基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件

基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件1供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)鼓勵(lì)短期行為、局部?jī)?yōu)化缺乏質(zhì)量、柔性、顧客需求等信息、無法預(yù)測(cè)未來績(jī)效發(fā)展、忽略機(jī)會(huì)成本和資金的時(shí)間價(jià)值有形資產(chǎn)的評(píng)估與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)保持一致、具有良好的柔性、評(píng)價(jià)及時(shí)準(zhǔn)確、易于度量（1）指標(biāo)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)鼓勵(lì)2Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度、成本、士氣Medori、Steeple:(競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)成功因素）：質(zhì)量、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動(dòng)次數(shù)）、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)程度、未來成長(zhǎng)（新產(chǎn)品的引進(jìn)）Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度31990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。Kaplan、Norton，研究出成果發(fā)表于1992年12月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》：《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容

平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card——BSC1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門4平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card——BSC根據(jù)美國(guó)ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。100個(gè)最流行的管理詞匯之一

平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card—5營(yíng)銷篇4C營(yíng)銷理論（TheMarketingTheoryof4Cs）4R營(yíng)銷理論（TheMarketingTheoryof4Rs）4P營(yíng)銷理論（TheMarketingTheoryof4Ps）感性營(yíng)銷（SensibilityMarketing）利基營(yíng)銷（NicheMarketing）交叉營(yíng)銷（CrossMarketing）知識(shí)營(yíng)銷（KnowledgeMarketing）文化營(yíng)銷（CulturalMarketing）服務(wù)營(yíng)銷(ServicesMarketing)體驗(yàn)營(yíng)銷(ExperienceMarketing)定制營(yíng)銷(CustomizationMarketing)色彩營(yíng)銷（ColorMarketing）綠色營(yíng)銷(GreenMarketing)關(guān)系營(yíng)銷(RelationshipMarketing)

營(yíng)銷篇6合作營(yíng)銷(TheCoMarketingSolution)伙伴營(yíng)銷(PartnershipMarketing)一對(duì)一營(yíng)銷(One-to-OneMarketing)差異化營(yíng)銷(DifferenceMarketing)大市場(chǎng)營(yíng)銷（BigMarketing）個(gè)性化營(yíng)銷(PersonalizationMarketing)堡壘式營(yíng)銷（FormalizationMarketing）數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷（DatabaseMarketing）服務(wù)分銷策略（ServicesDistributionStrategy）服務(wù)促銷策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合營(yíng)銷傳播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水壩式經(jīng)營(yíng)（DamOperation）戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟(StrategicMarketingUnion)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷（InternetDatabaseMarketing）“整時(shí)營(yíng)銷”與“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)合作營(yíng)銷(TheCoMarketingSolutio7管理篇

目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives,MBO）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking)開明管理（OpenManagement）寬容管理（AllowanceManagement）危機(jī)管理（CrisisManagement）標(biāo)桿管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）變革管理（ChangeManagement）溝通管理（CommunicationManagement）走動(dòng)管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA）價(jià)值管理（ValueManagement）鉤稽管理（InnovationandPracticeManagement）能本管理(CapacityCoreManagement)績(jī)效管理（ManagingForPerformance）賦權(quán)管理（DelegationManagement）靈捷管理（CelerityManagement）物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)管理篇目標(biāo)管理（ManagementbyObject8知識(shí)管理（KnowledgeManagement）時(shí)間管理（Time-Management）互動(dòng)管理（InteractiveManagement）T型管理(TManagement)預(yù)算管理（BudgetManagement）末日管理（EndManagement）柔性管理(SoftManagement)例外管理（ExceptionManagement）K型管理(KManagement)EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（ZeroDefects）一分鐘管理（OneMinuteManagement）供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(ProductDataManagement,PDM)過程質(zhì)量管理法（ProcessofQualityManagement）基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件9管理駕駛艙（CockpitofManagement）OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)數(shù)字化管理(DigitalManagement)海豚式管理(ManagementasPorpoise)豐田式管理（Toyota-Management）跨文化管理（Span-CultureManagement）螞蟻式管理（StyleofAntManagement）購銷比價(jià)管理（PurchasebyGradeManagement）企業(yè)內(nèi)容管理（EnterpriseContentManagement）企業(yè)健康管理（HealthofEnterpriseManagement）薪酬外包管理（SalaryEpisodicManagement）戴明的質(zhì)量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)六西格瑪管理法(SixSigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidalManagement）變形蟲式管理(AmoebaManagement)管理駕駛艙（CockpitofManagement）10定律篇木桶定律（CannikinLaw）墨菲定律(Moffe'sLaw)事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。

羊群效應(yīng)（Sheep-FlockEffect）帕金森定律（Parkinson'sLaw）華盛頓合作定律(WashingtonCompanyLaw)蘑菇定律（MushroomLaw）鯰魚效應(yīng)（WeeverEffect）飛輪效應(yīng)（FlywheelEffect）光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）馬太效應(yīng)（MatthewEffect）蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）手表定律（WatchLaw）定律篇11多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）皮格馬利翁效應(yīng)（PygmalionEffect）彼德原理(ThePeterPrinciple)破窗理論（BreakPaneLaw）路徑依賴（PathDependence）奧卡姆剃刀（Occam'sRazor）博弈論(GameTheory)定位法則（OrientationLaw）80/20原理（80/20Law）X理論-Y理論（TheoryX-TheoryY）超Y理論（ExceedtheoryY）多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）12綜合篇7S模型（Principleof7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOTAnalysis)波士頓矩陣法（BostonMatrixAnalysis）新7S原則(PrincipleofNew7S)PDCA循環(huán)（PDCACyc）平衡記分卡(BalancedScoreCard)品管圈（QualityControlCircle，QCC）零庫存（In-TimeInventory）顧客份額（ConstituencyShare）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineer)動(dòng)態(tài)薪酬（DynamicSalary）管理審計(jì)（ManagedAudit）管理層收購（ManagementBuy-out）綜合篇7S模型（Principleof7S）13逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)寬帶薪酬設(shè)計(jì)（BroadBandSalaryDesign）員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）人力資源外包（EpibolyHR）360度績(jī)效反饋(360-DegreePerformanceFeedback)人力資源價(jià)值鏈（HumanResourceValueChain）柯氏模式（KirkpatrickModel）歸因模型(AttributionModel)期望模型（ExpectancyModel）五力模型(TheFive-forceModel)安東尼模型（AnthonyModel）CS經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（CustomerSatisfaction）532績(jī)效考核模型（532PerformanceAppraisalModel）101℃理論（101℃Theory）雙因素激勵(lì)理論（DualStimulantTheory）逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)14注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttention）靈捷競(jìng)爭(zhēng)（AdroitlyCompete）德爾菲法（DelphiTechnique）執(zhí)行力(Execution)領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)學(xué)習(xí)力（LearningCapacity）企業(yè)教練（CorporateCoach）首席知識(shí)官（ChiefKnowledgeOfficer）第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（FifthRankLeader）智力資本（IntellectCapital）智能資本(IntellectualCapital)高情商團(tuán)隊(duì)（HighEQTeam）學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）知識(shí)型企業(yè)（KnowledgeEnterprise）高智商企業(yè)（Knowledge-IntensiveEnterprise）靈捷組織（AdroitlyOrganization）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）

注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttentio15基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件16基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件17基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件18愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度我們?cè)趺礉M足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我們學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部流程角度我們必須擅長(zhǎng)什么愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度我們?cè)趺礉M足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我19平衡計(jì)分卡并非四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單平湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)必須先有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，按照四個(gè)維度再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)分解到員工的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡并非四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)20企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟1)明確企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略應(yīng)簡(jiǎn)單明了．并對(duì)每一部門均有意義，使每一部門可以采用。2)成立平衡記分卡推進(jìn)小組或委員會(huì)，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)，顧客、內(nèi)部營(yíng)業(yè)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)：3)將四類具體的目標(biāo)找出最具意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。4)在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。5)開發(fā)各經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡。以企業(yè)的平衡記分卡作為范例，各經(jīng)營(yíng)單位把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡。企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟216)制定每年、每季，每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。7)將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。8)實(shí)施平衡記分卡，并對(duì)實(shí)施的情況，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋。9)經(jīng)常采用員工意見修正平衡記分卡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，并改進(jìn)公司策略。

6)制定每年、每季，每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與22平衡記分卡的導(dǎo)入計(jì)劃平衡記分卡的導(dǎo)入計(jì)劃23基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件24平衡記分卡的指標(biāo)體系:一、財(cái)務(wù)1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)銷售（營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)率=銷售利潤(rùn)/銷售凈收入成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額（成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用）平衡記分卡的指標(biāo)體系:252．資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)．流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入／流動(dòng)資產(chǎn)平均余額×12/累計(jì)月數(shù)．存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收賬款平均值3．償還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債×自有資本2．資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)264．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)．銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率=本年度銷售額／上年度銷售額．人均銷售增長(zhǎng)率=(本年度銷售額／本年度員工數(shù))／(上年度銷售額／上年度員工數(shù))．人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率：(本年度利潤(rùn)／本年度員工數(shù))／(上年度利潤(rùn)／上年度員工數(shù)).總資產(chǎn)增長(zhǎng)率：本年度總資產(chǎn)／上年度總資產(chǎn)4．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)275、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)．投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率／銷售利潤(rùn)率．資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)／期初凈資產(chǎn)．社會(huì)貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利．總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=(利潤(rùn)十稅金+利息)／平均資產(chǎn)總額×12／累計(jì)月數(shù)．全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值／員工數(shù)×12／累計(jì)月數(shù)．產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值／生產(chǎn)總產(chǎn)值．附加價(jià)值率=附加價(jià)值／總產(chǎn)值基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件28二、客戶1．市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)份額)·．特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分中，相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率或?qū)φw市場(chǎng)占有率．第一級(jí)顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比（(這部分顧客愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求個(gè)性化、差異化的服務(wù))2．客戶維持率舊客戶的人數(shù)增減情況既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率（顧客忠誠(chéng)度）．新客戶開發(fā)率(新顧客成長(zhǎng)率)（1）招攬活動(dòng)評(píng)估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)／潛在顧客人數(shù)二、客戶29（2）招來一個(gè)新顧客的平均成本招攪成本／新顧客人數(shù)新顧客營(yíng)收/推銷活動(dòng)次數(shù)新顧客營(yíng)收/招攬成本顧客滿意度(1)舊顧客續(xù)約率(2)新顧客成長(zhǎng)率(3)服務(wù)水平與態(tài)度指標(biāo)，如對(duì)客戶要求反應(yīng)速度與品質(zhì)、客戶稱贊次數(shù)、顧客滿意等顧客獲利率（2）招來一個(gè)新顧客的平均成本303．產(chǎn)品和服務(wù)的屬性．時(shí)間一迅速和正確地回應(yīng)以爭(zhēng)取新顧客并留住舊顧客一縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望．品質(zhì)一每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率(PPM)一服務(wù)保證一產(chǎn)品被退回的次數(shù)及比率．價(jià)格．形象和商譽(yù)3．產(chǎn)品和服務(wù)的屬性31三、內(nèi)部流程．新產(chǎn)品推出能力，新產(chǎn)品占總銷售額比例，新產(chǎn)品推出速度、五年來總營(yíng)業(yè)凈利對(duì)研究發(fā)展費(fèi)用的比例。．設(shè)計(jì)能力。如設(shè)計(jì)水準(zhǔn)、工程水準(zhǔn)、一年內(nèi)設(shè)計(jì)修改次數(shù)。．技術(shù)水準(zhǔn)。．制造效率．如產(chǎn)品及原材料損耗率、訂單交貨速度、準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)、單位成本、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)力。．安全性。如意外發(fā)生次數(shù)、受傷次數(shù)。．售后服務(wù)指標(biāo)．如顧客滿意度、成本、品質(zhì)、速度。三、內(nèi)部流程32四、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)員工能力，如員工滿意度、員工流動(dòng)性、員工生產(chǎn)力，勞動(dòng)效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、獎(jiǎng)勵(lì)與員工土氣。信息系統(tǒng)狀況，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)的靈敏度(反應(yīng)時(shí)間、周期、成本)、信息系統(tǒng)的更新程度。員工提案改善建議次數(shù)、因員工所提建議而節(jié)省成本的金額。新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例。．制造改善情況、廢料降低情況。四、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)33指標(biāo)數(shù)：20-25個(gè)財(cái)務(wù)：5，22%顧客：5，22%流程：8-10，34%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：5，22%指標(biāo)數(shù)：34基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件35平衡什么？財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡企業(yè)內(nèi)外不同群體利益的平衡如何平衡？——通過權(quán)重。平衡什么？36二、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系1、供應(yīng)鏈的績(jī)效（霍佳震，同濟(jì)大學(xué)）：供應(yīng)鏈各成員通過信息協(xié)調(diào)和共享，在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源和技術(shù)開發(fā)等內(nèi)外資源的支持下、通過物流管理、生產(chǎn)操作、市場(chǎng)營(yíng)銷、顧客服務(wù)、信息開發(fā)等活動(dòng)增加和創(chuàng)造的價(jià)值總和（顧客價(jià)值和供應(yīng)鏈價(jià)值）。為達(dá)到上述目標(biāo)，供應(yīng)鏈各成員采取的各種活動(dòng)，即過程績(jī)效二、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系1、供應(yīng)鏈的績(jī)效（霍佳震，同濟(jì)大學(xué)）：372、供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)的選取原則2、供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)的選取原則383、基于顧客價(jià)值與供應(yīng)鏈價(jià)值的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（霍佳震）（一）適用范圍：

核心企業(yè)為零售商或分銷商僅考慮供應(yīng)鏈整體績(jī)效評(píng)價(jià)（二）評(píng)價(jià)框架：3、基于顧客價(jià)值與供應(yīng)鏈價(jià)值的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（霍佳震39顧客價(jià)值：顧客滿意

柔性（對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力）柔性產(chǎn)品柔性時(shí)間柔性數(shù)量柔性（新產(chǎn)品的數(shù)量）/總產(chǎn)品的數(shù)量售前（后）服務(wù)的響應(yīng)速度售中改變交貨時(shí)間的能力供應(yīng)鏈能夠獲利產(chǎn)品的數(shù)量范圍柔性、可靠性、價(jià)格、質(zhì)量顧客價(jià)值：顧客滿意柔性（對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力）柔性產(chǎn)品40可靠性——供應(yīng)鏈履行承諾的能力可靠性失去銷售百分比準(zhǔn)時(shí)交貨率顧客抱怨率準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)抱怨次數(shù)/總交易次數(shù)可靠性——供應(yīng)鏈履行承諾的能力可靠性失去銷售百分比準(zhǔn)時(shí)交貨41價(jià)格價(jià)格同比平均價(jià)格優(yōu)勢(shì)平均單品促銷頻率一定時(shí)間段內(nèi)每種單品的平均促銷數(shù)量質(zhì)量（產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量）質(zhì)量報(bào)修退貨比率顧客抱怨解決時(shí)間報(bào)修退貨數(shù)量/總銷售數(shù)量從顧客發(fā)出抱怨時(shí)刻起到抱怨得到圓滿解決時(shí)刻止的一段時(shí)間價(jià)格價(jià)格同比平均價(jià)格優(yōu)勢(shì)平均單品促銷頻率一定時(shí)間段內(nèi)每種單42供應(yīng)鏈價(jià)值投入供應(yīng)鏈總成本人力成本投入直接人力成本間接人力成本員工收入員工取得、培訓(xùn)、遣散費(fèi)用資產(chǎn)成本固定資產(chǎn)成本流動(dòng)資產(chǎn)成本信息成本固定信息成本變動(dòng)信息成本軟件、硬件費(fèi)用維護(hù)成本信息取得成本物流成本運(yùn)輸成本存貨成本倉儲(chǔ)成本管理費(fèi)用物料轉(zhuǎn)移成本、配送成本物料、在制品、半成品和產(chǎn)成品占用的資金成本存儲(chǔ)成本、缺貨成本維護(hù)倉庫和運(yùn)輸正常運(yùn)行支付的維護(hù)費(fèi)用供應(yīng)鏈價(jià)值投入供應(yīng)鏈總成本人力成本投入直接人力成本間接43產(chǎn)出產(chǎn)出效益性指標(biāo)非效益性指標(biāo)收入利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA）供應(yīng)鏈(或者最靠近外部顧客的供應(yīng)鏈成員)的總銷售額收入與集成化供應(yīng)鏈總成本的差額稅后利潤(rùn)—資本成本缺貨比率平均延遲交貨訂單比率平均提前交貨訂單比率平均等待訂單比率缺貨天數(shù)與該產(chǎn)品的銷售天數(shù)之比遲于規(guī)定時(shí)間交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比早于規(guī)定時(shí)間交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比等待訂單數(shù)占總訂單數(shù)的百分比表示產(chǎn)出產(chǎn)出效益性指標(biāo)非效益性指標(biāo)收入利潤(rùn)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（EVA44財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈角度財(cái)務(wù)收益資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)發(fā)展能力總資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率銷售增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率股東角度凈資產(chǎn)收益率資本保值增值率財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈角度財(cái)務(wù)收益資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)發(fā)展能力總資產(chǎn)報(bào)45基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件465、基于業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（馬士華）適用范圍：核心企業(yè)為制造企業(yè)的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)突出重點(diǎn),要對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析;要采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績(jī)效指標(biāo)體系;要能反映整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況,而不僅僅是反映單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況;應(yīng)盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法。要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。（1）建立原則5、基于業(yè)務(wù)流程的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（馬士華）適用范圍：47（2）供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)的作用對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)，為供應(yīng)鏈在市場(chǎng)中的存在、組建、運(yùn)行及解體提供客觀依據(jù)，獲得對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況的認(rèn)識(shí)，找到不足及改進(jìn)方向。對(duì)各成員企業(yè)做出評(píng)價(jià)，用于吸引優(yōu)秀企業(yè)及剔除不良企業(yè)。對(duì)企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)。（2）供應(yīng)鏈績(jī)效指標(biāo)的作用對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)，為48(3)指標(biāo)體系

A反映整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)

產(chǎn)銷率＝（一定時(shí)間內(nèi)已銷售出去產(chǎn)品數(shù)量S）/（一定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量P）節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)銷率、核心企業(yè)產(chǎn)銷率、供應(yīng)鏈產(chǎn)銷率

供應(yīng)鏈產(chǎn)銷經(jīng)營(yíng)情況供應(yīng)鏈資源有效利用程度供應(yīng)鏈庫存水平(3)指標(biāo)體系A(chǔ)反映整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)產(chǎn)銷率＝49平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏差＝反映供應(yīng)鏈整體庫存水平產(chǎn)需率＝（一定時(shí)間內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量）/（一定時(shí)間內(nèi)下游企業(yè)對(duì)該產(chǎn)品的需求）節(jié)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)需率：供需關(guān)系協(xié)調(diào)程度核心企業(yè)產(chǎn)需率：供應(yīng)鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應(yīng)市場(chǎng)能力平均產(chǎn)銷絕對(duì)偏差＝反映供應(yīng)鏈整體庫存水平產(chǎn)需率＝（一定時(shí)50供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（投產(chǎn)）循環(huán)期或節(jié)拍單一品種：出產(chǎn)節(jié)拍多品種：混流生產(chǎn)線上同一種產(chǎn)品的出產(chǎn)間隔供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)零部件出產(chǎn)循環(huán)期：節(jié)點(diǎn)企業(yè)庫存水平和對(duì)下游企業(yè)需求的響應(yīng)程度供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品出產(chǎn)循環(huán)期：整個(gè)供應(yīng)鏈在制品庫存水平和成品庫存水平對(duì)市場(chǎng)或用戶需求的響應(yīng)程度供應(yīng)鏈產(chǎn)品出產(chǎn)（投產(chǎn)）循環(huán)期或節(jié)拍單一品種：出產(chǎn)節(jié)拍供應(yīng)鏈51供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用：各企業(yè)在制品和成品庫存費(fèi)用、在途庫存費(fèi)用各成員企業(yè)外部運(yùn)輸總費(fèi)用：所有成員企業(yè)之間運(yùn)輸費(fèi)用之和供應(yīng)鏈通訊成本：企業(yè)之間的通訊費(fèi)用、信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)費(fèi)用供應(yīng)鏈核心企業(yè)產(chǎn)品成本供應(yīng)鏈管理水平的綜合體現(xiàn)(目標(biāo)成本）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率供應(yīng)鏈總運(yùn)營(yíng)成本供應(yīng)鏈總庫存費(fèi)用：各企業(yè)在制品和成品庫存費(fèi)52供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量：合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價(jià)值等B反映相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間關(guān)系的指標(biāo)方法：處在相鄰位置的下游企業(yè)i對(duì)上游企業(yè)j進(jìn)行評(píng)價(jià),用滿意度cij表示準(zhǔn)時(shí)交貨率Aj=（j在一定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨的次數(shù))/j總交貨次數(shù)生產(chǎn)能力和管理水平成本利潤(rùn)率Bj＝（j單位產(chǎn)品凈利潤(rùn)）/（j單位產(chǎn)品總成本)盈利能力和綜合管理水平供應(yīng)鏈產(chǎn)品質(zhì)量：B反映相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間關(guān)系的指標(biāo)方法53產(chǎn)品質(zhì)量合格率Cj：(質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量）/(產(chǎn)品總產(chǎn)量）質(zhì)量水平與準(zhǔn)時(shí)交貨率和成本利潤(rùn)率有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量合格率Cj：(質(zhì)量合格的產(chǎn)品數(shù)量）/(產(chǎn)品總產(chǎn)量）質(zhì)546、基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（1）適用范圍核心企業(yè)為制造企業(yè)的反應(yīng)型供應(yīng)鏈（2）建立原因（1）兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)都與外部等因素綜合評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈績(jī)效。（2）同時(shí)反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程集成的績(jī)效，以及整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況和供應(yīng)商、制造商及顧客之間的關(guān)系。（3）同時(shí)考慮滯后指標(biāo)及過程指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效的影晌（4）不僅注重現(xiàn)有績(jī)效的控制與改進(jìn)，而旦通過設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)與發(fā)展基礎(chǔ)方面的指標(biāo)注重遠(yuǎn)期優(yōu)良績(jī)效的取得。6、基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（1）適用范圍（255（3）指標(biāo)體系A(chǔ)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)狀況資本效益狀況銷售凈利率股東權(quán)益報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況存貨周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率發(fā)展能力狀況銷售增長(zhǎng)率利潤(rùn)增長(zhǎng)率資本保值增值率（3）指標(biāo)體系A(chǔ)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)狀況資本效益狀況銷售凈利率股東權(quán)56B供應(yīng)鏈客戶供應(yīng)鏈客戶產(chǎn)品與服務(wù)報(bào)修退貨率同比價(jià)格優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)占有率報(bào)修退貨數(shù)量/銷售數(shù)量?jī)r(jià)格之差/標(biāo)桿價(jià)格銷售數(shù)量/市場(chǎng)需求數(shù)量留住老顧客吸引新顧客顧客回頭率同比挽留顧客成本優(yōu)勢(shì)重新購買顧客數(shù)量/現(xiàn)有顧客數(shù)量挽留顧客成本之差/標(biāo)桿挽留顧客成本之差新顧客比率新顧客數(shù)量/現(xiàn)有顧客數(shù)量同比吸引顧客成本優(yōu)勢(shì)吸引顧客成本之差/標(biāo)桿吸引顧客成本之差B供應(yīng)鏈客戶供應(yīng)鏈客戶產(chǎn)品與服務(wù)報(bào)修退貨率同比價(jià)格優(yōu)勢(shì)市57C經(jīng)營(yíng)過程供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)過程創(chuàng)新過程同比新產(chǎn)品研發(fā)成本優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)品銷售收入比例成本之差/標(biāo)桿成本新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入經(jīng)營(yíng)過程準(zhǔn)時(shí)交貨率準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)產(chǎn)銷絕對(duì)偏差系數(shù)總產(chǎn)量與總銷量之差]/總產(chǎn)量產(chǎn)需絕對(duì)偏差系數(shù)[企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與下游需求之差]/下游企業(yè)的需求同比總運(yùn)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)運(yùn)營(yíng)成本之差/標(biāo)桿運(yùn)營(yíng)成本質(zhì)量破損物價(jià)值/總價(jià)值滿意度售后服務(wù)過程同比服務(wù)成本優(yōu)勢(shì)服務(wù)成本之差/標(biāo)桿服務(wù)成本同比服務(wù)響應(yīng)時(shí)間優(yōu)勢(shì)服務(wù)響應(yīng)時(shí)間之差/標(biāo)桿響應(yīng)時(shí)間標(biāo)桿對(duì)比法C經(jīng)營(yíng)過程供應(yīng)鏈經(jīng)營(yíng)過程創(chuàng)新過程同比新產(chǎn)品研發(fā)成本優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)58D供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平員工狀況信息系統(tǒng)水平管理與文化員工滿意度員工忠誠(chéng)度員工能力同比系統(tǒng)軟硬件優(yōu)勢(shì)同比信息處理速度優(yōu)勢(shì)信息失真度戰(zhàn)略觀念先進(jìn)性管理兼容性企業(yè)文化兼容性標(biāo)桿法D供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與發(fā)展水平員工狀況信息系統(tǒng)59平衡計(jì)分卡在汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究，2010，碩士學(xué)位論文平衡計(jì)分卡在汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用研究，201060基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件61基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件62基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件63經(jīng)典管理學(xué)定理01-蝴蝶效應(yīng):TheButterflyEffect上個(gè)世紀(jì)70年代，美國(guó)一個(gè)名叫洛倫茲的氣象學(xué)家在解釋空氣系統(tǒng)理論時(shí)說，亞馬遜雨林一只蝴蝶翅膀偶爾振動(dòng)，也許兩周后就會(huì)引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng)。初始條件十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。有些小事可以糊涂，有些小事如經(jīng)系統(tǒng)放大，則對(duì)一個(gè)組織、一個(gè)國(guó)家來說是很重要的，就不能糊涂。“在你的統(tǒng)計(jì)中，對(duì)待100名客戶里，只有一位不滿意，因此你可驕稱只有1%的不合格，但對(duì)于該客戶而言，他得到的卻是100%的不滿意?！薄澳阋怀瘜?duì)客戶不善，公司就需要10倍甚至更多的努力去補(bǔ)救?！薄霸诳蛻粞劾?，你代表公司”。

經(jīng)典管理學(xué)定理01-蝴蝶效應(yīng):TheButterflyE64青蛙現(xiàn)象：把一只青蛙直接放進(jìn)熱水鍋里，由于它對(duì)不良環(huán)境的反應(yīng)十分敏感，就會(huì)迅速跳出鍋外。如果把一個(gè)青蛙放進(jìn)冷水鍋里，慢慢地加溫，青蛙并不會(huì)立即跳出鍋外，水溫逐漸提高的最終結(jié)局是青蛙被煮死了，因?yàn)榈人疁馗叩角嗤軣o法忍受時(shí)，它已經(jīng)來不及、或者說是沒有能力跳出鍋外了。

一些突變事件，往往容易引起人們的警覺，而易致人于死地的卻是在自我感覺良好的情況下，對(duì)實(shí)際情況的逐漸惡化，沒有清醒的察覺。青蛙現(xiàn)象：65鱷魚法則：假定一只鱷魚咬住你的腳，如果你用手去試圖掙脫你的腳，鱷魚便會(huì)同時(shí)咬住你的腳與手。你愈掙扎，就被咬住得越多。所以，萬一鱷魚咬住你的腳，你唯一的辦法就是犧牲一只腳。在股市中，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己的交易背離了市場(chǎng)的方向，必須立即止損，不得有任何延誤，不得存有任何僥幸。鱷魚法則：6604-鯰魚效應(yīng)：CatfishEffect以前，沙丁魚在運(yùn)輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn)，若在沙丁魚中放一條鯰魚，情況卻有所改觀，成活率會(huì)大大提高。這是何故呢?原來鯰魚在到了一個(gè)陌生的環(huán)境后，就會(huì)“性情急躁”，四處亂游，這對(duì)于大量好靜的沙丁魚來說，無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個(gè)“異已分子”，自然也很緊張，加速游動(dòng)。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了，沙丁魚也就不會(huì)死了?！蚌T魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

04-鯰魚效應(yīng)：CatfishEffect6705-羊群效應(yīng):TheEffectofSheepFlock頭羊往哪里走，后面的羊就跟著往哪里走。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會(huì)跟著跳過去；這時(shí)，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了。經(jīng)濟(jì)學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟(jì)個(gè)體的從眾跟風(fēng)心理。05-羊群效應(yīng):TheEffectofSheepFl6806-刺猬法則刺猬法則：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個(gè)合適的距離：既能互相獲得對(duì)方的溫暖而又不至于被扎。刺猬法則主要是指人際交往中的“心理距離效應(yīng)”。通用電氣公司的前總裁斯通在工作中就很注意身體力行刺猬理論，尤其在對(duì)待中高層管理者上更是如此。在工作場(chǎng)合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對(duì)管理者們的關(guān)愛，但在工余時(shí)間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請(qǐng)。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠芝麻開花節(jié)節(jié)高。與員工保持一定的距離，既不會(huì)使你高高在上，也不會(huì)使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。距離的保持靠一定的原則來維持，這種原則對(duì)所有人都一視同仁：既可以約束領(lǐng)導(dǎo)者自己，也可以約束員工。掌握了這個(gè)原則，也就掌握了成功管理的秘訣。06-刺猬法則6907-手表定律：WatchLaw一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現(xiàn)在是幾點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)擁有兩只時(shí)卻無法確定。兩只表并不能告訴一個(gè)人更準(zhǔn)確的時(shí)間，反而會(huì)使看表的人失去對(duì)準(zhǔn)確時(shí)間的信心。對(duì)同一個(gè)人或同一個(gè)組織不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目標(biāo)，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或者個(gè)人無所適從。07-手表定律：WatchLaw7008-破窗理論：BreakPaneLaw一個(gè)房子如果窗戶破了，沒有人去修補(bǔ)，隔不久，其它的窗戶也會(huì)莫名其妙地被人打破;一面墻，如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被清洗掉，很快的，墻上就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西;一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上有垃圾出現(xiàn)之后，人就會(huì)毫不猶疑地拋，絲毫不覺羞愧。指出環(huán)境可以對(duì)一個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性。08-破窗理論：BreakPaneLaw7109-二八定律：Paretoprinciple二八定律(巴萊多定律)：19世紀(jì)末20世紀(jì)初意大利的經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。社會(huì)約80%的財(cái)富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有20%的社會(huì)財(cái)富。這種統(tǒng)計(jì)的不平衡性在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)及生活中無處不在，這就是二八法則。不要平均地分析、處理和看待問題，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中要抓住關(guān)鍵的少數(shù);要找出那些能給企業(yè)帶來80%利潤(rùn)、總量卻僅占20%的關(guān)鍵客戶，加強(qiáng)服務(wù)，達(dá)到事半功倍的效果;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)工作認(rèn)真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項(xiàng)目上。09-二八定律：Paretoprinciple7220%的人成功------------------80%的人不成功20%的人用脖子以上賺錢--------80%的人脖子以下賺錢20%的人正面思考--------------80%的人負(fù)面思考20%的人買時(shí)間----------------80%的人賣時(shí)間20%的人找一個(gè)好員工----------80%的人找一份好工作20%的人支配別人--------------80%的人受人支配20%的人做事業(yè)----------------80%的人做事情20%的人重視經(jīng)驗(yàn)--------------80%的人重視學(xué)歷20%的人認(rèn)為行動(dòng)才有結(jié)果------80%的人認(rèn)為知識(shí)就是力量20%的人我要怎么做才有錢------80%的人我要有錢我就怎么做20%的人愛投資----------------80%的人愛購物20%的人有目標(biāo)----------------80%的人愛瞎想20%的人在問題中找答案--------80%的人在答案中找問題20%的人在放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)------------80%的人只顧眼前

20%的人成功----------------7320%的人把握機(jī)會(huì)--------------80%的人錯(cuò)失機(jī)會(huì)20%的人計(jì)劃未來--------------80%的人早上起來才想今天干嘛20%的人按成功經(jīng)驗(yàn)行事--------80%的人按自己的意愿行事20%的人做簡(jiǎn)單的事情----------80%的人不愿意做簡(jiǎn)單的事情20%的人明天的事情今天做------80%的人今天的事情明天做20%的人如何能辦到------------80%的人不可能辦到20%的人記筆記----------------80%的人忘性好20%的人受成功的人影響--------80%的人受失敗人的影響20%的人狀態(tài)很好--------------80%的人態(tài)度不好20%的人相信自己會(huì)成功--------------80%的人不愿改變環(huán)境20%的人永遠(yuǎn)贊美、鼓勵(lì)--------------80%的人永遠(yuǎn)漫罵、批評(píng)20%的人會(huì)堅(jiān)持--------------80%的人會(huì)放棄20%的人把握機(jī)會(huì)--------------7410-木桶理論：Bucketseffect組成木桶的木板如果長(zhǎng)短不齊，那么木桶的盛水量不是取決于最長(zhǎng)的那一塊木板，而是取決于最短的那一塊木板。

11-馬太效應(yīng)：MatthewEffect馬太效應(yīng)《圣經(jīng)—馬太福音》中有一句名言：“凡有的，還要加給他，叫他有余;沒有的，連他所有的，也要奪過來?！敝笍?qiáng)者愈強(qiáng)、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會(huì)心理學(xué)、教育、金融以及科學(xué)等眾多領(lǐng)域。10-木桶理論：Bucketseffect7512、鳥籠邏輯掛一個(gè)漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，主人一定會(huì)做出下面兩個(gè)選擇之一：把鳥籠扔掉，或者買一只鳥回來放在鳥籠里。設(shè)想你是這房間的主人，只要有人走進(jìn)房間，看到鳥籠，就會(huì)忍不住問你：“鳥呢？是不是死了？”當(dāng)你回答：“我從來都沒有養(yǎng)過鳥。”人們會(huì)問：“那么，你要一個(gè)鳥籠干什么？”最后你不得不在兩個(gè)選擇中二選一，因?yàn)檫@比無休止的解釋要容易得多。鳥籠邏輯的原因很簡(jiǎn)單：人們絕大部分的時(shí)候是采取慣性思維。所以可見在生活和工作中培養(yǎng)邏輯思維是多么重要。12、鳥籠邏輯76

13責(zé)任分散效應(yīng)

1964年3月13日夜3時(shí)20分，在美國(guó)紐約郊外某公寓前，一位叫朱諾比白的年輕女子在結(jié)束酒巴間工作回家的路上遇刺。當(dāng)她絕望地喊叫：“有人要?dú)⑷死?救命!救命!”聽到喊叫聲，附近住戶亮起了燈，打開了窗戶，兇手嚇跑了。當(dāng)一切恢復(fù)平靜后，兇手又返回作案。當(dāng)她又叫喊時(shí)，附近的住戶又打開了電燈，兇手又逃跑了。當(dāng)她認(rèn)為已經(jīng)無事，回到自己家上樓時(shí)，兇手又一次出現(xiàn)在她面前，將她殺死在樓梯上。在這個(gè)過程中，盡管她大聲呼救，她的鄰居中至少有38位到窗前觀看，但無一人來救她，甚至無一人打電話報(bào)警。這件事引起紐約社會(huì)的轟動(dòng)，也引起了社會(huì)心理學(xué)工作者的重視和思考。人們把這種眾多的旁觀者見死不救的現(xiàn)象稱為責(zé)任分散效應(yīng)。13責(zé)任分散效應(yīng)77·這種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。因?yàn)樵诓煌膱?chǎng)合，人們的援助行為確實(shí)是不同的。當(dāng)一個(gè)人遇到緊急情境時(shí)，如果只有他一個(gè)人能提供幫助，他會(huì)清醒地意識(shí)到自己的責(zé)任，對(duì)受難者給予幫助。如果他見死不救會(huì)產(chǎn)生罪惡感、內(nèi)疚感，這需要付出很高的心理代價(jià)。而如果有許多人在場(chǎng)的話，幫助求助者的責(zé)任就由大家來分擔(dān)，造成責(zé)任分散，每個(gè)人分擔(dān)的責(zé)任很少，旁觀者甚至可能連他自己的那一份責(zé)任也意識(shí)不到，從而產(chǎn)生一種“我不去救，由別人去救”的心理，造成“集體冷漠”的局面。如何打破這種局面，這是心理學(xué)家正在研究的一個(gè)重要課題?！み@種現(xiàn)象不能僅僅說是眾人的冷酷無情，或道德日益淪喪的表現(xiàn)。7814、暈輪效應(yīng)所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在日常生活中，“暈輪效應(yīng)”往往在悄悄地影響著我們對(duì)別人的認(rèn)知和評(píng)價(jià)。暈輪效應(yīng)是一種以偏概全的主觀心理臆測(cè)，其錯(cuò)誤在于：第一，它容易抓住事物的個(gè)別特征，習(xí)慣以個(gè)別推及一般，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面；第二，它把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征聯(lián)系在一起，斷言有這種特征必然會(huì)有另一種特征；第三，它說好就全都肯定，說壞就全部否定，這是一種受主觀偏見支配的絕對(duì)化傾向?？傊?，暈輪效應(yīng)是人際交往中對(duì)人的心理影響很大的認(rèn)知障礙，我們?cè)诮煌幸M量地避免和克服暈輪效應(yīng)的副作用。

14、暈輪效應(yīng)所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，人身上表現(xiàn)出的79俄國(guó)著名的大文豪普希金曾因暈輪效應(yīng)的作用吃了大苦頭。他狂熱地愛上了被稱為“莫斯科第一美人”的娜坦麗，并且和她結(jié)了婚。娜坦麗容貌驚人，但與普希金志不同道不合。當(dāng)普希金每次把寫好的詩讀給她聽時(shí)。她總是捂著耳朵說：“不要聽！不要聽！”相反，她總是要普希金陪她游樂，出席一些豪華的晚會(huì)、舞會(huì)，普希金為此丟下創(chuàng)作，弄得債臺(tái)高筑，最后還為她決斗而死，使一顆文學(xué)巨星過早地隕落。在普希金看來，一個(gè)漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高貴的品格，然而事實(shí)并非如此，這種現(xiàn)象被稱為暈輪效應(yīng)。

基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件8015、習(xí)得性無助實(shí)驗(yàn)很多實(shí)驗(yàn)表明，經(jīng)過訓(xùn)練，狗可以越過屏障或從事其他的行為來逃避實(shí)驗(yàn)者加于它的電擊。但是，如果狗以前受到不可預(yù)期（不知道什么時(shí)候到來）且不可控制的電擊（如電擊的中斷與否不依賴于狗的行為），當(dāng)狗后來有機(jī)會(huì)逃離電擊時(shí)，他們也變得無力逃離。而且，狗還表現(xiàn)出其他方面的缺陷，如感到沮喪和壓抑，主動(dòng)性降低等等。人如果產(chǎn)生了習(xí)得性無助，就成為了一種深深的絕望和悲哀。因此，我們?cè)趯W(xué)習(xí)和生活中應(yīng)把自己的眼光在開闊一點(diǎn)，看到事件背后的真正的決定因素，不要使我們自己陷入絕望。

基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件8116、羅森塔爾效應(yīng)美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾等人于1968年做過一個(gè)著名實(shí)驗(yàn)。他們到一所小學(xué)，在一至六年級(jí)各選三個(gè)班的兒童進(jìn)行煞有介事的“預(yù)測(cè)未來發(fā)展的測(cè)驗(yàn)”，然后實(shí)驗(yàn)者將認(rèn)為有“優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知教師。其實(shí)，這個(gè)名單并不是根據(jù)測(cè)驗(yàn)結(jié)果確定的，而是隨機(jī)抽取的。它是以“權(quán)威性的謊言”暗示教師，從而調(diào)動(dòng)了教師對(duì)名單上的學(xué)生的某種期待心理。8個(gè)月后，再次智能測(cè)驗(yàn)的結(jié)果發(fā)現(xiàn)，名單上的學(xué)生的成績(jī)普遍提高，教師也給了他們良好的品行評(píng)語。這個(gè)實(shí)驗(yàn)取得了奇跡般的效果，人們把這種通過教師對(duì)學(xué)生心理的潛移默化的影響，從而使學(xué)生取得教師所期望的進(jìn)步的現(xiàn)象，稱為“羅森塔爾效應(yīng)”，習(xí)慣上也稱為皮格馬利翁效應(yīng)（皮格馬利翁是古希臘神話中塞浦路斯國(guó)王，他對(duì)一尊少女塑像產(chǎn)生愛慕之情，他的熱望最終使這尊雕像變?yōu)橐粋€(gè)真人，兩人相愛結(jié)合）。

16、羅森塔爾效應(yīng)82基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件83供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)鼓勵(lì)短期行為、局部?jī)?yōu)化缺乏質(zhì)量、柔性、顧客需求等信息、無法預(yù)測(cè)未來績(jī)效發(fā)展、忽略機(jī)會(huì)成本和資金的時(shí)間價(jià)值有形資產(chǎn)的評(píng)估與企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)保持一致、具有良好的柔性、評(píng)價(jià)及時(shí)準(zhǔn)確、易于度量（1）指標(biāo)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)一、企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)鼓勵(lì)84Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度、成本、士氣Medori、Steeple:(競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)成功因素）：質(zhì)量、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動(dòng)次數(shù)）、提前期、交貨準(zhǔn)時(shí)程度、未來成長(zhǎng)（新產(chǎn)品的引進(jìn)）Bond:(中小企業(yè)調(diào)查）：質(zhì)量、交貨可靠性、顧客滿意度851990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。Kaplan、Norton，研究出成果發(fā)表于1992年12月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》：《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》。1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容

平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card——BSC1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專門86平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card——BSC根據(jù)美國(guó)ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡因此被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。100個(gè)最流行的管理詞匯之一

平衡記分卡

the

Balanced

Score

Card—87營(yíng)銷篇4C營(yíng)銷理論（TheMarketingTheoryof4Cs）4R營(yíng)銷理論（TheMarketingTheoryof4Rs）4P營(yíng)銷理論（TheMarketingTheoryof4Ps）感性營(yíng)銷（SensibilityMarketing）利基營(yíng)銷（NicheMarketing）交叉營(yíng)銷（CrossMarketing）知識(shí)營(yíng)銷（KnowledgeMarketing）文化營(yíng)銷（CulturalMarketing）服務(wù)營(yíng)銷(ServicesMarketing)體驗(yàn)營(yíng)銷(ExperienceMarketing)定制營(yíng)銷(CustomizationMarketing)色彩營(yíng)銷（ColorMarketing）綠色營(yíng)銷(GreenMarketing)關(guān)系營(yíng)銷(RelationshipMarketing)

營(yíng)銷篇88合作營(yíng)銷(TheCoMarketingSolution)伙伴營(yíng)銷(PartnershipMarketing)一對(duì)一營(yíng)銷(One-to-OneMarketing)差異化營(yíng)銷(DifferenceMarketing)大市場(chǎng)營(yíng)銷（BigMarketing）個(gè)性化營(yíng)銷(PersonalizationMarketing)堡壘式營(yíng)銷（FormalizationMarketing）數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷（DatabaseMarketing）服務(wù)分銷策略（ServicesDistributionStrategy）服務(wù)促銷策略（ServicesSalesPromotionStrategy）整合營(yíng)銷傳播（IntegratedMarketingCommunications,IMC)水壩式經(jīng)營(yíng)（DamOperation）戰(zhàn)略營(yíng)銷聯(lián)盟(StrategicMarketingUnion)網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫營(yíng)銷（InternetDatabaseMarketing）“整時(shí)營(yíng)銷”與“晚盈利”（ProfitbyTimingMarketingandLagProfitMarketing)合作營(yíng)銷(TheCoMarketingSolutio89管理篇

目標(biāo)管理（ManagementbyObjectives,MBO）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking)開明管理（OpenManagement）寬容管理（AllowanceManagement）危機(jī)管理（CrisisManagement）標(biāo)桿管理（BenchmarkingManagement）人格管理（CharacterManagement）品牌管理（BrandManagement）變革管理（ChangeManagement）溝通管理（CommunicationManagement）走動(dòng)管理（ManagementbyWalkingAround，MBWA）價(jià)值管理（ValueManagement）鉤稽管理（InnovationandPracticeManagement）能本管理(CapacityCoreManagement)績(jī)效管理（ManagingForPerformance）賦權(quán)管理（DelegationManagement）靈捷管理（CelerityManagement）物流管理(LogisticsManagement/PhysicalDistribution)管理篇目標(biāo)管理（ManagementbyObject90知識(shí)管理（KnowledgeManagement）時(shí)間管理（Time-Management）互動(dòng)管理（InteractiveManagement）T型管理(TManagement)預(yù)算管理（BudgetManagement）末日管理（EndManagement）柔性管理(SoftManagement)例外管理（ExceptionManagement）K型管理(KManagement)EVA管理(EconomicValueAdded,EVA)5S管理法（5S：Seiri、Seiten、Seigo、Seiketsu、Shitsuke）零缺陷管理（ZeroDefects）一分鐘管理（OneMinuteManagement）供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement,SCM）客戶關(guān)系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(ProductDataManagement,PDM)過程質(zhì)量管理法（ProcessofQualityManagement）基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件91管理駕駛艙（CockpitofManagement）OEC管理法(OverAllEveryControlandClear)數(shù)字化管理(DigitalManagement)海豚式管理(ManagementasPorpoise)豐田式管理（Toyota-Management）跨文化管理（Span-CultureManagement）螞蟻式管理（StyleofAntManagement）購銷比價(jià)管理（PurchasebyGradeManagement）企業(yè)內(nèi)容管理（EnterpriseContentManagement）企業(yè)健康管理（HealthofEnterpriseManagement）薪酬外包管理（SalaryEpisodicManagement）戴明的質(zhì)量管理(WilliamEdwardsDem’sQualityManagement)六西格瑪管理法(SixSigma)倒金字塔管理（HandstandPyramidalManagement）變形蟲式管理(AmoebaManagement)管理駕駛艙（CockpitofManagement）92定律篇木桶定律（CannikinLaw）墨菲定律(Moffe'sLaw)事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會(huì)發(fā)生。

羊群效應(yīng)（Sheep-FlockEffect）帕金森定律（Parkinson'sLaw）華盛頓合作定律(WashingtonCompanyLaw)蘑菇定律（MushroomLaw）鯰魚效應(yīng)（WeeverEffect）飛輪效應(yīng)（FlywheelEffect）光環(huán)效應(yīng)（HaloEffect）馬太效應(yīng)（MatthewEffect）蝴蝶效應(yīng)（ButterflyEffect）手表定律（WatchLaw）定律篇93多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）皮格馬利翁效應(yīng)（PygmalionEffect）彼德原理(ThePeterPrinciple)破窗理論（BreakPaneLaw）路徑依賴（PathDependence）奧卡姆剃刀（Occam'sRazor）博弈論(GameTheory)定位法則（OrientationLaw）80/20原理（80/20Law）X理論-Y理論（TheoryX-TheoryY）超Y理論（ExceedtheoryY）多米諾效應(yīng)（DomicileEffect）94綜合篇7S模型（Principleof7S）ABC分析法（ABC-Analysis）SWOT分析(SWOTAnalysis)波士頓矩陣法（BostonMatrixAnalysis）新7S原則(PrincipleofNew7S)PDCA循環(huán)（PDCACyc）平衡記分卡(BalancedScoreCard)品管圈（QualityControlCircle，QCC）零庫存（In-TimeInventory）顧客份額（ConstituencyShare）業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineer)動(dòng)態(tài)薪酬（DynamicSalary）管理審計(jì)（ManagedAudit）管理層收購（ManagementBuy-out）綜合篇7S模型（Principleof7S）95逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)寬帶薪酬設(shè)計(jì)（BroadBandSalaryDesign）員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）人力資源外包（EpibolyHR）360度績(jī)效反饋(360-DegreePerformanceFeedback)人力資源價(jià)值鏈（HumanResourceValueChain）柯氏模式（KirkpatrickModel）歸因模型(AttributionModel)期望模型（ExpectancyModel）五力模型(TheFive-forceModel)安東尼模型（AnthonyModel）CS經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（CustomerSatisfaction）532績(jī)效考核模型（532PerformanceAppraisalModel）101℃理論（101℃Theory）雙因素激勵(lì)理論（DualStimulantTheory）逆向供應(yīng)鏈(ReverseSupplyChain)96注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttention）靈捷競(jìng)爭(zhēng)（AdroitlyCompete）德爾菲法（DelphiTechnique）執(zhí)行力(Execution)領(lǐng)導(dǎo)力(Leadership)學(xué)習(xí)力（LearningCapacity）企業(yè)教練（CorporateCoach）首席知識(shí)官（ChiefKnowledgeOfficer）第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者（FifthRankLeader）智力資本（IntellectCapital）智能資本(IntellectualCapital)高情商團(tuán)隊(duì)（HighEQTeam）學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization）知識(shí)型企業(yè)（KnowledgeEnterprise）高智商企業(yè)（Knowledge-IntensiveEnterprise）靈捷組織（AdroitlyOrganization）虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise，VE）

注意力經(jīng)濟(jì)（TheEconomyofAttentio97基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件98基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件99基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件100愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度我們?cè)趺礉M足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我們學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值內(nèi)部流程角度我們必須擅長(zhǎng)什么愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度我們?cè)趺礉M足企業(yè)所有者客戶角度客戶怎么看我101平衡計(jì)分卡并非四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)單平湊，它體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。企業(yè)必須先有明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，按照四個(gè)維度再將其轉(zhuǎn)化成為可以衡量的績(jī)效指標(biāo)，最后還要詳細(xì)分解到員工的績(jī)效指標(biāo)平衡計(jì)分卡并非四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的簡(jiǎn)102企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟1)明確企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略。企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略應(yīng)簡(jiǎn)單明了．并對(duì)每一部門均有意義，使每一部門可以采用。2)成立平衡記分卡推進(jìn)小組或委員會(huì)，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并建立財(cái)務(wù)，顧客、內(nèi)部營(yíng)業(yè)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的目標(biāo)：3)將四類具體的目標(biāo)找出最具意義的績(jī)效衡量指標(biāo)。4)在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。5)開發(fā)各經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡。以企業(yè)的平衡記分卡作為范例，各經(jīng)營(yíng)單位把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡。企業(yè)開發(fā)平衡記分卡的步驟1036)制定每年、每季，每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。7)將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。8)實(shí)施平衡記分卡，并對(duì)實(shí)施的情況，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋。9)經(jīng)常采用員工意見修正平衡記分卡的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，并改進(jìn)公司策略。

6)制定每年、每季，每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字或標(biāo)準(zhǔn)，并與104平衡記分卡的導(dǎo)入計(jì)劃平衡記分卡的導(dǎo)入計(jì)劃105基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件106平衡記分卡的指標(biāo)體系:一、財(cái)務(wù)1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)銷售（營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)率=銷售利潤(rùn)/銷售凈收入成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額（成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用）平衡記分卡的指標(biāo)體系:1072．資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)．流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入／流動(dòng)資產(chǎn)平均余額×12/累計(jì)月數(shù)．存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷凈銷售額/應(yīng)收賬款平均值3．償還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債×自有資本2．資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)1084．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)．銷售(營(yíng)業(yè))增長(zhǎng)率=本年度銷售額／上年度銷售額．人均銷售增長(zhǎng)率=(本年度銷售額／本年度員工數(shù))／(上年度銷售額／上年度員工數(shù))．人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率：(本年度利潤(rùn)／本年度員工數(shù))／(上年度利潤(rùn)／上年度員工數(shù)).總資產(chǎn)增長(zhǎng)率：本年度總資產(chǎn)／上年度總資產(chǎn)4．衡量發(fā)展能力的指標(biāo)1095、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)．投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率／銷售利潤(rùn)率．資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)／期初凈資產(chǎn)．社會(huì)貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利．總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=(利潤(rùn)十稅金+利息)／平均資產(chǎn)總額×12／累計(jì)月數(shù)．全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值／員工數(shù)×12／累計(jì)月數(shù)．產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值／生產(chǎn)總產(chǎn)值．附加價(jià)值率=附加價(jià)值／總產(chǎn)值基于平衡記分卡的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系課件110二、客戶1．市場(chǎng)占有率(市場(chǎng)份額)·．特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分中，相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率或?qū)φw市場(chǎng)占有率．第一級(jí)顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比（(這部分顧客愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求個(gè)性化、差異化的服務(wù))2．客戶維持率舊客戶的人數(shù)增減情況既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率（顧客忠誠(chéng)度）．新客戶開發(fā)率(新顧客成長(zhǎng)率)（1）招攬活動(dòng)評(píng)估轉(zhuǎn)變率=新顧客人數(shù)／潛在顧客人數(shù)二、客戶111（2）招來一個(gè)新顧客的平均成本招攪成本／新顧客人數(shù)新顧客營(yíng)收/推銷活動(dòng)次數(shù)新顧客營(yíng)收/招攬成本顧客滿意