管理決策培訓(xùn)課件

管理決策培訓(xùn)課件2第一節(jié)決策概述一、決策的定義美國學(xué)者亨利·艾伯斯認為，決策有狹義和廣義之分。狹義：決策是在幾種行為方案中做出選擇。（Achoicefromtwoormorealternatives.）廣義：決策還包括在做出選擇之前必須進行的一切活動。3管理學(xué)教授里基·格里芬在《管理學(xué)》中指出：“決策是從兩個以上的備選的方案中選擇一個的過程?！敝苋嘟淌诘亩x是：“所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來的一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整的過程。”4我們將決策定義為：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策的主體是管理者。決策的本質(zhì)是一個過程。決策的目標(biāo)是解決問題或利用機會。決策的依據(jù)是信息?！翱茖W(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”5二、決策的類型按決策的重要性，可分為戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策按決策問題的重復(fù)程度，可分為程序化決策和非程序化決策按決策問題的可控程度，可分為確定型決策（決策者所面臨的狀態(tài)是確定的）風(fēng)險型決策（狀態(tài)未知，但能預(yù)知其概率）非確定型決策（狀態(tài)未知，其概率亦未知）6按決策目標(biāo)的多寡，可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策按決策的一致性程度，可分為激進型決策和保守型決策按決策的起點不同，可分為初始決策和追蹤決策7按決策主體分有個人決策和群體決策個人決策（優(yōu)點是速度快；缺點是決策可能質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。）群體決策（優(yōu)點是更多的知識、經(jīng)驗有利于提高決策的質(zhì)量，更易被接受、執(zhí)行；缺點是傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)任不明。）

一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。8特性集體決策個人決策時效性較差較強質(zhì)量性較強較差穩(wěn)定性較強較差責(zé)任性較差較強可執(zhí)行性較強較差民主性較強較差效益性較差較強冒險性較強較差集體決策與個人決策的特性比較9三、決策的原則決策遵循的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。赫伯特·西蒙認為，人類實際的理性既不是完美無缺的“絕對理性”，也不是非理性的。他提出“有限理性”的概念，并指出人們在決策時，不能堅持要求最理想的解答，常常只能滿足于“足夠好”或“令人滿意”的決策。10西蒙認為，人要做到完全理性或絕對理性，使決策達到最優(yōu)，必須要：收集與決策有關(guān)的全部信息；根據(jù)目標(biāo)和信息制定所有可能的備選方案；能準(zhǔn)確地預(yù)測到每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。11但是事實上人們很難做到以上三點，主要有以下幾個原因：由于缺乏財力和時間的限制，人們不可能收集到與決策有關(guān)的所有信息；由于決策主要涉及到一些以前未作過的事情，因此很難列出所有的可能實現(xiàn)目標(biāo)的備選方案，因此只能依據(jù)有限的信息制定數(shù)量有限的方案；任何方案均是在未來實施的，而未來似乎不可避免的包含著不確定性，因此不可能準(zhǔn)確的預(yù)期備選方案的結(jié)果。12四、決策的理論古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設(shè)最優(yōu)決策原則：完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益忽略非經(jīng)濟因素的作用13行為決策理論始于1950年代滿意性原則：有限理性強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等把決策視為一種文化現(xiàn)象14思考為什么決策遵循滿意原則，而非最優(yōu)原則？全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結(jié)果－有限結(jié)果15一、決策過程（Thedecision-makingprocess）IdentifyingaproblemIdentifyingdecisioncriteriaEvaluatingdecisioneffectivenessAnalyzingalternativesSelectinganalternativeImplementingthealternativeDevelopingalternatives第二節(jié)決策的過程與影響因素16二、決策的影響因素環(huán)境過去的決策決策者的風(fēng)險態(tài)度組織成員對組織變化所持的態(tài)度倫理時間17第三節(jié)決策方法一、主觀決策法是定性的決策方法，又稱“軟”方法。是一種直接利用決策者本人或有關(guān)專家的智慧來進行決策的方法。德爾菲法(Delphitechnique)頭腦風(fēng)暴法(Brainstormingmethod)名義小組法(Nominalgrouptechnique)18此方法可幫助企業(yè)分析評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，并據(jù)此制定出企業(yè)的投資規(guī)劃。大部分企業(yè)都有兩個以上的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，這些業(yè)務(wù)可稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（strategicbusinessunit,SBU

），一個SBU可以是企業(yè)的一個部門或是一個部門內(nèi)的一條產(chǎn)品線，或是單一的產(chǎn)品或品牌。企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)間進行投資決策，必須要分析目前的SBU組合，通過評估SBU的市場吸引力和它在市場中的地位來確定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)得到更多的投資，哪些應(yīng)減少或不予投資，由此決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向。二、有關(guān)活動方向的決策方法191.波士頓咨詢集團方法

Bostonconsultinggroupapproach按BCG的方法，一個企業(yè)可將其SBU按市場增長率和相對市場占有率分類，形成增長-份額矩陣（growth-sharematrix)?？v軸代表市場增長率，用以衡量市場的吸引力，橫軸代表相對市場占有率，即該企業(yè)與其最大競爭對手的市場占有率之比，它是反映企業(yè)實力的一項指標(biāo)，衡量公司在市場上的強弱。這樣，企業(yè)的各種SBU可以分為四類：問題類、明星類、金牛類、瘦狗類。20

QuestionMarks

Highgrowth,lowshareBuildintoStarsorphaseoutRequirecashtoholdmarketshare

Stars

Highgrowth&shareMayneedheavyinvestmenttogrow

CashCows

Lowgrowth,highshareEstablished,successfulSBU’sProducecash

Dogs

Lowgrowth&shareLowprofitpotential

RelativeMarketShare High

LowMarketGrowthRateLowHigh?TheBCGgrowth-sharematrix21問題業(yè)務(wù)(Question),是處于高增長率市場中具有低市場份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，它們需要大量的資金來保住市場份額和增加市場份額。必須仔細權(quán)衡是努力使其成為明星業(yè)務(wù)，還是放棄它們。明星業(yè)務(wù)(Star)，是處于高增長率和高市場份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，常常需要大量的投資以促使其迅速成長。最終，它們的增長會減慢，變?yōu)榻鹋I(yè)務(wù)。金牛業(yè)務(wù)(Cashcow)，是低增長率和高市場份額的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。這些已建立起來的成功的SBU不需要多少錢就能保住其市場份額。因而它們可以獲得大量的收益以支付企業(yè)的各種費用并支持其它需要投資的業(yè)務(wù)活動。瘦狗業(yè)務(wù)(Dog)，是市場增長率和市場占有率皆低的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。它們可能產(chǎn)生足夠的收益來維持自身，但并不能產(chǎn)生大量的收益。22BCG分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

＄

Dogs△65432178市場增長率（%）20

10

010x1.0x0.1x相對市場占有率HoldBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest23企業(yè)對不同SBU的戰(zhàn)略決策發(fā)展戰(zhàn)略。積極扶植明星業(yè)務(wù)和有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)，增加對它們的投資，以建立其較高市場占有率。維持戰(zhàn)略。保持剛好足夠的投資維持金牛業(yè)務(wù)的市場占有率，使其繼續(xù)為企業(yè)盈利。收割戰(zhàn)略。收縮處境不佳、前景不妙的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)的投資，追求產(chǎn)品的短期收入。放棄戰(zhàn)略。放棄無發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和毫無希望的瘦狗業(yè)務(wù)，使資源轉(zhuǎn)為他用。24

2.通用電氣業(yè)務(wù)計劃方格

GE’sStrategicBusiness-PlanningGrid

GE公司采用一種更全面的業(yè)務(wù)組合規(guī)劃工具，稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃方格（strategicbusiness-planninggrid)，從產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實力兩方面進行評估。產(chǎn)業(yè)吸引力的決定因素包括市場增長率、市場規(guī)模、利潤率、競爭程度、需求的季節(jié)性與周期性以及產(chǎn)業(yè)成本結(jié)構(gòu)等。業(yè)務(wù)實力的決定因素包括相對市場份額、價格的競爭力、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶與市場的知識、銷售效率以及地理優(yōu)勢等。

25 BusinessStrengthHighMediumLowStrongAverageWeakABCDIndustryAttractivenessGE’sStrategicBusiness-PlanningGrid發(fā)展戰(zhàn)略維持戰(zhàn)略收割/放棄戰(zhàn)略26（一）確定型決策方法

決策條件已經(jīng)明確，一個方案只有一個結(jié)果的決策屬于確定型決策。量本利分析法，又稱盈虧平衡分析法。是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤之間的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。其關(guān)鍵是找出企業(yè)盈虧平衡時的產(chǎn)量，稱為保本產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本。有圖解法和代數(shù)法兩種方法。三、有關(guān)活動方案選擇的決策方法271、圖解法圖解法是用圖形來考慮產(chǎn)量、成本和利潤之間關(guān)系的方法。在圖解法中，產(chǎn)品價格和單位可變成本都不隨著產(chǎn)量的變化而變化，所以銷售收入曲線，總可變成本曲線和總成本曲線都是直線。由此可得盈虧平衡圖如下。28盈利區(qū)成本（收入）0產(chǎn)量銷售收入總成本可變成本固定成本虧損區(qū)保本產(chǎn)量保本收入盈虧平衡點29

2、代數(shù)法代數(shù)法是用代數(shù)式表示產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系的方法。假設(shè)P代表單位產(chǎn)品價格，Q代表產(chǎn)量或銷售量，F(xiàn)代表固定成本，V代表單位可變成本，Z代表總利潤，S表示收入，C表示總成本?？偸杖?S=PQ總成本:C=F+VQ盈虧平衡點S=C，即PQ=F+VQ保本產(chǎn)量Q=F/（P-V）保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量Q=（F+Z）/（P-V）保本價格P=（F+VQ）/Q=(F/Q)+V30例：某企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，全年固定費用12萬元，2013年共生產(chǎn)400臺，結(jié)果虧損４萬元，該產(chǎn)品出廠價為每臺０.５萬元。問：（1）每年至少生產(chǎn)多少臺產(chǎn)品，企業(yè)才不虧損？（2）2014年該企業(yè)目標(biāo)利潤為20萬元，則企業(yè)應(yīng)銷售多少臺產(chǎn)品？31線性規(guī)劃法，是解決多變量、最優(yōu)決策的方法。是在相互關(guān)聯(lián)的多變量的約束條件下，求解一個對象的目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。線性規(guī)劃方法產(chǎn)生于20世紀(jì)40年代，廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品制造、原料分配、人員配置計劃、運輸計劃和投資決策等方面。這種方法本質(zhì)在于尋求如何使用有限資源獲得最大的效果，或用最小的代價完成一項給定的任務(wù)。32利用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：確定影響目標(biāo)的決策變量；列出目標(biāo)函數(shù)方程（目標(biāo)函數(shù)是指決策者要達到的目標(biāo)的數(shù)學(xué)描述，用極大值或極小值表示）；找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件（指實現(xiàn)目標(biāo)的資源條件的限制因素，如設(shè)備、原材料、能源、勞動力限制等，用一組等式或不等式表示），列出約束條件方程組；求出使目標(biāo)函數(shù)達到最優(yōu)的可行解。33

目標(biāo)函數(shù)：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xi

約束條件：ni=1∑AikXini=1≤BkXi≤UiXi≥LiUi≥0，Li≥0，Xi≥0式中：Xi—i產(chǎn)品的產(chǎn)量；Bk—現(xiàn)有k資源的數(shù)量；Aik—生產(chǎn)單位i產(chǎn)品所需k資源數(shù)量；Ui—i產(chǎn)品預(yù)測的最高需求量；Li—i產(chǎn)品預(yù)測的最低需求量；Pi—銷售單位i產(chǎn)品的售價；Ci—單位i產(chǎn)品全部成本34每百米織物限制條件項目單位甲織物乙織物用紗量生產(chǎn)時間單位利潤公斤臺時元12201101025120900021000求在這有限條件之下，甲乙兩種織物怎樣搭配生產(chǎn)，使企業(yè)獲利最大？例：目標(biāo)函數(shù)：maxZ=110X1+120X2約束條件：12X1+10X2≤900020X1+25X2≤21000X1,X2≥035（二）風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。主要介紹決策樹法，是一種用樹型圖來描繪各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。其步驟如下：⒈根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來市場狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。⒉計算各個方案的期望收益值。36①計算各概率分枝的期望值，用方案在各自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。②將各概率枝的期望收益值累加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。⒊考慮各方案所需投資，比較不同方案的期望收益值。用每個方案的期望收益值減去該方案的投資額（該數(shù)額可標(biāo)在相應(yīng)的方案枝下方）。⒋剪去期望收益值較小的方案分枝，留下的方案作為被選方案。37某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)銷售一種新產(chǎn)品，經(jīng)市場預(yù)測和分析研究，有兩個方案可供選擇：第一個方案是新建一條流水線，需投資200萬元，未來五年，如果銷路好(概率為0.4)，每年可獲利160萬元；如果銷路一般(概率為0.3)，每年可獲利90萬元；如果銷路差(概率為0.3)，每年可獲利10萬元。第二個方案是進行技術(shù)改造，需投資70萬元，未來五年，如果銷路好(概率為0.3)，每年可獲利100萬元；如果銷路一般(概率為0.5)，每年可獲利50萬元；如果銷路差(概率為0.2)，每年可獲利20萬元。請根據(jù)上述資料，用決策樹法予以決策選擇。例題138①②新建流水線技術(shù)改造100.40.30.30.50.2160900.41005020470295-200-7027039某企業(yè)為了擴大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。估計銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損額20萬元。服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資140萬元。估計銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，先建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元。服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問哪種方案最好？例題240①②銷路好銷路差0.70.3100萬元-20萬元0.70.340萬元30萬元640370③不擴建擴建95萬元40萬元銷路差0.3銷路好0.730萬元465499.5-300-140-140359.53年7年④-200方案3的期望收益為：0.7(40×3＋465)＋0.3×30×10=499.5萬元⑤66528041（三）非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者帶來的后果不能作出預(yù)計的決策。因此根據(jù)決策者采取的原則不同有不同的方法。悲觀原則決策法，是采用小中取大的決策標(biāo)準(zhǔn)，先找出每個備選取方案不同狀態(tài)下的最小收益值，進行比較，選取最大的一個方案。樂觀原則決策法，是一種大中取大的決策方法，即將每一個方案中最大的收益值進行比較，取其中較大者為較優(yōu)方案。等概率決策法，既然各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測，就采用平均概率1/N，計算各方案的期望值，比較后選擇最大的方案作為決策方案。42

以A、B兩企業(yè)間的競爭為例。假設(shè)A企業(yè)為經(jīng)營某產(chǎn)品制定了A1、A2、A3、A4四種可行的策略，在該產(chǎn)品目標(biāo)市場上，有一個主要競爭對手B企業(yè)，它可能采取的競爭性行為有B1、B2、B3三種。A企業(yè)沒有指導(dǎo)自己確定四種策略成功概率的經(jīng)驗，但知道在B企業(yè)采取特定反擊策略時自己的收益。43B企業(yè)的可能反映A企業(yè)的策略B1B2B3悲觀原則樂觀原則等概率A1131411111412.6A29151891814A3242115152420A4181426142619相對收益最大值及選取的方案15A326A420A3A企業(yè)在對手三種不同反應(yīng)下的收益狀態(tài)及方案選擇44后悔原則決策法，是一種根據(jù)機會成本進行決策的方法，它以各方案的機會損失的大小來判斷方案的優(yōu)劣。當(dāng)某種自然狀態(tài)出現(xiàn)時，必有某一方案的收益值最大，如已采用其它方案就會后悔。后悔值就是每一種狀態(tài)的各種收益值分別同該自然狀態(tài)中的最大收益值相比較的差額。計算每一種方案在不同狀態(tài)下的后悔值，選出其中最大的后悔值。比較不同方案的最大后悔值，其中最小的一個方案為較優(yōu)方案。45

B企業(yè)的可能反映A企業(yè)的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B226-B3A11314111171515A291518156815A3242115001111A41814266707相對收益最大值242126最大后悔值中的最小值及選取的決策方案7A4最大后悔值最小化決策方法46

作業(yè):1.某廠引進一條流水線，由于生產(chǎn)車間面積小，準(zhǔn)備改善。有兩個方案，一是新建一個車間，估計成功的可能性為0.7；一是改造原有車間，估計成功的可能性為0.8。兩個方案如果失敗，均保持原狀，如果成功，在生產(chǎn)規(guī)模上考慮兩個方案，一是擴大產(chǎn)量；一是維持原產(chǎn)量不變。計劃年度預(yù)測多種價格狀態(tài)下的概率和損益值如下，請你用決策樹法進行方案選擇。價格狀態(tài)概率維持原狀新建改造產(chǎn)量不變增加產(chǎn)量產(chǎn)量不變增加產(chǎn)量價格下跌（低）價格穩(wěn)定（中）價格上漲（高）0.30.50.2-10020-25340-30280-25830-501060金額單位:萬元472.某工廠為推銷甲產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品售價為240元，單位產(chǎn)品可變成本為140元，年需固定費用為360萬元。①盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？②當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為6萬臺時，每年可獲利多少？③為擴大生產(chǎn)規(guī)模，需添置一些設(shè)備，每年需增加固定成本140萬元，同時可節(jié)約可變費用每臺48元，為擴大銷路，計劃降低售價20%，問此方案是否可行？48

狀態(tài)方案銷路好銷路一般銷路差A(yù).新建生產(chǎn)線300140-80B.改進生產(chǎn)線220160-30C.與其他單位合作12080103.某企業(yè)計劃生產(chǎn)某種新產(chǎn)品，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：新建生產(chǎn)線、改進生產(chǎn)線和與其他單位合作。根據(jù)估計，各方案在不同情況下的收益見下表。請用后悔值法選擇方案。494.案件分析:A公司是一家小型工業(yè)公司，專門從事金屬零件的加工，是一家大型汽車制造公司的主要供應(yīng)廠商。有一天，這家公司的銷售部經(jīng)理米歇爾走進生產(chǎn)部經(jīng)理兼總工程師馬克的辦公室，把一只加工零件丟在他的桌子上。米歇爾問：“這只零件怎么樣？”馬克說：“我不太清楚，但它看上去和我們的產(chǎn)品一模一樣，這是我們的嗎？”米歇爾說：“不，是一家日本公司制造的?！瘪R克