全國招標師職業(yè)水平考試項目管理與招標采購考試復習資料

2009年招標師：項目管理與招標采購第一章(1)第1章

項目管理應用知識體系

在進入21世紀的今天，招標采購作為一種特殊的采購方式，已經被廣泛地用于多行業(yè)、多領域、國際國內的各類項目。采購管理雖然已經是較大規(guī)模、較復雜項目執(zhí)行過程中必不可少的重要管理丁作，但是采購管理工作卻無法脫離它所服務的項目及其他項目管理工作而獨立存在，作為招標師要想做好招標采購工作，必須了解與招標采購有關的其他項目管理工作。從另一個角度講，招標采購活動本身也具有唯一性、一次性、周期性等項目的屬性，一次招標采購活動往往就構成一個項目，對招標采購活動可以也應該按照項目進行管理。

經過多年的行業(yè)發(fā)展與人們的不斷總結，采購管理已經形成了自己的知識領域，但是正如采購管理只是項目全部管理工作的一部分，采購管理的專業(yè)知識也只是項目管理知識體系(ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK)給出的九大知識領域之一。所以除了需掌握采購管理的專門知識外，招標師也需要對項目管理的整個知識體系有基本的了解。本章講述項目管理的基本知識，以期使招標師既能在超出本職工作的整體層面把握項目的采購工作，又能運用項目管理知識指導招標采購工作。

1．1

項目與項目管理

1．1．1

項目

(1)什么是項目

國際上不同的行業(yè)組織由于所處的角色不同及關注的重點不同，給出的項目定義也是五花八門，但具體分析起來又是大同小異。按國際項目管理界較為權威的美國項目管理協(xié)會(PMI)的《項目管理知識體系指南》及國際標準化組織(ISO)給出的概念，“項目”是“為創(chuàng)建一個獨特產品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力”，是“由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現項目目標的獨特過程”，這樣的一次性努力與過程在項目的目標實現后就結束或終止了。為幫助理解，我們引入與其對應的另一個概念“運行”，運行是為持續(xù)運營所做的周而復始的重復性工作，如大規(guī)模連續(xù)的自動化生產，對運營進行的管理與對項目進行的管理具有很大的不同。

據2001年發(fā)布的一份國際統(tǒng)計報告提供的數據，

“全世界消耗在各類項目上的花費”，“約占全世界國民生產總值(GDP)的四分之一”。

用于項目的花費雖然只占社會整體GDP的約四分之一，項目卻具有參與和助椎社會進步的重大作用。首先，技術與管理的創(chuàng)新都需經過試驗，而研發(fā)和實驗的行為都是臨時性一次性的項目行為，隨著項目實驗與中試生產的成功，往往意味著新技術新管理將逐漸進入大規(guī)模采用期，開始周而復始的重復性生產運營，從而產生巨大的社會經濟效益。在

這其中，按“項目”進行管理的研發(fā)實驗階段及按“轉向基于項目管理的工作方式”進行管理的中試生產、小批量試產等是創(chuàng)新得以成功的載體。其次，由于社會的進步，人們愈來愈需要個性化的產品和服務，即需要小批量的甚至是單件的產品和單一性的服務，這樣的生產和服務多屬項目性質或更多的接近于項目性質的行為。所以隨著產品生命周期與新產品推出時間的縮短、技術難度與管理復雜性的增加、行業(yè)與企業(yè)間市場競爭的加劇，項目及項目管理在國民經濟中占有的地位將會保持與加強，轉向基于項目的工作方式也將日益成為潮流，項目和項目管理在當今社會生活與生產中具有愈來愈重要的意義。項目與運行、創(chuàng)新研發(fā)與大規(guī)模生產的關系詳見圖1—1。

需要說明的，項目是指一個過程，而不是過程完成時形成的成果。例如，編制軟件的過程是一個項目，而編成的軟件是這個項目的產品。

此外，一個項目管理組織可能同時管理多個項目，為便于管理，有時將這些項目按某種方法進行分類，若干個同類項目構成的組團被稱之為項目群，對其進行的管理則被稱之為項目群管理。(2)項目的屬性

項目可大可小，從涉及資金規(guī)模的角度來看，京滬高速鐵路是一個工程建設項目，總投資約達2200億元人民幣，而一個小型商業(yè)推介項目可能只需花費幾千元。項目的周期可長可短，有的可能需要幾年十幾年才能實現，有的可能經過幾個十幾個小時就可終結。所以花費大小、耗時多少都無法用來界定項目。界定一個工作行為是否為項目的行為只能看它是否具有如下屬性：

1)具有特定目標的唯一性。譬如承包商在某時、某地為某業(yè)主建造一棟新房子，即使采用了以往用過的老圖紙或標準圖紙，因時間、地點、承包商等因素與以往的不同，建造的項目行為仍然是特定和唯一的。

2)具有臨時的一次性。在上述承包商的行為中，一定會明確固定的開始時間與結束時間，一旦按期結束項目即已完成，而不會周而復始地進行。

3)具有漸進的不斷完善的周期性。因上述的唯一性與臨時性，項目具有有限的生命周期，自開始到結束會經過幾個帶有規(guī)律性的階段。從項目剛剛提出到完成，項目擬實現的目標、采用的方法手段等，均會呈現從不夠具體到具體、從不太完善到日益完善的漸進特點。

4)具有資源需求的多樣性。項目需要消耗包括時間、資金、人力、設備等各類資源才能完成工作行為，而這些消耗都是有限額的，限額會導致管理沖突。

5)具有不確定性或風險。因為以上的臨時性及漸進性，使得有關工作行為出現意外的可能性較大，達到特定目標的不確定性或風險就大。

6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。業(yè)主是為項目行為提供資金和專業(yè)指導的主要利益相關方，項目行為的最初發(fā)起人往往將成為業(yè)主或業(yè)主的一部分。

上述項目屬性中的前三四種在業(yè)內具有較廣泛的統(tǒng)一表述，而其他項目屬性則因項目所處行業(yè)或專業(yè)的不同而具有較為離散的表述，如多目標性與相互依賴性等表述，項目管理者可以根據所管理項目的類型與特點確定需引用的項目屬性體系。(3)項目生命周期

項目具有一次性，從開始到結束可劃分為若干工作階段，這些階段先后銜接，組合在一起便構成為項目生命周期。因具有唯一性，一個項目不能夠周而復始地重復進行，所以項目生命周期也被稱為生命期。

1)項目作為“為創(chuàng)建一個獨特的產品、服務、任務所做出的一種臨時性的努力”，明顯的具有不可重復的周期性，同時它又是“由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現項目日標的獨特過程”，顯然具有確定的階段性。由于不同項目所處的行業(yè)性質和專業(yè)內容具有很強的不同，項目管理界給出的相應描述也是千差萬別，但仍然有規(guī)律性可循，一般可以被概括為圖1-2所示的若干階段。

可見，項目的生命周期一般被劃分為四到六個階段，分別是：

①開始階段(項目啟動與提出項目概念階段)。在這一階段主要是提出項目概念，進行項目界定，成立項目基本組織。

②計劃階段(項目規(guī)劃、開發(fā)與作出相應決策的階段)。在這一階段要由新成立的項目組織根據前一階段提出的項目概念作出具體研究和規(guī)劃，制定項目的各項基本目標，再由項目發(fā)起人和業(yè)主對此審核論證、完成認定。有時也將規(guī)劃開發(fā)與審核論證決策作為兩個階段。

③執(zhí)行和控制階段(項目執(zhí)行或管理執(zhí)行階段)。在這一階段需要進行項目的細節(jié)設計，并完成項目的生產。有時也將細節(jié)設計與生產行為作為兩個階段。

④結束階段(結束、終結和收尾階段)。在這一階段要進行項目成果的交接、總結項目的執(zhí)行情況和經驗，解體項目組織機構。值得一提的是，根據近年來項目管理界的研究成果，認為應在項目成果交接后設置一個對成果提供保證和進行必要改進的任務，也納入此階段。

2)一般來說，項目生命周期和階段劃分具有如下特點：

①各項目階段按照順序首尾銜接，以明確定義的可交付成果為各階段完成標志。

②項目資源投入強度在項目開始時較低，此后逐漸提高，進入項目后期接近結束時又迅速下降。

③隨著項目推進，項目面臨的風險和不確定性逐漸降低。外界因素對項目的影響程度也逐漸減弱。1．1．2

項目管理

項目管理就是項目管理者對項目進行管理的行為。項目管理學界將其定義為“項目管理是將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中，以實現或超過項目利益相關方的要求和希望?！?/p>

因為項目具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等，使得項目的實施與一般的運行相比具有更大的風險，項目管理較一般的運行管理具有更大的困難，項目管理者必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰的了解與分析。

(1)項目利益相關方(Stakeholder)

項目利益相關方是直接參與項目獲取利益或其利益因項目的實施與完成而受到積極或消極影響的組織和個人，利益相關方會對項目的目標、結果和實施過程施加影響。

直接參與項目的利益相關方一般包括項目發(fā)起人和投資人、投資人指派的項目經理和管理團隊、承擔項目任務的執(zhí)行者即承包商或供應商等，他們從內部參與項目，參與行為構成項目行為的一部分。除直接參與項目的利益相關方外，項目還有另一類利益相關方，如政府機構、新聞媒體、社會群體、行業(yè)組織、項目成果的用戶等，他們一般并不直接參與到項目內部，但項目的執(zhí)行將使他們獲得利益與滿足或受到損害，因而會支持或反對項目的進行。以上利益相關方均具有對項目不同、甚至矛盾沖突的需求與期望，各自有能夠接受或者抵制項目的明確底線，項目經理及其管理團隊必須隨時考慮這些需求與期望，把握管理的行為和效果不超越各方合理的底線，才能不發(fā)生劇烈的管理沖突，順利實現項目目標。

在上述利益相關方中，項目的發(fā)起人和投資人，有權決定項目是否啟動并持續(xù)進行，所以既是項目的主要決策方，也是項目總體目標的制定者。投資人在項目的全過程中，應與項目各利益相關方的領導就項目的進展保持必要溝通，要確保其高層管理者支持項目經理及其管理團隊的主要決定和工作方向，提防因本組織目標發(fā)生變化產生與項目目標的沖突，還要檢查和督促項目經理實現項目目標的情況，并幫助其解決自身無法克服困難。(2)項目經理及管理團隊

1)由業(yè)主指派的項目經理及其領導的管理團隊是項目管理的核心。每個項目最好都設有一個專一的項目經理，獨立地負責項目計劃與項目任務的制定及日常執(zhí)行的管理；項目經理接受發(fā)起人和業(yè)主的授權，對項目的成功負有主要的責任，并在項目全過程的每一階段扮演著管理的主角。稍大的項目則需建立項目管理團隊，團隊的成員可以在企業(yè)內部以推薦、自愿、委派等方式產生，也可以招聘產生。團隊成員必須具有擬任崗位所需的基本技能，包括本崗位所需的技術和專業(yè)技能、分析困境解決管理問題的技能、能和團隊其他成員一起融洽工作的人際關系技能，必要時還要有一定的組織技能。團隊內可以由項目經理對全體成員進行一級式的直線管理，在管理幅度過大時也可以分設一些專業(yè)小組，由項目經理通過小組負責人對團隊成員進行二級式的管理。

2)項目經理的基本素質要求。成功的項目經理往往技術過硬、精于決策、善于溝通、富于想象，并在閉隊中以自身的行為為全體成員做出表率，有發(fā)展?jié)撡|的好的小組負責人也應如此。項目經理較一般團隊成員站得更高些看得更遠些，因而善于成為項目行動的發(fā)動者；項目經理以自己的模范行為作為工具，從而建立管理團隊每個成員必須遵守的標準；項目經理是優(yōu)秀的協(xié)商者，善于與參與項目的各個利益相關方進行協(xié)調，讓大家意識到存在的共同利益，使大家愿為共同的目標而努力；項目經理是認真的傾聽者，能在聽取全體團隊成員的意見時搜集必要的信息，達成良好的溝通；項目經理既是領導者，也是項目工作的普通一兵，這是項目經理不同于傳統(tǒng)老板的特質，這一特質往往成為團隊成員信任并愿意跟隨項目經理共同努力去實現項目目標的基礎；當然，最后也是最重要的一點，項目經理還是強有力的督導者，通過督導及時發(fā)現并處理管理的沖突；獲取支援，提高技能，使整個團隊能夠更加積極有效地進行工作。

3)項目經理的知識結構與能力要求。作為項目的直接管理者，項目經理第一要具有

一定的技術背景，第二要了解項目有哪些利益相關方并明了各方對項目的需要與期待，第三要掌握較完整的項目管理知識體系，第四要掌握必要的管理方法、技術及技能，第五要具有一定的決策及領導能力。(3)項目目標管理

項目目標是指實施一個項目所要達到的明確、具體且可以度量的預期結果。首先，一個項目一旦確立并開始運行就必須進行管理，缺乏管理的項目極可能失敗，而未設定清晰的管理目標則無從管理，所以項目管理學界往往將目標管理作為必須運用的管理方法之首。其次，管理任務與組織的設定均須基于確定的項目管理目標之上，就是說管理者必須根據項目管理目標決定由誰、以什么順序、在什么時間框架內完成什么樣的管理任務，并以實現項目管理目標為中心建立起一套績效考核的激勵機制，為此目標管理應明確和解決：如下四個問題：

1)確定項目管理目標的范圍與重點。管理目標是項目發(fā)起人為形成項目成果給項目經理設定的必須實現的經濟與技術指標，管理目標涉及了項目管理工作的方方面面，具有多目標性的特點，不但可能涉及一般項目管理共有的管理任務，還會涉及因項目的專業(yè)性、技術性所產生的特殊管理任務，換句話說，對項目的各項管理工作均可以設定相應的管理目標。管理目標本身就形成了—個體系，由于各項管理任務具有相互制約性，不能隨意將某項目標任意提高。不同的管理丁作的作用也不是等量齊觀的，制定項目管理目標不能面面俱到，而應該突出目標重點。為項目設定什么管理目標并突出哪些重點要遵從如下考慮：

①基于發(fā)起人的市場競爭因素是什么?對于企業(yè)而言，投資一個項目往往是出于市場；競爭的壓力，所以要分析在時間、成本、質量、技術領先、利潤、現金流等諸多競爭性因素中，哪些因素在當前對于本項目發(fā)起人最為關鍵、須作為嚴格的項目管理目標?哪些是有一定彈性的，其可容忍的彈性模量有多大?在項目的不同階段，哪一項目標是管理的重點，并可能發(fā)生變化，需給予特別的明確。

②發(fā)起人決策項目啟動的非市場競爭因素是什么?其中哪些需要納入項目管理目標?這一點對于由政府或公共部門投資項目的目標管理更為重要。

③各項指標參數如何確定?項目管理目標必須以經濟、技術、管理的量化指標作出表達才能確定，所以制定管理目標時要盡量避免抽象、籠統(tǒng)和含糊其辭。一般而言需進行項目所處行業(yè)的業(yè)態(tài)分析，采用行業(yè)內的標準或平均定額及相應的調研統(tǒng)計數據，并根據發(fā)起人的管理需求與可提供資源情況進行調整。

2)項目管理目標的約束。根據項目屬性，項目須在特定的目標范圍內實施，還須在業(yè)主給定的資金額度及其他資源投入的限額內實施，這樣就使項目具有范圍和質量、時間、投入資源(含資金)等因素的相互約束。這些約束之間經常是相互矛盾的：要收緊資源的投入就勢必給時間進度和目標范圍或質量造成額外的壓力和困難，同樣，要想擴大目標范圍或提高質量標準就一定需要更長的時間并投入更多的資源，而收緊時間又會對資源投入與質量控制產生影響，這種項目中存在的相互影響被稱之為“三重約束”(范圍與質量、時間和資源)或“四重約束”(范圍、質量、時間、資源)。實際上在項目實施過程中，還有一些其他的影響因素也會介入這樣的相互約束，只是一般程度較輕，發(fā)生的可能性較小。3)項目管理目標的制定與落實。除了要考慮上述管理目標的范圍與重點因素外，管理目標的確定也需具備必要的基礎、遵從一定的步驟，主要包括：

①制定管理目標需具備一定的技術基礎和管理條件，這一基礎和條件從初步形成到完善需要時間，所以管理目標的形成也將是由淺入深的。一般來講，最初制定的粗略目標僅僅作為項目進行決策的依據，其深度尚不成為執(zhí)行項目管理的依據，但粗略目標形成的框架一方面對決策具有管理意義，另一方面對此后制定進一步具體的管理目標形成了制約，也具有必要性。

②項目總體管理目標的制定只能由項目的發(fā)起人承擔，其他的參與方只能在門己的合同與責任范圍內制定子項目或相應部分的分解管理目標，且分解的目標不能與項目總體目標產生沖突。以上發(fā)起人制定的總目標和其他利益相關方據此制定的各自的子目標即形成了主從目標關系。

③項目范圍管理中的項目許可證、工作任務書和工作分解結構這三項重要管理成果就是由淺入深對項目作出的整體制約性描述，這三項成果一般也均是需得到項目發(fā)起人與其他參與方批準及認可的重要文件，因而它們既是確定目標參數的主要依據，也是表述目標管理的最適宜的載體。

④需要區(qū)分管理目標的制定者與實現目標的執(zhí)行者。項目與子項目的決策人只制定目標，但實現目標的執(zhí)行方法則應授權相應的項目經理反管理團隊根據項目具體情況自行確定，因為項目情況是瞬息變化的，執(zhí)行方法可能需要隨時調整。

⑤在各個層級、不同范圍內的具體目標制定后，目標管理的重點將轉為把目標變成各個相應層面項目管理團隊的共同工作承諾，并進一步與項目的績效考核相結合。

4)項目的績效管理及考核。項目的績效管理是發(fā)起人與其任命并授權的項目經理和管理團隊依據雙方達成的協(xié)議來實施的、雙方互動檢查實現項目目標的過程，上述協(xié)議對項目經理及管理團隊的工作職責、管理目標、管理績效考核、原則性的丁作方式與方法等均應作出明確的規(guī)定。有效的績效管理有助于項目管理團隊增強管理的責任感、促進團隊成員完善和提高工作效率與質量，及時發(fā)現和清除實現管理目標的障礙，成為避免項目管理風險、激勵管理團隊的有力工具。

績效管理及考核一般由下述幾項內容組成：

①績效管理計劃。作為績效管理過程的起點，對外，發(fā)起人要與項目經理和管理團隊達成明確項目管理目標及考核管理目標是否實現的協(xié)議，對內，項目經理要與全體團隊成員共同研究確定每一成員在各個工作階段該做什么工作、達到什么標準和質量，以及如何考核獎懲的共識與文件。

②績效溝通，即雙方平等地溝通項目進展情況、共同找到影響實現項目目標的障礙以及得到使雙方都獲得成功的信息，以便及時處理問題、修訂分工和職責、增進相萬了解和信任。

③績效考核與評價，即按照事先確定的管理目標和衡量標準，考核整個團隊與每一成員完成管理任務的過程與績效情況，及時做出表彰和批評。

④薪酬管理，因為項目管理極具創(chuàng)造性和風險性，項目的薪酬管理一定要具有較一般運行管理更強的激勵作用，使薪酬管理與績效考核緊密結合在一起。

除發(fā)起人要對山其指派和任命的項目經理與管理團隊進行績效管理外，項目的其他參與方也會對由他們各自任命的子項目經理進行相應的績效管理。(4)項目過程管理

無論是項目總目標還是子目標的實現，都要經過從投入資源到產出成果的過程。目標管理不能采取最初制定、最終檢查而忽略中間過程的管理。

1)過程動態(tài)管理。通用的過程動態(tài)管理方法為PDCA循環(huán)方法：

①計劃(Man)：針對項目或過程目標制定相關目標、程序、方法和詳細計劃。

②實施(Do)：從資源投人到成果實現，協(xié)調各方及資源以執(zhí)行計劃。

③檢查(Check)：不斷監(jiān)測和分析下作進展，預防目標偏離。

④處理與改進(Act)：對可能山現的偏差進行分析，采取持續(xù)改進管理工作，通過變更調整計劃的處理措施。

PDCA循環(huán)方法體現了過程管理的嚴格控制和持續(xù)改進要求。

2)流程管理。如前所述，項目由一系列具有開始和結束時間、相互協(xié)調和控制的過程和活動組成，按項目生命周期的階段性劃分，這些過程和活動之間的邏輯關系又是不可逆的，具體到散布于各個領域的不同項目，這一系列活動問的邏輯關系極其復雜，在項目管理實踐中常常發(fā)生因邏輯關系判斷失誤造成的工作安排失誤、混亂或成果報廢。流程管理就是理清這些邏輯關系，優(yōu)化管理協(xié)調關系，將其格式化、圖表化，制成相應項目過程主要管理任務的流程圖，并提供給項目管理團隊的全體成員共同遵從運用，其作用及所具有的意義是明顯的：既可以擯除對工作計劃的重復性探索所帶來的風險與管理資源的浪費，又可以促進管理團隊成員的學習和相互合作，還可以在規(guī)范化流程圖的基礎上運用各種管理工具和技術(譬如項目管理軟件)，從而進一步有效使用管理資源，提高工作效率與質量。

3)項目管理流程的編制?；趯τ嘘P項目活動間邏輯關系的準確理解，運用必要的管理工具和技術(如橫道圖與關鍵線路法等)，使一套預定的輸入得到預定的輸出，可以幫助管理者更好的理解項目的動態(tài)環(huán)境，為項目各個階段的決策提供支持。由于項目活動紛繁復雜，項目流程按工作劃分的細度也呈現出紛繁復雜的多種形式，流程之間相互聯(lián)系、相互依賴，某些流程的輸入就是另一些流程的輸出，所有這些集合形成了新的方法論，需要由具有此方面經驗的資深管理人員承擔，這也成為項目管理的一大特色。

①瀑布式管理流程。即在一項管理工作中，第一個管理任務包所含工作的完成將構成下一個管理任務包所含工作開始進行的充分和必要條件，并以此類推，直至這一項管理工作全部完成，使管理流程呈單線式分布。圖1—3所示為一個軟件編程項目的單流線管理流程。

②網絡式管理流程。即第一個管理任務包所含工作的完成將構成同一項管理工作所含多個其他管理任務包開始進行的條件或條件之一，使管理流程呈多線式網絡狀分布。圖1—4所示為某政府投資房建工程項目設計與可行性研究階段管理工作的多線式流程圖。

1．2

項目管理任務

作為將知識、技能、工具與技術應用到項目各項活動中的行為，具體的項目管理工作具有很強的專業(yè)性與特殊性，需要對這些管理工作任務進行區(qū)分與識別，以便按項目管理團隊的分工，由最適當的小組或人員分別承擔，并據此確定項目所需專業(yè)人力資源的投入；必要時還可進一步根據細化的專業(yè)分工任務在企業(yè)或組織中設置新的專業(yè)性崗位。

1．2．1

按知識體系歸納的九大管理任務

大型復雜項目的管理工作實際上涉及項目管理知識體系(PMBOK)所列九大領域的全部內容，中國(雙法)項目管理研究會2000年推出的中國項目管理知識體系(C-PM-BOK)將這九大知識領域界定為項目管理的九大職能，因為項目管理的職能是通過項目管理者的工作實現的，所以也可以將其按相同知識體系歸納為九大管理任務，具體如下：

(1)項目綜合管理

項目一般需要多方參與、投人多種資源、開展多項工作和實現多項具體目標，而這些均應服務并服從于項目的總體目標。項目綜合管理(又稱為“項目整體管理”)是指將項目各階段、各領域工作過程的具體目標和任務同項目管理總體目標綜合起來的管理活動，旨在統(tǒng)籌各方要求，解決項目實施過程可能出現的各種矛盾沖突，對進度、費用、質量等多方位目標進行協(xié)調管理，從而確保項目總體目標的順利實現。

項目綜合管理的關注重點是項目各組成部分和參與要素之間交互界面的識別、監(jiān)測和控制，這些交互界面一般包括人員界面、工作范圍界面、時間界面、技術界面等。

項目綜合管理主要包括以下過程：

1)項目綜合計劃的制訂。項目綜合計劃是對項目實施過程中的各項工作所作的總體安排。項目綜合計劃圍繞項目總體目標的實現，系統(tǒng)提出工作、費用、進度、變更控制、采購、資源需求與供應、組織及人員、信息等一系列項目管理任務的分項計劃，各分項計劃具有密切關聯(lián)性。綜合計劃的形式可以是將各個單項管理工作任務匯總為一體的計劃，對復雜項目而言更多的卻仍是一系列分類的單項工作計劃，但它們之間不再相互脫節(jié)，而是形成了完全的內在聯(lián)系與強烈的邏輯關系。

2)項目綜合計劃的實施控制。項目執(zhí)行的過程就是項目綜合計劃的實施過程，這也是資源集中投入和項目目標得以逐步實現的過程。在項目綜合計劃實施過程中，為確保項目總體目標得以實現，必須持續(xù)監(jiān)測、評價項目各工作過程執(zhí)行情況，分析與計劃的偏差，采取必要的預防和糾偏措施。

3)項目綜合計劃的整體變更控制。項目執(zhí)行要受到各類組織和人員、技術、環(huán)境、政治、經濟、社會等動態(tài)因素影響，這些因素的變動可能會對項目綜合計劃的實施產生很大影響，嚴重時可能導致計劃無法實現，所以應按照適當程序和規(guī)則(如：溝通、評審、批準)對動態(tài)環(huán)境下項目綜合計劃的變更進行有序控制，從而加強對項目的綜合管理。變更控制的內容包括：評估變更需求以決定變更帶來的收益是否足以彌補相應的損失和費

用，確定變更是否已經發(fā)生，以及當變更實際發(fā)生時對其進行管理。(2)項目范圍管理

項目范圍管理是指對整個項目生命期所涉及的工作范圍進行管理和控制，從而確保項目完成按照規(guī)定、計劃或要求所必須要做的全部工作，并且只完成那些必須完成的工作。項目范圍管理的關鍵在于識別和控制哪些工作應該包括在項目之內，哪些工作不應該包括在項目之內。項目范圍管理主要包括以下工作過程：

1)項目范圍定義。項目范圍定義是指把項目工作或可交付成果分解劃分成較小偽、易于管理韻多個組成單元。通過項目范圍定義及任務分解可有效提高費用、資源和時間估算準確性和各項工程過程的控制精度，同時也便于組織權限劃分及任務分配。通過項目范圍定義一般可形成項目管理的最重要成果，分別為項目許可證、工作說明書和工作分解結構。

①項目許可證。項目許可證(相當于項目建議書、項月申請報告等立項文件及批復)即肯定項目存在的文件。內容通常包括項目名稱、開始日期、項目經理、項目目標、項目步驟等。

②工作說明書。工作說明書(相當于含項目方案設計的可行性研究報告及批復)主要內容包括：工作范圍、應該做什么以及怎樣去做、將在哪里工作、執(zhí)行期一每一項產品的初始進度計劃和關鍵時間節(jié)點、可應用的標準、產品分配及采納的標準、附加需求、特定文件、保險需求、保障與安全等。

③工作分解結構。工作分解結構將項目分解成若干子項目或作業(yè)包、工作包、合同包。每一個子項目或作業(yè)包等都應該進行詳細描述，如參與者、進度計劃、作業(yè)活動、如何去做等。

2)項目范圍確認。項目范圍確認是指對項目執(zhí)行過程中完成的各項工作或形成的可交付成果進行核驗和接受。例如，工程建設項目的竣工驗收、工程地質勘察項目的勘察報告審核確認等。

該過程要求對項目在執(zhí)行過程中完成的各項工作進行及時檢查，確保正確、滿意地完成項目范圍定義提及的全部工作。范圍確認的工作依據包括實際工作成果、項目相關文件、第三方評價等；范圍確認的結果是對項目工作完成成果的正式接受。

3)項目范周變更控制。項目范圍變更是指對已經明確項目范圍定義的改變，可能涉及增減項目工作、改變項目成果數量和功能要求等。針對項目范圍變更的控制行為包括：

①爭取變更向對自己有利的方向發(fā)展；

②按照程序核實確認已經和將要發(fā)生的范圍變更，杜絕“范圍蔓延”；

③結合進度、費用、質量控制和合同管理等其他管理任務，妥善處理已經發(fā)生的范圍變更。(3)項目時間管理

項目時間管理(也可稱為“項目進度管理”)是指為確保項目按期完成所有必須完成的工作而進行的管理。項目能否按期完成往往關系重大，項目時間管理既是項目管理的中心任務，也是項目目標體系中三大目標之一。

項目時間管理主要包括以下工作過程：

1)進度定義。進度定義是指結合項目范圍定義的可交付成果及其分解結構(一般為工作分解結構)，確定為取得各項分解后可交付成果所需開展的各項具體工作(活動、作業(yè)和工序)。進度定義的成果為具有合適的精細度和層級劃分、可完整描述項目全部工作與進度的清單。

2)工作排序。工作排序是指確定各工作之間的邏輯關系，并形成成果文檔。工作之間的邏輯關系(先后順序關系)主要包括工藝關系和組織關系，具體可表現為平行、順序和搭接三種形式。其中工藝關系是由既有的工藝過程和工作程序決定的，例如：房屋建筑工程施工中，土方開挖完成后方可進行基礎施工；組織關系則是由組織安排需要或資源(人力、材料、設備和資金等)調配需要而決定的，例如：軟件開發(fā)項目某個模塊的開發(fā)人員臨時公派出差，導致調試工作推遲。

工作排序的主要成果為表達項目各工作間邏輯關系的項目網絡圖。項目網絡圖按其繪制方式不同，又可分為單代號網絡圖和雙代號網絡圖兩種主要方式。雙代號網絡圖利用箭線表示工作，并用節(jié)點連接起來表示邏輯關系；而單代號網絡圖則是利用節(jié)點代表工作，而用表示邏輯關系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來。

3)工作時間估計。工作時間估計是指預測、判斷和估計完成各項工作所需時間。這類估計的準確性主要依賴于對項目工作了解程度和可參考的歷史經驗，所以一般由對項目工作最熟悉、經驗最豐富的個人和集體承擔。

4)進度計劃制訂。工程進度計劃是指確定項目各項工作的開始和結束時間。這一工作主要依據工作定義、排序和時間估計的成果，同時還應兼顧資源配備、外部制約等信息，對于較復雜項目，則一般需安排出其關鍵路線。

制訂進度計劃的常用方法包括關鍵路線法(CriticalPathMethod，CPM)、計劃評審技術(ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT)、圖示評審技術(GraphicalEvalua-tionandReviewTechnique，GERT)和風險評審技術。

進度計劃的常用表示方法包括里程碑圖(MilestoneCharts)、橫道圖(GanntCharts，也稱“甘特圖”)和時標網絡圖等。

5)進度控制。進度控制是指在項目執(zhí)行過程中通過檢查和比對實際進度與計劃進度，找出并分析偏差，及時采取糾偏措施。項目執(zhí)行受眾多動態(tài)因素影響和干擾，經常會造成實際進度偏離計劃，必須實施有效的進度控制，方可確保項目整體進度目標的實現。(4)項目成本管理

項目成本管理(也可稱為“項目費用管理”)一般包括以下三個階段性任務：一是制訂資源計劃；二是作出成本估算，編制成本預算；三是進行成本控制。將成本管理分為這三個階段性工作的目的是為了確定項目范圍，根據可獲得資金和管理政策及策略制定預算，確保項目在批準的預算范圍內完成。

1)制訂資源計劃。為了完成項目的作業(yè)活動，需要不同的資源，這取決于工作是在內部直接完成還是通過外部承包商完成。例如，擁有人力、設備和信息往往屬內部資源的占用，在管理上屆于資源的內部許可和調度，發(fā)生的費用按內部成本分配列入項目；而外包活動則需要納入采購管理，將需要的資金直接列入項目。資源分配按照

工作分解結構中的最低層級——工作包層面進行，資源計劃要明確每項工作包需要哪些資源，延續(xù)多長時間，應用資源成本率再加上管理開支和外包所需的費用即可估計項目成本，將其反過來用于指導項目范圍與質量標準的制定，從而為成本管理提供了基礎。

2)成本估算與預算。編制成本計劃的方法有很多，從粗略的匡算(PrelimineryEstimatlon)到詳細的預算(budget)，中間還可經過估算(DefinitiveEstimation)與概算(BudgetPreposal)，其中概算和預算必須建立在較詳細的技術文件基礎之上，既復雜又耗費時間和費用，因此在項目生命周期的開始階段，項目的技術文件尚不確定，對成本只需作出匡算和估算，雖然不夠精確，但不失為最適宜的成本計劃管理方法。

3)成本控制。對每項作業(yè)活動將發(fā)生的成本(即資源數量及其占用的時間的乘積)進行估計，結合作業(yè)活動清單和進度計劃的安排，又可以進行現金流的預測和統(tǒng)計分析。為了應對未來的不確定事件的發(fā)生，可以增加一部分資源配置用于管理儲備，所得到的預算就成為項目成本控制的基準。

由于項目管理存在不確定性，因此成本控制要求及時發(fā)現偏差，并決定如何使項目回到正常軌道和在預算控制內。當提出變更請求時，成本控制也應作出反應。成本控制系統(tǒng)以績效衡量指標(如作業(yè)活動或可交付成果的實際成本、實際現金流)為基礎，每當發(fā)生項目范圍變更時，也要求對基本預算進行調整。(5)項目質量管理

項目質量管理是指為確保項目成果(產品或服務)滿足預定的質量需求的管理過程和活動。

1)衡量產品項目質量，一般對應于最終成果是有形產品的項目，有如下八個指標：

①性能。它是指產品的主要特征，例如，汽車的加速度、巡行速度、舒適度或者電視機的聲音質量及畫面清晰度。了解顧客對產品性能的需求，設計滿足這些需求的產品或服務是質量競爭的關鍵要素；

②特點。是對產品基本功能的補充。產品特點可為客戶進行產品選擇提供靈活性，而這些可能的選項都起著提升產品或服務質量的作用；

③可靠性。該質量指標反映產品在一段時間內運行和發(fā)生故障的可能性，它將影響產品維護和停工持續(xù)時間內所發(fā)生的成本；

④一致性。該指標反映產品或服務的設計和運作特征是否符合現有標準的程度；

⑤持久性。該指標衡量產品的經濟及技術服務的持續(xù)時間。它與產品由于經濟和技術原因不得不更換之前可以使用的次數相關；

⑥可維護性。該質量指標反映了代理商進行維護、修理工作的能力和良好程度，還包括完成維護、修理的速度及難易程度。產品的可靠性與可維護性是互補的；

⑦美觀性。是一個帶有主觀偏好的質量績效指標，它與產品的觸覺、味覺、視覺或嗅覺相關，反映個體感受的偏好；

⑧感知質量。是反映產品或服務聲譽的又一項主觀指標。聲譽可能建立在對產品或服務以往的體驗和部分信息基礎之上，但在許多情況下，消費者的判斷基于感知質量，這是由于缺乏關于其他質量績效指標的確切信息所致。

2)衡量服務項目質量，一般對應于不形成有形產品的服務性項目，如工程咨詢服務、項目融資服務、科技研發(fā)服務、物流咨詢服務等，有如下四個指標：

①全面性。是指在業(yè)主委托的服務范圍內，提供服務的一方是否已考慮到全部的工作需求并提供了相應服務；

②科學性。即咨詢服務的過程是否遵循了項目內在的客觀規(guī)律，輸出的成果是否真實精準；

③先進性。是指咨詢成果是否代表了全行業(yè)的先進水平，并具有必要的前瞻性；

④適用性。即咨詢成果是否符合業(yè)主及項目的具體情況，并易于為業(yè)主所接受并運用。項目服務質量的好壞往往最終綜合表現為業(yè)主的接受和滿意程度。

3)項目質量管理主要包括如下工作過程：

①編制質量計劃。編制質量計劃旨在確定項目應達到的質量標準和為達到這一標準質量所需開展工作的計劃和安排。編制質量計劃的主要依據為項目范圍、質量方案、技術標準和規(guī)范等，計劃主要內容包括質量管理工作所涉及的組織結構、職責、程序、流程和所需資源。

②質量保證。質量保證旨在建立必要的質量保證體系，可為項目達到所要求的質量水準提供信心。通過質量保證系統(tǒng)的建立和運行，不斷檢查(審核)項目質量計劃的實際執(zhí)行情況；提高了項目工作自身及項目可交付成果的效率和質量。

③質量控制。質量控制是監(jiān)控項目具體成果以判定其是否符合相關質量標準，并制定相應措施來消除導致質量偏差的原因，以確保項目質量得以實現的過程。簡單來說，就是要“確立標準、衡量成效、糾正偏差”。

質量控制工作可借助的常用工具包括：用于尋找和判斷影響質量的主次因素的排列圖(帕累托圖)、用于分析導致質量問題主要原因的因果分析圖(魚刺圖)等。(6)項目人力資源管理

項目人力資源管理是指根據項目目標，采用科學方法對項目人力資源進行有效規(guī)劃、開發(fā)、配置、評價和激勵等方面的工作。

項目人力資源管理包括兩方面工作，一方面是對外在因素(即人員數量及其專業(yè)構成比例等量的方面)的管理，就是要通過合理調配人力資源，滿足項目目標和具體工作需要；另一方面是對內在因素(即人員心理和行為等質的方面)的管理，就是要通過評價、激勵等手段，充分調動和發(fā)揮人的主觀能動性，做到人盡其用。

項目人力資源管理主要包括如下工作過程：

1)項目組織與人力資源計劃。項目的臨時性決定了項目組織的臨時性，如要編制好人力資源計劃，必須組建好臨時性質的項目結構和組織，使來自本企業(yè)其他項目團隊、各個職能部門以及來自其他企業(yè)組織的不同成員轉變成一個團隊，并進行適當的分工、激勵、檢查和督導。

人力資源計劃是通過科學分析和預測，對項目工作過程的人力資源管理工作做出的總體性安排，具體包括制定組織規(guī)劃(明確組織結構形式、分工及授權等)、制定人員配備計劃、制定團隊成員開發(fā)計劃(培訓、考評和激勵等)。

2)人員選擇及配備。即根據人員配備計劃，及時通過人員招聘、選拔、錄用等方

式選擇項目所需人力資源，并根據個人的技能、素質、經驗和知識等進行合理安排和配備。

3)項目團隊建設。即通過對項目團隊成員進行培訓、績效考核與激勵，使個體員工具有必要的知識和技能并不斷發(fā)展，以適應其本職工作要求，同時著力培養(yǎng)全體成員同心協(xié)力的團隊精神。(7)項目溝通管理

項目溝通管理就是對項目信息傳遞的內容、方法和過程進行的全面管理，其目的是保證項目有關信息能夠及時和恰當地產生、收集、處理、存儲和傳播。

項目溝通管理主要包括如下工作過程：

1)編制溝通計劃。制定溝通計劃是選擇項目參與者、利害相關人及項目外部環(huán)境之間的信息溝通渠道、溝通模式和溝通內容的過程，一般以溝通管理計劃表的方式確定和表達。溝通計劃應能回答如下問題：需要提供什么信息?誰來提供信息?在何時及以什么方式提供信息?采用什么方法收集信息?以什么樣的頻率傳遞信息?采取什么形式溝通信息(例如正式、非正式、手寫、口頭、打印或者電子郵件)?

2)信息發(fā)布。即根據溝通計劃要求，通過項目報告、項目會議、電子媒介(電話／傳真／網絡)、面談和宣講等方式，及時有效地實現信息分配和共享。如果溝通計劃沒有對此適當地予以明確，很可能導致信息超載，使項目參與者過于頻繁地接收到大量無關信息，而重要的信息反而可能被忽略或者遺漏。為了從眾多溝通渠道中更精準地關注到所需要的信息，可以采用將信息分級為正式溝通、非正式溝通與口頭溝通。通常正式溝通是采用連續(xù)編號發(fā)出的文件，所傳載的應為重要的信息；非正式溝通是對信息即時需要的結果，其內容和格式往往是隨機和零散的，可不包括在溝通計劃中；而口頭溝通雖不是正式溝通的方式，所傳載的也不全是對項目整體而言最重要的信息，但由于它的即時性與靈活性，在項目中仍可以發(fā)揮非常重要的作用，如項目經理在團隊計劃進度會議時向各方提出的情況分析等。

3)績效報告。即收集有關基礎信息，向項目利益相關方提供績效信息?？冃蟾鎽ㄟM度、費用、資源投入、質量、風險等方面項目主要控制指標的現狀、與計劃偏差情況、未來預期等信息。(8)項目風險管理

任何項目任務都伴隨著不確定性，這就使所有的項目均存在一些固有的風險，項目風險越高，回報可能也越高，由于有增加利潤的可能性，因此，風險的存在有時也是有利的，但要趨利避害。

1)項目風險管理是指通過風險的識別、分析和評價去認識項目可能面臨的風險，采取合理應對措施，有效控制和妥善處理風險事件造成的不利后果，從而保證項目總體目標實現。風險管理的一條指導原則就是在風險和機遇之間尋找平衡，簡單說來，風險管理的目的就是盡量增加有利、積極的事件發(fā)生概率及影響，減少不利、消極的事件發(fā)生概率及影響。項目風險管理主要包括以下工作過程：

①風險管理規(guī)劃。旨在確定如何計劃和實施風險識別、分析、評價、應對和控制等項目風險管理的具體活動；

②風險識別。運用科學方法對項目潛在風險進行系統(tǒng)歸類和識別，判斷哪些風險會影響項目實施；

③風險定性分析。對項目風險發(fā)生概率及影響進行定性評估和匯總排序；

④風險定量分析。對單一項目風險的概率及其對項目目標造成的影響后果進行定量評估，進而分析各類項目風險對項目總體目標的影響程度；

⑤風險應對計劃。制定合理選擇風險應對措施(規(guī)避、減少、轉移或接受風險等)的方案，體現趨利避害的原則；

⑥風險檢測與控制。應對和處理發(fā)生的風險事件以消除和縮小風險事件的后果，采取必要的風險防范措施，并監(jiān)控項目潛在風險的發(fā)展。

對主要的項目風險應當進行帕累托分析(ParetoAnalysis)以評估風險的大小，在風險管理中，應首先識別對項目可能會產生最嚴重影響的事件，通過將注意力集中于那些占整體10％～20％的最大的風險，就有可能解決影響項目大約80％的總體風險量。

2)在項目風險管理中可以采用多種應對辦法，包括：

①消除風險。在一些項目中，有的風險是可能通過某些手段消除的，例如采用不同的技術或者更換提供方；

②降低風險。如果消除風險的成本太高或者不可能，那么可以設法降低風險事件發(fā)生的概率或減少風險所帶來的影響，或同時從這兩方面來考慮。典型的例子是在研發(fā)項目中并行開發(fā)兩種互斥的技術，以降低研發(fā)失敗的風險以及研發(fā)失敗可能對項目產生的不利影響。盡管只有一項技術將得到應用，但是并行開發(fā)降低了失敗的可能性；

③分擔風險。有的項目可以通過利益攸關者來分擔風險(和利益)，這些利益攸關者包括：供應商、分包商、合伙人甚至客戶；購買保險則是另一種分擔風險造成費用損失的形式；

④消解風險。若要消解風險，可以以管理儲備的形式形成緩沖，如在進度計劃中考慮額外時間。另外還可以為預防意外事件而制訂應急計劃，以便應對任何破壞性結果。(9)項目采購管理

項目采購管理是指對從項目組織外部獲取資源或服務的過程進行管理，旨在確保項目采購的經濟性、及時性、質量符合性和程序規(guī)范性。采購管理一般包括以下工作過程：

1)制定采購方案。確定從項目組織外部需要采購的產品和服務，以及如何采購以便滿足項目實施需要，明確是否需要對外采購，采購什么，何時采購，采購多少等。

2)編制采購計劃。確定項目具體采購工作安排，明確采購標的質量和數量、采購方式、采購事件、潛在的賣方、主要合同條款等。

3)招標詢價。獲取賣方對采購需求的應答，如報價書、投標文件等。

4)選擇供應方。按照既定的評價標準從報價(投標)的單位中選擇一個或多個作為所需采購標的的供應來源，并簽訂合同。

5)合同管理。監(jiān)督合同履行，確保合法權利得到保障。

6)采購收尾。督促落實采購結算、交接、索賠、保險、質保等采購合同終止事宜。1．2．2

項目管理任務的三個層面

從管理任務的具體作用方式看，上述九大任務可以分為三個不同的層面：

1)第一層面的管理任務包括范圍與質量管理、時間進度管理、費用管理，是外在的項目管理任務，其完成的效果直接構成了項目交付成果及與交付成果直接相關的管理目標實現的情況，是客戶直接關注的管理任務。

2)第二層面的管理任務包括溝通管理、風險管理、人力資源管理和采購管理，是內在的項目管理任務，它們的管理狀態(tài)不會直接表現為項目管理目標實現的狀態(tài)，但會影響到第一層面管理任務的執(zhí)行，從而間接影響項目管理目標的實現狀態(tài)，客戶對此一般不直接關注。

3)第三層面的管理任務是指綜合管理，綜合管理集成了上述兩個層面各項管理工作及任務執(zhí)行情況，統(tǒng)一輸出為最終的整體管理成果。

上述三個層面管理任務的關系詳見圖1—5。

1．2．3

特殊的項目管理任務

上述九大管理任務一般是大型復雜項目所共有的任務，但絕不是具體項目管理任務的全部。對分散于各個不同行業(yè)與領域的項目，項目管理任務因其具有的專業(yè)性和技術性有所擴展，往往會突破九大管理任務所界定的范圍。如職業(yè)健康與安全、環(huán)境保護是工程建設項目管理的重要任務，但卻不是項目九大管理所界定的任務。所以，項目管理者首先應對九大管理任務充分理解，具有全面的實際管理操作能力，在此基礎上，還要對所承擔的具體項目的行業(yè)與專業(yè)性質作具體的分析，對項目特殊的外部環(huán)境及利益相關方的特別要求有充分的了解，在此基礎上明確項目的特殊管理任務，并使之與九大管理任務形成完整的項目任務體系，為項目的工作分解及組織分解工作奠定堅實的基礎。1．2．4

項目管理任務的設定

具體到每一個項目，其管理任務的設定首先應基于業(yè)主確定的項目整體目標，為達到此目標必須進行的工作、需采用的管理技術、需掌握的工具與手段、必須投入的資源等，均將成為項目經理與管理團隊設定項目管理任務應考慮的因素，項目管理任務還應根據管理團隊為實現項目管理目標向業(yè)主作出的其他服務承諾具體制定。

在業(yè)主確定的項目管理總目標下，參與項目的各個利益相關方會設定各自的管理子目標，并依據自身參與項目的情況制定自己的項目管理任務。

一般情況下，管理目標制定得較高，管理任務就越苛刻嚴格，完成管理任務就越困難。如正常需要3個月完成的任務，目標制定為2個月完成，需投入的管理技術、工具與手段的質量水平及管理人員的素質要求就隨之提高，反之亦然。

1．3

項目管理組織

任何項目均需要依托某一種組織形式來進行管理。對項目而言，管理組織是指人們?yōu)閷崿F項目目標相互協(xié)作結合而成的集體，它通過計劃、組織、領導、控制等過程對項目的各種資源進行合理配置，保證項目目標的成功實現。在項目組織不能脫離其所屬的上一級組織而獨立存在時，完整的項目管理組織也包括其上級組織支持項目管理的那部分機構。因為項目所具有的臨時性、—次性，項目管理組織也具有臨時性；因為目標管理是項目管理的最基本方法，項目管理組織的設定也具有目標導向性；因為項目具有強烈的周期性，項目管理組織就應具有較大的彈性與靈活性；因為項目管理目標是項目經理和管理團隊的共同承諾，所以項目管理組織特別需要具有密切配合、團結合作的團隊精神。以上這些特點都使得項目管理組織不同于其他組織。

1．3．1

項目管理組織方式

常見的項目管理組織方式包括項目式組織、職能式組織、矩陣式組織，其中矩陣式組織還可細分為強矩陣和弱矩陣兩類組織。結合項目所處上級單位的管理組織方式，還可以派生出產品型組織、客戶型組織、地域性組織和組合式組織等多種方式：

(1)項目式組織(LineOrganization)

項目式組織也稱直線式組織，其結構形式如圖1—6所示。

項目式組織是指企事業(yè)單位按項目來劃分所需全部資源，成立項目式的管理組織，項目式組織自身擁有管理項目所必需的所有資源，每個項目之間具有相對的獨立性。項目經理對上接受企事業(yè)單位主管負責人或項目群經理的領導，對下負責本項目管理資源的運用，直至完成項目。項目式組織的管理團隊成員一般均是全職為一個項目工作的人員。該組織方式的特點如下：

①特征。每個人只有一個上級，上級對下級的管理是直接即不通過職能部門的，所以他們之間是一種直線的關系。

②優(yōu)點。關系單一，決策迅速，部門與人員責權明確。

③缺點。管理水平取決于個人水平，有時易造成人浮于事。另外，相同的崗位重復設置，造成資源浪費。(2)職能式組織(FunctionalOrganization)

職能式組織的結構形式如圖1—7所示。

職能式組織是指企事業(yè)單位按照專業(yè)職能以及工作的相似性來設定、劃分內部管理部門。企事業(yè)單位在進行項目管理工作時，由各職能部門根據需要分別承擔本職能范圍內的工作，必要時可自專業(yè)詳盡的職能部門內派遣或設定專人負責或參加該項目的本專業(yè)或職能的管理工作。在職能式組織架構下，參與項目管理的成員其組織界限不十分明確，在項目中承擔工作多屬兼職，而且在此架構下往往不專設項目經理，而由企事業(yè)單位主管負責人或職能部門負責人兼任項目的管理統(tǒng)籌工作。該組織方式的特點如下：

①特征。上級對下級的管理需通過其幕僚，即職能機構完成，這些職能機構往往成為一層事業(yè)部式的管理組織。

②優(yōu)點。職能機構往往是分工細化的產物，故專業(yè)水平較高。

③缺點。整個機構內體系復雜，多頭負責，較難在專業(yè)間協(xié)調。

④該組織方式特別適用于公司承擔專業(yè)強卻單一的合同業(yè)務或任務，公司只需識別業(yè)務的專業(yè)性并指定相應職能部門承擔即可。

(3)矩陣式組織(MatrixOrganization)

矩陣式組織的結構形式如圖1—8所示。

矩陣式組織則是項目式組織與職能式組織結合的產物，即將按職能劃分的縱向部門與按項目劃分的橫向部門結合起來，構成類似矩陣的管理架構，當多個項目對職能部門的專業(yè)支持形成廣泛的共性需求時，矩陣式管理就是有效的組織力式。在矩陣式組織中，項目經理對項目內的活動內容和時間安排行使權力，并直接對項目的主管領導負責，而職能部門負責人則決定如何以專業(yè)資源支持各個項目，并對自己的主管領導負責。

根據企事業(yè)組織最高負責人對內部機構設置的戰(zhàn)略設想、對人員與部門的了解與判斷、對相關工作連續(xù)性和穩(wěn)定性的考慮等，按對項目部與職能部門授予最終決定權的不同，及由項目部主導還是由職能部門主導，矩陣式組織又可分為強矩陣和弱矩陣兩種方式。1)強矩陣組織(StrongMatrix)。強矩陣組織的結構型式如圖1—9所示。

強矩陣式組織是一種項目部雖需接受上級組織職能部門的指導，但本身仍處于項目管理主導的組織方式。在強矩陣組織方式下，項目經理對上級職能部門發(fā)出的是指令性計劃任務，職能部門向項目部提供的是咨詢性意見，項目經理有權決定是否及如何采納。

2)弱矩陣組織(WeakMatrix)。弱矩陣組織的結構形式如圖1—10所示。

弱矩陣組織是項目部參與協(xié)調但不處于主導，而由上級組織的職能部門進行主導的組織方式。在弱矩陣方式下，項目經理對職能部門發(fā)出的是支持工作的請求，職能部門向項目部提供的是指導性意見，項目經理對這些意見無權不予采納或不經協(xié)調就做出重大調整改變。

(4)組合式組織(MixedOrganization)

組合式組織的結構如圖1—11所示。

組合式組織是指在企事業(yè)單位的項目管理組織中存在著不止一種形式的組織方式，如項目部A采用項目式組織方式，特殊項目部B采用職能式組織方式，而甲項目群采用強矩陣式組織方式，乙項目群采用弱矩陣式組織方式等；或是在同一個項目組織中存在著多重組織方式，如外地分支機構A利用了總公司的職能機構形成矩陣式組織方式，而外地分支機構B則在本機構下設立了自己的職能部門等；也可能是在單位或項目層面加入r產品型、客戶型、或地區(qū)性的組織結構等。1．3．2

項目管理組織方式的選擇

項目管理組織方式的選擇要綜合考慮上述各種管理組織方式的特點、企事業(yè)單位現有組織機構的特點、項目的特點及各層機構與負責人實際管理能力和特長的情況。要基于企事業(yè)單位已形成管理架構，并根據各級項目管理者知識、經驗、判斷與決策力的綜合情況作出。組織方式的選擇不一定具有唯一性，項目管理全過程中其組織方式也不一定是一成不變的，但項目管理組織方式和項目情況的適配性對項目成功的影響卻是巨大的，應該引起管理者充分的重視。

(1)項目式組織

適合內部未設立專業(yè)職能部門的企事業(yè)單位實施項目管理的情況，該單位同時實施的往往是單一項目或只是偶爾實施項目，項目技術與管理的構成簡單，項目管理團隊自身就可以承擔并勝任。

(2)職能式組織

適合企事業(yè)單位內部已設立專業(yè)職能性的支持體系，該單位在同一時期內往往執(zhí)行多個專業(yè)性類似的項目，項目運行較為規(guī)律、變動性較小使得內部管理工作的協(xié)調不太困難，項目的技術與管理構成復雜，非一般管理人員能夠獨自勝任，項目實施期較短，不值得組建項目式組織的。

(3)矩陣式組織

適合于企事業(yè)單位內已設立專業(yè)職能性的支持體系，但項目實施期較長，內部協(xié)調工作量大且較為困難的項目。其中的強矩陣方式更適合項目規(guī)模較大、外部協(xié)調困難較多、派遣的項目經理與其管理團隊能力又較強的特殊情況；反之則可采用弱矩陣方式。

(4)組合式組織

適合在單位與項目兩個層面出現特殊情況、具有特別要求、且采用上述單一組織方式均不太適合的項目或項目群的管理。如項目規(guī)模巨大，需在項目內部設置專業(yè)職能部門的，此時在企事業(yè)單位層面對項目的管理組織方式是項目式的，但在項目內部的組織方式卻又是職能式的；又如在一個企事業(yè)單位有多個項目散布于靠近總部的區(qū)域，適合采用職能式組織，但同時也有一些項目處于另一地域，又遠離單位總部支持系統(tǒng)，需在那一地域設立小型分部支持系統(tǒng)的。1．3．3

復雜項目組織方式對管理者的特別要求

(1)企業(yè)層面項目管理者的知識與技能

處于企業(yè)領導層面的項目管理者不同于單一項目管理者，除一般的項目管理知識外，

還要了解和掌握多個項目集成管理的知識與技能：

1)要能將本企業(yè)的多個項目科學地進行歸類；

2)要能在管理規(guī)模擴大的基礎上做合理的管理專業(yè)分工，以通過分工獲得技術的進步、專業(yè)水平的提高和專業(yè)工作成本的下降；

3)要能設立適當的管理架構，實現各個項目對總部支持系統(tǒng)的資源共享；

4)要能任命勝任的項目經理并使其與管理架構協(xié)調；

5)要能從戰(zhàn)略的高度制定并調整每一個項目的管理側重及各項管理目標。

(2)多項目的集成管理

一般可以分為項目群管理與項目組合管理兩個層面，多項目管理者對兩個層面的管理都應有所了解。

項目群管理利用將項目歸類成組，使管理規(guī)模擴大、內部專業(yè)分工細化、資源共享，以取得管理質量提高、成本下降的效果。如一個軟件公司在同時期承接的編制管理軟件業(yè)務中，既有大型承包商委托的施丁總承包管理軟件，也有項目管理公司委托的業(yè)主項目管理軟件，還有專業(yè)工程承包商委托的設計施工一體化工程管理軟件，三項委托業(yè)務本來均可以單獨構成獨立項目分別實施，但該公司領導確定將三個項目集成為一個項目群，并共用同一個項目管理師制定三個軟件的管理體系框架，同一個高級程序員負責制定程序體系，再由不同的編程人員分項目編程，從而在業(yè)務流程中的最重要環(huán)節(jié)利用了三個軟件編制過程中的共同點設立共享資源，既提高了效率與質量，又節(jié)省了費用。

項目組合管理則進一步從企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度使項目目標與企業(yè)目標結合起來，如公司領導可通過對項目組合中的某些項目的進度環(huán)節(jié)作出調整，以使人力資源的調配更為合理與節(jié)省，也可以通過對員工的培訓或新的招聘，改變內部分工使之更適合管理的需要并提高管理的質量與水平，以創(chuàng)造企業(yè)品牌。2009年招標師：項目管理與招標采購第二章(1)第2章

招標采購項目管理

2．1

采購與招標采購

2．1．1

采購的含義

(1)采購及項目采購的概念

1)采購的基本概念。采購是指商品流通過程中，政府、企事業(yè)單位及個人為獲取商品，對獲取商品的渠道、方式、質量、價格、數量、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。

采購是采購方根據自身的需要提㈩采購計劃，選擇合適供應商，經過談判以確定價格、質量、數量、交貨和支付方式及相關條件，最終簽訂合同、按合同收取貨物和服務并完成支付的過程。除了以購買的方式占有貨物或服務外，還可以通過租賃、借貸、交換等途徑取得貨物的使用權，達到滿足需求的目的。租賃的表現形式是一方用支付租金的方式取得他人貨物的使用權；借貸是指一方憑借自己的信用和彼此間的友好關系獲得他人貨物的使用權；交換是指雙方采用以物易物的方式取得貨物的所有權和使用權。

綜上所述，采購是以各種不同的方式，包括購買、租賃、借貸、交換等，取得貨物及服務的所有權或使用權。采購的目的就是要滿足采購方的需求，采購工作首先要確定需要什么、需要多少、何時需要，所以采購就其功能來講不僅僅是采購人員或采購部門的工作，而是整個管理團隊的工作，是企業(yè)整體供應鏈的重要組成部分。

2)項目采購。也稱采購項目，是指從系統(tǒng)外部獲得標的的整個采辦過程，可分為貨物采購、工程采購和咨詢服務采購。

①貨物采購。貨物采購屬于有形采購，是指購買項目所需要的投人物，如機械、設備、儀器、儀表、辦公設備、建筑材料(鋼材、水泥、木材)、農用生產資料等，并包括與之相關的服務，如運輸、保險、安裝、調試、培訓、初期維修等。

②工程采購。工程采購也是有形采購，是指通過招標或其他商定的方式選擇合格的承包商承擔工程項目的建設任務。如修建高速公路、大型水電站、灌溉工程、污水處理工程等。

③服務采購。服務采購屬于無形采購，是指聘請咨詢公司或單個咨詢專家提供各種執(zhí)行性服務、技術援助或培訓服務。其中的工程建設項目服務采購大致可分為四類：項目投資前期的咨詢服務；工程設計、招標代理等階段性服務；項目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務；技術援助和培訓等輔助性服務。(2)項目采購的基本原則

1)擇優(yōu)原則。采購主體通過對產品和服務供應的了解、分析和研究，掌握各種工

程、貨物和服務的供應信息，包括品種、品牌、性能、質量、價格、壽命周期、供應渠道等，在眾多的產品和服務中找到最符合自身需要、成本又低的產品和服務，以實現其優(yōu)良的采購目標。

2)批量原則。批量原則是產品和服務采購的基本原則。對于產品和服務的銷售或者采購，一次性批量越大，產品和服務價格就應該越優(yōu)惠。因此在采購過程中，采購主體應把可以集中采購的放在一起，以實現增加采購批量、節(jié)約采購成本的目標。

3)競爭原則。充分利用競爭機制，是達成采購目標的必然選擇。市場經濟條件下，供應商為爭取到采購者的訂單而展開激烈的競爭。對采購者而言，可以利用供應商之間的銷售競爭，取得價格、質量和服務的優(yōu)勢。

4)時機原則。采購工作必須堅持時機原則，根據市場情況變化把握時機，以便采購到滿足需要、符合要求的產品和服務。例如，某種產品即將淘汰，或者某種產品即將大幅降價，此時如果大規(guī)模地采購，將會帶來因技術落后及售后服務口漸困難造成的巨大損失。同樣，新產品往往剛上市銷售時，價格會偏高，隨著產品生產批量擴大，或者生產該產品的商家增多，產品價格會迅速下降，如果采購者在新產品剛投入銷售時就采購或大批量采購，將會在短時間內蒙受很大的差價損失。

—般而言，產品的最佳采購時機是在產品進入技術成熟與生產批量擴大，銷售價出現下降的時期。

5)范圍原則。采購范圍是指采購者采購貨物和服務的選擇范圍。在采購活動中，采購選擇范圍的大小，是影響采購效果的一個重要因素。顯然，如果采購者能在較大的市場空間中選購產品，必然比在狹窄的市場空間中選擇有更多的優(yōu)選機會。因此，許多采購尤其是企業(yè)和政府較大額的采購，擴大采購的選擇范圍，是優(yōu)化采購目標必須要堅持的原則。

6)專業(yè)原則。隨著科學技術的迅速發(fā)展，各種貨物、工程建設項目和服務的性能及價格因素越來越復雜，對采購者也提出了越來越高的要求。因此，對于技術較為復雜、金額較大的采購，應選擇委托專業(yè)采購人員進行采購，實行內行采購和專家采購。

7)方式原則。要更好的實現采購目標，離不開采購方式的科學化。同樣的采購批量和數額，可能會由于采購方式不同，采購程序不同，使其效果出現極大的差別。因此，要想實現采購科學化目標，必須選擇最恰當、最科學的采購方式。2．1．2

采購方式的分類

(1)招標采購

招標采購是指買方(招標人)通過公開的方式提出交易條件，并由賣方(投標人)響應該條件而達成貨物、工程和服務采購的行為。招標采購是政府和企業(yè)采購的基本方式之一，其最大的特點是具有規(guī)范的組織性、公平性和公開性，凡是符合規(guī)定要求的投標人都有權參加投標。

1)招標采購方式的優(yōu)點在于：

①能有效的實現物有所值的目標。通過廣泛的競爭，使買方能夠得到價廉物美的工程、貨物和服務。

②能促進公平競爭，使所有符合資格的潛在投標人都有機會參加同等競爭。

③能促進投標人進行技術改造，提高管理水平，降低成本，提高工程、貨物和服務的質量。

④公開辦理各種采購手續(xù)，防止徇私舞弊問題的產生，有利于公眾監(jiān)督，減少腐敗現象。

2)招標采購方式的缺點與不足表現在：

①程序和手續(xù)較為復雜，耗費時間，從發(fā)布招標公告到最后合同的簽訂可能經過幾個月時間，對急需的工程、貨物和服務采購難以適應。

②招標采購需要的文件非常嚴謹，如考慮不周則容易發(fā)生廢標的情況，造成時間的延誤。

③招標采購最大的特點是不可更改性，這使得招標采購缺乏彈性，有時簽汀的合同并不一定是招標人的最佳選擇。按照《招標投標法》的規(guī)定，經評標委員會評出排序第一的中標候選人，招標人一般應與或必須與其簽訂合同，并不得向其提出招標文件中已作明確規(guī)定以外的要求。很多情況下，盡管其他一些投標人提供的工程、貨物和服務非常好，招標人也愿意購買，但由于該投標人的招標文件經評審并沒能排序第一，招標人也很難或不能選擇該投標人。

④可能會出現投標人靠降低工程、貨物和服務質量來降低價格的傾向。提供高質量貨物、工程和服務的投標人因沒有價格競爭力而被限制發(fā)展甚至被逐出市場，買方因此而采購到愈來愈劣質的產品和服務。

(2)詢價采購

詢價采購又稱選購。是指采購方向選定的供應商發(fā)出詢價函，讓供應商報價，根據報價來選定供應商的方法。詢價采購可以通過對幾個供應商的報價進行比較，以確保價格具有競爭性，是一種簡單而又快速的采購方法。詢價采購是國際上通用的一種采購方法，適用于合同價值較低的一般性貨物、工程或服務的采購。

這種采購方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間，節(jié)省采購費用，談判與調整靈活。其不足之處表現在缺乏程序性規(guī)定，操作上隨意性較大。(3)競爭性談判采購

競爭性談判采購是指在選定兩家以上供應商的基礎上，由供應商經幾輪報價，最后選擇報價最低者的一種采購方式。實質上這是一種供應商有限條件下的招標采購。

這種采購方式的優(yōu)點是節(jié)省采購時間和費用；公開性和透明度較高，能夠防止采購“黑洞”；采購過程有規(guī)范的制度。其不足之處表現為在供應商有限的情況下，可能出現輪流坐莊或惡性搶標的現象，使預期的采購目標無法實現。

(4)議價采購

議價采購是指由買賣雙方直接討價還價實現交易的一種采購行為。議價采購一般不進行公開競標，僅向固定的供應商定向采購。議價采購一般分兩步進行：第一步，由采購方向供應商分發(fā)詢價表，邀請供應商報價；第二步，如果供應商的報價基本達到預期的價格標準，即可簽訂采購合同，完成采購活動。議價采購主要適用于需要量大、質量穩(wěn)定、定期供應的大宗物資的采購。

議價采購的優(yōu)點是節(jié)省采購費用與采購時間；采購中靈活性大，可根據環(huán)境變化，

對采購規(guī)格、數量及價格做靈活的調整；有利于與供應商建立互惠的關系，穩(wěn)定供需關系。議價采購的缺點是價格可能較高；缺乏公開性，信息不對稱，容易形成不公平的競爭。

(5)訂價采購

訂價采購是指購買的貨物數量巨大，無法由一兩個廠商全部提供，或當市面上該項貨物匱乏時，則可明確訂貨價格以現款收購。

(6)公開市場采購

公開市場采購是指采購方在公開交易或拍賣場所隨時機動式的采購，以這種方式進行采購大宗貨物時，價格的變動可能是非常頻繁的。2．1．3

招標采購制度

(1)招標采購概述

招標投標制度最早起源于英國，最初是作為一種“公共采購”或“集中采購”的手段出現。在現代經濟發(fā)達國家，政府大多數通過立法，在政府出資的項目建設中強制實行招標投標制，如美國的《產品購買法》、歐盟的《公共采購規(guī)則》等，雖然立法重點各有側重，但是總的原則都是一致的，如非歧視性原則、公開透明原則等。由于其公開、公平和公正的特點，招標投標制度在西方發(fā)達國家得到了廣泛的使用，在貨物購買、建設工程承包、租賃、技術轉讓等領域發(fā)揮了重要的作用。

從我國實行招標投標制度十多年的實踐看，實行招標投標制度，對于推行投融資和流通體制改革、創(chuàng)造公平競爭的市場環(huán)境、提高資金使用效益、節(jié)省外匯、保證工程質量、防止采購中的腐敗現象都具有重要意義，招標投標方式的先進性和實效性已得到了公認。

招標采購的程序是：采購方根據已確定的采購需求，提出招標采購項目的條件，邀請有興趣的供應商參加投標，最后由招標人通過對各種投標人所提出的價格、質量、交貨期限和該投標人的技術水平、財務狀況等因素進行綜合比較，確定其中最佳的投標人作為中標人，并與之最終簽訂合同的過程。

從招標采購交易過程來看，必然包括招標和投標兩個最基本的環(huán)節(jié)，前者是招標人提出招標項目，并以一定的方式邀請不特定或一定數量的法人或組織進行投標；后者是投標人響應招標人的要求參加投標競爭。沒有招標就不會有供應商或承包商的投標；沒有投標，采購方的招標就不會得到響應。在世界各國和有關國際組織的招標采購法律規(guī)定中，盡管大都只稱招標，但也都對投標做出相應的規(guī)定和約束。

一個完整的招標采購過程包括策劃，招標、投標，開標、評標，決標，商簽合同五個階段。(2)招標采購的方式

《招標投標法》規(guī)定的招標采購方式包括公開招標與邀請招標兩種方式。

1)公開招標。公開招標亦稱競爭性招標，其主要含義是招標活動在公共監(jiān)督之下進行，通常應當在公共媒體上公開發(fā)布招標公告，這種公告表明招標具有廣泛性和公開性。凡是愿意參加投標的潛在投標人，都可以按公告中的地址領取(或購買)項目招標資料和資格預審表格。只有參加了資格預審和經審查合格的潛在投標人才能購買招標文件和參加投標。公開招標的優(yōu)點是招標人有較大的選擇范圍，能更好的形成競爭局面，打破壟斷。但這種方式投標人較多，審查投標人資格和投標文件的工作量也很大，招標過程需要較長時間。

2)邀請招標。邀請招標由招標人或招標代理人向具有承擔該項工程、貨物和服務相應履約能力的3個以上供應商發(fā)出招標邀請書及招標文件，由其進行投標。具體做法主要包括以下幾個步驟：

①招標人或招標代理人在自己熟悉的具有相應履約能力的供貨商中做出初步選擇。

②招標人或招標代理人向初步選定的潛在投標人征詢是否愿意參加投標，并據此制訂投標人名單。

③向名單上的投標人發(fā)出正式邀請和招標文件。

④投標人遞交投標文件，招標人選定中標人。

這種方式由于參加投標企業(yè)的數量有限，不僅可以節(jié)省招標的費用，縮短招標的時間，也增加了投標者的中標幾率，對雙方都有一定好處。但這種方法限制了競爭范圍，可能會把一些有實力的競爭者排除在外。在國外，私人投資的項目，多采用邀請招標。

(3)招標采購的組織形式

招標采購的實施方式有兩種：自行招標與委托招標。

1)自行招標。這是指招標人自行組織招標的方式，《招標投標法》在對招標人自行招標給予肯定的同時，也對自行招標提出了一定的約束條件，即招標人必須具有編制招標文件和組織評標能力，如果這兩個基本條件能滿足就可以不必委托招標代理機構辦理。編制招標文件和組織評標是招標投標過程的關鍵環(huán)節(jié)。招標文件是整個招標過程所要遵循的基礎性文件，也是投標和評標的依據，能甭編制出完整嚴謹準確的招標文件，直接影響招標投標的質量和成敗。組織評標能力決定了評標程序是否規(guī)范、投標文件的評審和比較