組織設計上課

（優(yōu)選）組織設計上課版第一頁，共五十六頁。2022/12/41二、組織設計的任務和原則(一)組織設計的任務設計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務說明書。第二頁，共五十六頁。2022/12/421、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排?？梢杂脧碗s性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。第三頁，共五十六頁。2022/12/43

總經(jīng)理

副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷部經(jīng)理（主管儀器類）分銷部經(jīng)理（主管儀器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管典型的組織形態(tài)示意圖第四頁，共五十六頁。2022/12/44組織首先需要將總的認為目標進行層層分解，然后設計和確定組織內(nèi)從事管理工作的各類職能部門及其人員，并確定他們的權(quán)利范圍和職責。組織系統(tǒng)圖是自上而下繪制的。2、職能與職務的分析與設計第五頁，共五十六頁。2022/12/453、部門設計根據(jù)每位職務人員所從事的工作性質(zhì)及職務間的區(qū)別和聯(lián)系，按照組織職能相似、活動相似或關系密切的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。第六頁，共五十六頁。2022/12/464、層級設計根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的先有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調(diào)整和平衡，形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡。第七頁，共五十六頁。2022/12/47（二）組織設計的原則1、專業(yè)化分工的原則：基本原則就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把員工安排在各自專業(yè)領域。

第八頁，共五十六頁。2022/12/482、層級原則由于組織任務存在遞減性，從最高的直接主管到最低的基層工作人員之間就形成了一定的層次，稱為組織層級（層次）。

第九頁，共五十六頁。2022/12/493、統(tǒng)一指揮原則（1）一個下級只能接受一個上級的指揮，防止多頭指揮，使人無所適從，不能“一仆二主”。（2）上級意見有分歧時一定要統(tǒng)一后再向下發(fā)布指令。（3）在組織機構(gòu)設計和管理權(quán)限劃分上都要遵循統(tǒng)一指揮原則。第十頁，共五十六頁。2022/12/4104、控制幅度原則管理幅度是指一個管理者能夠直接有效地管理下屬的個數(shù)，是一個數(shù)量的概念?？刂品仍瓌t是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的限度，并卻應該是有效的。第十一頁，共五十六頁。2022/12/411工作關系數(shù)法國管理顧問格蘭丘納斯關于工作關系數(shù)的研究：數(shù)學公式：N=n（2n-1+n-1）

N表示需要協(xié)調(diào)的人際關系數(shù)；

N表示直接向以為上級報告的下級人數(shù)第十二頁，共五十六頁。2022/12/412nNnN123456161844100222789101213490108023765210247082359602結(jié)論：當直接指揮的下級數(shù)目呈算術級數(shù)增長時，主管領導人需要協(xié)調(diào)的關系呈幾何級數(shù)增長。當上級的控制幅度超過6-7人時，其和下級之間的關系會越來越復雜，以致于最后使他無法駕馭。第十三頁，共五十六頁。2022/12/413權(quán)力是指在規(guī)定的職位上所具有的指揮與行事的能力。責任是指接受職位、職務時所應盡的義務。權(quán)責二者應是相符和對等的。5、責權(quán)對等原則第十四頁，共五十六頁。2022/12/4146、柔性經(jīng)濟原則（1）組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。（2）組織的經(jīng)濟，是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須設計合理，以達到管理的高效率。（3）組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的。第十五頁，共五十六頁。2022/12/4157、適當授權(quán)原則集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的內(nèi)在要求，技術越發(fā)展，社會化程度越高，專業(yè)分工越細，就越需要統(tǒng)一指揮與管理。但是集權(quán)越多，組織內(nèi)部的彈性越差，適應性越弱，因此還必須進行適度分權(quán)。

第十六頁，共五十六頁。2022/12/416劉局長的改革劉局長在某局工作近20年，3年前他當了局的第一把手之后，適逢上級要求該局進行機構(gòu)改革。劉局長認為，過去的工作全靠同事們的支持，應該給他們安排、提拔，這樣才能調(diào)動他們的積極性，同時也有利于化解局里的矛盾。于是，他多方努力，通過增設各種內(nèi)設機構(gòu)和助理職位，以求盡可能多的安排人員，緩解人事安排方面的壓力。誰知事與愿違，由于機構(gòu)臃腫，人浮于事，造成互相扯皮，效率低下，局里的工作也遭到挫折。上級領導批評劉局長搞上有政策，下有對策。劉局長辯解說，他是依據(jù)管理的原則，根據(jù)本單位的實際情況進行機構(gòu)改革。思考題：劉局長違反了哪些組織設計的基本原則？

第十七頁，共五十六頁。2022/12/417三、組織設計的影響因素權(quán)變的組織設計是指以系統(tǒng)、動態(tài)的觀點來思考和設計組織，它要求把組織看成一個與外部環(huán)境有著密切聯(lián)系的開放式組織系統(tǒng)。第十八頁，共五十六頁。2022/12/418（一）環(huán)境的影響一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生直接影響的話如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件。

第十九頁，共五十六頁。2022/12/419（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結(jié)構(gòu)。第一個階段為數(shù)量擴大階段。第二個階段為地區(qū)開拓階段。第三個階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階段。第四個階段為產(chǎn)品多樣化階段。

第二十頁，共五十六頁。2022/12/420（三）技術的影響伍德沃德（JoanWoodward）等人根據(jù)制造業(yè)技術的復雜程度托技術劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)：生產(chǎn)單件或小批量生產(chǎn)。大批量生產(chǎn)：是由大批和大量生產(chǎn)。流程生產(chǎn)：連續(xù)流程的生產(chǎn)。

伍德沃德得出這樣的結(jié)論：隨著技術復雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復雜程度也相應提高，管理層級數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。第二十一頁，共五十六頁。2022/12/421（四）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面；（1）規(guī)范化程度。（2）集權(quán)化程度。（3）復雜化程度。（4）人員結(jié)構(gòu)比率：“帕金森定律”第二十二頁，共五十六頁。2022/12/422奎因和卡梅?。航M織生命周期（l）創(chuàng)業(yè)階段：組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。（2）集合階段：組織發(fā)展的成長期。（3）規(guī)范化階段：組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。（4）精細階段：往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入僵化的衰退期。第二十三頁，共五十六頁。2022/12/423第二節(jié)組織的部門化1、組織部門化的定義按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領導，統(tǒng)一指揮。部門是組織設計直接結(jié)果，是主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管理的一個特殊的領域，是同類職位的集合。第二十四頁，共五十六頁。2022/12/4242、組織部門化的基本原則（1）因事設職和因人設職相結(jié)合的原則；（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；（3）精簡高效的部門設計原則。第二十五頁，共五十六頁。2022/12/425案例生產(chǎn)部長說：“如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生。”，技術開發(fā)部部長打斷說：“如果我們不進行設計，什么事也不會發(fā)生?！变N售部部長說：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去那才真是什么都不會發(fā)生呢！”上述談話說明該組織在哪方面存在嚴重問題？第二十六頁，共五十六頁。2022/12/426組織部門化要做到職能互補歐洲的一種詼諧說法是：什么是天堂——天堂就是英國人當警察，法國人當廚師，意大利人談情說愛，德國人來組織一切；什么是地獄——地獄就是法國人當警察，英國人當廚師，德國人談情說愛，意大利人來組織一切。第二十七頁，共五十六頁。2022/12/427

（一）職能部門化

人事部總經(jīng)理財務經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務部研發(fā)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理二、組織部門化的基本形式與特征比較第二十八頁，共五十六頁。2022/12/428（二）產(chǎn)品或服務部門化供應部經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理人事部總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室法律事務部財務部研發(fā)部B產(chǎn)品經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應部經(jīng)理營銷經(jīng)理財務經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理第二十九頁，共五十六頁。2022/12/429（三）地域部門化人事部總經(jīng)理日本市場部法律部澳大利亞市場部中國市場部韓國市場部財務經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)部財務部第三十頁，共五十六頁。2022/12/430（四）顧客部門化市場部經(jīng)理法人團體部批發(fā)商部零售商部第三十一頁，共五十六頁。2022/12/431（五）流程部門化燃煤供應部送配電部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部維修部人事部生產(chǎn)部財務部總經(jīng)理第三十二頁，共五十六頁。2022/12/432（六）矩陣型結(jié)構(gòu)

某航空公司的矩陣組織

項目A設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目B設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目C設計組合同組制造組采購組會計組人事組項目D設計組合同組制造組采購組會計組人事組設計工程合同管理制造采購會計人事第三十三頁，共五十六頁。2022/12/433（七）動態(tài)網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)

項目管理小組制造廠商獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商代理銷售商第三十四頁，共五十六頁。2022/12/434第三節(jié)組織的層級化組織的層級化：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結(jié)構(gòu)形式。第三十五頁，共五十六頁。2022/12/435一、組織層級化與管理幅度（一）管理幅度與組織層級的互動性1、管理幅度與管理層次管理幅度：是組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。管理層次：組織中從最高層到最基層的層次多少。在組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比。第三十六頁，共五十六頁。2022/12/436（最高階層）管理幅度為4管理幅度為812

組3

織4

層5

級671416642561024409618645124096幅度：4組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(層級1-6):1396幅度：8組織總?cè)藬?shù)：4096管理人員(層級1-4):585錐型式組織結(jié)構(gòu)扁平式組織結(jié)構(gòu)2、扁平式和錐型式組織結(jié)構(gòu)第三十七頁，共五十六頁。2022/12/437（二）管理幅度設計的影響因素

1、工作能力主管工作能力強與下屬工作能力強，管理幅度可以適當寬些。

2、工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越??；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理性事務的多少。第三十八頁，共五十六頁。2022/12/438（二）管理幅度設計的影響因素

3、工作條件助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的接近性；4、工作環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。第三十九頁，共五十六頁。2022/12/439周教授的建議宏力股份有限公司的主業(yè)是保健品，在其組織結(jié)構(gòu)圖中，共有21人向王總經(jīng)理匯報工作，這些人包括，負責人力資源、生產(chǎn)、營銷、物流、財務、研發(fā)、資本運作業(yè)務的7名副總經(jīng)理，11個保健品部的產(chǎn)品經(jīng)理，以及公司秘書、法律顧問和投資顧問。公司董事會有三名獨立董事，現(xiàn)任職于財經(jīng)大學管理學院的周教授就是其中之一。在一次交談中，周教授希望王總經(jīng)理通過縮小自己的管理幅度來對公司組織結(jié)構(gòu)重新安排。王總經(jīng)理說：“我并不太相信管理幅度原理，國外理論未必適用于我國的管理實踐，更何況我們公司擁有一支受過良好教育和培訓的工作團隊，他們有一流的業(yè)務素質(zhì)，知道自己該做什么。我的下屬將會得到我明確的授權(quán)，能有效處理各類問題。只有他們有例外或無法解決的問題時，才需要向我匯報。因此，我們公司的組織結(jié)構(gòu)是合理的，管理幅度也是有效的，可行的?！钡谒氖摚参迨?。2022/12/440二、層級設計的主要問題集權(quán)與分權(quán)（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征

1、職權(quán)職權(quán)——指組織設計中給予某職位的作出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。傳統(tǒng)觀念認為職權(quán)來源于組織的頂層。巴納德認為職權(quán)的發(fā)展是由下至上的，為了提高職權(quán)的有效性，在作出決定前，管理者必須對職權(quán)的范圍進行界定并在此范圍內(nèi)謹慎地行使職權(quán)。第四十一頁，共五十六頁。2022/12/4412、職權(quán)被接受前必備的四個條件

1.在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容；

2.下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；

3.下屬必須深信他的要求與他本人的興趣是一致的；

4.下屬在體力和精力上能夠給予配合，職權(quán)的行使不能逾越他們的能力和服從范圍。第四十二頁，共五十六頁。2022/12/4423、職權(quán)的三種形式直線職權(quán)——指管理者直接指導下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。參謀職權(quán)——指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，可以評價直線方面的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權(quán)——一種權(quán)益職權(quán)，由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。第四十三頁，共五十六頁。2022/12/443案例:護士長的煩惱在10月份的某一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長室，要求調(diào)職?！霸洪L，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生?！钡谒氖捻?，共五十六頁。2022/12/444“昨天早上7：45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護士李玲給我的。她告訴我，上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。

30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進來問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了他們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說什么？他叫我立即讓這些護士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”第四十五頁，共五十六頁。2022/12/445討論1.這家醫(yī)院的正式指揮鏈是怎樣的？有人越權(quán)行事了嗎？2．院長能做些什么改進現(xiàn)狀？3．“醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，劉明不是一個有效的監(jiān)管者”。對此，你是贊同還是不贊同？提出你的理由。

第四十六頁，共五十六頁。2022/12/4464、管理中的職權(quán)來源于三個方面在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)。由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權(quán)。由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。第四十七頁，共五十六頁。2022/12/4475、職權(quán)與職責職責是一個人獲取權(quán)力的同時就必須負擔起責任。職權(quán)是一種權(quán)力，其合法性來自于組織中的職位，職權(quán)需要圍繞工作而展開。職權(quán)喻示著下屬必須完成被指派的任務，而職責則喻示著下屬所完成的任務必須符合上級所規(guī)定的標準。

第四十八頁，共五十六頁。2022/12/448（二）組織層級化設計中的集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)和分權(quán)的概念集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。

第四十九頁，共五十六頁。2022/12/4492、戴爾：組織分權(quán)程度的四條標準第