員工單位心態(tài)分析

160/160職員單位心態(tài)分析：走出單位明凡雅于2007-5-28摘自《新浪讀書》整理北京出版社出版作者：栗陸莎定價：32.00元所謂“單位”，是一種興起于二十世紀(jì)五十年代、衰落于二十世紀(jì)八九十年代的社會組織形式，其間有我們熟悉的話語體系、做事方式和思維適應(yīng)。盡管“單位”逐漸在社會組織中被其他名稱所代替，然而單位制教化下的一代又一代人依舊受到這一制度的強(qiáng)烈阻礙，甚至那些從來沒有在傳統(tǒng)“單位”中待過一天的人，身上也有“單位制”的烙印。清理“單位制”給我們造成的阻礙，是一個轉(zhuǎn)型社會、轉(zhuǎn)型政府進(jìn)展所需要的最深刻也是最艱巨的一個轉(zhuǎn)型——人的轉(zhuǎn)型。第一章自序 中國的經(jīng)濟(jì)正在崛起，這是二十多年來改制的結(jié)果。中國的政治和文化能否隨之崛起，現(xiàn)在依舊個未知數(shù)，這取決于另一個我們尚未真正開始的努力，即改人?！蹲叱鰡挝弧分荚谔接懭绾纬絾挝恢茖ξ覀兊乃枷肓托袆恿Φ募s束，建設(shè)和提高領(lǐng)導(dǎo)力。超越制度的領(lǐng)導(dǎo)力第二章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)地位 大型跨國公司在中國也有二十多年的歷史了，但沒有在本地雇員中培養(yǎng)出公司的領(lǐng)導(dǎo)者。即使在競爭激烈、人員變動頻繁、不講究論資排輩、人員本地化程度也最高的IT業(yè)和電信業(yè)，本地雇員也只做到中層治理位置，最高領(lǐng)導(dǎo)者盡管差不多上華人面孔，也講著流利的一般話，但差不多上外籍雇員。而在傳統(tǒng)行業(yè)，比如能源、機(jī)械制造等，本地雇員甚至還沒有做到中層。現(xiàn)狀與以后領(lǐng)導(dǎo)地位之謎群體肌無力？阻礙本地雇員成為領(lǐng)導(dǎo)者的因素以后：領(lǐng)導(dǎo)力會自然產(chǎn)生嗎？第三章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力分析 跨國公司經(jīng)理人的職責(zé)有兩個：一是為公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，二是為公司培養(yǎng)職員。在日常工作中，一個部門經(jīng)理的工作內(nèi)容大致有五類：提供解決方案并解決問題，提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，協(xié)調(diào)內(nèi)外多方合作實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)或共同解決問題，制造新的可能性。我想就本地雇員在這五方面的表現(xiàn)來分析一下本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力。提供解決方案并解決問題提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)外部協(xié)調(diào)合作與解決問題制造新的可能性第四章本地雇員的職業(yè)選擇問題阻礙本地雇員領(lǐng)導(dǎo)力的因素有多種，比如后面將要討論的中國單位體制、跨國公司的身份類分制等因素，還有雇員的職業(yè)水平和實(shí)現(xiàn)工作—生活平衡的能力等個人因素，但首要的和最差不多的因素是雇員的職業(yè)選擇。在錯誤的崗位上工作的人不可能勝任自己的工作，因此也就談不上表現(xiàn)卓越或發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)這種因素存在時，討論其他因素是沒有意義的，因?yàn)椴还苋绾螛优?，這部分本地雇員差不多上沒有前途的。那個推斷是殘酷的，也是合理的。職業(yè)選擇是個至關(guān)重要的問題，差不多有許多書籍可供參考，本書不做具體闡述。我想就目前存在的突出問題做簡要的探討，以便為后面的討論確定前提。?在錯誤的崗位上發(fā)揮競爭劣勢?不明白自己要什么或不要什么職業(yè)進(jìn)展的目的企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人第五章單位與跨國公司 要解決本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)地位問題，我們還需要對本地雇員的觀念和行為進(jìn)一步探討，看看大伙兒的群體觀念體系和群體行為模式究竟是如何樣與跨國公司相矛盾和相沖突的。我希望對單位制的遺產(chǎn)及其對我們職業(yè)進(jìn)展的負(fù)面阻礙做一次清理?？鐕韭殕T意見調(diào)查苦悶的緣由意見和價值為何不被認(rèn)同抱怨是如何樣產(chǎn)生的什么緣故外籍雇員不以為然單位制培養(yǎng)了我們什么什么緣故不能以我們的方式什么緣故不爭取自己的權(quán)益跨國公司文化單位與跨國公司文化行為沖突本地雇員群體行為模式本地雇員的職業(yè)作風(fēng)和職業(yè)技能第六章體制適應(yīng) 一種生活，兩種體制環(huán)境，這確實(shí)是跨國公司本地雇員的跨體制生存。本地雇員穿梭于公司內(nèi)外的兩種體制之間，在兩種組織結(jié)構(gòu)和兩種體制中協(xié)商、合作，努力辦成同一件事，幾乎每天都會遇到來自兩種體制的程度不同的阻礙，其中既有單位體制的阻礙，也有跨國公司體制的阻礙。單位體制的阻礙要緊在于它的運(yùn)行機(jī)制和辦事程序?qū)ξ覀児ぷ鞯挠行援a(chǎn)生不利阻礙，假如對它理解不深，就可能出現(xiàn)溝通、協(xié)調(diào)不利，阻礙工作的成效。然而，本地雇職員作和生活在體制外，利益上與單位不相關(guān)，因此單位體制對我們沒有情緒或心理上的阻礙，我們能夠平和地同意它的一切。因此，單位體制對我們的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和職業(yè)進(jìn)展不具有本質(zhì)的阻礙。身份類分制中外雇員關(guān)系心結(jié)心解中外雇員比較“老外Power”制度規(guī)定與個人選擇雇員本地化行為規(guī)范：沖突與整合第七章行為整合 單位經(jīng)驗(yàn)和文化傳承使得本地雇員同時承載著跨國公司和單位兩種文化價值觀和行為規(guī)范。由于缺少整合，兩種體系分割并存，相互阻截?？鐕倔w系的制度性愛護(hù)和單位體系的適應(yīng)性勢力勢均力敵，一方不可能消除另一方，沖突便像拉鋸戰(zhàn)，互有輸贏，其結(jié)果是總有一種或另一種體系臨時失效。這便是跨國公司里文化沖突的由來和差不多狀態(tài)。這種沖突有兩種表現(xiàn)形式：一種是本地雇員跟外籍雇員之間的行為沖突，另一種是本地雇員因行為上的自相矛盾而產(chǎn)生的自我沖突。由于中外雇員雙方都有意識地規(guī)避沖突，使得前一種沖突日益減少，但后一種沖突卻難以規(guī)避，因而更為普遍。平凡生卓越重塑自我的恐懼轉(zhuǎn)型談判像單位的跨國公司探究新自我第八章成為國際經(jīng)理人 走進(jìn)國際經(jīng)理人市場是跨國公司本地雇員的職業(yè)進(jìn)展的另一個方向。它能夠是一個更高的時期，也能夠不是，能夠是在中國分公司職業(yè)進(jìn)展的自然結(jié)果，也能夠不是，但它確信是另一個方向和另一種可能性。許多差不多和正在中國分公司擔(dān)任決策領(lǐng)導(dǎo)人的亞裔和華裔經(jīng)理人差不多上在其他亞洲國家的分公司成長起來的，并曾輪調(diào)到公司總部工作數(shù)年。他們在分公司的卓越業(yè)績?yōu)樽约黑A得了總部的贊譽(yù)和著力培養(yǎng)，同時也為自己贏得了更大的舞臺和更多的可能性。國際經(jīng)理人的品質(zhì)國際經(jīng)理人的作用國際經(jīng)理人的能力中國能否輸出職業(yè)經(jīng)理人正文自序 中國的經(jīng)濟(jì)正在崛起，這是二十多年來改制的結(jié)果。中國的政治和文化能否隨之崛起，現(xiàn)在依舊個未知數(shù)，這取決于另一個我們尚未真正開始的努力，即改人。《走出單位》旨在探討如何超越單位制對我們的思想力和行動力的約束，建設(shè)和提高領(lǐng)導(dǎo)力。第一節(jié)超越制度的領(lǐng)導(dǎo)力中國的經(jīng)濟(jì)正在崛起，這是二十多年來改制的結(jié)果。中國的政治和文化能否隨之崛起，現(xiàn)在依舊個未知數(shù)，這取決于另一個我們尚未真正開始的努力，即改人。二十多年來，我們成功地改變了中國的經(jīng)濟(jì)體制，盡管新的體制尚未建立完善，但舊的體制的確正開始解體。只是，人依舊原來的人，沒有變。如此講一定有人認(rèn)為不公正，因?yàn)轶w制怎么講是我們自己改的，沒有外人強(qiáng)迫。看看我們今天所做的事，所取得的成就，看看我們的個人面貌和精神氣質(zhì)，考察一下我們的觀念，哪一樣差不多上有不于二十年前的。但我堅(jiān)持認(rèn)為，我們差不多上都依舊單位人，沒有變。那些與過去的差異是表面上的，差不多無意識，最多也只是下意識。有意識的改變尚未發(fā)生，因?yàn)槲覀冞€沒有開始清理單位制的遺產(chǎn)。這產(chǎn)生一個不行的結(jié)果，確實(shí)是在中國經(jīng)濟(jì)總量差不多開始對世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生阻礙的時候，中國并未產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)力，其中最顯著的缺失是參與制定市場規(guī)則的能力，而中國的購買力至少差不多足夠讓我們制定新的產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。我們?nèi)匀煌Ａ粼诒粍淤徺I，滿足于使用他人提供的商品，仿效他人的經(jīng)濟(jì)行為。我們經(jīng)?？吹降氖亲缘糜谑艿桨l(fā)達(dá)國家的確信和贊揚(yáng)，并不斷追求得到更多如此的確信和贊揚(yáng)，方才安心。中國獨(dú)立自主了半個多世紀(jì)了，但我們的內(nèi)心始終缺乏真正的獨(dú)立和自信。我們什么時候才能真正領(lǐng)導(dǎo)自己呢？我相信，那一天到來的時候確實(shí)是中國開始在世界范圍內(nèi)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)性阻礙的時候。這不是民族主義的野心，而是中國經(jīng)濟(jì)崛起后中國人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)。這一天的到來因此還十分不確定，它取決于我們能否做好如此幾件事：第一，克服中國式的自卑。我們有同等的驕傲和自卑。我們要重新成為世界領(lǐng)導(dǎo)者、為世人所尊敬的愿望如此強(qiáng)烈，以至于我們常常為自己還不能做到這一點(diǎn)而感到慚愧和自責(zé)。這損害了我們的客觀評價能力和推斷力，常常產(chǎn)生莫名的自卑感，因此為了掩飾這種自卑或維護(hù)自尊心而表現(xiàn)自負(fù)或不易相處的過度慎重，導(dǎo)致行為的不入流。事實(shí)上，我們對自己和對他人都需要有平常心。中國一定得成為世界第一嗎？第二、第三有什么不行嗎？第五、第十就一定不可同意嗎？我們的目標(biāo)應(yīng)該是幸福社會。幸福不能用數(shù)字來衡量，但令多數(shù)人感到幸福的社會一定是先進(jìn)的社會。（令多數(shù)人都感到優(yōu)質(zhì)的企業(yè)一定是優(yōu)秀的企業(yè)）。第二，相信自己。爭做第一和最好并不講明我們對自己有信心，恰恰相反，這種愿望越是強(qiáng)烈，講明我們的自卑感就越重，對自己越?jīng)]有信心。幸福社會的建設(shè)不可能是一場有始有終的競賽，而必須是一種為全體社會成員—至少是大部分社會成員所共有的信念和生活方式。單位社會培養(yǎng)了我們獨(dú)特的行為規(guī)范和行為方式。這一套規(guī)范和方式只適用于單位環(huán)境，同時與我們正在建設(shè)的市場和民主制度的規(guī)范和方式相沖突。但我們所繼承的不只是這些，還有五千年的文明和文化。即使我們不能從五千年的傳承中獲得直接可用的東西，至少我們能夠獲得信念和力量，這是無窮的遺產(chǎn)，剩下的只是時刻和過程。第三，糾正單位制的改造。新中國成立后的半個世紀(jì)里，中國建立和完善了單位制。單位制對中國都市社會進(jìn)行了完全的改造，這種改造如此完全，以致我們總是下意識地重復(fù)單位方式，難以找到其他方式。然而，單位制的改造削弱了我們的行動力和領(lǐng)導(dǎo)力，讓我們變得不敢推斷自己的對錯，而是適應(yīng)性地尋求他人的指導(dǎo)和確信。第四，領(lǐng)導(dǎo)自己。我們還只是在嘗試獲得公民權(quán)利和自治能力。以后公民社會的建設(shè)是我們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力、履行領(lǐng)導(dǎo)義務(wù)的基礎(chǔ)。然而，不斷獲得公民權(quán)利和培養(yǎng)公民自治能力與公民社會建設(shè)是同一個過程，這要求我們充分利用現(xiàn)實(shí)社會所提供的一切機(jī)會和可能性。本書旨在討論如何超越單位制對我們的思想力和行動力的約束，建設(shè)和提高領(lǐng)導(dǎo)力。在我們蹣跚走向世界的今天，我們需要看看背包里有些什么樣的遺產(chǎn)，這些遺產(chǎn)又是如何樣消耗著我們的行動力。從哪里開始呢？我選擇在華跨國公司作為具體場景?？鐕镜牡湫托栽谟?，它的外部是中國正開始弱化的單位環(huán)境，內(nèi)部是以在單位體制下成長起來的本地雇員為主體的雇員群體，而跨國公司體制夾在兩者之間，其中的矛盾、沖撞、妥協(xié)和融合，代表了中國社會轉(zhuǎn)型過程中的典型現(xiàn)象。本地雇員在跨國公司里建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力、實(shí)現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，其間的掙扎與困惑、沖突與矛盾、成功與失敗都具有總結(jié)價值和借鑒意義。這本書要緊是討論本地雇員的缺點(diǎn)的。本地雇員的眾多優(yōu)點(diǎn)使他們有可能在跨國公司里生存下來并獲得一定程度的職業(yè)進(jìn)展，但他們中的優(yōu)秀者卻遇到了進(jìn)展的瓶頸。這種瓶頸是同質(zhì)的，既不是性不卑視，也不是種族天花板，但他們不明白是什么。我想告訴他們，那個瓶頸確實(shí)是單位制的遺產(chǎn)，不卸載它就無法突破制約他們前行的阻礙。其他阻礙也是有的，比如跨國公司的身份類分制所導(dǎo)致的外籍雇員與本地雇員的不平等競爭，但這是能夠克服的，因?yàn)槿藛T本地化不僅是一種認(rèn)知，更是一種現(xiàn)實(shí)。只是這種現(xiàn)實(shí)還有另一面—在領(lǐng)導(dǎo)者職位上，少有適合的本地雇員勝任。我明白，我剛講的是可能犯眾怒而且十二分不中聽的話。忠言逆耳，我唯一的建議是吞下這顆堅(jiān)果，細(xì)讀后面的論述，看看能否以你的認(rèn)同化解它。這本書差不多上沒有對跨國公司的外籍雇員進(jìn)行討論和評論，只是在有助于對本地雇員的討論時才涉及。這并不是講外籍雇員沒有問題—他們的問題也多得專門，但他們不是我關(guān)切的對象。對典型環(huán)境的選擇卻并不意味著對典型人群的選擇。這本書是寫給轉(zhuǎn)型過程中的單位人的，而不只是跨國公司的本地雇員。即使是從未在國有單位里工作過的人，其早期的社會化（包括家庭、幼兒園和學(xué)校的教育）也一定是在單位里完成的。從那個意義上講，中國都市社會中的每一個成員差不多上單位人。單位人共有一種困惑，確實(shí)是在與跨國公司體制共處或共事時，總感到有什么地點(diǎn)不接軌、不著勁兒，但想不出究竟是哪里。這種困惑預(yù)示著一種危險：想不出哪里不對，便認(rèn)為沒有什么不對，一切行為依舊，而行為依舊的結(jié)果是對組織的商業(yè)利益或國際化進(jìn)程的損害。本書中“跨國公司”要緊指在中國已有巨額投資、雇用眾多本地雇員的大型跨國企業(yè)，“本地雇員”概指中國大陸公民，不包括香港、臺灣或外籍的華人，而“外籍雇員”概指本地雇員以外的雇員。因?yàn)槲乙彩潜镜毓蛦T，因此書中也常以“我們”來代指本地雇員。本書中對跨國公司雇員群體的分類是依照跨國公司的現(xiàn)行薪酬—福利結(jié)構(gòu)劃分的，符合跨國公司內(nèi)部對職員的分類方法。第二章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)地位 大型跨國公司在中國也有二十多年的歷史了，但沒有在本地雇員中培養(yǎng)出公司的領(lǐng)導(dǎo)者。即使在競爭激烈、人員變動頻繁、不講究論資排輩、人員本地化程度也最高的IT業(yè)和電信業(yè)，本地雇員也只做到中層治理位置，最高領(lǐng)導(dǎo)者盡管差不多上華人面孔，也講著流利的一般話，但差不多上外籍雇員。而在傳統(tǒng)行業(yè)，比如能源、機(jī)械制造等，本地雇員甚至還沒有做到中層。第一節(jié)、現(xiàn)狀與以后大型跨國公司在中國也有二十多年的歷史了，但沒有在本地雇員中培養(yǎng)出公司的領(lǐng)導(dǎo)者。即使在競爭激烈、人員變動頻繁、不講究論資排輩、人員本地化程度也最高的IT業(yè)和電信業(yè)，本地雇員也只做到中層治理位置，最高領(lǐng)導(dǎo)者盡管差不多上華人面孔，也講著流利的一般話，但差不多上外籍雇員。而在傳統(tǒng)行業(yè)，比如能源、機(jī)械制造等，本地雇員甚至還沒有做到中層。這大概并不能給人某種緊迫感，但有一種對比會讓我們感到一點(diǎn)緊張的。1993年，有兩位分不移民到美國和加拿大的港臺人士先后來到北京工作，在同一個部門里擔(dān)任不同團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理。十年后，他們分不擔(dān)任了一流IT公司和一流電信公司的中國區(qū)或大中華區(qū)總裁，而當(dāng)年與他們職位相當(dāng)，甚至角色更為重要的本地雇員，還沒有一個人到達(dá)他們今天如此的領(lǐng)導(dǎo)地位。跨國公司的最高治理層總是強(qiáng)調(diào)，希望有一天公司能夠?qū)崿F(xiàn)治理本地化，并實(shí)施了一些培養(yǎng)方案。但包括本地化候選人在內(nèi)的本地雇員都在內(nèi)心問如此一個問題：如何才能實(shí)現(xiàn)呢？我如何才能從候選人變成當(dāng)選人呢？我們曾經(jīng)有過吳士宏，但專門快就失去了。從她的《逆風(fēng)飛》一書中，我們能夠看出她有一些典型的、不適合跨國公司體制的單位方式和作風(fēng)。從中國大陸出去后再返鄉(xiāng)的人，在擔(dān)當(dāng)中國分公司領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)期間，也有程度不同的此類問題。二十多年來，我們眼看著跨國公司在中國的治理人員走馬燈似的變換，多數(shù)空出的高級職位都與本地雇員不相干，而我們能做的確實(shí)是一遍又一遍地對新來的老總解釋中國的國務(wù)院是什么樣的機(jī)構(gòu)，什么緣故中國的客戶和消費(fèi)者喜愛如此而不是那樣，什么緣故某件事要如此處理而不能那樣處理，什么緣故某個地區(qū)市場要以這種方式進(jìn)入而不能以另一種方式……假如老總是個聰慧人，一講就明白，一教就會，我們會感到十分慶幸。但多數(shù)時候，我們沒有那么幸運(yùn)，因此就常常抱怨外籍老總的笨拙和對中國的無知，感嘆跨國公司正變成港臺公司、新加坡公司或馬來西亞公司（來自這些國家和地區(qū)的人正在接管在華大型跨國公司）。與感嘆和抱怨相比，也許我們更應(yīng)該自問，這些跨國公司什么緣故不是正在變成中國公司，由本地雇員接管？本地雇員的成長也是十分明顯的：從開始的低級辦公室職員到高級職員，從低層經(jīng)理到中層經(jīng)理，從被動執(zhí)行和輔助執(zhí)行角色到核心執(zhí)行角色。二十多年里，我們付出了不平常的努力，有些人甚至累壞了軀體。我們學(xué)會了在跨國公司的體制內(nèi)做事，也熟悉了它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營系統(tǒng)，但沒能培養(yǎng)出跨國公司所要求的領(lǐng)導(dǎo)力。第二節(jié)、領(lǐng)導(dǎo)地位之謎這真像一個謎。既然我們清晰地明白每一件事的處理方法，甚至比我們的外籍老總明白得更多、更透徹，什么緣故總是外籍雇員領(lǐng)導(dǎo)本地雇員而不是相反？究竟是什么因素在起決定作用？我們先來考察一下大型跨國公司選擇領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)：業(yè)務(wù)水平包括市場經(jīng)驗(yàn)和過往業(yè)績，這對本地雇員不是問題。二十多年來，我們的中國經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績無人能比。對公司的了解和熟悉程度對許多本地雇員來講這也不是問題，我們中的一些人差不多在同一家公司工作了十幾年。專業(yè)水平包括專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和對專業(yè)領(lǐng)域以及行業(yè)領(lǐng)域的了解和熟悉程度，這一點(diǎn)上優(yōu)秀的本地雇員與外籍雇員相當(dāng)，但多數(shù)本地雇員占下風(fēng)。我們中的許多人在二十多年的時刻里忙于受訓(xùn)、進(jìn)修、跳槽等個人經(jīng)營事宜，未能在一個相對確定的專業(yè)和行業(yè)領(lǐng)域里深化專長并橫向積存區(qū)域性工作經(jīng)驗(yàn)，同時越是優(yōu)秀的人越可能如此：在一個專業(yè)化人力資源奇缺的市場內(nèi)，他們是大公司追逐的對象，而其趨利行為使他們在職業(yè)進(jìn)展的過程中不斷改變職業(yè)方向，使自己始終是個新手。還有一些人盡管多年在同一個領(lǐng)域甚至同一家公司做同樣的事，但長期滿足于能夠應(yīng)對日常工作的需要，而沒有在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得專家認(rèn)知，更沒能積存區(qū)域性工作經(jīng)驗(yàn)。職業(yè)水平包括職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)技能。這一點(diǎn)上本地雇員明顯處下風(fēng)。職業(yè)水平是職業(yè)經(jīng)理人的要素品質(zhì)和工作水準(zhǔn)，包括職業(yè)態(tài)度、工作態(tài)度、職業(yè)道德、行為方式和行為準(zhǔn)則、職業(yè)技能、治理能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、職員培養(yǎng)能力、溝通能力，等等。多數(shù)情況下，本地雇員不是在專業(yè)水平或業(yè)務(wù)水平上輸給外籍雇員，而是在職業(yè)水平上。（輸在職業(yè)水平上。）領(lǐng)導(dǎo)力包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、實(shí)施打算、業(yè)務(wù)進(jìn)展方向和策略、競爭戰(zhàn)略和手段、企業(yè)的能力和資源分析。這確信不是用做MBA作業(yè)的方式能做出來的，它需要以智慧提煉和總結(jié)多年的經(jīng)驗(yàn)與專長，再加上勇氣、信心、使命感和良好的直覺，這是本地雇員還不具備的。信任這是一個決定性的因素。信任以了解為基礎(chǔ)，本地雇員的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)專門小，社交圈在公司決策者的圈子之外，這是個不利因素。信心這是另一個決定性的因素。假如信任是針對品行的確信態(tài)度，那么，信心則是對行為素養(yǎng)的確信態(tài)度。少數(shù)被選為領(lǐng)導(dǎo)者的本地雇員沒能保持決策者的信心是令人遺憾的失誤。下面我們來討論時刻的問題。二十年究竟夠不夠使一部分本地雇員成長為大型跨國公司在中國的領(lǐng)導(dǎo)者？假如僅僅考察時刻，答案是確信的，因?yàn)樵S多今天的外籍領(lǐng)導(dǎo)者二十年前，甚至十幾年前，也是剛剛起步。假如考察職業(yè)起點(diǎn)，答案也差不多上是確信的。中外雇員的職業(yè)起點(diǎn)差不不大，有些本地雇員的職業(yè)起點(diǎn)更高些（想想那些在單位里差不多獲得資深經(jīng)驗(yàn)和地位的人），專業(yè)水準(zhǔn)也難分伯仲。假如考察職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃和路徑，答案差不多上是否定的。本地雇員的進(jìn)展是無意識或下意識的，在有意摸索和無意游蕩之間白費(fèi)了許多時刻和機(jī)會。我們中的許多人在誕生之前確實(shí)是打算經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，從誕生到生育下一代，始終是作為單位里的一員同意打算經(jīng)濟(jì)的治理，一切在我們存在往常就預(yù)定好了，變數(shù)十分有限。我們按部就班地上幼兒園、小學(xué)、中學(xué)，有些人被安排上山下鄉(xiāng)，有些人沒有趕上，但變化差不多上從考大學(xué)開始。不管是往屆依舊應(yīng)屆考生，我們幸運(yùn)地趕上了自己選擇以后的機(jī)會，同意了良好的教育和培訓(xùn)，在獲得越來越多的自我選擇機(jī)會的同時，還獲得了不斷選擇的能力，而這種能力又使我們獲得更多的機(jī)會。但我們的早期選擇缺少理性的規(guī)劃，多半是憑直覺甚或是漫無目的的。這有多個客觀緣故：首先，中國的改革開放是漸進(jìn)的，我們能獲得的選擇權(quán)和機(jī)會也是逐漸增多的。這一方面限制了我們的空間和眼界，一方面阻礙了我們做出及時有效的推斷，因?yàn)楦闹扑鶐淼淖兓３Ｄ：磺?、前景不明，等到一切明朗起來，機(jī)會差不多溜走。其次，單位體制從未給我們自主選擇的權(quán)利和機(jī)會，也不同意我們?nèi)绱俗?。我們的一切差不多上被安排好的，即使通過各種關(guān)系實(shí)現(xiàn)的調(diào)動也只是是獲得一次重新安排，并不由自己做主。這導(dǎo)致我們?nèi)鄙龠m時、有效地選擇的能力，對機(jī)會也缺少洞察力。再次，跨國公司新進(jìn)中國，其規(guī)模和業(yè)務(wù)的完整性是在最近十年里逐漸形成的。這一方面限制了本地雇員對公司全球網(wǎng)絡(luò)、整體業(yè)務(wù)，特不是人員構(gòu)成的了解和熟悉，另一方面，由于中國業(yè)務(wù)量小，高級職位數(shù)量少，新增職位出現(xiàn)緩慢，也限制了本地雇員的進(jìn)展機(jī)會。同時也有主觀緣故：首先，最核心的緣故是我們因?yàn)檫m應(yīng)于被安排而培養(yǎng)的適應(yīng)性依靠，即被動性。這有不于懶惰。我們都專門勤奮地學(xué)習(xí)和工作，但只是被動地等待或同意機(jī)會的選擇，缺少主動的查找和規(guī)劃。其次，另一個緣故是我們在單位里培養(yǎng)的高高在上的優(yōu)越感，放不下清高的架子，認(rèn)為被選擇比主動查找機(jī)會更有面子。不是常有人講“差不多上客戶自己找上門來”或者“差不多上用人公司來找的我”，以被動為榮。再次，第三個緣故是我們在專門長時刻里沒有把在跨國公司的工作看做自己職業(yè)進(jìn)展的連續(xù)或新起點(diǎn)，而是當(dāng)做權(quán)宜之計(jì)，認(rèn)為自己只是是打工賺鈔票，哪家公司付鈔票多就在哪里做，這種短視行為損害了長遠(yuǎn)的職業(yè)進(jìn)展。另有相當(dāng)一些人打算著今后時機(jī)合適就自己開公司，“做老總”，而沒有分清晰職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)家的界限，也就沒能對自己的職業(yè)角色做出清晰的界定。這些主客觀因素大大阻礙了本地雇員前十年的職業(yè)進(jìn)展進(jìn)程，到大伙兒明白過來時，一些重要的機(jī)會差不多錯過。而在我們懵明白的時候，外籍華人緊緊地抓住了那些機(jī)會。這并不是講本地雇員做錯了什么，我們專門難超越時代的安排。然而，假如我們在今天一切都已明朗、一切條件都已具備的時候，依舊懵明白或滿足現(xiàn)狀，那是不可原諒的，因?yàn)槲覀儠谝院髮ｉT長的時刻里照舊依靠中國以外的人來領(lǐng)導(dǎo)我們，而不能承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)自己的責(zé)任和義務(wù)。第三節(jié)、群體肌無力？有一種觀看和比喻專門有味，認(rèn)為跨國公司的本地雇員普遍存在“輕度肌無力”的問題，對自己的業(yè)績和前途感到無能為力，也看不到積極主動的工作能給自己提升多少價值。作為組織的雇員，我們需要了解——每一個組織都有自己的工作程序和行為規(guī)范，有些程序和規(guī)范是通則，在任何組織里都適用，有些則是特定組織所獨(dú)有。程序不對，方式不對，再好的愿望和初衷也會遇到阻礙。正確的事還要輔以正確的方法，才能事半功倍。簡單地講，群體肌無力既是一種普遍的感受也是一種假象，真相是我們沒有找到正確用力的方法。第四節(jié)、阻礙本地雇員成為領(lǐng)導(dǎo)者的因素今天，是什么在阻礙本地雇員成為領(lǐng)導(dǎo)者呢？有如此幾個客觀因素：跨國公司的規(guī)模本地雇員中既明白技術(shù)又明白生產(chǎn)的專家特很多，同時又明白治理、英語流利的人就更少，獨(dú)立治理過現(xiàn)代化生產(chǎn)部門或生產(chǎn)設(shè)施的人幾乎沒有。生產(chǎn)治理者的缺乏要緊是客觀因素造成的，因?yàn)榇笮涂鐕驹谌A大規(guī)模生產(chǎn)的歷史特不短，有些行業(yè)甚至還沒有開始，還來不及培養(yǎng)出成熟的本地領(lǐng)導(dǎo)者。這大大限制了本地雇員在看重生產(chǎn)治理經(jīng)驗(yàn)的公司里的進(jìn)展。許多人有過在海外重要生產(chǎn)基地同意培訓(xùn)的機(jī)會，但短期培訓(xùn)解決不了那個問題。不被決策者了解和信任本地雇員在公司總部的人際網(wǎng)絡(luò)要么有限，要么全然沒有，這使我們無法被總部的決策者了解，更談不上信任。沒有了解和信任，決策者可不能把中國的業(yè)務(wù)交給我們。如何讓他們了解和信任我們呢？方法有幾種：一種是查找到總部工作的機(jī)會；一種是利用決策者來華訪問的機(jī)會；另一種是獲得移民或永久居留身份，在總部加入公司。哪種方法最好呢？因此是最適合自己的那一種。身份類分制跨國公司的身份類分制把本地雇員和外籍雇員分割開來，結(jié)果是把本地雇員群體劃在了視線以外。身份類分制是指依據(jù)不同國籍和移民身份確定雇員薪酬待遇，而忽略雇員職位等級的制度安排，它常導(dǎo)致一個級不不高的外籍雇員享受比級不較高的本地雇員更高的薪水和更好的待遇，同級不的自不待講。這阻礙了本地雇員的生活圈和職業(yè)交往范圍，使其遠(yuǎn)離公司領(lǐng)導(dǎo)層和決策層。除上述客觀因素，中國公民在國外旅行、工作、居住的不便和客觀障礙，也使得雇用中國公民擔(dān)任區(qū)域性職位或在中國以外雇用中國公民十分不便，這實(shí)實(shí)在在地阻礙著本地雇員的區(qū)域性進(jìn)展。主觀因素則包括個運(yùn)氣質(zhì)和個人能力方面的問題：1、成為領(lǐng)導(dǎo)者的使命感本地雇員太情愿，也太適應(yīng)于附和外籍治理者的意見，看對方的臉色行事，對自己的頂頭上司尤其如此。這阻礙了我們對事物的主動和積極考慮，阻礙了我們查找更好的解決方案的努力，從而白費(fèi)了我們的智力。我們有義務(wù)做自己的領(lǐng)導(dǎo)者，如此的認(rèn)識既是一種使命感也是一種心胸。我們有義務(wù)充分利用公司與社會的資源，實(shí)現(xiàn)商業(yè)和社會利益的最大化，這只有本地雇員能做到，因?yàn)槲覀儗鐕竞椭袊鐣加猩钊氲牧私?，并?fù)有雙重的責(zé)任，我們不做，沒人能做。而在實(shí)現(xiàn)這種雙重利益最大化的過程中，我們獲得的是制造性的領(lǐng)導(dǎo)力。假如我們接著覺得這不是什么大不了的事，公司是股東的，誰當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都一樣，讓我做什么我就做什么，“不在其位，不謀其政”，那我們就永久無法領(lǐng)導(dǎo)自己。隨著中國經(jīng)濟(jì)的復(fù)興，中國人要做好擔(dān)當(dāng)國際社會領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的預(yù)備，并把它看做自己義不容辭的責(zé)任。如此的轉(zhuǎn)變因此要從微觀層面開始，從個體對角色的認(rèn)知轉(zhuǎn)變開始。但是公司的文化放在那個地點(diǎn)，“不在其位，不謀其政”。有時候我也會感到矛盾！2、理性而長遠(yuǎn)的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃是一個操練個體理性和智力的過程，因此也是一個有味的過程。它需要眼界，需要有對經(jīng)驗(yàn)的深入理解和對以后方向的準(zhǔn)確預(yù)知。什么是職業(yè)進(jìn)展？多數(shù)本地雇員把自己的職業(yè)進(jìn)展看做不斷獲得職務(wù)升遷，也確實(shí)是晉級、漲工資。這是單位文化教給我們的認(rèn)知。我們?？吹街車腥藶榱藭x級、漲工資而同意自己不喜愛或不符合自己專長的職位。這便是一本書中所稱的“聰慧人的絕癥”，確實(shí)是不拒絕升遷，直至到達(dá)自己力不勝任的位置，終結(jié)自己的職業(yè)進(jìn)展。對升遷機(jī)會不加選擇、來者不拒，是一種短視行為，次數(shù)越多，職業(yè)進(jìn)展終結(jié)得越快。在單位體制里沒有職業(yè)進(jìn)展那個概念，只有對行政職務(wù)，即所謂實(shí)權(quán)的追求，這體現(xiàn)了一種傳統(tǒng)的官本位和高度科層化體制相混合的制度安排，是典型的單位價值觀和利益訴求。在跨國公司體制里情況則不同，行政治理職務(wù)和專業(yè)治理職務(wù)是同等重要的，各有各的職能，相同的人能夠游走于兩者之間，而不阻礙個人的級不或阻礙力。那究竟什么是職業(yè)進(jìn)展呢？職業(yè)進(jìn)展確實(shí)是在自己選定的領(lǐng)域里，在自己能力所及的范圍內(nèi)，成為最好的專家。所謂專家并不一定是研究開發(fā)人員或技術(shù)顧問。專家是在某一領(lǐng)域有深入和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，對該領(lǐng)域有深刻而獨(dú)到的認(rèn)知的人。至于行政治理能力、職員培養(yǎng)能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、規(guī)劃和溝通能力等，是個體在職業(yè)進(jìn)展過程中必須培養(yǎng)的能力要素，它們是實(shí)現(xiàn)職業(yè)進(jìn)展的重要工具，但不是職業(yè)進(jìn)展的目標(biāo)。本地雇員中能同時具備專家知識與經(jīng)驗(yàn)和有效的行政治理與領(lǐng)導(dǎo)能力的人少之又少，盡管這并不講明外籍雇員中如此的人專門多。單位體制安排我們要么成為技術(shù)專家，要么成為行政領(lǐng)導(dǎo)或黨務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，而不鼓舞人的全面進(jìn)展。盡管這一點(diǎn)正在受到關(guān)注，但具體制度安排仍然缺位。3、明確的價值觀和信守原則的勇氣人在一生中應(yīng)當(dāng)擁有并堅(jiān)持一定的價值觀，比如言行一致、老實(shí)和忠于職守。價值觀對我們的行為具有指引的作用，進(jìn)而演化出我們的一些行為準(zhǔn)則，比如信守承諾、講真話、承擔(dān)責(zé)任、不重復(fù)犯同樣的錯誤等。這些一般的價值觀和原則對優(yōu)秀的本地雇員來講都不是問題，問題在于始終堅(jiān)持做正確的事并不遺余力地把它做成。對許多本地雇員來講，這是個致命的挑戰(zhàn)。我們對建設(shè)性沖突與對抗特不猶豫和畏懼，規(guī)避的方法常常是在原則上妥協(xié)。通過看這本書，能夠發(fā)覺自己一些致命的問題。當(dāng)外籍治理者們在會上就某個問題激烈爭論時，中國同事最常見的角色是旁觀者或促成妥協(xié)的調(diào)停者。許多外籍治理者在會上達(dá)不成一致或講服不了對方的時候，會議結(jié)束之后仍接著進(jìn)行游講和討論，想方法讓自己認(rèn)為正確的主張得到實(shí)施。他們?nèi)绱俗鲇袝r是為了公司或部門的利益，有時則沒有直接的利益目標(biāo)，只是為了個人價值的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閭€人價值實(shí)現(xiàn)得越多，個體對組織的貢獻(xiàn)和阻礙力就越大，個體的領(lǐng)導(dǎo)地位也就越重要。本地雇員不愿介入西方式的建設(shè)性對抗，大體有兩個緣故：一是中庸和氣的價值觀使我們不具有進(jìn)攻性，努力幸免沖突，為了追求和氣而妥協(xié)。這種行為與西方式的領(lǐng)導(dǎo)力相悖，因此被認(rèn)為是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)。另一個緣故是知識和語言障礙，即缺少雄辯的工具。我們得學(xué)會以對方之矛攻對方之盾，不管對方是外籍雇員依舊本地雇員。這便是文化與語言之矛。本地雇員的知識結(jié)構(gòu)比較單一，對西方社會和文化缺少系統(tǒng)或深入的了解。我們的外語（要緊是英語）水平足夠應(yīng)付一般性的溝通，對西方社會和文化的了解也足夠完成一般性的交談，但真要深入討論某個問題則明顯感到詞不達(dá)意和力不從心。盡管沒人要求我們外語講得跟母語一樣好，對西方社會和文化像對中國社會和文化一樣熟悉，但我們得要求自己擁有這件利器，讓自己的價值得到最大實(shí)現(xiàn)，阻礙力得到最大發(fā)揮，以便實(shí)現(xiàn)我們在組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)橛⒄Z不行，我輸了幾次？4、規(guī)劃與決策能力幾乎所有的本地雇員都抱怨講自己在跨國公司里只扮演執(zhí)行的角色，既沒有決策權(quán)，也沒有自主權(quán)，因此做到哪兒差不多上個打工的—我專門不同意這種觀點(diǎn)?？鐕镜娜?區(qū)域策略規(guī)劃因此不歸中國公司或任何一個在國家市場設(shè)立的分公司負(fù)責(zé)，然而這種策略規(guī)劃的形成過程是所有在國家市場設(shè)立的分公司都有機(jī)會參與的，而選擇參與或不參與，參與多少，全看各自的意愿和阻礙力。對那個過程的理解需要用一點(diǎn)辯證法。在國家市場設(shè)立的分公司有兩個差不多職能，即開拓新業(yè)務(wù)和貫徹執(zhí)行公司的全球/區(qū)域策略，而業(yè)務(wù)開拓的結(jié)果能對區(qū)域甚至全球的策略調(diào)整產(chǎn)生阻礙，有時是直接的阻礙?？床坏竭@一點(diǎn)，我們就無法看清自己工作的更廣泛的意義。同時，我們還要有意識地、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用業(yè)務(wù)成就施加這種阻礙力，使總部的投資決策有利于中國分公司的運(yùn)營和進(jìn)展。這是個游講的過程，也是參與規(guī)劃和決策的過程，它有時專門費(fèi)勁，但卻是民主的，要求我們運(yùn)用民主的方式和耐心。這正是本地雇員所不熟悉和不擅長使用的。至于執(zhí)行，我們能夠選擇被動執(zhí)行，也能夠選擇主動執(zhí)行；能夠選擇不加選擇無條件地執(zhí)行，也能夠選擇制造性地執(zhí)行。事在人為，主動和制造性地執(zhí)行總部的規(guī)劃和策略，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的突破性進(jìn)展，當(dāng)業(yè)務(wù)成就大到足以構(gòu)成公司全球/區(qū)域業(yè)務(wù)的一個因素時，我們便有資格對總部的決策施加阻礙。5、分享的能力即與他人分享自己的方法、主張、策略、規(guī)劃，并講服他人認(rèn)同或同意的能力，從而獲得支持和自己需要的公司內(nèi)外資源。從另一個角度講，分享的能力也是游講的能力，本地雇員的這種能力特不欠缺。主觀上，我們有點(diǎn)不屑于費(fèi)那個工夫，也不認(rèn)為自己有義務(wù)討那個苦惱；客觀上，我們或者從未有機(jī)會培養(yǎng)如此的民主意識和能力，或者限于語言能力和溝通技巧而無法實(shí)現(xiàn)游講的目標(biāo)。6、施加阻礙力的能力其核心是資源配備能力。我們有一種誤解，以為調(diào)配資源一定需要絕對權(quán)力。事實(shí)上，在跨國公司體制內(nèi)，企業(yè)資源是共享的，誰有能力有效地施加阻礙，誰就能得到資源；阻礙力越大，獲得的資源就越多。如此做的前提是具備上述五種品質(zhì)和能力。第五節(jié)以后：領(lǐng)導(dǎo)力會自然產(chǎn)生嗎？有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，二十多年來，跨國公司在中國的規(guī)模和形態(tài)一直在變化，從早期的辦事處和銷售代表處到注冊中國分公司、建立生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)立地區(qū)總部乃至成立研發(fā)機(jī)構(gòu)。本地人才的成長伴隨著那個過程不斷升級，而本地人才的成長滯后于跨國公司的變化，只是因?yàn)橹袊慕?jīng)濟(jì)進(jìn)展太快，出現(xiàn)人才斷層而已，相信專門快會有新的一代續(xù)接上來。這種觀點(diǎn)有自相矛盾之處。本地人才的成長滯后于跨國公司的變化導(dǎo)致一種結(jié)果，確實(shí)是由外籍雇員領(lǐng)導(dǎo)在華分公司；假如本地人才始終跟不上公司的進(jìn)展需要，外籍雇員就會始終占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。而講到中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展太快導(dǎo)致人才斷層，這跟跨國公司中本地領(lǐng)導(dǎo)人才匱乏是一個問題。真正的問題是，一個國家的領(lǐng)導(dǎo)階層是在不間斷的傳承和培養(yǎng)中產(chǎn)生依舊在社會進(jìn)展到某一時刻突然產(chǎn)生？反過來，一個缺少自己的領(lǐng)導(dǎo)階層的社會能進(jìn)展到什么樣的水平呢？人才斷層是一個進(jìn)展的過程問題，這一點(diǎn)我是同意的，但我不認(rèn)為那個問題會自動消逝，而是需要我們有意識地努力解決。經(jīng)濟(jì)進(jìn)展并不直接導(dǎo)致國民領(lǐng)導(dǎo)力的提升，這是基于事實(shí)的推斷。并不是所有經(jīng)濟(jì)獲得成功的國家和地區(qū)的人們都同時獲得了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力。臺灣獲得民主權(quán)利以來，差不多把民主制度建設(shè)到令人痛心的程度，并使島內(nèi)的政治格調(diào)淪為市井水平。日本是世界第二經(jīng)濟(jì)大國，但始終沒有獨(dú)立自主的外交政策。阿拉伯半島的多個國家由于大量的石油和天然氣儲備而迅速實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)繁榮，但他們始終不能解決內(nèi)部的各種矛盾和紛爭，無法協(xié)調(diào)各種不同的利益。我無法斷定以后本地雇員會有如何樣的領(lǐng)導(dǎo)地位，但我確信以后的領(lǐng)導(dǎo)地位取決于今天的努力和行動。領(lǐng)導(dǎo)力需要積存和傳承，而不能憑空產(chǎn)生。本地雇員要做出如何樣的努力才能獲得領(lǐng)導(dǎo)力呢？我認(rèn)為首先應(yīng)該做好如此幾件事：研究和解決自己的問題二十多年來，我們一直執(zhí)著地向外看，研究不人的問題，研究不人如何解決問題，而忽略了研究自己的問題，特不是忽略了研究自己如何解決問題。只有當(dāng)我們開始以改革開放之初研究他人的熱情來研究自己的時候，我們才能開始獲得領(lǐng)導(dǎo)力。這并不是講我們要停止向外看，恰恰相反，我們必須保持對外界的強(qiáng)烈熱情。但二十多年來，我們對外部世界差不多有了差不多的了解，對有些方面的了解還專門深入，而我們自己的問題差不多由于快速的進(jìn)展而累積成恙，并正在成為我們前行的羈絆。毫無疑問，我們一直都在解決問題，只只是至今沒有找到戰(zhàn)略性的解決措施，只限于各種修修補(bǔ)補(bǔ)而已。關(guān)于本地雇員來講，只關(guān)注日復(fù)一日的小情況而不研究全然性的大問題，我們的職業(yè)以后將在相當(dāng)長的時刻里持續(xù)渺茫。什么是本地雇員應(yīng)當(dāng)關(guān)注和解決的戰(zhàn)略性問題呢？許多跨國公司在中國市場玩的是一場“瞎子領(lǐng)瞎子”（Theblindleadingtheblind）的游戲。外籍領(lǐng)導(dǎo)者本是圈外人，把域外的經(jīng)驗(yàn)和游戲方法套用在中國，內(nèi)心希望自己的中國顧問能把它們制造性地本地化，而自視為中國問題專家的顧問們以職業(yè)的方式提出各種建議和主張，卻只是是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能解決全然問題，甚至有時醫(yī)頭醫(yī)腳的方法也不對。因此我們看到一種普遍的現(xiàn)象，確實(shí)是跨國公司在中國二十年有余，重金投入，但對產(chǎn)業(yè)和市場進(jìn)展依舊懵明白，在品牌、聲譽(yù)和公信力經(jīng)營上日趨乏力。什么是戰(zhàn)略性的問題呢？產(chǎn)業(yè)政策趨勢對尚未完全開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是至關(guān)重要的?，F(xiàn)在的問題是，每個人都在玩拼圖游戲，試圖把從各方搜集來的碎片拼在一起，以便預(yù)知以后。但這是個無法完成的游戲，因?yàn)橛幸徊糠种匾钠醇o人提供，也沒有確定的形狀。時至今日尚未開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域一定是較敏感的領(lǐng)域，在這些產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營業(yè)務(wù)時，只考慮商業(yè)因素，而忽視非商業(yè)因素，如國防安全、社會穩(wěn)定、政治制度、外交策略等，難免不得要領(lǐng)。全面了解、綜合把握這些商業(yè)和非商業(yè)因素的能力，是本地雇員以后不可替代的領(lǐng)導(dǎo)力基石。市場需求趨勢對差不多完全開放或差不多開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域是至關(guān)重要的。在開放的領(lǐng)域里，公平的商業(yè)競爭是受到廣泛認(rèn)同的通則，大伙兒的關(guān)注點(diǎn)差不多上市場中的消費(fèi)者。市場調(diào)查差不多專門流行，各種數(shù)據(jù)層出不窮。但認(rèn)真觀看，你會發(fā)覺，對市場和消費(fèi)者的研究方法沿用了對西方發(fā)達(dá)社會的研究方法，而未顧及中國社會轉(zhuǎn)型時期的具體特征。一個最突出的謬誤確實(shí)是對中國當(dāng)代的“中產(chǎn)階級”的定義。早在中國社會科學(xué)院發(fā)表《當(dāng)代中國社會階層研究報告》往常，跨國公司對中國新生“中產(chǎn)階級”消費(fèi)群體的商業(yè)研究就開始了。始作俑者多半是外籍雇員或境外市場研究人員，但本地雇員和市場研究人員卻對此毫無疑義地同意下來，也跟著談中國“中產(chǎn)階級”消費(fèi)群體云云。中國有西方意義上的中產(chǎn)階級嗎？中國在可預(yù)見的今后會產(chǎn)生西方意義上的中產(chǎn)階級嗎？中國新生的富裕群體是同質(zhì)的人群嗎？既然是異質(zhì)人群，他們的消費(fèi)需求、消費(fèi)主張、消費(fèi)適應(yīng)、消費(fèi)場所會有如何樣的不同？什么因素導(dǎo)致這些差異？這些差異會在何種方向上接著演變？……本地雇員如能清晰地回答這些問題，就有了不可替代性和堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。二十年前，甚至是十年前，跨國公司的品牌、聲譽(yù)和公信力是完美的、無人質(zhì)疑的，但近年來由跨國公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量引發(fā)的消費(fèi)者不滿、抗議、官司一起接一起，2005年以來數(shù)家聞名食品供應(yīng)商的雙重標(biāo)準(zhǔn)問題更引發(fā)了消費(fèi)者對跨國公司誠信的質(zhì)疑，進(jìn)一步損害了跨國公司的公信力。就品牌和企業(yè)聲譽(yù)而言，跨國公司在中國的蜜月期差不多結(jié)束，公眾差不多開始用懷疑的目光重新打量這些曾經(jīng)擁有完美光環(huán)的企業(yè)。從毫無保留的信任到留有余地的觀望，表明中國公眾對跨國公司的態(tài)度日益趨向客觀，這本身不是壞事，但我們需要了解，公眾對跨國公司的態(tài)度和認(rèn)知可不能向過去的方向演變，而只能向發(fā)達(dá)國家公眾的認(rèn)知和態(tài)度轉(zhuǎn)變，那便是質(zhì)疑和不信任。目前普遍存在的品牌、聲譽(yù)和公信力經(jīng)營乏力的重要緣故是——企業(yè)沒有看到公眾態(tài)度的轉(zhuǎn)變，或沒有找到順應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的有效方法。我的建議是，從建立信任入手，而不再把公眾的信任看做一種預(yù)設(shè)條件。信任由三個核心要素構(gòu)成，即商業(yè)原則、經(jīng)營業(yè)績和公信力。其中最重要的是公信力，確實(shí)是公眾對企業(yè)行為的信心。本地雇員假如能找到切實(shí)有效的方法增強(qiáng)公眾對企業(yè)的信任，從而為企業(yè)的品牌和聲譽(yù)增加可信度，就能擁有不可替代的領(lǐng)導(dǎo)力。提高組織能力組織能力是人作為個體或群體的核心能力，其全然內(nèi)容是對各種資源進(jìn)行有效配置和利用，通過正確的規(guī)劃和策劃，通過高效的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和程序治理，協(xié)調(diào)有效地實(shí)現(xiàn)個體或群體目標(biāo)。既要保持秩序，又要保持競爭力，這便是組織能力的要義。秩序是制度規(guī)則，是公司的差不多價值觀和商業(yè)原則，而競爭力則是在制度規(guī)則之內(nèi)制造性地實(shí)現(xiàn)企業(yè)或部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)。本地雇員繼承的是高度組織化而無競爭力的單位體制。當(dāng)我們進(jìn)入跨國公司寬松的民主環(huán)境時，我們不是自然地培養(yǎng)起自己的組織能力，而是回歸到單位制往常的低度組織化的傳統(tǒng)形態(tài)，一下子散漫開來，被跨國公司強(qiáng)大的組織推動力沖推到一邊，再到另一邊。一部分人專門排斥自己被推來推去，不斷抱怨掙扎；另一些人則干脆閉上眼睛，不死不傷就好。許多人有如此一個疑問，確實(shí)是級不相同的中外雇員能否有同等的權(quán)力去調(diào)動資源來完成公司的任務(wù)和使命。那個疑問的提出是基于一個差不多推斷：本地雇員無法擁有和同級不的外籍雇員等值的企業(yè)資源。但這不是事實(shí)。本地雇員不僅在相同級不上，甚至在不同級不上也能擁有和外籍雇員同等的企業(yè)資源。而且，假如我們情愿，還能擁有更多的資源。講到底，這不是國籍身份問題，而是阻礙力問題。對資源的獲得和利用通常不是靠權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的，而是靠阻礙力，也確實(shí)是我一直在討論的領(lǐng)導(dǎo)力。權(quán)力是有用的，它能夠讓我們支配組織規(guī)定的權(quán)屬資源，但假如我們不能充分而有效地使用這種資源，它就會在我們的權(quán)力不變的同時被削減，比如由于預(yù)算使用不當(dāng)或達(dá)不到工作目標(biāo)而導(dǎo)致預(yù)算減少甚至取消，如此的情況既發(fā)生在本地雇員身上，也發(fā)生在外籍雇員身上。而一旦擁有了領(lǐng)導(dǎo)力，我們的阻礙力會使我們獲得比自己的權(quán)屬資源更多的資源。有一位部門經(jīng)理就獲得了如此的阻礙力：他主持的項(xiàng)目因其制造性和卓越的業(yè)績而受到總部的認(rèn)同，因此從第二年開始，項(xiàng)目預(yù)算便增加了一倍多，而從第三年開始，他的團(tuán)隊(duì)差不多不需要再進(jìn)行預(yù)算申請，總部主動給他們劃撥預(yù)算，而且主動把項(xiàng)目的中國部分延長一年。這在跨國公司里不常有，但的確做得到。而與此同時，另一位比該經(jīng)理級不高的外籍雇員由于其治下的項(xiàng)目收益不佳而遭至預(yù)算和編制縮減。建設(shè)創(chuàng)新能力制造性地解決問題是創(chuàng)新能力的全然體現(xiàn)。什么是制造性方法呢？不人沒用過的、效果更佳的方法確實(shí)是制造性方法。制造性方法的產(chǎn)生并不難，誰都能想出一堆來，問題在于我們是否有主動的意愿去嘗試，是否有能力去講服他人和我們一起去嘗試。我們的意愿和游講能力受制于我們的使命感和創(chuàng)新熱情，以及我們對工作質(zhì)量和生命質(zhì)量的追求。民間則有一種通俗的道理：做好也是做，做壞也是做，為必不做好一點(diǎn)兒呢？這是個人價值觀的問題。有人提醒我關(guān)注傳統(tǒng)文化的阻礙，這種提醒是有道理的。創(chuàng)新的意愿還受制于勇氣。從幼年起，父母就告誡我們“槍打出頭鳥”、“出頭的椽子先爛”，提醒我們要“隨大流”，遇事不挑頭兒，免得吃虧。這種教誨使我們不愿挑戰(zhàn)既定的思維和行為方式，不敢挑戰(zhàn)權(quán)威，可怕因此付出代價。而這種做法的真正代價是許多人還沒有認(rèn)識到的，那確實(shí)是平凡和領(lǐng)導(dǎo)力的喪失。中國人普遍有種自私的搭車心理，確實(shí)是自己不出頭但希望不人出頭。假如出頭的人達(dá)到目的或者受到獎勵，自己便能跟著受益；假如達(dá)不到目的或受到責(zé)罰，自己也沒有損失。大伙兒都如此想，自然也就沒有人出面質(zhì)疑或挑戰(zhàn)既有現(xiàn)實(shí)，創(chuàng)新也就無從談起。這是制約本地雇員領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)的文化因素。不管在何種體制內(nèi)，質(zhì)疑和挑戰(zhàn)既有現(xiàn)實(shí)的人都可能不受當(dāng)權(quán)者歡迎，唯一的區(qū)不是：在單位體制內(nèi)確信不受歡迎并要受到責(zé)罰，而在跨國公司體制內(nèi)假如方法得當(dāng)，是有可能促成變化的，即使達(dá)不到目的，也不必受責(zé)罰。但要注意的是，方法要得當(dāng)。什么是得當(dāng)?shù)姆椒?？確實(shí)是理性的、建設(shè)性的和符合組織程序的方法。還要注意的是——挑戰(zhàn)的對象必須是清晰、具體的現(xiàn)實(shí)，同時一再被證明是無效或錯誤的，為多數(shù)人所反對；與此同時，你提出的改變方法必須是具體和行之有效的，而不能是想因此的、實(shí)驗(yàn)性的、模糊或籠統(tǒng)的。你可能要講，這么費(fèi)勁的事，又可能得罪人，我何苦為之？能給我一個理由嗎？我能給出的理由只有一個：不糾正這種既有的現(xiàn)實(shí)就不足以實(shí)現(xiàn)工作的有效性，而失去有效性就全然談不上建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力。寫到那個地點(diǎn)，我不由得想講一句不中聽的話：不用認(rèn)真觀看你就能體會本地雇員群體工作時的沉悶狀態(tài)。但在缺少昂揚(yáng)向上的精神氣質(zhì)和氛圍的同時，本地雇員又專門吵鬧，經(jīng)常大聲嬉笑和談天，就像我們沉悶的生活中永不停歇的建筑和交通噪音。這些表面的熱情和活力掩蓋了內(nèi)心的冷漠和無動于衷。而假如我們把制造力作為一個出口呢？——讓生命激情為現(xiàn)實(shí)增添更多的可能性，即使不能都成功，即使有時會受到一點(diǎn)責(zé)罰，會比忍受沉悶和百無聊賴代價更高嗎？提高在組織內(nèi)的阻礙力我們常聽單位里的人講：“會干的不如會講的”。在跨國公司里，“會干”是首要的，但“會講”同等重要。我們在制造性地工作和解決問題之后，能否做出恰當(dāng)而充分的總結(jié)，讓組織內(nèi)的人了解我們工作和解決方法的重要性和對公司的意義，決定著我們在公司內(nèi)的阻礙力。一切皆為話語。我們所有的工作和成就最終都將化作話語上報，并在組織內(nèi)部傳播，形成組織內(nèi)對我們業(yè)績的評價。本地雇員的話語能力專門弱，一方面是因?yàn)檎Z言能力不夠好，另一方面也因?yàn)槲覀兂３Ｒ浴疤Α睘橛珊鲆晫ψ约汗ぷ鞯目偨Y(jié)。普遍存在的是，本地雇員多做少講，甚至只做不講，默默地等待被發(fā)覺。這專門符合我們年少時同意的做無名英雄的教育，但它不符合跨國公司的游戲規(guī)則。溝通能力是話語能力的重要組成部分。常有人問，如何才能提高溝通能力？對那個問題我常常和提問者一樣茫然。溝通能力乃至話語能力的高低是先天限定的，不承認(rèn)這種差不是不客觀的，這是讓我找不到答案而感茫然的地點(diǎn)。然而，有些后天的努力是能夠在一定程度上奏效的，比如——嚴(yán)格遵守溝通程序保證該交流的情況得到及時而充分的交流保證該寫的報告及時完成并發(fā)送給每一位相關(guān)的同事保證每一份報告的完整性和準(zhǔn)確性……至于交流和報告的質(zhì)量和有效性，則取決于雇員個體語言能力的高低和表述方法的優(yōu)劣，這些是溝通的藝術(shù)成分，需要天分和長時刻的揣摩與完善。以上是阻礙本地雇員以后領(lǐng)導(dǎo)地位的主觀因素。還有三種客觀因素同時阻礙著這種以后：一、中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速進(jìn)展和市場投資環(huán)境的持續(xù)優(yōu)化?？鐕就顿Y、運(yùn)營規(guī)模的擴(kuò)大將為本地雇員提供亟需的深入、完整的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。二、中國公民以后在海外旅行、居住、工作便利方面的改善，將為本地雇員迅速積存海外經(jīng)驗(yàn)提供重要的支持。三、社會整體環(huán)境的建設(shè)性改善，將成為本地雇員實(shí)現(xiàn)跨國公司內(nèi)的文化適應(yīng)和行為整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨體制并超越體制的職業(yè)進(jìn)展的重要條件?？傊?，本地雇員領(lǐng)導(dǎo)地位的以后取決于主觀因素和復(fù)雜的客觀因素，而所有客觀因素都會對主觀因素產(chǎn)生重要的阻礙。因此，還要取決于我們討論的是多遠(yuǎn)的以后。我對長遠(yuǎn)的以后充滿信心，但它的現(xiàn)實(shí)意義不大。第三章本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力分析跨國公司經(jīng)理人的職責(zé)有兩個：一是為公司實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，二是為公司培養(yǎng)職員。在日常工作中，一個部門經(jīng)理的工作內(nèi)容大致有五類：提供解決方案并解決問題提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)協(xié)調(diào)內(nèi)外多方合作實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)或共同解決問題制造新的可能性我想就本地雇員在這五方面的表現(xiàn)來分析一下本地雇員的領(lǐng)導(dǎo)力。第一節(jié)提供解決方案并解決問題我們遇到最多的是局限于中國的業(yè)務(wù)問題，還有一小部分是與總部或區(qū)域業(yè)務(wù)有連帶關(guān)系的問題。不管是哪一類問題都要求我們既有良好的中國認(rèn)知，也有良好的全局觀念。缺少良好的中國認(rèn)知無法妥善地解決問題，而缺少良好的全局觀念可能使一個中國問題變成更廣泛的問題。本地雇員始終在工作的最前沿，其優(yōu)勢在于發(fā)覺問題。這是個重要的優(yōu)勢，如能把它轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)力，我們就能夠處于領(lǐng)先或優(yōu)勢地位。但我們還沒有把它變成自身領(lǐng)導(dǎo)力的一部分，因?yàn)橹两裎覀儗鉀Q這些問題還沒有全然性的貢獻(xiàn)。發(fā)覺問題之后，我們應(yīng)當(dāng)通過調(diào)查、取證和團(tuán)隊(duì)討論進(jìn)一步研究問題，了解其全貌，然后提出解決方案，并將問題描述、分析和解決方案一并提交更高治理層做決策參考。假如是突發(fā)性或危機(jī)性問題，發(fā)覺之后應(yīng)立即上報，同時進(jìn)行上述工作。經(jīng)更高治理層討論確認(rèn)的解決方案付諸實(shí)施后，我們應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，假如發(fā)覺有需要調(diào)整的地點(diǎn)，重復(fù)上述程序，然后執(zhí)行調(diào)整后的方案，直至問題妥善解決。在分析問題和提供解決方案時，有一個需要特不注意的問題—從公司的商業(yè)利益動身，從商業(yè)規(guī)范和商業(yè)規(guī)律動身，“Thinkbusiness”。一位有著豐富的企業(yè)并購和業(yè)務(wù)整合經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人曾講，他目睹了許多合作和并購的失敗，緣故差不多上雙方無法取得商業(yè)價值的共識。在現(xiàn)實(shí)工作中，本地雇員做得最多的是發(fā)覺問題或經(jīng)初步調(diào)查后上交，或直接上交，等待更高治理層提出解決方案，然后去執(zhí)行；執(zhí)行中發(fā)覺問題再匯報，等待解決方法，再執(zhí)行調(diào)整后的方案，直至更高治理層宣布問題解決了。在整個過程中，本地雇員通常只是提供一些意見，進(jìn)行協(xié)調(diào)性溝通，但差不多不參與方案制定和決策，這種領(lǐng)導(dǎo)角色缺位通常是主動的而不是被動的。什么緣故要選擇主動缺位呢？首先，我想依舊個使命感的問題—本地雇員不把自己看做領(lǐng)導(dǎo)者。其次，在單位體制里，決定都由領(lǐng)導(dǎo)做出，責(zé)任都由領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)，與非領(lǐng)導(dǎo)者無關(guān)，這是本地雇員所熟知和適應(yīng)的。不做決定，錯了也不用承擔(dān)責(zé)任。再次，缺少對公司的責(zé)任感，認(rèn)為問題是公司的，公司是不人的，決定是老總們做的，結(jié)果如何與個人何干？缺少責(zé)任感的根源還在于缺少認(rèn)同感，大伙兒認(rèn)為公司除了提供就業(yè)和薪水以外與個人無關(guān)。第四個緣故是，一些公司或部門的領(lǐng)導(dǎo)者對中國問題認(rèn)識有限，又不善于學(xué)習(xí)，不善于傾聽或采納下屬的好建議，這使本地雇員喪失了參與決策的興趣，并在情感上遠(yuǎn)離公司。本地雇員在決策過程中的角色缺位使其喪失了一個重要機(jī)會，確實(shí)是對全局情況的了解和把握，不僅是中國業(yè)務(wù)的全局，還包括公司區(qū)域或世界業(yè)務(wù)的全局—這類情況通常差不多上在討論和制定解決方案的過程中才能了解的。角色缺位是個重要的職業(yè)進(jìn)展問題。講本地雇員完全不關(guān)懷公司狀況是不對的，但大伙兒把注意力放在了人事問題上，關(guān)注各方人事變化，打聽和議論同事—特不是與自己的工作有關(guān)的同事—的各種情況，努力結(jié)識和了解他們，而對公司的進(jìn)展戰(zhàn)略及進(jìn)展理念、整體治理狀況、項(xiàng)目進(jìn)展、市場競爭力、內(nèi)外部環(huán)境等問題卻專門少花時刻了解，更談不上研究，因此在參與決策和制定解決方案時也會感到力不從心。這也是典型的單位作風(fēng)。第二節(jié)提供執(zhí)行方案并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)我們幾乎每年都要執(zhí)行一兩個總部下達(dá)的全球/區(qū)域打算。有時總部主動授權(quán)我們施行本地化方案，有時則不主動授權(quán)。但不管如何樣，本地化實(shí)施關(guān)于打算的成功差不多上必要的。本地雇員的本地化實(shí)施能力專門強(qiáng)，方案也常常新穎獨(dú)特，但前提是總部主動給予本地化授權(quán)或把本地化實(shí)施當(dāng)做一項(xiàng)打算要求下達(dá)。在相反的情況下，我們要么機(jī)械執(zhí)行，要么在詢問過本地化可能性之后，因沒有得到確信或明確的答復(fù)而機(jī)械執(zhí)行，全不顧效果如何，交差了事。如此執(zhí)行獲得的結(jié)果大多差強(qiáng)人意。我認(rèn)為這是令人遺憾的，因?yàn)槲覀儼踪M(fèi)了寶貴的資源，即時刻、人力和預(yù)算，也白費(fèi)了獲得和操練領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會，即以跨國公司的理念、方式、人力和財力資源關(guān)心建設(shè)中國市場。我們同時還白費(fèi)了另一個機(jī)會，確實(shí)是通過制造性地實(shí)施總部打算并取得卓越的成績來確立我們的自我領(lǐng)導(dǎo)地位和提高我們在公司系統(tǒng)內(nèi)的阻礙力。執(zhí)行者的價值永久低于領(lǐng)導(dǎo)者。我們應(yīng)該如何樣做呢？*認(rèn)真研究總部的打算，考察打算出臺的背景、初衷和目標(biāo)，了解打算在公司全球/區(qū)域業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)營治理中所占的位置及作用。同時，考察打算對中國分公司的意義和作用。*理解打算的專業(yè)內(nèi)涵和設(shè)計(jì)思路，理解設(shè)計(jì)者的專業(yè)考慮，看是否有新穎獨(dú)到之處，哪些地點(diǎn)與中國的環(huán)境相吻合，哪些地點(diǎn)需要調(diào)整。*討論和起草最佳本地化方案。這是個制造性的工作過程，我們盡管不是打算的原創(chuàng)者，但能夠是一項(xiàng)打算最具獨(dú)創(chuàng)性的實(shí)施者，而且歸根結(jié)底，打算的好壞完全取決于實(shí)施的好壞（Aplanisonlyasgoodasitsimplementation）。*要求并獲得本地化實(shí)施授權(quán)，假如總部沒有明確這項(xiàng)授權(quán)，我們必須索要。在我們做了前面的功課以后，能否獲得授權(quán)就看我們的游講能力了。第三節(jié)職員培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)這是本地雇員最不擅長的工作之一。我們在單位體制里培養(yǎng)的最重要的能力之一是處理同事和上下級關(guān)系，但在跨國公司里，由于關(guān)系性質(zhì)的不同，這種能力并不是我們的長處。我們需要學(xué)會把這種能力與跨國公司的職員和團(tuán)隊(duì)理念相結(jié)合。職員培養(yǎng)既是組織行為，又是個人行為。經(jīng)理的職責(zé)是鼓舞職員不斷學(xué)習(xí)，提供必要的培訓(xùn)機(jī)會，在日常工作中邀請職員盡可能多地參與團(tuán)隊(duì)工作，盡可能多地提供實(shí)踐機(jī)會并給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，同時擔(dān)當(dāng)職員的輔導(dǎo)員，在具體工作中給予充分的指導(dǎo)。許多職員認(rèn)為，經(jīng)理們的日常輔導(dǎo)和指點(diǎn)是最有效的學(xué)習(xí)途徑。在職員培養(yǎng)方面，本地雇員做得專門不夠。一部分人沒有職員培養(yǎng)意識，凡事親歷親為，不給職員授權(quán)；或“鞭打快?！?，使優(yōu)秀職員不堪重負(fù)，失去進(jìn)一步進(jìn)展的余地；更多的人是“授之以魚而不授之以漁”，不培養(yǎng)、不輔導(dǎo)、不教不帶，以免培養(yǎng)潛在的競爭對手，而關(guān)于差不多具備良好職業(yè)品質(zhì)和能力的職員，則采取不授權(quán)、不予重任的冷處理方式，甚至將其排擠出局。職員培養(yǎng)問題不是本地雇員的能力問題，而是觀念問題。在單位體制里，干部被稱為領(lǐng)導(dǎo)，職員被稱為手下，干部與職員是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的從屬關(guān)系，干部對職員的需要和期待只是同意和執(zhí)行命令，關(guān)心自己完成上級交給的任務(wù)，因此職員更像是干部的工具或軀體以外的手，而其多寡是一個領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力標(biāo)志。這種關(guān)系定位決定了干部對職員的態(tài)度和方法，即干部是管人的，職員是被管和聽命令的，干部講做什么，職員就要不遺余力地做什么，職員越聽話就越容易受到干部的賞識，也就越有可能得到擢升，而與職員的職業(yè)前途緊密相關(guān)的組織內(nèi)稀缺資源，則由干部決定分配的方式和個體職員獲得的多寡。領(lǐng)導(dǎo)決定哪個職員需要什么或不需要什么，而不由職員講了算。領(lǐng)導(dǎo)決定把機(jī)會或資源給誰便是對那個人的恩惠，對方是要“明白得領(lǐng)情”的。職員假如想主動得到某個機(jī)會或某種資源，就得開動腦筋想方法，以私人方式而不是組織方式來獲得。另一方面，單位里的職業(yè)進(jìn)展機(jī)會屬于極度稀缺資源，只有少數(shù)人能夠獲得，因此，人們多年來得到的認(rèn)知是，只有先讓他人出局自己才有可能中選，而先出局的人越多，自己中選的機(jī)會就越大。反過來，培養(yǎng)下屬無異于培養(yǎng)競爭對手，結(jié)果可能確實(shí)是俗話講的“教會徒弟，餓死師傅”?？鐕镜穆殕T理念則完全不同。職員是重要的組織資源和財寶，是組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者。培養(yǎng)職員是經(jīng)理們的責(zé)任和義務(wù)，職員職業(yè)進(jìn)展的好壞是經(jīng)理們業(yè)績的一部分，假如停滯不前首先是經(jīng)理的失敗。職員享有均等的職業(yè)進(jìn)展機(jī)會，這并不是講所有的職員要享有同樣的機(jī)會，而是講所有職員都享有符合其業(yè)績、能力和進(jìn)展愿望的機(jī)會，為職員查找和提供如此的機(jī)會是經(jīng)理們工作的一部分。職員沒有好壞之分，只有業(yè)績和能力高下之分；沒有聽話與不聽話之分，只有貢獻(xiàn)大小之分。職員的貢獻(xiàn)在于有效地實(shí)施打算和方案，也在于以不同的觀點(diǎn)豐富、質(zhì)疑或挑戰(zhàn)既定的打算、方案或主張。職員應(yīng)受到鼓舞，充分參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)，發(fā)表意見和看法，提出解決方案。職員應(yīng)得到適合其能力的授權(quán)，以便充分發(fā)揮主觀能動性和制造性。職員不是被動服從命令的人，假如某件事與他們的信仰、價值觀或原則相沖突，他們有權(quán)選擇不做這件事。而假如他們因?yàn)橐陨侠碛删芙^，經(jīng)理們沒有權(quán)力強(qiáng)迫，或指責(zé)他們的工作態(tài)度不行，或在業(yè)績評價時降低他們的業(yè)績評分—假如有經(jīng)理如此做了，職員有權(quán)利向人力資源部門或更高治理層投訴。一定有人會反駁講，外籍雇員在職員培養(yǎng)方面并不比本地雇員做得好，他們也利用職權(quán)限制有競爭力的本地雇員的進(jìn)展，以愛護(hù)自己的工作安全。我不否認(rèn)那個事實(shí)，有些外籍雇員的確是如此做的，但假如認(rèn)真觀看，你會發(fā)覺中外雇員間是有差不的：如此做的外籍雇員比例要低于本地雇員比例；外籍雇員通常明白自己如此做不對，本地雇員通常不覺得自己有什么不對；假如你對其職員培養(yǎng)方式提出異議，外籍雇員通常會認(rèn)賬、道歉并有所改進(jìn)，本地雇員通常會為自己辯解并在內(nèi)心排斥提意見的職員。這種差異是耐人尋味的，它事實(shí)上是兩類雇員群體背后的制度、環(huán)境差異所導(dǎo)致的認(rèn)知差異。人都有自我愛護(hù)的本能沖動，當(dāng)明白自己無法在能力上輕易勝出時，遏制他人以幸免自己被淘汰是多數(shù)人的本能反應(yīng)?？鐕镜膬r值觀告訴雇員，如此的行為是不對的，但雇員的本能沖動差不多總是強(qiáng)過公司價值觀的約束，因此會有外籍雇員明知不對而為之，但在內(nèi)心也會產(chǎn)生自責(zé)。單位體制的價值觀告訴雇員，如此做是生存的必須，不如此做確實(shí)是傻瓜。有沒有專門惡劣的外籍雇員呢？有的，但跟惡劣的本地雇員一樣，差不多上極少數(shù)，假如公司出于某種考慮而容忍他們的存在，你唯一能做的確實(shí)是對其敬而遠(yuǎn)之。這些個不情況不屬于本書的關(guān)注范疇。關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，單位與跨國公司有更加本質(zhì)的不同。單位里有“部門”、“辦公室”和“小組”，但沒有“團(tuán)隊(duì)”。名稱不同，理念不同，內(nèi)容也不同。團(tuán)隊(duì)不一定是確定的組織機(jī)構(gòu)，它隨工作的需要擴(kuò)大和縮小、改編和調(diào)整，團(tuán)隊(duì)成員能夠是同一個部門的人，也能夠來自多個部門。即使一個團(tuán)隊(duì)只是狹義上的一個或大或小的部門，其成員也會經(jīng)常變換，流進(jìn)流出，上下級關(guān)系和行政歸屬關(guān)系的界定也經(jīng)常變換。這種高度流淌性的組織方式是跨國公司的組織常態(tài)，在單位里卻是特不態(tài)，而單位里多年不變的組織建制系統(tǒng)在跨國公司里則屬特不態(tài)。團(tuán)隊(duì)建構(gòu)是對本地雇員的專門大挑戰(zhàn)。大伙兒不適應(yīng)頻繁的變化，最不適應(yīng)的是在調(diào)整過程中自己的職位出現(xiàn)不確定、對職員的行政權(quán)力被削弱和多頭領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等情況。這種不確定性常常讓人心煩意亂，不明白自己目前該做什么，調(diào)整后會有什么樣的位置，誰是自己最直接的老總，究竟該聽命于誰，對同時也同意他人領(lǐng)導(dǎo)的職員如何進(jìn)行治理，等等。而更大的挑戰(zhàn)在于建設(shè)這種流淌中的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)流淌中的職員。本地雇員的典型反應(yīng)是盡快在不確定性中理出一點(diǎn)確定性，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)，然后抓住它，讓自己“安頓”下來，比如劃定自己的具體工作職責(zé)，辨認(rèn)出誰是自己最重要的老總，確認(rèn)自己對每一個職員的行政權(quán)力在哪里、有多大。這阻礙了我們工作的有效性和在團(tuán)隊(duì)里發(fā)揮重要的作用。而關(guān)于負(fù)有治理責(zé)任的人來講，在自己“安頓”下來往常差不多談不上治理職能的發(fā)揮，更談不上團(tuán)隊(duì)建設(shè)和職員培養(yǎng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)指的是團(tuán)隊(duì)成員的個人能力建設(shè)和最佳配置、團(tuán)隊(duì)工作程序的優(yōu)化、目標(biāo)的確立和標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的是提高工作的有效性，最大限度地發(fā)揮職員的制造性，從而提高公司的競爭力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)現(xiàn)需要遵循公司不變的原則和價值觀，它們是跨國公司所擁有的確定性。而所謂不確定性，只存在于微觀操作層面。我們要做的是把這種確定性不斷地、正確地融入日常工作的不確定性里，為后者提供一個框架和依據(jù)。我把這看做公司對職員的最大授權(quán)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要良好的、建設(shè)性的成員關(guān)系。本地雇員追求同事關(guān)系的和諧，努力幸免沖突或不快，這是好的，有利于營造愉快和建設(shè)性的工作環(huán)境。但我們常常把這當(dāng)成一個目標(biāo)去實(shí)現(xiàn)，同事有錯也不明確指出來，在工作原則上彼此妥協(xié)，這是錯誤的，不僅阻礙了工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還損害了團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，長此以往反而會導(dǎo)致成員間實(shí)質(zhì)關(guān)系不睦。第四節(jié)內(nèi)外部協(xié)調(diào)合作與解決問題在主持或執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，我們經(jīng)常需要與公司內(nèi)外的相關(guān)各方合作并協(xié)調(diào)解決問題，那個過程對我們的組織能力要求專門高，對那個過程治理得越好，項(xiàng)目的質(zhì)量就越高，項(xiàng)目的結(jié)果就會越好。一個項(xiàng)目涉及的參與方和利益方越多，協(xié)調(diào)工作就越重要，工作量也就越大。我們需要清晰地了解各方的利益和關(guān)切所在，各方的決策程序和工作方法，各方團(tuán)隊(duì)的成員構(gòu)成、職責(zé)和對該項(xiàng)目的態(tài)度，以及各方對該項(xiàng)目的最高和最低期望值。在此基礎(chǔ)上，我們還需要了解各方參與者的工作風(fēng)格、適應(yīng)、效率，以及是否攙雜有私人目的。然后，一切都依靠于我們的組織和協(xié)調(diào)能力及效率。本地雇員了解多方合作與協(xié)調(diào)的差不多工作方式和程序，但工作方法存在問題，因此工作的有效性不高。其工作方法要緊有以下五個問題：過度遵守程序—以致拘謹(jǐn)、教條，導(dǎo)致拖延。程序是人定的，不管合作方或參與方是誰，其內(nèi)部程序都有程度不同的靈活性。因此，假如哪一個程序阻礙了項(xiàng)目的實(shí)施，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決果斷地想方法以正當(dāng)?shù)姆绞浇鉀Q或避開它。不主動協(xié)調(diào)—坐等他人來找自己，特不是當(dāng)項(xiàng)目執(zhí)行因合作方內(nèi)部出現(xiàn)的問題而受到拖延時，坐等他方自己解決問題，而不能積極主動地想方法關(guān)心解決，或提供可能而必要的支持促成問題的解決。在項(xiàng)目合作中，任何一方的內(nèi)部問題假如得不到解決，項(xiàng)目的進(jìn)程或結(jié)果就會受阻礙，因此，所有的問題差不多上我們的問題，都需要我們主動地想方法解決。忽視不確定性—面對經(jīng)常出現(xiàn)的不確定性，或者不做推斷，不采取行動，等待不人把情況搞清晰，或者只憑已有的確定性做推斷和采取行動。一件情況在得到確認(rèn)之前并非不存在，其不確定性要求我們對得到確認(rèn)的可能性做出評估和推斷，并依據(jù)這種推斷采取相應(yīng)的最有效的行動。而推斷力的獲得依靠我們對項(xiàng)目的深刻理解和對項(xiàng)目全局的把握，特不是對項(xiàng)目各方的利益、關(guān)注點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)以及對項(xiàng)目的態(tài)度的準(zhǔn)確了解。遇到瓶頸問題就趕忙避開或上交—不能調(diào)動各方資源和力量打通關(guān)節(jié)，解決問題。事實(shí)上，假如我們能利用各方資源把瓶頸問題分解，那么那個問題就容易解決，而不必因?yàn)樯辖诲e過發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會，或因?yàn)榛乇芏璧K項(xiàng)目的進(jìn)展。一忙就亂—陷于具體事務(wù)細(xì)節(jié)，而忽略或遺忘最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或核心事務(wù)，導(dǎo)致嚴(yán)峻問題的發(fā)生，因此，為了解決這些嚴(yán)峻問題就愈加忙亂，忙碌不堪，錯誤頻出，事倍功半。這種工作狀態(tài)及其結(jié)果的產(chǎn)生，要緊是缺少把握全局的能力，具體表現(xiàn)是，要么陷入細(xì)節(jié)中，不記得全局；要么忽略了重要細(xì)節(jié)，讓具體事務(wù)阻礙整個項(xiàng)目的進(jìn)展。事實(shí)上，我們只要花一些時刻讓自己靜下來，把項(xiàng)目從頭到尾理一遍，找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)并在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中把它們緊緊操縱住，就可不能出現(xiàn)問題或淹沒在其他細(xì)節(jié)里。而這一切的全然癥結(jié)在哪兒呢？我想是單位體制所培養(yǎng)的被動性的遺存以及擁有感的缺失。在單位體制里，我們不擁有任何東西，甚至不擁有自己，因?yàn)槲覀儫o法把握自己的以后。我們的一切所需都被分配和被給予，唯一能做的確實(shí)是等待。因此我們也不必為組織的無效、過錯或失敗負(fù)任何責(zé)任，它的成功、榮譽(yù)或進(jìn)展也不歸我們分享。我們能不能在跨國公司體制里把被動性轉(zhuǎn)換為主動性，并培養(yǎng)出對工作的擁有感呢？我相信在糾正了單位認(rèn)知之后，我們就能做得到。第五節(jié)制造新的可能性進(jìn)步是新的可能性出現(xiàn)的結(jié)果。商業(yè)進(jìn)步也是通過制造新的可能性來實(shí)現(xiàn)的。我們能夠選擇三種工作方式，即主動方式、被動方式和制造性方式，而制造性方式是產(chǎn)生新的可能性的前提。制造可能性是多數(shù)人都有可能做到的事，差不只在于可能性的大小與多寡。新的可能性并非無中生有，而是通過制造性的構(gòu)思對現(xiàn)有資源和條件進(jìn)行特不規(guī)組合和利用，在更高的層次上生成新資源和新條件。這就像蓋房子，即使每個人都擁有同樣的建筑材料，不同的人蓋出的房子可能相同也可能不同，而房子的好壞和價值高低全看設(shè)計(jì)創(chuàng)意和施工過程中的質(zhì)量操縱。資源、條件相同，結(jié)果各異。本地雇員中的優(yōu)秀者常常有制造性的項(xiàng)目構(gòu)思，但能實(shí)現(xiàn)構(gòu)思的人不多，其中的要緊緣故除了我在前面差不多討論過的與領(lǐng)導(dǎo)力相關(guān)的問題以外，還有下面兩個問題：輕易放棄—在與必要的合作伙伴探討實(shí)現(xiàn)的可能性時，對方常常感興趣，甚至專門有興趣，但毫無預(yù)備，而且并不具備立即開始合作的條件或可能性。此后，假如對方不再主動提起，本地雇員往往就放棄了那個創(chuàng)意。這特不惋惜。事實(shí)上我們能夠有另一種做法，確實(shí)是通過關(guān)心對方解決阻礙合作的問題或啟發(fā)對方的思路使他想出制造性的解決方法，來關(guān)心他具備合作的條件或制造出合作的可能性。勢利眼方式—必要的合作伙伴可能處于強(qiáng)勢，也可能處于弱勢。伙伴關(guān)系的實(shí)現(xiàn)和合作的成功進(jìn)行要求我們以恰當(dāng)?shù)姆绞脚c對方溝通和交流，這便是尊敬、平等、誠意的方式。本地雇員往往把握不行如此的分寸，對弱勢者氣粗怠慢，對強(qiáng)勢者屈尊奉迎。而不管是哪種方式，都會損害對方對我們的信心，降低實(shí)現(xiàn)合作的可能性。即使實(shí)現(xiàn)了合作，這種勢利眼的方式也會損害合作者的項(xiàng)目忠誠，使項(xiàng)目結(jié)果大打折扣。除此之外，我們還需要了解，制造新的可能性不是簡單地把既有資源和條件拼湊在一起就能實(shí)現(xiàn)的，而是必須設(shè)計(jì)一張嚴(yán)密的金字塔形編織圖，把已有資源和條件按類不和跨類不地逐級向上編織，每一級都為新的可能性的出現(xiàn)奠定條件，都更接近它的產(chǎn)生，直至它的出現(xiàn)。繪制這張圖需要我們對自己掌握的資源有充分的認(rèn)識和把握，對制造出新的可能性的條件準(zhǔn)確計(jì)算，而編織這張圖則要求我們以發(fā)自肺腑的忠誠和愛戴，與合作者進(jìn)行溝通、交流和共處。制造可能性的整個過程都無情地檢驗(yàn)著我們做人和做事的胸懷。第四章本地雇員的職業(yè)選擇問題阻礙本地雇員領(lǐng)導(dǎo)力的因素有多種，比如后面將要討論的中國單位體制、跨國公司的身份類分制等因素，還有雇員的職業(yè)水平和實(shí)現(xiàn)工作—生活平衡的能力等個人因素，但首要的和最差不多的因素是雇員的職業(yè)選擇。在錯誤的崗位上工作的人不可能勝任自己的工作，因此也就談不上表現(xiàn)卓越或發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)這種因素存在時，討論其他因素是沒有意義的，因?yàn)椴还苋绾螛优?，這部分本地雇員差不多上沒有前途的。那個推斷是殘酷的，也是合理的。職業(yè)選擇是個至關(guān)重要的問題，差不多有許多書籍可供參考，本書不做具體闡述。我想就目前存在的突出問題做簡要的探討，以便為后面的討論確定前提。第一節(jié)在錯誤的崗位上發(fā)揮競爭劣勢20世紀(jì)80年代中期，上海一家出版社出過一套《五角叢書》，每冊五角鈔票。其中的一冊叫《聰慧人的絕癥》，其差不多觀點(diǎn)是，縱觀世界各個地點(diǎn)，你會發(fā)覺到處差不多上不稱職的人，緣故是人都不拒絕提升，直至被提升到自己不勝任的位置，不再獲得提升。作者講，越是聰慧的人越不明白得拒絕提升，這便是聰慧人的絕癥。我需要向作者道歉，因?yàn)槲依卫蔚赜涀×怂挠^點(diǎn)，卻沒有記得他的姓名。他的觀點(diǎn)對我的職業(yè)選擇產(chǎn)生了專門大阻礙，每一次面對選擇都記得問自己：我確實(shí)想要那份工作嗎？我能勝任有余嗎？我情愿付出相應(yīng)的代價嗎？假如答案差不多上確信的，我就同意，否則就不同意。如此的選擇方式能夠幸免后悔。然而，我發(fā)覺許多本地雇員不是如此選擇工作的，而且許多人都在做自己既不擅長也不喜愛的工作。對那個事實(shí)，有些人自知，有些人不自知；自知的人中，有些在尋機(jī)調(diào)整，有些則麻木不仁。有三種情況導(dǎo)致許多本地雇員在錯誤的崗位上工作：一種是治理層對雇員的能力推斷失誤，而雇員又不明白得拒絕提升的機(jī)會；另一種是雇員對自己的能力推斷失誤，未能揚(yáng)長避短；第三種是雇員主動選擇失誤，包括為了職業(yè)以外的緣故而遷就就業(yè)機(jī)會，因?yàn)楹慷患右赃x擇，或天真地挑戰(zhàn)自我，讓自己嘗試既沒受過專業(yè)訓(xùn)練也沒有任何認(rèn)知的工作領(lǐng)域。在錯誤的崗位上工作有一些典型的癥狀，最突出的一點(diǎn)是困惑、茫然和對自己無能為力。比如，你清晰地意識到自己需要專門多培訓(xùn)，但講不出最需要哪些培訓(xùn)，只覺得什么培訓(xùn)都對自己有益；清晰地明白自己需要學(xué)習(xí)并總是提醒自己要多學(xué)習(xí)，卻不明白該學(xué)什么；清晰地意識到自己缺少進(jìn)展的機(jī)會，但不明白什么緣故機(jī)會總是與自己擦肩而過；清晰地明白自己如何努力都做不到最好，但想不出自己還能如何做才能有所提高。這些是危險的信號，表明你正在自己不適合甚至是最不擅長的領(lǐng)域工作。許多人為了進(jìn)跨國公司而遷就工作機(jī)會，理科畢業(yè)生做非產(chǎn)品部門的文職工作，文科畢業(yè)生在產(chǎn)品部門做銷售、市場或新業(yè)務(wù)開發(fā)工作。我不反對人們放棄在學(xué)校里的專業(yè)，但主張應(yīng)該在與專業(yè)有一定相關(guān)性的職業(yè)領(lǐng)域就業(yè)，以便借助自己的所長。我也不反對在職業(yè)進(jìn)展到一定時期時，為了增強(qiáng)自己的綜合能力以便進(jìn)一步強(qiáng)化自己的競爭優(yōu)勢而進(jìn)行短時刻的跨部門或跨領(lǐng)域的自我培養(yǎng)，但我反對不考慮自己的優(yōu)勢和劣勢而盲目就業(yè)，讓自己在不適合甚至最不擅長的工作領(lǐng)域內(nèi)掙扎求生。這是對自己的白費(fèi)和不負(fù)責(zé)任，也是對自己的殘忍。我的建議是，當(dāng)你明確明白自己對工作力不從心而又不明白如何彌補(bǔ)時，先問自己：我有可能勝任這份工作嗎？這是我真正擅長的領(lǐng)域嗎？我最擅長的是什么？回答這些問題專門重要。一個人的弱勢不可能在工作中通過努力變成自己的強(qiáng)勢。你需要先確定自己擅長什么、在哪些方面最有競爭力，然后再依照自己的職業(yè)興趣選擇其一。人在一生中可能要轉(zhuǎn)行幾次，這不是問題，問題在于每一次轉(zhuǎn)行是強(qiáng)化了自己的競爭優(yōu)勢依舊相反。換句話講確實(shí)是，在查找自己最熱愛的職業(yè)、尋求職業(yè)進(jìn)展的過程中，我們是否始終運(yùn)用自己的所長而不是所短。職業(yè)進(jìn)展的原則是不斷強(qiáng)化自己最擅長的，使自己成為那個領(lǐng)域中最好的，而不是相反。許多本地雇員喜愛在自己的弱勢領(lǐng)域找工作，以便自己能在工作中通過學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自己的弱勢，這是一種耽擱自己的邏輯。每個人在離開自己同意過專門訓(xùn)練的領(lǐng)域時，都要對自己做一番認(rèn)確實(shí)考察。假如確信自己當(dāng)初選錯了專業(yè)或職業(yè)，確信自己對另一個專業(yè)或職業(yè)感興趣同時擅長，僅僅就業(yè)也依舊不夠的，還應(yīng)當(dāng)在那個領(lǐng)域里同意專業(yè)訓(xùn)練?？瓢喑錾硪馕吨?xùn)練有素，如此的競爭基礎(chǔ)是半路出家、自學(xué)自通的人無法比擬的。第二節(jié)不明白自己要什么或不要什么