管控模式與組織架構(gòu)設(shè)計報告(V)

廣東因豪集團(tuán)管控模式與組織架構(gòu)設(shè)計匯報（第一次）錦田顧問(中國)-因豪集團(tuán)項目組2009-4-8管控模式:選好抓放的模式，建立以雙贏為導(dǎo)向的管控模式組織架構(gòu):打好發(fā)展的基礎(chǔ)，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系6組織架構(gòu)設(shè)計方案2管控模式設(shè)計建議3集團(tuán)各級職能定位4

組織優(yōu)化的流程、原則5組織架構(gòu)現(xiàn)狀目錄1管控模式類型及評估結(jié)果適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ胶陀行У慕M織架構(gòu)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)◆做優(yōu)秀的信息化解決方案供應(yīng)商戰(zhàn)略規(guī)劃（近期戰(zhàn)略）：“358戰(zhàn)略”◆戰(zhàn)略規(guī)劃（長遠(yuǎn)規(guī)劃）——三期規(guī)劃創(chuàng)業(yè)期——2003～2009年(六年)成長期——2009～2026年（三個六年）發(fā)展期——2026～穩(wěn)定發(fā)展期◆商業(yè)模式（做優(yōu)秀信息化方案供應(yīng)商的幾條路）1、公司原有IT業(yè)務(wù)做深、做強(qiáng)、做大，創(chuàng)造區(qū)域和行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢2、政府創(chuàng)新科技項目合作提升到戰(zhàn)略高度3、研究院的戰(zhàn)略核心定位

◆管控模式、組織架構(gòu)、運作流程與管理機(jī)制—管控模式：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、戰(zhàn)略操作型管控、操作型管控—集團(tuán)總部與各事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元的角色分工—部門的設(shè)置，職責(zé)界定及人員配備—管理流程和業(yè)務(wù)流程—業(yè)績體系—激勵機(jī)制使命與愿景公司定位與戰(zhàn)略公司商業(yè)模式管控模式、組織架構(gòu)、運作流程與管理機(jī)制員工隊伍&執(zhí)行力企業(yè)文化經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)業(yè)績評估業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行因豪集團(tuán)要成功地實現(xiàn)管理提升，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及業(yè)績評估三元素進(jìn)行整合，并充分利用信息技術(shù)的配合與支持，建立新的集團(tuán)管理模式建立新的集團(tuán)管理模式的重要性公司戰(zhàn)略對管控模式、組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求戰(zhàn)略舉措成功要素良好的政府資源一定的客戶資源一批穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作伙伴客戶管理已建立技術(shù)支持與服務(wù)支持體系組織要素關(guān)鍵資源整合質(zhì)量管理體系集中采購平臺信息管理系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)平臺開心服務(wù)品牌深度營銷銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊伍財務(wù)管理提升企業(yè)的科技含量科技創(chuàng)新項目獲取相關(guān)資源獲取相關(guān)資質(zhì)相應(yīng)的組織支持加強(qiáng)IT新產(chǎn)品研發(fā)的投入力度加強(qiáng)新產(chǎn)品研發(fā)和孵化人才隊伍建設(shè)吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力各新產(chǎn)品之間人員的協(xié)調(diào)相應(yīng)的組織支持公司原有IT業(yè)務(wù)做深、做強(qiáng)、做大，創(chuàng)造區(qū)域和行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢政府創(chuàng)新科技項目合作提升到戰(zhàn)略高度研究院的戰(zhàn)略核心定位管控模式類型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略指導(dǎo)型戰(zhàn)略實施型運營管控型資本控制型行政控制型參與控制型平臺控制型資本控制型戰(zhàn)略控制型人事控制型文化導(dǎo)向型集權(quán)管控型分權(quán)管控型統(tǒng)分結(jié)合型三種不同管控模式的對比

管控模式評估:三要素評估法

管控模式評估:三要素評估法主要變量：戰(zhàn)略地位管控模式評估:綜合要素評估法業(yè)務(wù)區(qū)域廣泛集中

企業(yè)規(guī)模大小產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多元化單一下屬單位能力強(qiáng)弱財務(wù)管控戰(zhàn)略管控運營管控業(yè)務(wù)發(fā)展階段初期成熟企業(yè)文化統(tǒng)一不統(tǒng)一資源關(guān)聯(lián)度高低企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊縮擴(kuò)張信息化水平低高低總部管理能力弱強(qiáng)

企業(yè)家風(fēng)格抓大細(xì)節(jié)三要素評價得分（戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度）3.6綜合因素評價、三要素定量分析、三要素定性分析的結(jié)果高度一致：集成業(yè)務(wù)在集團(tuán)層面的管控模式建議采取戰(zhàn)略操作型管控（廣州、東莞可嘗試戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控）對于廣州、東莞集成業(yè)務(wù)：總部能力要向整合分配資源方向轉(zhuǎn)化，并加強(qiáng)兩地業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營、管理能力盡快提升

對于西安、蘭州集成業(yè)務(wù)：總部在采取目標(biāo)管理的同時，仍需指導(dǎo)下屬公司經(jīng)營運作，加強(qiáng)兩地商業(yè)模式的固化管控模式評估結(jié)果三要素評價得分（戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度）4.05綜合因素評價、三要素定量分析、三要素定性分析的結(jié)果基本一致：稅務(wù)業(yè)務(wù)在集團(tuán)層面的管控模式建議采取戰(zhàn)略操作型管控對于廣州、東莞稅控業(yè)務(wù)：總部能力要向整合分配資源方向轉(zhuǎn)化，總部仍須負(fù)責(zé)資源的經(jīng)營與指導(dǎo)（側(cè)重資金的管控，這是因豪的現(xiàn)金牛），而兩地業(yè)務(wù)單元須要關(guān)注和加強(qiáng)市場的經(jīng)營、內(nèi)部的管理能力的盡快提升。這種分工正是總部與業(yè)務(wù)單元的界面。管控模式評估結(jié)果三要素評價得分（戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度）4.53綜合因素評價、三要素定量分析、三要素定性分析的結(jié)果：技服業(yè)務(wù)在集團(tuán)層面的管控模式介于戰(zhàn)略操作管控型與操作管控型之間對于技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)：從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段來看,目前迫切需要明晰贏利模式,其次在公司運營、管理方面也需要總部扶上馬（機(jī)制設(shè)計）、再送上一程（業(yè)務(wù)模式和機(jī)制的優(yōu)化、固化）；從技服業(yè)務(wù)占集團(tuán)未來業(yè)務(wù)比列而言，近三年只占很少比例（3-4%），要向戰(zhàn)略管控模式轉(zhuǎn)換。管控模式評估結(jié)果三要素評價得分（戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度）4.45綜合因素評價、三要素定量分析、三要素定性分析的結(jié)果基本一致：新產(chǎn)品業(yè)務(wù)在集團(tuán)層面的管控模式介于戰(zhàn)略操作管控型與操作管控性之間，整體結(jié)果趨勢支持“操作管控模式”對于新產(chǎn)品業(yè)務(wù)：新產(chǎn)品孵化出來后，市場與品牌仍有一個培育的過程，負(fù)責(zé)具體經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元對新產(chǎn)品運作能力也有一個較長時期的培育過程(見以上三個紅色調(diào)整點)，須要對應(yīng)總部采取操作管控模式。從自主產(chǎn)品的戰(zhàn)略定位以及總部對于IT產(chǎn)品的運作能力沉淀來看，也支持采取這種管控模式管控模式評估結(jié)果三要素評價得分（戰(zhàn)略重要性、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度）4.77綜合因素評價結(jié)果與三要素定量分析、三要素定性分析的結(jié)果有些不一致：前者支持天祺業(yè)務(wù)在集團(tuán)層面采取戰(zhàn)略管控模式，后兩者支持采取操作管控模式對于天祺業(yè)務(wù)：總部對天祺業(yè)務(wù)的運作能力尚不突出，但是下屬具體經(jīng)營單位團(tuán)隊能力更未形成；天祺產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要是針對時尚青年的銀飾品，結(jié)構(gòu)比較單一(見以上紅色調(diào)整點)，這支持采取操作管控模式。風(fēng)險控制點:如何加快天祺新團(tuán)隊的文化的統(tǒng)一及融入因豪文化體系的步伐；如何快速提升總部對珠寶業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理能力；如何加快提升天祺業(yè)務(wù)的信息化水平與中央物流配送平臺(見以上綠色調(diào)整點)管控模式評估結(jié)果6組織架構(gòu)設(shè)計方案2管控模式設(shè)計建議3集團(tuán)各級職能定位4

組織優(yōu)化的流程、原則5組織架構(gòu)現(xiàn)狀目錄1管控模式類型及評估結(jié)果管控建議：集團(tuán)總部與下屬業(yè)務(wù)單位的關(guān)系高低財務(wù)管控戰(zhàn)略管控參與下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營管理低高運營管控型：1、介入每月的財務(wù)及營運審核，并負(fù)責(zé)對主要議題的決策；2、管理具體的招聘、培訓(xùn)、晉升及薪酬；3、具體經(jīng)營決策和經(jīng)營活動。戰(zhàn)略管控型：1、制定集團(tuán)戰(zhàn)略愿景和方向以指導(dǎo)下屬單位運作，審核下屬單位戰(zhàn)略，檢討業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的邏輯性并提供對進(jìn)一步舉措的建議并分配資源；2、管理戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施以及中長期財務(wù)指標(biāo)的實施；3、管理最高的行政管理人員，制定和協(xié)調(diào)重點的人事政策；4、監(jiān)控經(jīng)營計劃的關(guān)鍵舉措實施及最終結(jié)果，監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)；5、注重協(xié)調(diào)工作。集團(tuán)總部職能活動特點：運營管控管控建議：因豪集團(tuán)總部以運營管控和戰(zhàn)略管控為主運營管控主要特點

—從戰(zhàn)略到經(jīng)營管理，從頭管到腳，人財物高度集權(quán)適用范圍以IT業(yè)務(wù)為主，但有多個產(chǎn)品、多個利潤中心戰(zhàn)略管控IT業(yè)務(wù)、飾品業(yè)務(wù)及其他投資業(yè)務(wù)，如稅務(wù)、集成、技服、天祺等。主要特點協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系，增加協(xié)同效應(yīng)，共享服務(wù)適用范圍管控建議：實現(xiàn)戰(zhàn)略管控需要逐步過渡解決辦法明確集團(tuán)總部與事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元之間的功能與職責(zé)，總部過渡為投資管理中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、預(yù)算管理中心、經(jīng)營指導(dǎo)協(xié)調(diào)中心、資本運作中心明確各項管理流程加強(qiáng)對高層管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控，并對產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌完善人事、財務(wù)、審計等制度，逐步將經(jīng)營權(quán)下放，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)間的信息溝通，從而真正實現(xiàn)戰(zhàn)略管理監(jiān)控力度高低協(xié)調(diào)整合效應(yīng)低高要達(dá)到的狀態(tài)現(xiàn)在狀態(tài)現(xiàn)在存在的問題：1、部分下屬業(yè)務(wù)單位能力弱2、總部管理能力有待加強(qiáng)3、各業(yè)務(wù)單位處于初期或發(fā)展階段4、管理和技術(shù)人才梯隊建設(shè)1、協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營計劃，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實施；2、預(yù)測各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營財務(wù)效果，控制公司經(jīng)營風(fēng)險；3、評價各業(yè)務(wù)單位的業(yè)績，傳遞公司經(jīng)營壓力；4、優(yōu)化集團(tuán)整體資源配置，強(qiáng)化公司資產(chǎn)與投資管理。

集團(tuán)管控的重要手段之一：計劃管理計劃是公司經(jīng)營決策者意志和理念的具體體現(xiàn)，計劃管理確保公司經(jīng)營活動結(jié)果的可預(yù)測、可控制編制、審核計劃（數(shù)據(jù)統(tǒng)計、數(shù)據(jù)的縱比和橫比、建議性結(jié)論)跟蹤執(zhí)行效果績效考核、獎懲、總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)、匯編材料、歸檔備案事前事中事后長期經(jīng)營計劃、年/季/月度計劃；集團(tuán)計劃、業(yè)務(wù)單位/單元/平臺/部門計劃審批公司長期及年度經(jīng)營計劃；監(jiān)督公司長期及年度經(jīng)營計劃；董事會及其專業(yè)委員會高階管理層（總裁辦）確定集團(tuán)長期經(jīng)營計劃；執(zhí)行公司級經(jīng)營計劃；確定各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃目標(biāo)；審批各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃；協(xié)調(diào)、平衡各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃；實施各業(yè)務(wù)單位計劃考核與獎懲；企劃部指導(dǎo)年度經(jīng)營計劃及各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃編制；檢查年度經(jīng)營計劃及事業(yè)部經(jīng)營計劃執(zhí)行情況

計劃管理的職責(zé)與授權(quán)通過BSC業(yè)績考核體系落實計劃管理公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長方面財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面提升客戶滿意度新客戶的開發(fā)提升客戶的忠誠度提升公司品牌影響力提升服務(wù)的可靠性與靈活性實現(xiàn)年利潤目標(biāo)

降低運營費用

實現(xiàn)年利潤目標(biāo)

提高資本效率

優(yōu)化流程加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算管理加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

員工培訓(xùn)員工團(tuán)隊建設(shè)績效管理推動采用BSC業(yè)績考核體系使因豪的組織更聚焦于戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)集團(tuán)管控的手段之一---管理流程戰(zhàn)略管理流程；人事管理流程；財務(wù)管理流程；信息管理流程；文化管理流程、績效管理流程；經(jīng)營計劃與預(yù)算管理流程同組織架構(gòu)密切相關(guān)的關(guān)鍵流程2.訂單流程1.采購流程 3.服務(wù)流程A、戰(zhàn)略規(guī)劃B、業(yè)績管理D、人力資源管理管理流程4.研發(fā)流程運營流程C、財務(wù)管理E、文化管理5.技術(shù)支持流程F、信息管理管理流程—經(jīng)營計劃與預(yù)算管理流程經(jīng)營計劃與預(yù)算管理流程的各級職責(zé)6組織架構(gòu)設(shè)計方案2管控模式設(shè)計建議3集團(tuán)各級職能定位4

組織優(yōu)化的流程、原則5組織架構(gòu)現(xiàn)狀目錄1管控模式類型及評估結(jié)果戰(zhàn)略管理資產(chǎn)管理與投資管理

因豪集團(tuán)總部職能為集團(tuán)制定戰(zhàn)略方向和前景；提供戰(zhàn)略愿景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營；研究宏觀經(jīng)濟(jì)政策；研究組織管理體系和管理制度建設(shè)；審核業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略，分配各業(yè)務(wù)的資源；審批業(yè)務(wù)單位的重大決策方案；制定并購/拆分業(yè)務(wù)方案；提出及批準(zhǔn)收購和撤資方案；總部及下屬業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/經(jīng)營的可行性人力資源規(guī)劃建立集團(tuán)人力資源管理體系；向控股和參股企業(yè)委派或更換股東代表，推薦董事會成員；建立集團(tuán)派出財務(wù)人員和管理人員的選拔、培養(yǎng)、考核、激勵機(jī)制；制定和協(xié)調(diào)重要的人力資源政策建立資產(chǎn)保值增值考核評價體系；利用資本市場，開辟投融資渠道；提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力；審批下屬單位注冊資本的增減、債券和發(fā)行方案；建立合理的資本結(jié)構(gòu)；建立風(fēng)險政策業(yè)績管理監(jiān)控下屬單位經(jīng)營計劃的實現(xiàn)，監(jiān)控下屬單位主要經(jīng)營舉措及項目的經(jīng)營業(yè)績；定期監(jiān)控關(guān)鍵的財務(wù)、運作和方案指標(biāo)財務(wù)管理建立集團(tuán)財務(wù)管理體系，建立健全集團(tuán)公司和事業(yè)部的財務(wù)、會計制度；預(yù)算管理；編制財務(wù)報告；審批和監(jiān)督下屬單位的重大籌資、投資、抵押和擔(dān)保等；審核下屬業(yè)務(wù)單位的財務(wù)制度和財務(wù)決算；提供內(nèi)部銀行功能；財務(wù)風(fēng)險預(yù)警管理協(xié)調(diào)及共享服務(wù)協(xié)調(diào)下屬單位之間的聯(lián)系，確保互相協(xié)同；規(guī)模采購；集中的品牌管理和控制；推廣與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化；集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃；處理集團(tuán)外部關(guān)系研發(fā)管理建立自主創(chuàng)新的新產(chǎn)品研發(fā)體系，提升集團(tuán)的總體競爭力新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略職能總部事業(yè)部說明集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點總部管控，指導(dǎo)和評估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略財務(wù)和投資仍然是一個重要的核心職能，經(jīng)營單位進(jìn)行日常的會計業(yè)務(wù)，人員由總部委派由總部規(guī)劃集團(tuán)總部及各業(yè)務(wù)單位的高層管理人力資源，經(jīng)營單位負(fù)責(zé)本單位的中基層人力資源管理事業(yè)部（按業(yè)務(wù)類型劃分，如IT業(yè)務(wù)、天祺業(yè)務(wù)等）負(fù)責(zé)統(tǒng)一采購總部審核、指導(dǎo)、檢查各業(yè)務(wù)單位的營銷戰(zhàn)略，總部側(cè)重于品牌管理總部加強(qiáng)對影響稅務(wù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵資源進(jìn)行整合分配，支持業(yè)務(wù)單位對大客戶的開發(fā)與發(fā)展，業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)所在地區(qū)的銷售集團(tuán)戰(zhàn)略人力資源管理財務(wù)管理采購管理營銷銷售總部統(tǒng)籌規(guī)劃新產(chǎn)品的開發(fā)，各業(yè)務(wù)單位進(jìn)行服務(wù)開發(fā)混合型組織架構(gòu)下,集團(tuán)總部與事業(yè)部的職能區(qū)別參與度高參與度低參與度中參與度高參與度高參與度低參與度高參與度中參與度低參與度高參與度高參與度高參與度中參與度高參與度低參與度高文化管理企業(yè)文化的塑造和整合信息管理信息系統(tǒng)的規(guī)劃和管理參與度高參與度中參與度高參與度中各級職能及業(yè)績指標(biāo)集團(tuán)決策層和總部職能中心事業(yè)部業(yè)務(wù)單元確定集團(tuán)戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)；統(tǒng)籌分配集團(tuán)資源；指導(dǎo)、幫助業(yè)務(wù)單位提升經(jīng)營業(yè)績，充分發(fā)揮各部門的聚合力提供專業(yè)化的管理服務(wù)和指導(dǎo)；塑造集團(tuán)的企業(yè)價值觀，整合集團(tuán)企業(yè)文化；建立良好的協(xié)調(diào)機(jī)制；提升股東回報。制定業(yè)務(wù)單位經(jīng)營策略；協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的活動；健康有序地發(fā)展業(yè)務(wù)；實現(xiàn)投資回報最大化。實施業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營計劃；有效控制資源的使用；不斷改進(jìn)和優(yōu)化業(yè)務(wù)運用；最大限度地增加經(jīng)營收益。最大限度增加企業(yè)價值增加投資回報增加銷售收入、有效控制運營成本、資產(chǎn)利用最大化各級業(yè)績指標(biāo)長期利益短期利益6組織架構(gòu)設(shè)計方案2管控模式設(shè)計建議3集團(tuán)各級職能定位4

組織優(yōu)化的流程、原則5組織架構(gòu)現(xiàn)狀目錄1管控模式類型及評估結(jié)果組織架構(gòu)設(shè)計流程

組織優(yōu)化的基本原則

組織優(yōu)化的九項基本原則：

目標(biāo)任務(wù)原則

執(zhí)行與監(jiān)管分設(shè)原則

責(zé)權(quán)利對等原則

有效幅度原則

集權(quán)分權(quán)合理原則

精干高效原則

統(tǒng)一指揮原則

分工協(xié)作原則

穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則1、目標(biāo)任務(wù)原則組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的職能、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的，達(dá)成目標(biāo)是組織優(yōu)化的最終目的。通過企業(yè)組織職能的優(yōu)化，使每個人在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中做出最大的貢獻(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的好壞,是衡量組織設(shè)計是否正確有效的最終標(biāo)準(zhǔn)。（組織設(shè)計的重點須要反映并支持公司的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標(biāo)，其次是需要促進(jìn)現(xiàn)有組織運行問題的改善）2、有效幅度原則管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡機(jī)構(gòu)、縮小編制，從而促進(jìn)信息流通。為了保證領(lǐng)導(dǎo)的有效性,領(lǐng)導(dǎo)幅度要與工作任務(wù)的復(fù)雜程度、管理者本人的綜合能力以及下屬們的自我管理能力相結(jié)合,應(yīng)當(dāng)在保證有效管理幅度的前提下來尋求減少管理層次的途徑組織優(yōu)化的基本原則3、統(tǒng)一指揮原則組織的各級機(jī)構(gòu)及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮統(tǒng)一，既要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，也要避免指揮的分散，使組織最高決策得以有效貫徹執(zhí)行。（除非常工作外，日常工作一般不應(yīng)越級請示或越級指揮）4、執(zhí)行和監(jiān)管分設(shè)原則組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)必須相互監(jiān)督和制約，保證完善的監(jiān)督約束機(jī)制，以保障監(jiān)督機(jī)制起到應(yīng)有的作用，降低經(jīng)營風(fēng)險。但執(zhí)行性的機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不應(yīng)合并為一個機(jī)構(gòu)；監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對被監(jiān)督部門的服務(wù)職能（監(jiān)督性質(zhì)的機(jī)構(gòu)或部門需要要從職能、業(yè)務(wù)部門獨立出來；監(jiān)督性機(jī)構(gòu)部門強(qiáng)調(diào)專業(yè)、精干，工作方法強(qiáng)調(diào)大問題、源頭問題、流程問題、系統(tǒng)性問題，監(jiān)督的投入、成本和資源不宜高過公司正常職能、業(yè)務(wù)部門運轉(zhuǎn)的投入和資源）組織優(yōu)化的基本原則5、集權(quán)分權(quán)合理原則任何組織自上而下都必須有清晰的層次，每個層次都有明確任務(wù)和責(zé)任。一般來說，組織內(nèi)部應(yīng)該有三個層次即決策層、管理層和執(zhí)行層。為使組織處于可控的有序運行狀態(tài)，在組織優(yōu)化時應(yīng)充分考慮組織的決策、管理與執(zhí)行分設(shè)原則。把必要的權(quán)利集中于上級與把恰當(dāng)?shù)臋?quán)利分散到下層正確的結(jié)合起來,二者不可偏廢（哪些權(quán)利應(yīng)該集中才能提高效率控制風(fēng)險？哪些權(quán)利應(yīng)該適當(dāng)下放、授權(quán)才能提高效率，哪些權(quán)利需要適當(dāng)分散平衡以保證必要的監(jiān)督和制約？詳見授權(quán)調(diào)查表）6、分工協(xié)作原則組織優(yōu)化應(yīng)能反應(yīng)組織目標(biāo)所必須的各項任務(wù)和工作分工，以及彼此的協(xié)調(diào)。由于組織內(nèi)每一個部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作，所以，組織機(jī)構(gòu)在部門設(shè)置基礎(chǔ)上，應(yīng)考慮部門之間的分工協(xié)作關(guān)系。因此，把握好分工協(xié)作原則對于組織優(yōu)化來說至關(guān)重要。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要實行適宜專業(yè)分工的原則,以有利于提高管理工作的質(zhì)量和效率，但是分工過細(xì)會增加個人性知識壟斷現(xiàn)象并增加協(xié)調(diào)成本；（業(yè)務(wù)或職能性質(zhì)類似的部門一般應(yīng)當(dāng)合并一個部門或合并為一個職能\業(yè)務(wù)群或劃歸同一領(lǐng)導(dǎo)管轄；業(yè)務(wù)性質(zhì)差別很大、缺乏關(guān)聯(lián)性的工作活動單元一般不應(yīng)該劃歸一個部門或一個職能\業(yè)務(wù)群）組織優(yōu)化的基本原則7、責(zé)權(quán)利對等原則在進(jìn)行組織優(yōu)化時，即要明確規(guī)定每一管理層級和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成職責(zé)必需的管理權(quán)限，職責(zé)和權(quán)限必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)有一定的職權(quán)，因此組織每一管理層級、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)利和激勵都要對應(yīng)。保證每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任和權(quán)利要相對應(yīng)，避免權(quán)大責(zé)小或權(quán)小責(zé)大；責(zé)任制度的貫徹必須同相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來（有無責(zé)任很大但是缺乏自主權(quán)與資源支持的工作？有無不受約束或監(jiān)督的權(quán)利？）8、精干高效原則組織優(yōu)化應(yīng)精簡機(jī)構(gòu)，簡化流程，充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，體現(xiàn)過程管理的整體性，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)。在保證完成任務(wù)目標(biāo)的前提下,力求做到機(jī)構(gòu)要精,用人要少,管理效率要高。（即投入產(chǎn)出比、人均工效要合理、要有競爭優(yōu)勢，考察指標(biāo)有：人均銷售收入或利潤、管理人員與員工比例、銷售人員/技術(shù)人員/職能人員/后勤服務(wù)人員之間的比例等）組織優(yōu)化的基本原則9、穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系和規(guī)章制度，以利經(jīng)營活動的有序進(jìn)行和提高效率；要有良好的適應(yīng)能力，克服僵化狀態(tài)，以適應(yīng)迅速發(fā)生變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件（組織架構(gòu)設(shè)計與修改需要嚴(yán)肅嚴(yán)謹(jǐn)，不能隨意；組織架構(gòu)需要適當(dāng)?shù)那罢?，以適應(yīng)未來的變化）6組織架構(gòu)設(shè)計方案2管控模式設(shè)計建議3集團(tuán)各級職能定位4

組織優(yōu)化的流程、原則5組織架構(gòu)現(xiàn)狀目錄1管控模式類型及評估結(jié)果因豪集團(tuán)目前的組織架構(gòu)對戰(zhàn)略目標(biāo)的承載仍存在問題編號單位崗位數(shù)在崗人數(shù)事業(yè)部負(fù)責(zé)人經(jīng)理/主管一般職員1總裁辦公會682營銷平臺32743開心服務(wù)平臺17644技術(shù)研發(fā)平臺15355研究院5136新產(chǎn)品孵化中心667財務(wù)中心17228人力資源中心579企業(yè)發(fā)展平臺3210天琪珠寶/13總單位合計106

231因豪集團(tuán)現(xiàn)崗位及人數(shù)現(xiàn)狀營銷平臺崗位數(shù)在崗人數(shù)3274潛在的風(fēng)險\短板解決方案事業(yè)部的老客戶的持續(xù)采購率不高，沒有在技術(shù)上形成競爭優(yōu)勢。目前全是新人，人員不穩(wěn)定。售后的主動回訪機(jī)制力度不夠，如果總由業(yè)務(wù)員履行售后的工作，也會造成客戶資源隨業(yè)務(wù)員的流動而流失！營銷平臺的業(yè)務(wù)與技術(shù)平臺的溝通成本過高，多數(shù)表現(xiàn)在售前、中、后的銜接上。缺少反饋機(jī)制。沒有明確成果交付的時間點。實施進(jìn)度的反饋共享機(jī)制要強(qiáng)化。保持信息的暢通及時。稅控事業(yè)部受政策導(dǎo)向影響大。企業(yè)事業(yè)部感受到采購的周期過長，且信息滯后，不利于對市場做出敏銳的反應(yīng)，也難以滿足客戶的需求。銷售管理部人員不穩(wěn)定、帳務(wù)不清晰、助理的素質(zhì)有待提高，職能有待豐富，成長空間有限有待拓寬。平臺秘書的定位不清。流程是細(xì)化了，但卻繁鎖了！向客戶提供方案和服務(wù)的價值不太高。團(tuán)隊人員的穩(wěn)定性、公司業(yè)務(wù)方向的定位、客戶資源管理。潛在的機(jī)會解決方案事業(yè)部如金融行業(yè)有一些老客戶的沉淀帶來新客戶，有示范功能。市場空間很大。稅控事業(yè)部具備地區(qū)客戶資源優(yōu)勢，可做強(qiáng)做大增值服務(wù)。企業(yè)事業(yè)部將來可承擔(dān)自主研發(fā)產(chǎn)品和巨大的市場拓展。初步的建議是否可以成立稅局特別公關(guān)的組織與機(jī)制，以定向地拉動稅局的放權(quán)，從而擴(kuò)大我們的營銷力度！流程的問題要重點界定部門之間和業(yè)務(wù)人員與后勤人員的責(zé)責(zé)。如業(yè)務(wù)員與商務(wù)與工程師的分工與協(xié)作職責(zé)界定。由于稅控（務(wù)）事業(yè)部存在政策導(dǎo)向影響的不確定性，建議保持盡量精干的崗位，確保利于輪崗，基于良好的輪崗機(jī)制以確保該組織編制的彈性。將商務(wù)人員向業(yè)務(wù)方向培養(yǎng)，便于輪崗，并便于商務(wù)和業(yè)務(wù)雙方理解對方的工作。稅控事業(yè)部增設(shè)經(jīng)理崗位。崗位數(shù)在崗人數(shù)1764開心平臺潛在的風(fēng)險人員的技能、知識結(jié)構(gòu)偏低。85%中專學(xué)歷。跑私單現(xiàn)象扼殺服務(wù)平臺的增值功能。由于人手不夠或別的原因，客戶常拔不通電話。上門服務(wù)的人手不夠，使得服務(wù)增值的能力不能更好起釋放。售后服務(wù)被動。潛在的機(jī)會可承接的IT外包；客戶群體有地區(qū)優(yōu)勢；自主產(chǎn)品的服務(wù)；初步的建議在開心設(shè)立專職稅控的客戶回訪崗位重新核定開心服務(wù)的編制。崗位數(shù)在崗人數(shù)1535技術(shù)研發(fā)平臺潛在的風(fēng)險技術(shù)能力還不足以匹配售后的勞工服務(wù)是由技術(shù)人員還是業(yè)務(wù)員做沒界定清晰，據(jù)統(tǒng)計68%的投訴是勞工服務(wù)不清晰引起。業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員在向同一客戶服務(wù)時，皆不能同時將相關(guān)信息向?qū)Ψ椒答仭Ｈ藛T承接任務(wù)的質(zhì)量需提高，要主動的控制。以減少技服的資源投入。全員有被動服務(wù)習(xí)慣，主動性不強(qiáng)，售后人員缺乏反饋意識，技術(shù)人員的服務(wù)意識、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能都有待提高。潛在的機(jī)會初步的建議技術(shù)人員要改變維修工意識為服務(wù)意識，明確角色認(rèn)知。主要通過培訓(xùn)、宣導(dǎo)、職責(zé)界定、流程控制、績效利益捆綁等方式實現(xiàn)。采購部不受理詢價。如果采購部受理則可以發(fā)揮采購的議價能力。同時對市場價格動態(tài)的適時更新有利。采購的物品信息可否通過OA動態(tài)實現(xiàn)？要體現(xiàn)供貨周期信息。需要解決的如何提高業(yè)務(wù)人員的任務(wù)承接質(zhì)量？怎樣界定業(yè)務(wù)人員和技服人員的“勞工服務(wù)”才符合效率原則？崗位數(shù)在崗人數(shù)513研究院潛在的風(fēng)險潛在的機(jī)會初步的建議需要解決的新產(chǎn)品孵化中心潛在的風(fēng)險新產(chǎn)品對市場的調(diào)研可能還不夠，投資風(fēng)險增大。新產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力。任務(wù)的計劃性不強(qiáng)，要求的時間緊、新產(chǎn)品又多，如何保證的產(chǎn)品質(zhì)量？由于目前人員不足，要求現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)要多元，員工需做一些不擅長的工作，既花時間也不專業(yè)。目前還是一崗多能，還無相應(yīng)專業(yè)崗位形成成熟的孵化系統(tǒng)，如美工、策劃、樣板銷售等崗位。資質(zhì)文件的文檔管理歸屬？與研發(fā)部門的合作上，知識產(chǎn)權(quán)中心較被動。潛在的機(jī)會初步的建議需要完善孵化中心的組織體系，增設(shè)崗位。崗位數(shù)在崗人數(shù)66潛在的風(fēng)險異地財務(wù)人員的管控力度和業(yè)務(wù)技能。商務(wù)變化頻繁，導(dǎo)致工作交接不到位。報廢流程需加強(qiáng)和規(guī)范。潛在的機(jī)會初步的建議由于倉儲物流的活動跟業(yè)務(wù)緊密，建議歸到營銷平臺銷售管理部統(tǒng)籌管理；財務(wù)人員的編制偏多。范總的建議今年重點提高資產(chǎn)管理能力和投融資能力；加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險控制和用印風(fēng)險控制；預(yù)計年底縮編2-3人；建議提高倉儲物流人員的福利待遇，并拔離其劃歸營銷平臺管理；財務(wù)中心崗位數(shù)在崗人數(shù)1722人力資源中心崗位數(shù)在崗人數(shù)57潛在的風(fēng)險目前該部門的專業(yè)能力薄弱，實際沒有起到統(tǒng)籌公司人力資源的作用。潛在的機(jī)會初步的建議異地的前臺文員的行政隸屬關(guān)系直接由當(dāng)?shù)刂髫?fù)責(zé)人管理。企業(yè)發(fā)展部崗位數(shù)在崗人數(shù)32潛在的風(fēng)險潛在的機(jī)會初步的建議將來需增加負(fù)責(zé)投資發(fā)展、信息規(guī)劃、法律、企業(yè)文化等工作的崗位天琪珠寶崗位數(shù)在崗人數(shù)潛在的風(fēng)險潛在的機(jī)會初步的建議詳見天祺組織架構(gòu)圖6組織架構(gòu)設(shè)計方案2管控模式設(shè)計建議3集團(tuán)各級職能定位4

組織優(yōu)化的流程、原則5組織架構(gòu)現(xiàn)狀目錄1管控模式類型及評估結(jié)果公司近期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（利潤導(dǎo)向）年度年度目標(biāo)業(yè)務(wù)單位銷售目標(biāo)所占比例200925830稅務(wù)（12530）48.51%集成(10000)38.71%新產(chǎn)品(1300)5.03%技術(shù)服務(wù)(1000)3.87%天祺(1000)3.87%201040180，增長55%稅務(wù)（12830）31.93%集成(13500)，增長35%33.60%新產(chǎn)品(2600)，增長100%6.47%技術(shù)服務(wù)(1250)，增長25%3.11%天祺(10000)，增長10倍24.89%201156230，增長40%稅務(wù)（13130）23.35%集成(16600)，增長23%29.52%新產(chǎn)品(7000)，增長169%12.45%技術(shù)服務(wù)(2000)，增長60%3.56%天祺(17500)，增長75%31.12%職能戰(zhàn)略及相應(yīng)組織設(shè)計思路人力資源職能戰(zhàn)略相應(yīng)組織設(shè)計思路1、引導(dǎo)和推動組織變革1、招聘熟練HR六大職能模塊的人力資源總監(jiān)，負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的人力資源開發(fā)與管理工作；2、設(shè)立績效管理管理專員；3、設(shè)立培訓(xùn)專員；4、開展非人力資源經(jīng)理的人力資源理培訓(xùn)，提高直線經(jīng)理的人力資源管理意識。2、加強(qiáng)總部對各業(yè)務(wù)單位HR工作的指導(dǎo)、服務(wù)和績效管理3、總部HR業(yè)務(wù)能力的全面提升4、建立與完善培訓(xùn)與發(fā)展體系5、中基層管理者的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃6、溝通機(jī)制的健全，溝通氛圍的營造7、打造一支忠誠、優(yōu)秀、職業(yè)的員工隊伍，使因豪集團(tuán)成為行業(yè)內(nèi)具有競爭力和吸引力的雇主品牌企業(yè)發(fā)展職能戰(zhàn)略相應(yīng)組織設(shè)計思路1、完善總部戰(zhàn)略管理體系，并指導(dǎo)下屬單位的戰(zhàn)略規(guī)劃管理1、設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃崗位，履戰(zhàn)略規(guī)劃管理職責(zé)；2、提升企業(yè)發(fā)展部人員的管理能力和發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力2、強(qiáng)勢整合企業(yè)文化3、完善集團(tuán)管理體系和管理制度建設(shè)4、加強(qiáng)管理審計5、集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃和管理職能戰(zhàn)略及相應(yīng)組織設(shè)計思路研究與開發(fā)職能戰(zhàn)略相應(yīng)組織設(shè)計思路1、建立自主創(chuàng)新的新產(chǎn)品研發(fā)體系，提升集團(tuán)的總體競爭力1、重視技術(shù)創(chuàng)新人才的引進(jìn)和激勵；2、完善新產(chǎn)品研發(fā)項目人員的知識結(jié)構(gòu)2、加大對工程轉(zhuǎn)化人才、中施人才的引進(jìn)和培養(yǎng)3、培養(yǎng)和引進(jìn)產(chǎn)品經(jīng)理人才4、加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃5、加快信息化工作管理生產(chǎn)與供應(yīng)鏈職能戰(zhàn)略相應(yīng)組織設(shè)計思路1、完善IT產(chǎn)品和天祺珠寶的統(tǒng)一采購管理1、加強(qiáng)采購人員為客戶服務(wù)的意識；2、業(yè)務(wù)人員、方案設(shè)計人員和采購人員加強(qiáng)合作，縮短采購周期，更好滿足客戶的需求；3、優(yōu)化與采購相關(guān)的流程；4、調(diào)整采購人員的分工2、整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈（廠商），適應(yīng)公司本地化、區(qū)域化、全國化的發(fā)展步伐，逐步提升與廠商的戰(zhàn)略合作水平以及合作廠商質(zhì)素水平3、加強(qiáng)項目的規(guī)范與管理4、加強(qiáng)技術(shù)與營銷的團(tuán)隊協(xié)作職能戰(zhàn)略及相應(yīng)組織設(shè)計思路營銷職能戰(zhàn)略相應(yīng)組織設(shè)計思路1、加強(qiáng)稅務(wù)業(yè)務(wù)的資源經(jīng)營及服務(wù)提升1、未來二年適應(yīng)業(yè)務(wù)增長40%以上，一線營銷團(tuán)隊建制適當(dāng)放寬編制；2、降低營銷、技術(shù)支持、采購等的溝通成本；3、梳理流程，實現(xiàn)信息流的快速傳遞。4、提升服務(wù)意識、改進(jìn)服務(wù)態(tài)度、增強(qiáng)服務(wù)技能，完善服務(wù)體系。2、自主產(chǎn)品的品牌營銷（IT業(yè)務(wù)品牌及天祺品牌）3、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)的客戶信用管理和風(fēng)險控制，堅持利潤導(dǎo)向?qū)徤骷砂l(fā)展，4、現(xiàn)有營銷渠道的深度開發(fā)（現(xiàn)在資源的最大化）5、加強(qiáng)技術(shù)知識庫管理和完善開心服務(wù)體系6、有計劃、有步驟地的開拓一、二、三線城市的中小企業(yè)信息化服務(wù)7、加強(qiáng)營銷團(tuán)隊建設(shè)8、加強(qiáng)新產(chǎn)品上市規(guī)劃財務(wù)職能戰(zhàn)略相應(yīng)