(dá)公司1978年的產(chǎn)品組合。該圖顯示，許多公司活動要緊是精簡客戶層次，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并在該領(lǐng)域共享經(jīng)驗。因此，被劃分為瘦狗業(yè)務(wù)的產(chǎn)品組合也可能在一段時期內(nèi)觀看整個行業(yè)，如圖6，該圖明顯地表明競爭者B的增長速度高于A，而且高于整個市場的增長速度。除了在行業(yè)的層次上進(jìn)行分析，進(jìn)一步對增長份額模型的深化是按照產(chǎn)品和技在一段時期內(nèi)觀看整個行業(yè)，如圖3-41，該圖明顯地表明競爭者B的增長速度高于A，而且高于整個市場的增長速度。除了在行業(yè)的層次上進(jìn)行分析，進(jìn)一步對增長份額模型的深化是按照產(chǎn)品和技術(shù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。另一個類似的分析可能要緊關(guān)注于活動而不是技術(shù)。在長期內(nèi)，市場份額契機(jī)圖也能反映以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的組合。的增長率設(shè)定的。高于分割線的競爭者的增長速度高于行業(yè)的平均水平，而低于分割線的競爭者則正在失去市場份額。這一分析的結(jié)果是，不同的競爭者可能以不同的方式劃分業(yè)務(wù)。競爭者A擁有最大的市場份額，專門明顯是一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，但它在以市場份額換取現(xiàn)金，增長速度反而低于行業(yè)的市場增長速度。這使競爭者B和D將其業(yè)務(wù)看作問號業(yè)務(wù)，并獲得投資機(jī)會。的增長率設(shè)定的。高于分割線的競爭者的增長速度高于行業(yè)的平均水平，而低于分割線的競爭者則正在失去市場份額。這一分析的結(jié)果是，不同的競爭者可能以不同的方式劃分業(yè)務(wù)。競爭者A擁有最大的市場份額，專門明顯是一個現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，但它在以市場份額換取現(xiàn)金，增長速度反而低于行業(yè)的市場增長速度。這使競爭者B和D將其業(yè)務(wù)看作問號業(yè)務(wù)，并獲得投資機(jī)會。波士頓矩陣在提供了一個極為有用的多功能治理工具的同時也受到了大量的批判，較多人認(rèn)為：1．增長一份額矩陣的定位隱含著相對市場份額能夠取代成本作為衡量指標(biāo)。因此，一個差不多的假設(shè)是，平均有80％的經(jīng)驗效應(yīng)能夠解釋市場份額，由于相對市場份額高低導(dǎo)致的實際成本優(yōu)勢要大大低于這一比率。2．由于成本的緣故和缺乏適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，幾乎專門少有人進(jìn)行詳細(xì)的經(jīng)驗效應(yīng)分析。而且，對技術(shù)、活動等等