《管理成就生活》全書完整內(nèi)容課件

管理成就生活管理成就生活1簡介本書作者為[奧]弗雷德蒙德·馬利克，是歐洲著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的“圣加侖管理學派”的創(chuàng)始人。管理學創(chuàng)始人彼得·德魯克對他的評價是：馬利克教授的確是當今“管理學中最權威的人士”。作者最重要的觀點是沒有全能的管理者，只有高效的普通人。優(yōu)秀的管理者風格、性格各異，但是都能取得出色的績效。只要掌握了管理的原則，任務，工具和方法。簡介本書作者為[奧]弗雷德蒙德·馬利克，是歐洲著名的管理大師2Part1專業(yè)化管理導言：誰是理想的管理者？這個問題本身就是錯誤的。理想的管理者錯誤的理論與管理誤區(qū)管理是一種職業(yè)Part1專業(yè)化管理導言：誰是理想的管理者？這個問題本身就是3第一部分理想的管理者第一部分理想的管理者4一個人無法通過學習而變得和另外一個人完全一樣，但是，在某種程度上，他們可以學習像另外一個人一樣采取行動。高效能管理者取得成績（績效專家）的關鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。高效能的管理者！理想的管理者？一個人無法通過學習而變得和另外一個人完全一樣，但是，在某種程思考問題誰是理想的管理者？理想的管理者應該具備哪些特質？滿足這些條件的是全能的天才！有技能、知識、個性特點、經(jīng)驗、水平、資歷..……有質疑精神又可以讓人信賴，成為可以發(fā)揮政合作用的中間層，能進行有益的跨文化溝通。個人品質、管理素質和組織能力三部分構成的45項關鍵素質。思考問題滿足這些條件的是全能的天才！有技能、知識、個性特點、觀點基石世界上沒有那么多天才，絕大多數(shù)都是普通人。只有普通人才是組織能夠大量獲得的。每個組織和每個人人都有自己的特性，不同組織和人的需求和做法完全不同。培養(yǎng)高效能的普通人而不是尋找全能的天才√誰是高效能的管理者——找到合適的人如何讓普通人做出不凡響的業(yè)績——培訓其正確認知，并使其獲得能力為什么他們能夠做到高效能——不同人的做法完全不同（用正確的做法做正確的事）觀點基石培養(yǎng)高效能的普通人而不是尋找全能的天才√誰是高效能的高效能的管理者除了效能很高，沒有任何共同之處。取得成績（績效專家）的關鍵是他們的行為方式。最關注工作的實質內(nèi)容。工作方法中的共性要素：①有明確的管理原則；②執(zhí)行管理任務小心細致；③滲透著明顯的系統(tǒng)性元素——專業(yè)化元素。PS:那些根本無法完成的績效標準不但不能激勵人，實際還會打擊人；我們不應該再去關注某個人是否符合理想管理者的標準模板，而應當關注是否有效能。

高效能的管理者除了效能很高，沒有任何共同之處。PS:那些第二部分錯誤的理論與管理誤區(qū)第二部分錯誤的理論與管理誤區(qū)錯誤理論無論怎么界定，滿足感可能不會帶來任何變化或進步。變革的動力來自對現(xiàn)狀的某種不滿。建立組織只是為了達到非常有限的具體目標，這些目標絕不是為員工的生活和工作提供最舒適的環(huán)境。能期望的就是以此為前提，在一定程度上逐漸改善。正確引導，樹立員工對獲得工作和機會后的滿足感，努力實現(xiàn)組織利益和員工利益的雙贏。領導者的概念存在誤導性，其更關注個性特征，而非行動和實踐。從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上講，相比那些卓越的領導者，現(xiàn)代社會需要更多的能執(zhí)行管理任務的人才。追求快樂的思路——讓人們快樂，他們才會努力的工作偉大領導者的個性錯誤理論無論怎么界定，滿足感可能不會帶來任何變化10管理誤區(qū)010203040506只有高級管理者才是管理者只有擁有下屬才是管理者只有下屬才需要管理管理是一個商業(yè)問題管理是一個心理學問題管理依賴于文化管理010203040506只有高級管理者才是管理者只有擁有11正確觀點一：凡從事管理工作的人都是管理者，執(zhí)行實際管理任務就是管理者。正確觀點二：沒有下屬的人也可以是管理者，適用于他們最重要的就是自我管理。（專家、技術人員、公廁管理員）正確觀點三：管理包括對下屬的管理，但這并非主要，作為一個優(yōu)秀的管理者，對組織的其它資源（組織科層中橫向和上方的關系）亦能進行高效率的管理。正確觀點四：有社會就有組織，有組織就有管理，管理不是一個商業(yè)問題。在管理良好的非營利組織中容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源管理。正確觀點五：管理不是玩心理學，也不僅是對人員的管理，還包含組織架構管理、組織發(fā)展管理、組織的整體控制等。正確觀點六：管理可以分為正確和錯誤的、好的與不好的、有效的和無效的，而不能分為國內(nèi)與國外、單一文化和跨文化的管理。走出管理誤區(qū)正確觀點一：凡從事管理工作的人都是管理者，執(zhí)行實際管理任務就12第三部分管理是一種職業(yè)第三部分管理是一種職業(yè)13作為一項職業(yè)的管理管理是可以學習的，而且它還是門必修課。一方面，管理并不是適用于那些人們所想象的過高的目標。另一方面，社會需要更多的高水平的管理，而不是初級水平的或當今大多數(shù)管理者所實踐的管理。管理是任何一種職業(yè)的一個組成部分，有效的管理促成高效地工作。原則一：測試一位管理者是否卓越的方法不是看他在任時所取得的成就，而是要看他離任后組織的狀況。原則二：對于每個人，即使是管理者，都必須做到法規(guī)面前，“人人平等”。原則三：不要被曇花一現(xiàn)式的卓越表現(xiàn)蒙蔽了雙眼，而要重視管理的“可持續(xù)性”，最好的組織也經(jīng)受不住政策的頻繁改變。結論：對管理者的選擇并不是工作的重點，對其培訓才是重點。法治思想作為一項職業(yè)的管理管理是可以學習的，而且它還是門必修課。原則14當今社會最重要的職業(yè)一個社會及其經(jīng)濟是否有競爭力，主要依賴于管理。管理同樣決定著我們的健康和教育水平。簡單任務、大好形勢和正常運轉的組織，管理不是必需的，在困難形勢下則相反。那些困難的問題應該被當作衡量管理中專業(yè)化程度的標準。一種大眾化的職業(yè)基本原理：誰從事管理，誰就是管理者。有組織的社會/組織組成社會，管理是組織形成的必然結果。在知識社會中，管理的地位將比在工業(yè)社會中重要得多。缺乏培訓的職業(yè)培訓在其他職業(yè)中的地位從未像在管理中這樣無足輕重。在私人場合，當人們出現(xiàn)問題時，別人會迅速糾正他們，因為大家會立即發(fā)現(xiàn)相關后果及其錯誤來源。然而，在當今社會的復雜組織中，錯誤及其后果很難被人們發(fā)現(xiàn)，自然也就不會被迅速糾正了。

當今社會最重要的職業(yè)一個社會及其經(jīng)濟是否有競爭力，主要依賴于15管理職業(yè)的組成要素任務工具原則職責職責與倫理道德密不可分。不可教。一個對自己的行動缺乏責任感或根本不負責任的人，不能成為管理者，而且也永遠成為不了真正的管理者，哪怕他在社會中的地位顯赫。每個人都可以接受好的培訓。管理職業(yè)的組成要素任務工具原則職責職責與倫理道德密不可分。不16Part2有效管理的原則導言：理解原則和應用原則是差異很大的兩回事。應用原則的關鍵在于培訓和經(jīng)驗。六大原則總結管理的質量Part2有效管理的原則導言：理解原則和應用原則是差異很大的17010203040506正面思考

利用優(yōu)勢

聚焦關鍵

為整體做貢獻

關注結果信任有效管理的六大原則010203040506正面思考利用優(yōu)勢聚焦關鍵為整體18原則一關注結果原則一關注結果19錯誤認識錯誤認識：①該原則本身與管理風格并無任何關系②這里所說的結果絕非像有些人所想的那樣：總是只有經(jīng)濟結果。這項原則在結果無法量化時特別重要，而商業(yè)結果在很大程度上都是可以量化的。高效能人士并不關注工作量的多少、工作的努力程度，他們只會詢問結果。他們基本上不在乎動機問題，但對結果非常感興趣。顯而易見的事實在思維方式中（很可能也在行動中），大部分人更關注投入，而不是產(chǎn)出。人的本性不是關注產(chǎn)出，而是（在某種程度上）關注投入。管理者應當把他的優(yōu)勢、精力、注意力用在那些能夠產(chǎn)生成效的工作上。原則一：關注結果錯誤認識錯誤認識：顯而易見的事實在思維方式中（很可能也在行動20要快樂還是要結果作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。每一項工作中都存在使人不快樂的因素。有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。如果工作是快樂的，管理者實際上就不是必需的了，也就不需要管理了。更重要的是工作結果和工作成效，這可以給予我們快樂和自豪感。不接受此原則怎么辦這種行為的后果是：第一，不會對其他人負責；第二，不會對組織及其所在部門負責。很多人希望擁有管理職位，但他們完全不知道這些職位會給他們帶來什么。這些人并沒有經(jīng)過深思熟慮，就選擇

進入了一個他們并不真正

理解的位置。大部分人是

受到了地位、更高的收入、

影響力及良好的發(fā)展前景

的誘惑。原則一：關注結果要快樂還是要結果作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠21原則二為整體做貢獻原則二為整體做貢獻22運用這項原則會讓管理者的心態(tài)發(fā)生根本性變化，它是避免那些損害組織績效的重大障礙的關鍵要素之一，而且它還為解決一系列著名管理難題打下了堅實的基礎。它是所謂“整體思維”的精華所在。它是創(chuàng)業(yè)管理的要求之一。它是專才轉變?yōu)橥ú诺奈ㄒ环绞健Ｋ莿?chuàng)建科層較少的扁平化組織的幾種方式之一，或者至少可以防止現(xiàn)有科層產(chǎn)生破壞性影響。它是保障持久激勵的因素之一。原則二：為整體作貢獻運用這項原則會讓管理者的心態(tài)發(fā)生根本性變化，它是避免那些損害23“三個泥瓦匠的故事”有個人走進一個工地，這里有三個泥瓦匠在工作，他們看起來沒多大區(qū)別。這個人走到第一位泥瓦匠身邊，問道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答說：“我在謀生?！边@個人又走到第二位泥瓦匠身邊，問了同樣的問題，這個泥瓦匠用炯炯有神、帶著些許自豪的眼神注視著他，說：“我是世界上最好的泥瓦匠?！比缓筮@個人走到第三個泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。泥瓦匠想了一下，說：“我在參與建設一個教堂?！薄叭齻€泥瓦匠的故事”有個人走進一個工地，這里有三個泥瓦匠在工一個人不是因為身份、地位、收入、特權而成為管理者。一個管理者應當是這樣一個人：他能意識到或至少努力去意識到整體的存在，并從中找到自己的任務，而不是站在他的職位和部門上考慮問題，也就是說，他要為組織整體作貢獻。他就是那個想到了整個教堂并參與其建設的泥瓦匠。這三個人哪一個是最好的管理者？一個人不是因為身份、地位、收入、特權而成為管理者。一個管理者25原則二最核心的要點是：卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們在這個職位上能以其知識、能力、經(jīng)驗做出什么貢獻的角度，去理解他們的職責。職位以及所有與之相關的事物，都只是做事和成事的前提條件。我們需要分清真正的優(yōu)秀素質與一般的公關技巧，分清媒體上的宣傳與真正的業(yè)績，這決定了一個人是否是真正的管理者也決定了他是否能擔當本領域內(nèi)的咨詢顧問和專家?？紤]職位還是貢獻？原則二最核心的要點是：卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，26專家不僅掌握了特殊的知識或受過特殊的培訓，而且他的自我認知及人生觀也是建立在（并且源于）自身特殊能力的基礎上。專家只關心他們自己的領域，組織的現(xiàn)狀與他們無關。因此，他們對自己的無知很自豪，能夠不顧現(xiàn)實、泰然自若地工作。專業(yè)化分工重要而且必要。我們提倡的專家是能夠融入整體的專家。我們必須“制造”此類專家，因此他們才是高效能、高產(chǎn)出、企業(yè)真正需要的人。能為整體作貢獻的專家才是現(xiàn)代社會最重要的資源。要專家還是要通才？專家不僅掌握了特殊的知識或受過特殊的培訓，而且他的自我認知及27考慮整體（thinkofthewhole）：管理者首要任務之一就是讓下級有整體意識，使他們能夠更容易地認識到整體。對于樂團指揮來說，他永遠不會要求樂隊成員變成一個通才，他需要的就是在各自專業(yè)領域能夠高水平發(fā)揮的樂器演奏專家。杰出的指揮家要花費很大精力讓樂手們從整體上理解所要演奏的音樂。而且，他要求每一位樂手都要與樂團融為一體，并將音樂記在心里。藝術能力不在于高水平地演奏樂器，而在于把這種能力適當?shù)厝谌胍魳樊斨小Ｔ鯓舆M行整體思維？考慮整體（thinkofthewhole）：管理者首要28了解整體情況，服務于整體，為組織整體的創(chuàng)建、維持與成功做出重要貢獻等，在很大程度上不同于日常的激勵策略。在此基礎上，一種與其他形式的激勵相比，更穩(wěn)定而且更理想的激勵狀態(tài)，是可以建立起來的。注重貢獻是顧客導向的基礎，它是創(chuàng)造顧客價值的要求，因此，它也是專業(yè)化營銷的基本條件。這些是創(chuàng)業(yè)精神中的重要因素。貢獻原則也是開放、創(chuàng)新以及持續(xù)學習的要求。貢獻與激勵了解整體情況，服務于整體，為組織整體的創(chuàng)建、維持與成功做出重29管理者必須要有這種態(tài)度，必須通過教育和培訓讓他們擁有這種態(tài)度?！澳阍诠臼亲鍪裁吹模俊痹S多管理者在回答時都是談自己工作崗位，但其實關鍵在于他們?nèi)绾螐氖逻@份工作。管理者必須保證組織中盡可能多的雇員（首先是管理者自己）能夠盡可能清楚地看到整體以及他們自己的目標和角色。管理者可以定期地問自己的下屬：你的貢獻是什么？我們?yōu)槭裁匆刚埬?？重要的是貢獻而非頭銜管理者必須要有這種態(tài)度，必須通過教育和培訓讓他們擁有這種態(tài)度30過去靠工作把人組織起來的日子已經(jīng)一去不復返了，今天的情況恰恰相反：人們必須去組織工作。管理者的職責之一就是訓練人們做到這一點，需要經(jīng)常與雇員一起討論他們所要做的貢獻。這種討論應當不斷深入，直到人們自然而然地以“在組織中我負責……”作為答案，才能結束。這種工作應該每年做一次，要拿出一整天的時間，并且僅局限于這一話題，而不能還有一系列其他議程。組織管理的結果過去靠工作把人組織起來的日子已經(jīng)一去不復返了，今天的情況恰恰31原則三聚焦關鍵原則三聚焦關鍵32管理秘訣：聚焦關鍵取得成果的關鍵我們可以應對很多不同的事情，甚至是同時應對，但我們不可能在很多不同領域都取得成功。沒有道理的反對導致聚焦原則無法應用的最重要、最常見、最明顯的原因，就是不自律的上司；組織的主要任務不是為年輕人提供多樣化的工作，除非這些員工同時也是組織的客戶。應用范例時間管理目標管理新型生產(chǎn)力原則三：聚焦關鍵總結：高效率的組織、良好的機構一定是目標單一的系統(tǒng)。失敗的原因并不是努力程度不夠，而是精力分散。管理秘訣：取得成果我們可以應對很多不同的事情，甚至是同時應對原則四利用優(yōu)勢原則四利用優(yōu)勢34什么是利用優(yōu)勢利用“現(xiàn)有”優(yōu)勢，而不是那些必須經(jīng)過開發(fā)才能具有的優(yōu)勢。關鍵要點是“利用優(yōu)勢”，而不是“消除弱點”。沒有人反對這項原則，但仍有很多人的行動與之不一致。對弱點的過分關注我們首先關注、最關注的是人們的弱點。在某些情況下，克服弱點也是一種“成功”的策略，但其負面影響就是造成一個人的“平庸”。原則四：利用優(yōu)勢應該忽視弱點嗎？需要消除的是那些阻礙充分開發(fā)和利用自身優(yōu)勢的弱點！什么是利用優(yōu)勢利用“現(xiàn)有”優(yōu)勢，而不是那些必須經(jīng)過開發(fā)才能具讓優(yōu)勢和任務匹配讓員工在自己擅長的領域內(nèi)工作。

含義和實現(xiàn)方式A消除一個弱點并不意味著會自動形成一個優(yōu)勢，它僅僅是減少了一個弱點而已。消除弱點往往要付出巨大的努力，卻常見失敗的后果，相反，如果利用現(xiàn)有的優(yōu)勢去完成工作任務，所需要付出的努力會小得多?！跋觞c”的后果B原則四：利用優(yōu)勢讓優(yōu)勢和讓員工在自己擅長的領域內(nèi)工作。含義和實現(xiàn)方式人們比較容易發(fā)現(xiàn)他人的弱點，而非優(yōu)勢。弱點之所以會吸引人們的注意，是因為它們會帶來麻煩。我們在學校所受的訓練。作為教育機構，學校著眼于消除學生的弱點，因為沒人知道孩子們長大成人后會從事什么職業(yè)。為什么關注弱點？原因一原因二人們比較容易發(fā)現(xiàn)他人的弱點，而非優(yōu)勢。弱點之所以會吸引人們的37如何識別優(yōu)勢向偉人學習喜歡做某件事和把某件事做好，兩者之間甚至可能根本沒什么聯(lián)系。舉例：愛因斯坦。對一個人來說，他能夠輕松地做什么事情非常重要，這不僅是因為它能夠增加此人在這一領域成功的機會，而且還因為它能夠減少錯誤決策所帶來的風險。他們也有很多明顯的弱點，并且他們當中的大多數(shù)只能夠做好一件事，但是他們在這件事情上做得非常出色。舉例：莫扎特、愷撒、歌德、富蘭克林、達芬奇、米開朗基羅。如何識別優(yōu)勢向偉人學習喜歡做某件事和把某件事做好，兩者之間甚38知識上的欠缺?？梢酝ㄟ^培訓和學習來消除。技能的欠缺。同樣可以通過學習和培訓來消除。獲得對工作中其他角色和領域一定程度的理解和洞察。這是有可能的。某些性格特點。它們看似弱點，但往往只是壞習慣。在一定程度上也是可以消除的。第一類第二類第三類第四類弱點的類型知識上的欠缺?？梢酝ㄟ^培訓和學習來消除。技能的欠缺。同樣可以39準確認識優(yōu)勢堅定地聚焦于這些優(yōu)勢一流績效一流績效源自第三條原則（聚焦關鍵）和第四條原則（利用優(yōu)勢）的結合。組織可以實現(xiàn)很多功能，但其首要功能就是利用優(yōu)勢并使弱點變得無足輕重。

總結一流績效的兩個來源準確認識堅定地聚焦于一流績效一流績效源自第三條原則（聚焦關鍵40原則五信任原則五信任41信任堅實的管理環(huán)境堅實的管理環(huán)境是為了抵御什么？為了抵御管理中的事物?；谛湃蔚墓芾憝h(huán)境非常堅實，足以抵擋管理錯誤的沖擊。真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動機、管理風格和企業(yè)文化。信任不應當或不可以取代激勵的位置。缺乏信任就不會有激勵。信任與心理學沒有任何關系。信任堅實的管理環(huán)境堅實的管理環(huán)境是為了抵御什么？為了抵御管理42如何建立信任創(chuàng)建信任就意味著傾聽管理者不能忽視員工所說的話，特別是在他們還信任上司時所說的話。不要玩“失敗者的游戲”下屬的錯誤就是上司的錯誤，必須出手支持和幫助下屬，而不是指責他，否則休想留住他的信任。自己的錯誤就是自己的錯誤，一旦把自己的錯誤推到下屬身上，將傷及雙方的信任基礎。一旦我們和下屬就某項要求或某個規(guī)則達成了一致，就應當說到做到。下屬的成功只是下屬本人的成功；優(yōu)秀的管理者（特別是領導者）也會說：這是我們共同取得的成功。如何建立信任創(chuàng)建信任就意味著傾聽不要玩“失敗者的游戲”43如何建立信任創(chuàng)建信任時要真誠優(yōu)秀的管理者不會欺騙下屬。管理者應當完成任務，而非扮演角色。管理風格并不重要原因一：在管理風格和管理成果之間并無聯(lián)系。與注重合作卻沒有取得成果的管理者相比，比較強勢卻取得了明顯成果的管理者要好得多。原因二：后天掌握的、經(jīng)過打磨的“風格”并不重要，真正重要的是一定的風度，即“良好的教養(yǎng)”，一定程度的禮貌，也就是與他人進行文明的交流。如何建立信任創(chuàng)建信任時要真誠管理風格并不重要44如何建立信任創(chuàng)建信任時要誠信人們必須心口如一，并且言行一致舉例：馬歇爾將軍創(chuàng)建信任意味著遠離陰謀家管理者不應當容忍自己周圍存在陰謀家，哪怕這些人有非常多的優(yōu)點。一旦一個人發(fā)現(xiàn)通過陰謀要比通過努力工作更容易取得進步，他就會反復地從事陰謀活動。如何建立信任創(chuàng)建信任時要誠信創(chuàng)建信任意味著遠離陰謀家45如何建立信任結論不愿意全面深入分析這些問題并在這些方面盡量采取一種誠實態(tài)度的人，不應當被任命為管理者，更不應當被提升到更高的位置。否則，這就是組織內(nèi)員工和組織本身的責任。建立信任有難度怎么辦?任何組織都有可能做到基于信任的管理。盡你所能信任每一個人，但要在一定限度內(nèi)：始終保持清醒的認識：確定自己的信任何時被其他人濫用了，自己能馬上知道。確保你的下屬和同事知道你會關注信任濫用的問題。確定每一次對信任的破壞，都會給責任人帶來嚴重的、難以逃脫的懲罰。確保你的下屬清楚地知道相關懲罰。如何建立信任結論建立信任有難度怎么辦?46原則六正面思考原則六正面思考47關注機遇而非問題1、發(fā)現(xiàn)和利用機會要比解決問題更為重要。即使一個組織中的所有問題都已解決完，那也并不意味著組織已經(jīng)充分利用了所有的機會。2、有效率的人在遇到大問題的時候，他們也主要是尋找機遇和各種可能性！“這個問題中存在什么機會嗎？”在這種情況下，他們找到解決方案（如果存在的話）的概率將會更高，僅此一點就能構成組織的重要競爭優(yōu)勢。從激勵到自我激勵1、自我激勵更像是一種習慣，或者叫自律。2、成熟的人是那些用真正現(xiàn)實主義觀點來看待問題的人，他們通常比別人看到得要早，而且更加敏銳。他們不會逃避，而是問自己：“我能做些什么來改變現(xiàn)狀呢？”天生的、后天學會的還是逼出來的1、大部分正面思考的人一旦發(fā)現(xiàn)這種態(tài)度能夠在危難關頭發(fā)揮重要作用，就會主動訓練自己去采用這種態(tài)度，堅持采用它，有時候甚至強迫自己這樣做。2、大部分人會在集中精神練習中選擇一種，其系統(tǒng)性和規(guī)律性可能有所不同。3、當我們第一次達到忍受能力的極限時，可以選擇放棄，屈服于自己的情緒；也可以說服自己，我還沒有達到自身能力的極限，控制自己并堅持下去。關注機遇而非問題從激勵到自我激勵天生的、后天學會的48擺脫依賴1、一個人的能力極限首先是由他的意志決定的。2、自己大可不必成為自己情感、胡思亂想、感受、心情以及動機的奴隸，而是可以影響所有這些因素，至少在某種程度上，可以自己擺脫這些東西。做到最好1、可以利用的資源永遠不可能滿足所有值得做的事情的需要。這種態(tài)度必須轉變?yōu)椋撼浞掷矛F(xiàn)有資源，不再抱怨資源不夠這種情況。2、不管哪種類型的組織，如果我們非得對人員進行激勵，非得給員工提供做事的“理由”，非得督促員工從事某項工作，那么，這個組織的運營一定有問題。擺脫依賴做到最好49每個職業(yè)都由四種要素組成：原則、任務、工具和責任。該職業(yè)的原則決定了工作任務的執(zhí)行質量以及在執(zhí)行過程中所需要用到的專業(yè)工具。這些原則是企業(yè)文化的核心，是卓有成效的管理的核心。這六項原則是相互聯(lián)系的，不能相互替換，也沒有輕重的分別。它們是一套規(guī)范行為的規(guī)則，其目標是實施有效的、專業(yè)化的管理。總結管理的質量每個職業(yè)都由四種要素組成：原則、任務、工具和責任。該職業(yè)的原50Part3有效管理的任務導言：對于信息型或者知識型組織，管理水平更為精湛。這里需要的不是全新的管理，而是更加精確、近乎完美的管理。五大任務補充其他任務Part3有效管理的任務導言：對于信息型或者知識型組織，管理510102030405有效管理的五大任務制定目標組織決策監(jiān)督人的發(fā)展0102030405有效管理的五大任務制定目標組織決策監(jiān)督人52任務一制定目標任務一制定目標53原因一人們通常認為目標管理是管理整體公司（或機構）的方法，而較少被認為是管理者個體的任務。原因二制定目標需要做很多工作，管理者必須親自上陣，而不可能把這個任務授權給別人去完成。原因三有一些行為（盡管并不廣為人知）對目標管理的有效性起著至關重要的影響。為什么在具體實踐中，目標管理表現(xiàn)得相當糟糕？原因一人們通常認為目標管理是管理整體公司（或機構）的方法，而54拒絕官僚系統(tǒng)1、人們經(jīng)常犯的一個錯誤是，依照合理而簡單的原則，制定出復雜而官僚的程序和系統(tǒng)，即無效管理現(xiàn)象。2、官僚主義意味著管理者投入更多的時間和大量煩不勝煩的文書工作。個人年度目標“目標管理”應該被理解為：基于個人年度目標的管理?？傮w方向1、我們應當充分告知員工，什么是下一時期的基本方向和發(fā)展思路。2、口頭告知的方式更有效、更富有激勵性；而書面通知更加精確（不僅在當時，還包括以后），相對來說較少受主管理解的影響。制定目標的要點拒絕1、人們經(jīng)常犯的一個錯誤是，依照合理而簡單的原則，制定出55目標管理的基本原則少數(shù)幾個目標，而不是很多目標——“假重點”是指那些僅僅在表面上很重要但占用我們很多精力和時間的事情。我們必須控制這些事，并且一直讓它們處于受控狀態(tài)。少數(shù)重大的目標——我們應當用任務、工作、目標來指引員工，而不是上司；應當讓目標成為權威、方向和監(jiān)督，而不是上級。那些事情已失去價值——我們必須清除“垃圾”，系統(tǒng)地摒棄以前一些不好的習慣、活動和任務。鼓勵員工將需要停止做的事情寫下來。要量化，但不要教條化——我們需要盡可能多地量化，但又不能走向極端，忽視那些同等重要卻不能量化的事情。互相矛盾的目標——目標越重要，就越是互相矛盾（這很遺憾）。制定好的目標，總是需要進行多方斟酌，并平衡各自的優(yōu)缺點。目標管理的基本原則少數(shù)幾個目標，而不是很多目標——“假重點”56目標管理的基本原則目標還是措施——有些方面無法制定出足夠精確的目標，但卻可以制定出相關措施。重要的不是理論上的“潔癖”，而是實踐中的有效性。資源——從概念上區(qū)分目標、資源、措施等是沒有錯的，但這三者在實踐中必須一起處理。個人而非群體——每個目標上都必須冠以一個人的名字，有效的目標是個人的目標。組織目標的重要功能之一就是使責任分配到人。所有員工還是部分員工——要仔細考慮：哪些員工應當有目標，哪些不需要有。這是真正的管理決策，而且每年都會有所變動。個別管理——目標管理應當個性化實施（針對個人的管理）。比如區(qū)分有經(jīng)驗的員工和缺乏經(jīng)驗的員工。目標管理的基本原則目標還是措施——有些方面無法制定出足夠精確57目標管理的基本原則形勢越困難，目標期限越短——年度目標決定了長期目標執(zhí)行的成效。然而我們有時必須制定期限極短的目標，組織所處的形勢越是艱難，制定的目標的時限就越短。應當明確把目標寫下來——每個人的目標都要盡可能精確地以書面形式記錄下來，目標記錄有助于溝通和消除誤解，并且對后期的績效評估非常重要。一頁紙就足夠。是上級規(guī)定目標，還是共同制定目標——重要的是確保有目標，這才是管理的任務。制定哪些目標——每類組織都至少需要制定兩方面的目標：關于人（組織成員）的目標和關于錢的目標。包括：市場地位、創(chuàng)新工作、生產(chǎn)率、對適當群體的吸引力、資產(chǎn)流動性、現(xiàn)金流、利潤或營收要求、環(huán)境、社會、政治等。目標管理的基本原則形勢越困難，目標期限越短——年度目標決定了58任務二組織任務二組織59關于組織的重要觀點1、越來越多的管理者采用了不斷重組的戰(zhàn)略，以使“事情永遠處于變化中”。2、人們需要變化，但也需要平靜與穩(wěn)定，這樣才能富有成效地工作。對“重組病”的警告1、所有組織都是不完美的，它們都會存在沖突、協(xié)調難題、信息問題、人際關系摩擦、缺少明確性、缺少交流等問題。2、不在“好”的組織和“壞”的組織之間作選擇，而是在“壞”的組織和“不太壞”的組織之間作抉擇。妥協(xié)，在每個組織中都是必要的。沒有“完美”的組織關于組織的重要觀點1、越來越多的管理者采用了不斷重組的戰(zhàn)略，60三個基本組織問題怎樣組織，才能讓我們將注意力集中在顧客愿意花錢購買的東西上？要想識別出顧客真正愿意出錢購買的東西，并不是那么容易。即使我們真的知道，各種各樣的組織問題也會讓我們完全忽視顧客，而不是把它們當作中心。怎樣組織，才能讓員工去做組織付錢給他們、讓他們做的事情？經(jīng)常了解經(jīng)常了解員工的貢獻是有用的。組織總是在妨礙員工工作，而不是真正支持他們。極為常見的一個障礙就是上司。怎樣組織才能讓高管真正去做組織付錢給他們、讓他們做的事情？需要了解高管們把寶貴的時間真正花在了哪些地方。三個基本組織問題怎樣組織，才能讓我們將注意力集中在顧客愿意花61壞組織的癥狀

癥狀一：管理層級的增加因為每新增一個管理層級，都會使相互理解變得更加困難，并在管理系統(tǒng)中產(chǎn)生干擾，使信息失真，目標走樣，并把員工的注意力引向錯誤的方向。每個層級都意味著更多的壓力，并且是惰性、摩擦、成本的一個新來源。癥狀二：經(jīng)常討論跨部門工作這是一個危險的信號。要求人們“關聯(lián)式思考”，關聯(lián)式思考相當有難度，只有少數(shù)人能精通此道。即使進行大量的培訓，也不一定就能讓大家掌握此項技巧。對于絕大多數(shù)人來說，跨部門工作和關聯(lián)式思考只會給他們增加要求，并且都是他們無法滿足或者很難滿足的要求。因此，正確的基本原則應當是反其道而行：如果只有很少的、必要的跨部門工作，那么這個組織才正常。癥狀三：過多的人參加過多的會議會議怪圈是組織出問題的強烈征兆。真正的工作很少能在會議上完成，實際工作都是在會前或會后做完的。要想取得成果，就得盡量降低人際交流的必要性。壞組織的癥狀62壞組織的癥狀

癥狀四：人浮于事有能力的、稱職的、能夠不受阻礙放手工作的員工，永遠是組織中最富有生產(chǎn)力的資源。如果若干人都在做同一份工作，這個組織就是有問題的。癥狀五：協(xié)調者及助理存在的必要性這些人應當控制在最小程度，他們會浪費其他員工的時間。不合理的組織的一個標志就是：無關的東西大量出現(xiàn)。人們開始關心身份、職位、學術頭銜和學歷證書，而不是關心成果；關心有趣的事情，而不是關心重要的事情。于是成本就會上升。癥狀六：太多蜻蜓點水式的工作蜻蜓點水”式工作會使員工遠離績效與責任。而員工需要有幾件重要的事情來實現(xiàn)自我激勵，獲取尊重，甚至從中獲得滿足與快樂；員工還需要幾件引以為傲的成果，并以此獲得同事、上級、下屬的持久尊重和欣賞。壞組織的癥狀63任務三決策任務三決策64誤區(qū)與錯誤

假象一：問題已經(jīng)找到新來源理解問題必須是決策過程中的第一項而且是最重要的任務。如果可能，我們必須花時間全面徹底地考慮問題。假象二：決策既快又多就是優(yōu)秀管理者真正優(yōu)秀高效的管理者只制定和少幾項決策，但都是在經(jīng)過適當?shù)乃伎己颓‘數(shù)姆治龊笞龀龅?。與決策本身相比，糾正拙略決策所帶來的錯誤，需要花費更多的時間、金錢和精力。尤其是人事決策和薪酬決策，只能選擇非常慢、非常全面的方式。假象三：備選方案已足夠高效的管理者在決策時都是基于以下前提：總是存在比目前已知的更多的備選方案。誤區(qū)與錯誤65誤區(qū)與錯誤

誤解一：決策本身很重要決策本身很重要——高效的管理者會把決策的執(zhí)行作為制定決策流程的一部分。一個好的決策不是以作決策本身而結束的，它還要包括執(zhí)行階段。誤解二：一致通過很重要真正重要的不是一致通過，而是不同意見。舉例：通用汽車公司的CEO斯隆。誤解三：只有用復雜方法才會得出好的決策只有用復雜方法才會得出好的決策——只需簡單的程序便可以制定出大多數(shù)決策，關鍵是這些環(huán)節(jié)中的任何一步都不能省略，每一步都必須仔細、周密、理性地完成。誤區(qū)與錯誤66制定決策的程序

程序一：對問題的精確界定每一個決策過程的第一步應該是對于真實問題進行全面且完整的界定。最大的陷阱就是看似對問題進行了正確的界定，但其實只進行了不完整的或部分正確的界定。在界定一個問題的過程中，首先應該考慮的是對問題的分類——它是一個孤立的問題還是一個根本性地問題？另一方面，根本性問題需要根本性的決策。只有一種方法可以防范對問題的錯誤界定，那就是界定問題時必須依照所有可以獲得的事實進行反復核查。制定決策的程序67制定決策的程序

程序二：詳細界定此項決策必須滿足的要求盡可能正確地指出指出這個決策所必須滿足的要求。關鍵問題：什么才是正確的？第一，對于具體要求的界定不應著眼于必須滿足的最高要求，相反，應該是最低要求。如果所做出的決定連最低要求都不能滿足的話，還不如不做這個決定。第二，關于妥協(xié)的應對方法。區(qū)分正確和錯誤妥協(xié)的能力是區(qū)分管理者稱職與否的最主要的一個方面。解決這個問題的關鍵在于對“最低要求的理想狀態(tài)”進行準確無誤的界定。制定決策的程序68制定決策的程序

程序三：找出所有備選方案不滿足于找到的第一個備選方案。相信“零選項”，即當前的狀態(tài)自然也是一種備選方案。非常有必要投入時間精力去查證備選方案是否實際上會使事情變壞，而不是變好。制定決策的程序69制定決策的程序

程序四：考慮每種備選方案的風險與后果首先我們必須考慮公司愿意在每個備選方案上所花的時間長度，以及這個過程的可調整程度。重要的決策會涉及風險，因此，了解它可能涉及的風險類型是很重要的。風險類型：a.所有公司都會有的風險；b.我們可以承擔的風險；c.我們不能承擔的風險；d.我們不得不承擔風險。必須為每個備選方案界定出所謂的邊界條件，即假定或假設前提。舉例：美元匯率變動。優(yōu)秀的管理者對邊界條件的變化非常敏感，并且反應迅速。制定決策的程序70制定決策的程序

程序五：做出決策傾聽“內(nèi)心的聲音”——直覺，但需要小心對待。第一，直覺正確和錯誤的概概率一樣高；第二，直覺不是一個很匱乏的東西，問題在于如何提前知道誰的直覺是正確的。第三，不能用直覺代替思考和認真工作。只有當決策前的所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不會產(chǎn)生任何有價值的東西時，運用直覺才是合適的。制定決策的程序71制定決策的程序

程序六：執(zhí)行決策只有在決議已經(jīng)轉化成明顯的正確結果時才可以稱之為決策。具體步驟：1、確定并記錄在執(zhí)行決策過程中需要的重要措施；

2、要讓每一項措施都有一個負責人；第三，確定最終截止期限。重要問題：1、誰應該參與執(zhí)行？2、應該把這項決策告知誰，在什么時候，以什么方式？3、誰需要何種類型的信息、工具和培訓，以便他們可以理解該決策（包括執(zhí)行過程和相關后果），并在其中發(fā)揮積極作用？4、我們打算怎么監(jiān)督、檢查和控制決策的執(zhí)行？關于決策執(zhí)行的報告需要如何準備？重要措施：1、必須明確責任；2、設定比較緊張的截止日期。制定決策的程序72制定決策的程序

程序七：建立反饋制度，跟進和后續(xù)行動有效的管理者會密切跟蹤決策的執(zhí)行，要求報告執(zhí)行進度、任何遇到的困難和相關結果，并且親自檢查進度，在執(zhí)行順利時表示滿意。他們會持續(xù)跟進，直到工作徹底完成；他們不時通知所有相關人員，讓大家看到結果和成功；他們要求反饋具體化，會親自到場，和人們交談，親眼看到進展，甚至參與其中。制定決策的程序73決策制定過程中的參與問題

問題：員工的參與和民主決策過程。措施：盡可能充分地利用員工身上的知識和判斷力，是最符合管理者自身利益的行為。具體實施：1、在執(zhí)行中扮演重要角色的人必須盡可能參與到每一步?jīng)Q策過程中。2、“從你的角度、你的職責、你的培訓和經(jīng)驗，你是如何看待這種情況的？”3、必須由負責此事的管理者做出決策。決策制定過程中的參與問題74任務四監(jiān)督任務四監(jiān)督75必須有監(jiān)督，盡管人們不喜歡。最好是自我監(jiān)督，但也不能放棄外部監(jiān)督。信任是監(jiān)督和激勵的基礎。特別是以下兩方面：信任人們的能力，信任他們努力工作的意愿。監(jiān)督會影響：激勵制度、企業(yè)文化、財務安全。過多的檢查費錢而有害。有效監(jiān)督的方法：1）檢查次數(shù)最小化：我們必須嚴格控制自己，只能進行最少次數(shù)的監(jiān)督檢查。否則，會造成混亂和影響人們正常工作。2）抽樣而非全面檢查：只要有可能，就應該采取抽樣的辦法。3）行動導向而非信息導向：有效的監(jiān)督一定可以控制人們的行為，古語說：人都是在受控狀態(tài)下有所行動。監(jiān)督主要是為了引導人的行為，而非滿足管理者的信息需求欲望。信息導向的監(jiān)督，讓人感覺被窺視。必須有監(jiān)督，盡管人們不喜歡。764）不要有意外：對于那些有可能演變成問題的事情，一有跡象就應當立即上報。5）對正在進行的工作實施全面監(jiān)督：管理者必須經(jīng)常提醒周圍的人不要忘記或忽視已經(jīng)決定了的事情。6）僅有報告時不夠的：管理者親自到現(xiàn)場，可以獲得員工感知道的東西，而非僅僅是描述性的報告。7）善意的視而不見：有些事雖然不對勁，但也不必馬上采取行動、或激烈行動，可以善意的視而不見。但具體對哪種情況適用，要取決于我們的經(jīng)驗、智慧、平衡感及人性。8）監(jiān)督必須針對個人：對有經(jīng)驗的老員工，有些方面的監(jiān)督是一種侮辱，而對新員工，則是一種相互了解。4）不要有意外：對于那些有可能演變成問題的事情，一有跡象就應77不采取行動實際上也是一種行動，不作決策實際上也是一種決策。在管理這項職業(yè)中，經(jīng)驗非常重要，并非每一種職業(yè)都是如此。只要我們能夠進行評估的，我們就應該去評估。不能進行評估的，我們應該進行判斷。評估和判斷力不采取行動實際上也是一種行動，不作決策實際上也是一種決策。評78任務五人的發(fā)展任務五人的發(fā)展79人的發(fā)展A管理中一個首要的任務就是人的發(fā)展。B事實上人們只能自己使自己發(fā)展，就像只有自己能改變自己一樣。重要的是人而不是雇員1、組織往往會招聘雇員，但他們最終找來的雇員也是人。2、事實上，組織是一個我們稱之為“學習環(huán)境”的地方，因此，我們只能影響人們學什么，而不是要不要學。人的發(fā)展A管理中一個首要的任務就是人的發(fā)展。B事實上人們只能80具體個人而非抽象個人要發(fā)展的是具體個人，而不是抽象的人、整體的人或泛指的人。如果我們想幫助他人發(fā)展，就必須找到對其最適合的學習方式。必須考慮的四個方面：任務、現(xiàn)有優(yōu)勢、管理者和工作安排。任務：人們總是伴隨著任務的發(fā)展而發(fā)展。發(fā)展優(yōu)勢：他已經(jīng)完成的任務、過去的表現(xiàn)以及所取得的成果，這些東西可以展現(xiàn)這個人的優(yōu)勢；人的發(fā)展應該主要以他的優(yōu)勢為基礎，包括現(xiàn)有優(yōu)勢和尚待形成的優(yōu)勢，但不包括克服弱點。哪個上司：從職業(yè)角度來看他必須是榜樣，且除了業(yè)務出色以外，還必須在某些特定行為上樹立榜樣與模范，必須能夠完成任務并承擔相關責任；人品正直誠實。工作安排：任務與此人的具體優(yōu)勢息息相關，但更多地與一個人的性格和脾氣秉性相關。具體個人而非要發(fā)展的是具體個人，而不是抽象的人、整體的人或泛81其他方面01慎對夸獎只有在特殊的情況下，也就是夸獎的次數(shù)比較少，并且來自正確的人，針對正確事時，夸獎才會有效。02切莫儲君如果我們想要使人發(fā)展，無論有意無意，通過正式的行為或實際行動建立儲君（接班人）制度，都是一個嚴重的錯誤。應當注重實際表現(xiàn)，而非潛能。03無社會地位之別不應按照人們的社會地位而將人劃分為三六九等。重要的并不是組織是否有以人為本的理念，而是在這個組織中人員能否取得成功，以及怎樣成功。其他方面01慎對夸獎只有在特殊的情況下，也就是夸獎的次數(shù)比較82Part4有效管理的工具導言：精通一種工具的唯一途徑是不知疲倦地、周而復始地、永不停止地練習和訓練。沒有別的途徑。五大任務補充其他任務Part4有效管理的工具導言：精通一種工具的唯一途徑是不知疲83應當重視管理任務的具體特點以及某個人的性格特點。6績效評估預算是對管理者要求最高的工具之一。5預算和預算編制4個人工作方法沒有工作方法或工作方法存在缺陷會導致失敗。3工作設計與任務控制在組織完善的公司中，控制雇員的不是管理者，而是工作任務。2報告寫報告應該是促進溝通，而不是阻礙它。7清理系統(tǒng)垃圾能夠使局面朝著正確方向發(fā)展。系統(tǒng)的“垃圾”處理有效管理的七大工具會議的目的是獲得成果。1會議應當重視管理任務的具體特點以及某個人的性格特點。6績效評估預84工具一會議工具一會議85會議是有效的管理工具管理者在會議上投入了相當大比例的時間，80%的高層管理者在接受采訪時聲稱，他們會在會議上花60%的時間；而80%的管理者則稱60%的會議都是沒有效率、毫無收獲。會議會議是有效的管理工具管理者在會議上投入了相當大比例的時間，886會議的規(guī)則

規(guī)則一：減少會議次數(shù)只有經(jīng)過周密考慮，沒有更好的辦法時才召開會議。規(guī)則二：會議的類型正式的大型會議、日常會議、工作小組和跨部門團隊等會議、臨時性的小型會議及討論。規(guī)則三：關鍵成功要素做好前期準備和后期跟進。準備會議議程和決議執(zhí)行方案。規(guī)則四：好的議程只有少數(shù)幾個真正重要的議題包括：真正的標準議題、長期議題、各種其他議題。會議的規(guī)則87會議的規(guī)則

規(guī)則五：主持會議需要自律會議不應該退化為社交活動。規(guī)則六：沒有行動就沒有議題必須關注下列問題：需要做什么？誰負責？完成時間？規(guī)則七：爭取達成一致意見規(guī)則八：做好會議記錄包括：決議、措施、個人承擔的責任和最終的截止期限。規(guī)則九：最重要的因素會后的執(zhí)行與跟進工作。會議的規(guī)則88工具二報告工具二報告89

報告寫作給我們提供了思考的機會，甚至是強迫我們思考。寫作報告時要面向接收者，語言簡明準確，才能有效促進溝通和行動。在起草文件或準備報告時，應該牢記：我們關注的是效果，或者我們應當關注效果。報告寫作給我們提供了思考的機會，甚至是強迫我們思考90工具三工作設計與任務控制工具三工作設計與任務控制91工作量不夠。工作量過大。缺乏實質性工作內(nèi)容。多人參與同一項工作（凡是能夠分開的工作，就應該分開。不合理的相互聯(lián)系是導致工作復雜程度增加的主要原因。如果多人參與一項工作是必要的，那么必須把這項工作委托給富有經(jīng)驗、能夠自律的人）。幾乎包含一切的工作。要命的工作或無法完成的工作。效率是正確地做事，效能是做正確的事。要確保員工做正確的事，即將主要精力放在關鍵事項上，就要進行任務控制。進行優(yōu)先級的制訂，清楚準確的任務界定，是實現(xiàn)組織有效管理的第一個必備環(huán)節(jié)。第二個重要步驟是有效地控制人力配置。為了實現(xiàn)效率與效能，讓最優(yōu)秀員工做最重要的事情，把事務性工作分配給其他員工。工作設計的6種錯誤現(xiàn)象任務控制工作量不夠。效率是正確地做事，效能是做正確的事。要確保員工做92工具四個人工作方法工具四個人工作方法93重要性：有條理的系統(tǒng)性工作方法，是開發(fā)利用個人才能的關鍵，必須成為選拔管理者的一個重要標準。基本原則：工作方法是個性化的；取決于總體環(huán)境和條件（職業(yè)、職位、年齡、出差、基本工作條件、組織上司、行業(yè)）。定期評估和調整：每三年或有工作變化時、承擔新任務、晉升時、更換上司時、發(fā)展重要變化時?；締栴}：時間的利用；處理輸入（我自己必須做什么？我必須讓別人做什么？那些事可以晚點做？）；溝通工具（、、電子郵件）；準備文件；日常事務和預約；記憶系統(tǒng)（知識管理）；核查單——把流程變成常規(guī)行為；維持關系的系統(tǒng)；秘書的使用；對工作要采取輕松而進取的態(tài)度。個人工作方法重要性：有條理的系統(tǒng)性工作方法，是開發(fā)利用個人才能的關鍵，必94工具五預算和預算編制工具五預算和預算編制95預算是經(jīng)驗豐富的管理者的最佳工具。對于經(jīng)驗匱乏的管理者或剛剛接任新職位的管理人員而言，預算使他們了解企業(yè)和自身工作領域的最佳工具。預算是配置核心資源的最佳工具。尤其是人力資源配置。預算是事先規(guī)劃協(xié)調某一領域或這個公司全部活動的最佳工具。預算是將來某一部門的員工，包括其管理者，融入這個組織當中的最佳工具。預算在以下方面是唯一的也是最好的工具：計劃應當如何修訂、在何時修訂、哪些偏差需要調整、現(xiàn)實環(huán)境及其假定發(fā)生了哪些變化。預算為有效、順暢的人際溝通提供了重要基礎。合理使用合理使用96從差異中獲取信息。一項預算必須對其最重要的條目進行比較，并體現(xiàn)其差異。最好用書面形式解釋差異。既要分析消極性偏差，也要分析積極性偏差。當組織存在以前并未察覺的特別機遇或優(yōu)勢時，積極性偏差往往是最早出現(xiàn)的信號。每一項預算都必須包含結構性信息。必須涉及預算諸條目相互之間的百分比以及它們與時間及其他變化的關系，最重要的指標應表現(xiàn)為經(jīng)濟指標，對每一個指標的基礎都應該做出清晰而細致的說明。預算比率。市場地位及相關事宜：客戶收益、品質、市場份額等；生產(chǎn)率：資金生產(chǎn)率、有形資源生產(chǎn)率、工作生產(chǎn)率、勞動時間和知識生產(chǎn)率；人力資源：人員流動、缺勤率等；資產(chǎn)流動性和現(xiàn)金流量；盈利能力：稅息前的資本收益率。把數(shù)據(jù)變成信息把數(shù)據(jù)變成信息97預算是針對未來工作的工具。資金數(shù)量是實際數(shù)量的“簡略表達形式”。成本控制只是預算的結果而不是目標。偶爾選擇零基預算。生命周期預算：可以擺脫日歷年度和財務年度的束縛。需要兩種預算：業(yè)務預算和創(chuàng)新預算。關鍵條目的財務預算。我們必須斟酌和考慮的預算條目到底應該是多少。預算到人。只有一種資源可以創(chuàng)造業(yè)績，那就是人。最壞情況預算是必不可少的。原因如下：第一，在商場上沒有什么是確定無疑的，經(jīng)常會出乎意料的情況；第二，只有通過編制最壞情況預算，才能查明企業(yè)在哪些方面是反應靈活的以及用哪些方法來實現(xiàn)這種靈活反應；第三，它是全面評估企業(yè)及其內(nèi)部工作狀態(tài)的最佳方法。清晰地記錄。在預算過程中體現(xiàn)其專業(yè)精神、全面性和審慎性原則，實施有效管理。特別提示特別提示98工具六績效評估工具六績效評估99沒有標準化的評估標準。管理中真正重要的不是那些可以標準化的東西，而是某項管理任務的具體特點以及某個人的性格特點。沒有標準化的任務模板?？冃гu估的結果必須包含以下幾點：第一，所要評估的績效必須獨立于人；第二，應該了解個人的具體有事和缺點；第三，進行評估時還需要有正確的判斷力，判斷力是可以進行訓練和強化、培養(yǎng)和傳授的。哪些情況適合標準化。當存在大量相似情況時，在有若干人或很多人執(zhí)行基本上相同的任務時，可以采用標準化的績效評估。專家怎么評估。依靠敏銳的觀察能力，持續(xù)關注每一件引起他們注意的事情，并記錄在冊。不愿接受評估怎么辦。真正的員工希望知道自身的表現(xiàn)，只有這些人員才是組織應當聘用的人員。取消績效評估，或過度的平均主義，都是對人性及團體精神的打擊，因為它剝奪了人們提升效能、獲取成功的機會。績效評估績效評估100工具七系統(tǒng)的“垃圾”處理工具七系統(tǒng)的“垃圾”處理101雖然知者甚少，但至關重要。在每一個機構的內(nèi)部，都需要建立一套清除過時的、需要淘汰的、不必要事物的流程。個人和組織總是希望從事過多的、差異很大的、沒有多少價值的工作。從觀念到方法。定期詢問以下問題：a.在我們現(xiàn)在做的所有事情中，假如以前沒有做過，那么，哪些事情我們不會再次去做？b.對于產(chǎn)品、市場、客戶、技術這些領域，“我們不要再做什么工作？”這個問題每隔三年就要進行一次分析。對于管理流程、電腦系統(tǒng)和程序、表格體系、編制清單、準備報告、會議召開等，可以每年進行一次分析。c.沒有什么東西會像行政流程和管理程序那樣會快速失去價值且難以清除。d.最好在每一年中單獨空出整整一天的時間，和最重要的員工專門商討這個問題：“我們應該停止做什么？”產(chǎn)生重要結果的關鍵因素。太多的人熱衷于科技，他們甚至熱衷于重組或精簡那些本該徹底拋棄的事情。系統(tǒng)的垃圾處理系統(tǒng)的垃圾處理102提高個人效能的途徑。高效的管理者每年會專門空出一天時間用來全面而細致地分析以下問題：我們應該停止做哪些工作？也許是因為我變得成熟，它不再適合我了，也許是因為我希望向其他方向發(fā)展，也許是因為我發(fā)現(xiàn)了其他更好的方法，也許是因為我有更重要的工作去做，也許是因為隨著我年齡的變化，有必要設立其他優(yōu)先事項，等等。有些垃圾清除不掉怎么辦?？梢愿鶕?jù)被清理物對組織的重要程度和它們的具體貢獻，采取不同的處理方式。最簡單也是最糟糕的方式就是維持原狀不變。小結與提示。搞笑管理者的小竅門：在他們?nèi)粘讨袝才懦鲆惶鞎r間，用于他們單獨或者和下屬共同使用這一工具。系統(tǒng)的垃圾處理系統(tǒng)的垃圾處理103總結職業(yè)行為的檢驗標準這些管理工具構成了管理者技能方面專業(yè)化程度高低的檢驗標準。如果不能熟悉掌握這些工具，組織中就不可能出現(xiàn)高產(chǎn)出、高效益、有益的團隊合作，也無法實行創(chuàng)新管理、變革管理或充分抓住機遇。專業(yè)化地使用這些管理工具，可以使我們從事規(guī)模更大的、更為困難和更為復雜的任務。人們需要適當?shù)膲毫肀３纸】?，這就是積極的壓力。掌握管理工具是承受積極壓力的一個必要條件。總結職業(yè)行為的檢驗標準這些管理工具構成了管理者技能104科學和管理的目標截然不同。科學注重知識，管理看重利益；科學注重事實，管理注重效能；科學關注普遍性，管理處理個案。01應該把管理看作一個職業(yè)，呼喚勤奮的、負責的、細致全面的職業(yè)精神，即專業(yè)人員的責任感。02管理實際上是藝術、科學和常識的綜合體。它是一種理性實踐，不僅要執(zhí)行任務，還要證明其行為的正當性。03讓管理融入到制度之中，是個人和組織以一種負責任的方式、高質量地完成任務的唯一途徑。04后記從藝術到職業(yè)科學和管理的目標截然不同?？茖W注重知識，管理看重利益；科學注105THANKYOUTHANKYOU106管理成就生活管理成就生活107簡介本書作者為[奧]弗雷德蒙德·馬利克，是歐洲著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的“圣加侖管理學派”的創(chuàng)始人。管理學創(chuàng)始人彼得·德魯克對他的評價是：馬利克教授的確是當今“管理學中最權威的人士”。作者最重要的觀點是沒有全能的管理者，只有高效的普通人。優(yōu)秀的管理者風格、性格各異，但是都能取得出色的績效。只要掌握了管理的原則，任務，工具和方法。簡介本書作者為[奧]弗雷德蒙德·馬利克，是歐洲著名的管理大師108Part1專業(yè)化管理導言：誰是理想的管理者？這個問題本身就是錯誤的。理想的管理者錯誤的理論與管理誤區(qū)管理是一種職業(yè)Part1專業(yè)化管理導言：誰是理想的管理者？這個問題本身就是109第一部分理想的管理者第一部分理想的管理者110一個人無法通過學習而變得和另外一個人完全一樣，但是，在某種程度上，他們可以學習像另外一個人一樣采取行動。高效能管理者取得成績（績效專家）的關鍵是他們的行為方式。正是這些人的行為方式起到了決定性作用，而不是這些人是什么類型的人。高效能的管理者！理想的管理者？一個人無法通過學習而變得和另外一個人完全一樣，但是，在某種程思考問題誰是理想的管理者？理想的管理者應該具備哪些特質？滿足這些條件的是全能的天才！有技能、知識、個性特點、經(jīng)驗、水平、資歷..……有質疑精神又可以讓人信賴，成為可以發(fā)揮政合作用的中間層，能進行有益的跨文化溝通。個人品質、管理素質和組織能力三部分構成的45項關鍵素質。思考問題滿足這些條件的是全能的天才！有技能、知識、個性特點、觀點基石世界上沒有那么多天才，絕大多數(shù)都是普通人。只有普通人才是組織能夠大量獲得的。每個組織和每個人人都有自己的特性，不同組織和人的需求和做法完全不同。培養(yǎng)高效能的普通人而不是尋找全能的天才√誰是高效能的管理者——找到合適的人如何讓普通人做出不凡響的業(yè)績——培訓其正確認知，并使其獲得能力為什么他們能夠做到高效能——不同人的做法完全不同（用正確的做法做正確的事）觀點基石培養(yǎng)高效能的普通人而不是尋找全能的天才√誰是高效能的高效能的管理者除了效能很高，沒有任何共同之處。取得成績（績效專家）的關鍵是他們的行為方式。最關注工作的實質內(nèi)容。工作方法中的共性要素：①有明確的管理原則；②執(zhí)行管理任務小心細致；③滲透著明顯的系統(tǒng)性元素——專業(yè)化元素。PS:那些根本無法完成的績效標準不但不能激勵人，實際還會打擊人；我們不應該再去關注某個人是否符合理想管理者的標準模板，而應當關注是否有效能。

高效能的管理者除了效能很高，沒有任何共同之處。PS:那些第二部分錯誤的理論與管理誤區(qū)第二部分錯誤的理論與管理誤區(qū)錯誤理論無論怎么界定，滿足感可能不會帶來任何變化或進步。變革的動力來自對現(xiàn)狀的某種不滿。建立組織只是為了達到非常有限的具體目標，這些目標絕不是為員工的生活和工作提供最舒適的環(huán)境。能期望的就是以此為前提，在一定程度上逐漸改善。正確引導，樹立員工對獲得工作和機會后的滿足感，努力實現(xiàn)組織利益和員工利益的雙贏。領導者的概念存在誤導性，其更關注個性特征，而非行動和實踐。從數(shù)據(jù)統(tǒng)計上講，相比那些卓越的領導者，現(xiàn)代社會需要更多的能執(zhí)行管理任務的人才。追求快樂的思路——讓人們快樂，他們才會努力的工作偉大領導者的個性錯誤理論無論怎么界定，滿足感可能不會帶來任何變化116管理誤區(qū)010203040506只有高級管理者才是管理者只有擁有下屬才是管理者只有下屬才需要管理管理是一個商業(yè)問題管理是一個心理學問題管理依賴于文化管理010203040506只有高級管理者才是管理者只有擁有117正確觀點一：凡從事管理工作的人都是管理者，執(zhí)行實際管理任務就是管理者。正確觀點二：沒有下屬的人也可以是管理者，適用于他們最重要的就是自我管理。（專家、技術人員、公廁管理員）正確觀點三：管理包括對下屬的管理，但這并非主要，作為一個優(yōu)秀的管理者，對組織的其它資源（組織科層中橫向和上方的關系）亦能進行高效率的管理。正確觀點四：有社會就有組織，有組織就有管理，管理不是一個商業(yè)問題。在管理良好的非營利組織中容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源管理。正確觀點五：管理不是玩心理學，也不僅是對人員的管理，還包含組織架構管理、組織發(fā)展管理、組織的整體控制等。正確觀點六：管理可以分為正確和錯誤的、好的與不好的、有效的和無效的，而不能分為國內(nèi)與國外、單一文化和跨文化的管理。走出管理誤區(qū)正確觀點一：凡從事管理工作的人都是管理者，執(zhí)行實際管理任務就118第三部分管理是一種職業(yè)第三部分管理是一種職業(yè)119作為一項職業(yè)的管理管理是可以學習的，而且它還是門必修課。一方面，管理并不是適用于那些人們所想象的過高的目標。另一方面，社會需要更多的高水平的管理，而不是初級水平的或當今大多數(shù)管理者所實踐的管理。管理是任何一種職業(yè)的一個組成部分，有效的管理促成高效地工作。原則一：測試一位管理者是否卓越的方法不是看他在任時所取得的成就，而是要看他離任后組織的狀況。原則二：對于每個人，即使是管理者，都必須做到法規(guī)面前，“人人平等”。原則三：不要被曇花一現(xiàn)式的卓越表現(xiàn)蒙蔽了雙眼，而要重視管理的“可持續(xù)性”，最好的組織也經(jīng)受不住政策的頻繁改變。結論：對管理者的選擇并不是工作的重點，對其培訓才是重點。法治思想作為一項職業(yè)的管理管理是可以學習的，而且它還是門必修課。原則120當今社會最重要的職業(yè)一個社會及其經(jīng)濟是否有競爭力，主要依賴于管理。管理同樣決定著我們的健康和教育水平。簡單任務、大好形勢和正常運轉的組織，管理不是必需的，在困難形勢下則相反。那些困難的問題應該被當作衡量管理中專業(yè)化程度的標準。一種大眾化的職業(yè)基本原理：誰從事管理，誰就是管理者。有組織的社會/組織組成社會，管理是組織形成的必然結果。在知識社會中，管理的地位將比在工業(yè)社會中重要得多。缺乏培訓的職業(yè)培訓在其他職業(yè)中的地位從未像在管理中這樣無足輕重。在私人場合，當人們出現(xiàn)問題時，別人會迅速糾正他們，因為大家會立即發(fā)現(xiàn)相關后果及其錯誤來源。然而，在當今社會的復雜組織中，錯誤及其后果很難被人們發(fā)現(xiàn)，自然也就不會被迅速糾正了。

當今社會最重要的職業(yè)一個社會及其經(jīng)濟是否有競爭力，主要依賴于121管理職業(yè)的組成要素任務工具原則職責職責與倫理道德密不可分。不可教。一個對自己的行動缺乏責任感或根本不負責任的人，不能成為管理者，而且也永遠成為不了真正的管理者，哪怕他在社會中的地位顯赫。每個人都可以接受好的培訓。管理職業(yè)的組成要素任務工具原則職責職責與倫理道德密不可分。不122Part2有效管理的原則導言：理解原則和應用原則是差異很大的兩回事。應用原則的關鍵在于培訓和經(jīng)驗。六大原則總結管理的質量Part2有效管理的原則導言：理解原則和應用原則是差異很大的123010203040506正面思考

利用優(yōu)勢

聚焦關鍵

為整體做貢獻

關注結果信任有效管理的六大原則010203040506正面思考利用優(yōu)勢聚焦關鍵為整體124原則一關注結果原則一關注結果125錯誤認識錯誤認識：①該原則本身與管理風格并無任何關系②這里所說的結果絕非像有些人所想的那樣：總是只有經(jīng)濟結果。這項原則在結果無法量化時特別重要，而商業(yè)結果在很大程度上都是可以量化的。高效能人士并不關注工作量的多少、工作的努力程度，他們只會詢問結果。他們基本上不在乎動機問題，但對結果非常感興趣。顯而易見的事實在思維方式中（很可能也在行動中），大部分人更關注投入，而不是產(chǎn)出。人的本性不是關注產(chǎn)出，而是（在某種程度上）關注投入。管理者應當把他的優(yōu)勢、精力、注意力用在那些能夠產(chǎn)生成效的工作上。原則一：關注結果錯誤認識錯誤認識：顯而易見的事實在思維方式中（很可能也在行動126要快樂還是要結果作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂。沒有一項工作在任何時候都會讓人快樂。每一項工作中都存在使人不快樂的因素。有些工作不會給任何人帶來快樂，但也必須做。如果工作是快樂的，管理者實際上就不是必需的了，也就不需要管理了。更重要的是工作結果和工作成效，這可以給予我們快樂和自豪感。不接受此原則怎么辦這種行為的后果是：第一，不會對其他人負責；第二，不會對組織及其所在部門負責。很多人希望擁有管理職位，但他們完全不知道這些職位會給他們帶來什么。這些人并沒有經(jīng)過深思熟慮，就選擇

進入了一個他們并不真正

理解的位置。大部分人是

受到了地位、更高的收入、

影響力及良好的發(fā)展前景

的誘惑。原則一：關注結果要快樂還是要結果作為一名管理者，我們應當盡量讓大部分員工能夠127原則二為整體做貢獻原則二為整體做貢獻128運用這項原則會讓管理者的心態(tài)發(fā)生根本性變化，它是避免那些損害組織績效的重大障礙的關鍵要素之一，而且它還為解決一系列著名管理難題打下了堅實的基礎。它是所謂“整體思維”的精華所在。它是創(chuàng)業(yè)管理的要求之一。它是專才轉變?yōu)橥ú诺奈ㄒ环绞?。它是?chuàng)建科層較少的扁平化組織的幾種方式之一，或者至少可以防止現(xiàn)有科層產(chǎn)生破壞性影響。它是保障持久激勵的因素之一。原則二：為整體作貢獻運用這項原則會讓管理者的心態(tài)發(fā)生根本性變化，它是避免那些損害129“三個泥瓦匠的故事”有個人走進一個工地，這里有三個泥瓦匠在工作，他們看起來沒多大區(qū)別。這個人走到第一位泥瓦匠身邊，問道：“你在干什么？”泥瓦匠疑惑地看了他一眼，回答說：“我在謀生?！边@個人又走到第二位泥瓦匠身邊，問了同樣的問題，這個泥瓦匠用炯炯有神、帶著些許自豪的眼神注視著他，說：“我是世界上最好的泥瓦匠?！比缓筮@個人走到第三個泥瓦匠身邊，問了同樣的問題。泥瓦匠想了一下，說：“我在參與建設一個教堂。”“三個泥瓦匠的故事”有個人走進一個工地，這里有三個泥瓦匠在工一個人不是因為身份、地位、收入、特權而成為管理者。一個管理者應當是這樣一個人：他能意識到或至少努力去意識到整體的存在，并從中找到自己的任務，而不是站在他的職位和部門上考慮問題，也就是說，他要為組織整體作貢獻。他就是那個想到了整個教堂并參與其建設的泥瓦匠。這三個人哪一個是最好的管理者？一個人不是因為身份、地位、收入、特權而成為管理者。一個管理者131原則二最核心的要點是：卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們在這個職位上能以其知識、能力、經(jīng)驗做出什么貢獻的角度，去理解他們的職責。職位以及所有與之相關的事物，都只是做事和成事的前提條件。我們需要分清真正的優(yōu)秀素質與一般的公關技巧，分清媒體上的宣傳與真正的業(yè)績，這決定了一個人是否是真正的管理者也決定了他是否能擔當本領域內(nèi)的咨詢顧問和專家?？紤]職位還是貢獻？原則二最核心的要點是：卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，132專家不僅掌握了特殊的知識或受過特殊的培訓，而且他的自我認知及人生觀也是建立在（并且源于）自身特殊能力的基礎上。專家只關心他們自己的領域，組織的現(xiàn)狀與他們無關。因此，他們對自己的無知很自豪，能夠不顧現(xiàn)實、泰然自若地工作。專業(yè)化分工重要而且必要。我們提倡的專家是能夠融入整體的專家。我們必須“制造”此類專家，因此他們才是高效能、高產(chǎn)出、企業(yè)真正需要的人。能為整體作貢獻的專家才是現(xiàn)代社會最重要的資源。要專家還是要通才？專家不僅掌握了特殊的知識或受過特殊的培訓，而且他的自我認知及133考慮整體（thinkofthewhole）：管理者首要任務之一就是讓下級有整體意識，使他們能夠更容易地認識到整體。對于樂團指揮來說，他永遠不會要求樂隊成員變成一個通才，他需要的就是在各自專業(yè)領域能夠高水平發(fā)揮的樂器演奏專家。杰出的指揮家要花費很大精力讓樂手們從整體上理解所要演奏的音樂。而且，他要求每一位樂手都要與樂團融為一體，并將音樂記在心里。藝術能力不在于高水平地演奏樂器，而在于把這種能力適當?shù)厝谌胍魳樊斨小Ｔ鯓舆M行整體思維？考慮整體（thinkofthewhole）：管理者首要134了解整體情況，服務于整體，為組織整體的創(chuàng)建、維持與成功做出重要貢獻等，在很大程度上不同于日常的激勵策略。在此基礎上，一種與其他形式的激勵相比，更穩(wěn)定而且更理想的激勵狀態(tài)，是可以建立起來的。注重貢獻是顧客導向的基礎，它是創(chuàng)造顧客價值的要求，因此，它也是專業(yè)化營銷的基本條件。這些是創(chuàng)業(yè)精神中的重要因素。貢獻原則也是開放、創(chuàng)新以及持續(xù)學習的要求。貢獻與激勵了解整體情況，服務于整體，為組織整體的創(chuàng)建、維持與成功做出重135管理者必須要有這種態(tài)度，必須通過教育和培訓讓他們擁有這種態(tài)度?！澳阍诠臼亲鍪裁吹?？”許多管理者在回答時都是談自己工作崗位，但其實關鍵在于他們?nèi)绾螐氖逻@份工作。管理者必須保證組織中盡可能多的雇員（首先是管理者自己）能夠盡可能清楚地看到整體以及他們自己的目標和角色。管理者可以定期地問自己的下屬：你的貢獻是什么？我們?yōu)槭裁匆刚埬?？重要的是貢獻而非頭銜管理者必須要有這種態(tài)度，必須通過教育和培訓讓他們擁有這種態(tài)度136過去靠工作把人組織起來的日子已經(jīng)一去不復返了，今天的情況恰恰相反：人們必須去組織工作。管理者的職責之一就是訓練人們做到這一點，需要經(jīng)常與雇員一起討論他們所要做的貢獻。這種討論應當不斷深入，直到人們自然而然地以“在組織中我負責……”作為答案，才能結束。這種工作應該每年做一次，要拿出一整天的時間，并且僅局限于這一話題，而不能還有一系列其他議程。組織管理的結果過去靠工作把人組織起來的日子已經(jīng)一去不復返了，今天的情況恰恰137原則三聚焦關鍵原則三聚焦關鍵138管理秘訣：聚焦關鍵取得成果的關鍵我們可以應對很多不同的事情，甚至是同時應對，但我們不可能在很多不同領域都取得成功。沒有道理的反對導致聚焦原則無法應用的最重要、最常見、最明顯的原因，就是不自律的上司；組織的主要任務不是為年輕人提供多樣化的工作，除非這些員工同時也是組織的客戶。應用范例時間管理目標管理新型生