財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件

吳

寧2016年8月20日財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升吳寧財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課堂期望空杯心態(tài)積極參與準(zhǔn)時到場手機靜音課堂期望空杯心態(tài)開場-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽講：5%閱讀：10%聲音/圖片：20%示范/演示：30%小組討論：50%實際演練/做中學(xué)：75%馬上應(yīng)用/教別人：90%不同的學(xué)習(xí)方式兩周后能記?。洪_場-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽講：開場白：目前的市場環(huán)境下，競爭日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型。我們還要追求看上去很美的數(shù)據(jù)嗎？還是應(yīng)該在細(xì)節(jié)之處追求實實在在的美？是應(yīng)該去實現(xiàn)“大而全”，還是要追求“小而精”？那么多的案例，再不看，不去思考，就真的wan了！開場白：目前的市場環(huán)境下，競爭日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)案例1：

在政府融資平臺與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行為何就找不到放貸的對象了？我國實行利率管制，使得銀行多靠規(guī)模、數(shù)量擴張等粗放式經(jīng)營模式獲得利潤：熱衷給重大基礎(chǔ)設(shè)施項目、房地產(chǎn)業(yè)搞貸款，卻對拉動內(nèi)需、擴大就業(yè)和社會穩(wěn)定等有直接影響的中小企業(yè)和民生領(lǐng)域的金融服務(wù)“不太感冒”。因此，一旦遇到“風(fēng)吹草動”就顯得無所適從，“有錢沒處花”正是這一點的生動體現(xiàn)。中國銀行業(yè)競爭不充分，最明顯的例子就是國際化程度不高。四大行中有3個在全球市值名列前茅，但利潤絕大多數(shù)來自國內(nèi)，且牢牢占據(jù)了全國市場份額的50%以上。而花旗銀行大部分利潤來自海外。粗放經(jīng)營案例1：在政府融資平臺與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行案例2：

在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的背景下，跨國汽車公司通過兼并重組，不斷擴大產(chǎn)銷規(guī)模，頻繁推出新車型，以求最大限度地擴大市場份額。這一發(fā)展模式過分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問題是遲早的事情。10年1月，豐田在全球范圍內(nèi)的召回事件。豐田在近十年來在全球范圍內(nèi)的發(fā)展堪稱“野蠻”，由于其過分追求規(guī)模和效應(yīng)，忽略了質(zhì)量控制與人才培養(yǎng)，才直接導(dǎo)致了此次召回事件的發(fā)生。實際上，豐田召回事件的發(fā)生有其內(nèi)在的必然因素，是其發(fā)展模式所帶來的必然后果。發(fā)展模式過分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問題是遲早的事情?；A(chǔ)不穩(wěn)固的高速度是無法持久的，盲目擴大規(guī)模超出了自身的管控能力，肯定會出大婁子。野蠻發(fā)展案例2：在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的背景下，跨國汽車公司通過案例3~4：

中國遠(yuǎn)洋在2007年海運超級景氣時大量做多自營船隊、租入船隊以及FFA(遠(yuǎn)期運費合約)三塊業(yè)務(wù)，大量造船和租船，使干散貨船數(shù)量從2007年不到400艘增至2010年的約450艘，陷于嚴(yán)重財務(wù)困境，有人測算BDI(波羅的海干散貨指數(shù)(BalticDryIndex)的簡稱,是國際貿(mào)易和國際經(jīng)濟的領(lǐng)先指標(biāo)之一)平均達(dá)到1500點，才能盈虧相抵。

中鋼集團：2013年知情人透露，近400億資金窟窿，累計虧損150億，國外投資失敗100億，150億國內(nèi)并購失敗。野蠻發(fā)展案例3~4：中國遠(yuǎn)洋在2007年海運超級景氣時大案例5：

目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補貼的模式，實際上是復(fù)制了當(dāng)年團購市場的“百團大戰(zhàn)”。然而，用補貼得到的用戶也會隨著補貼的消失而消失。除去補貼，絕大部分的O2O們既不是消費者離不開的需求，也沒有像京東一樣培養(yǎng)起有效的用戶習(xí)慣。所以，當(dāng)他們把好不容易融到的那點資金花完了，后續(xù)資金卻跟不上的時候，那么前面的一切努力也就化為了泡影，最終倒閉消失。

死因：平臺黑洞、低頻次非剛需、無法標(biāo)準(zhǔn)化；資金，資金！案例5：目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補貼的變革時代，財務(wù)管理必須面對：組織目前的問題點和成因在哪里？如何推動組織不斷優(yōu)化，進一步建立競爭優(yōu)勢？財務(wù)管理應(yīng)該在組織中處于什么地位？如何利用財務(wù)系統(tǒng)支持組織成功轉(zhuǎn)型？如何抓取有效財務(wù)信息，最大化利用資源并助企業(yè)價值持續(xù)增長？如何讓團隊成員素質(zhì)統(tǒng)一提升？......財務(wù)管理也需要轉(zhuǎn)型和升級！變革時代，財務(wù)管理必須面對：組織目前的問題點和成因在哪里？財財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、企業(yè)運營鏈的組成：財務(wù)部物流部市場部供應(yīng)鏈研發(fā)部運營部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部人事部客服部行政部1、企業(yè)運營鏈的組成：財務(wù)部物流部市場部供應(yīng)鏈研發(fā)部運營部銷目前很多企業(yè)運營鏈架構(gòu)設(shè)計存在的問題點：貌似對市場很了解，認(rèn)為市場抓住了商機，就能得到天下；財務(wù)管理話語權(quán)有限；沉沒成本和機會成本意識差；缺乏戰(zhàn)略主線；運營鏈架構(gòu)設(shè)計依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定！戰(zhàn)略離不開財務(wù)管理！目前很多企業(yè)運營鏈架構(gòu)設(shè)計存在的問題點：貌似對市場很了解，認(rèn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件2、業(yè)務(wù)和財務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；組織運營順暢；統(tǒng)一的語言（財務(wù)會計）；非財務(wù)語言；互相依托、不能分離；獲取客觀的數(shù)據(jù)支撐；2、業(yè)務(wù)和財務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；思考內(nèi)容：企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素；

企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型（在哪里、去哪里、怎么去）；為什么要發(fā)展管理會計；為什么要強調(diào)業(yè)財融合、產(chǎn)融結(jié)合、財稅融合；思考內(nèi)容：企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素；3、財務(wù)在運營中扮演的角色：

管理會計是一種職業(yè)，作為管理決策的伙伴、計劃與績效管理系統(tǒng)的設(shè)計師、財務(wù)報告與控制的專家，協(xié)助管理當(dāng)局制定和實施組織戰(zhàn)略。制定和實施組織戰(zhàn)略就是價值創(chuàng)造或者決策支持。價值是財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶需求，也是利益相關(guān)者的需要；決策支持是通過支持決策者決策來支持戰(zhàn)略，支持價值創(chuàng)造。財務(wù)對運營鏈各環(huán)節(jié)均起著支持作用！3、財務(wù)在運營中扮演的角色：管理會計是一種職業(yè)管理會計定位：按我國習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評價與兌現(xiàn)獎懲

借鑒國外分為：

--前饋報告

--反饋報告

--專項報告管理會計定位：按我國習(xí)慣分為：

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國內(nèi)地和香港門店報價30億美元；寧高寧的痛1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國內(nèi)地和香港門店報價30億美元戰(zhàn)略定位變動驅(qū)動財務(wù)壓力和風(fēng)險驅(qū)動匯率變化驅(qū)動戰(zhàn)略定位變動驅(qū)動財務(wù)壓力和風(fēng)險驅(qū)動匯率變化驅(qū)動2、戰(zhàn)術(shù)單一：

總括而言，轉(zhuǎn)型實則上只有兩種——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自上而下，集中為企業(yè)定位、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，解決的是全局的問題；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型由下而上，集中為市場運作、產(chǎn)品規(guī)劃等，解決的更多是局部的問題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是站在長遠(yuǎn)的高度求發(fā)展；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型是站在市場的寬度求利潤。兩者相輔相成，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩個支點。2、戰(zhàn)術(shù)單一：總括而言，轉(zhuǎn)型實則上只有兩種——財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件3、財務(wù)后行：按我國習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評價與兌現(xiàn)獎懲財務(wù)后行的原因：

--內(nèi)部原因（走出去、落地性、適用性）

--外部原因（信息共享、重視程度）3、財務(wù)后行：按我國習(xí)慣分為：財務(wù)后行的原因：4、粗放經(jīng)營：我們還來說說開頭講的銀行的例子：我國銀行的傳統(tǒng)利潤貢獻(xiàn)點：1、利差；2、中間業(yè)務(wù)：有:銀行卡、基金、保險、黃金、銀證、匯市、代收代付等；所謂中間業(yè)務(wù)，是指銀行不需動用自己的資金，依托業(yè)務(wù)、技術(shù)、機構(gòu)、信譽和人才等優(yōu)勢，以中間人的身份代理客戶承辦收付和其他委托事項，提供各種金融服務(wù)并據(jù)以收取手續(xù)費的業(yè)務(wù)。它與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)共同構(gòu)成商業(yè)銀行的三大業(yè)務(wù)類型。4、粗放經(jīng)營：我們還來說說開頭講的銀行的例子：我國銀行的傳統(tǒng)中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能力不足；2、經(jīng)營觀念的不同：我們：為了吸存（習(xí)慣用語：能做，你先開個戶吧）；人家：為了利潤（習(xí)慣用語：我們能夠為您提供解決方案）；3、人才綜合素質(zhì)的比較；4、技術(shù)服務(wù)手段的比較；中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能5、資金短缺：公司經(jīng)營上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤，卻沒了錢？創(chuàng)業(yè)公司最應(yīng)注意什么環(huán)節(jié)發(fā)生問題？案例：送藥O2O首現(xiàn)出局者：藥給力資金斷裂；5、資金短缺：公司經(jīng)營上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、傳統(tǒng)財務(wù)管理的特點和問題：事后報告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事中控制；財務(wù)語言轉(zhuǎn)換非財務(wù)語言不夠；參與運營管理少；解決業(yè)務(wù)問題能力尚待提高；對業(yè)務(wù)的不了解，導(dǎo)致內(nèi)控手段單一；......1、傳統(tǒng)財務(wù)管理的特點和問題：事后報告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)，只能定義為對數(shù)字敏感，了解數(shù)據(jù)表面上的邏輯關(guān)系，能夠按照要求做出傳統(tǒng)的財務(wù)分析報告，做到及時報送給相關(guān)信息需求者。但仍舊屬于事后報告的定義。報告的時效性如何？報告的內(nèi)容是否實現(xiàn)了有效性和有用性？數(shù)據(jù)是否屬于定制化的數(shù)據(jù)？是否了解業(yè)務(wù)真正需要的是什么（如：BOM的計算方法）？懂業(yè)務(wù)的財務(wù)，除了懂財務(wù)更要懂業(yè)務(wù)！知道數(shù)據(jù)從哪里來，業(yè)務(wù)模式的預(yù)定義能帶來何種數(shù)據(jù)，從而從結(jié)果定義轉(zhuǎn)換為事先的業(yè)財融合。從傳統(tǒng)的記賬轉(zhuǎn)換到真正的財務(wù)管理，做好業(yè)務(wù)決策支持角色。如果不懂業(yè)務(wù)，財務(wù)數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。事前和事中得到加強；傳統(tǒng)的事后報告更多側(cè)重于日后的總結(jié)和流程的修正；財務(wù)報告成為定制化的數(shù)據(jù)；2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)，只能定義3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評價與兌現(xiàn)獎懲

借鑒國外分為：

--前饋報告

--反饋報告

--專項報告3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國習(xí)慣分為：近年，中資收購美國企業(yè)，對方出席人員的角色排序；說明：戰(zhàn)略的參與有財務(wù)；戰(zhàn)術(shù)的制定有財務(wù)；需要分析其中的原因是什么？美國的管理會計是全球領(lǐng)先的；我國會計改革成效顯著，但管理會計是“短板”；管理會計作為會計分支，要為企業(yè)治理服務(wù)；反思自己，是否真正做到了三個“融合”；近年，中資收購美國企業(yè)，對方出席人員的角色排序；4、決策支持的業(yè)務(wù)財務(wù)、交易處理的核算財務(wù)與戰(zhàn)略推進的專業(yè)財務(wù)：你是否已經(jīng)了解并具備了：

做好本職財會工作；了解目前財務(wù)部的整體管理架構(gòu)；了解目前財務(wù)管理工作的短板；理解業(yè)財融合；了解投融資；了解組織的戰(zhàn)略；了解財務(wù)在制定戰(zhàn)略過程中的作用；4、決策支持的業(yè)務(wù)財務(wù)、交易處理的核算財務(wù)與戰(zhàn)略推進的專業(yè)財5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財務(wù)團隊轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財務(wù)：記賬型；學(xué)習(xí)型財務(wù)：走出去、能落地；

理解財務(wù)管理的真正意義；創(chuàng)新型財務(wù)：

謀與斷的角色；通過專業(yè)策劃手段，使成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心；5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財務(wù)團隊轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財務(wù)：記賬6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財務(wù)部門：報告的作成者，是公司運營鏈中的一個部門；現(xiàn)代企業(yè)管理模式中的財務(wù)部門：在運營鏈中的角色需要轉(zhuǎn)換；

財務(wù)管理在某些層面上起著主導(dǎo)的作用；角色轉(zhuǎn)換后的一些要求：

逆商；情商；智商；6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財務(wù)部門：報告的作成者，是公

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、財務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財務(wù)共享中心把原有的地方財務(wù)團隊從傳統(tǒng)簡單繁瑣的核算中解放出來，由共享中心提供報表和分析，當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員就可以利用這些工具和報表花更多的時間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。共享中心建成后，一線財會人員減少，騰出更多的精力到財務(wù)管理中，將管理精細(xì)化思想落實到基層，提高整體工作效率！1、財務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財務(wù)共享中心把原針對人員分散、體制過大，可以降低人員成本超載；針對屁股決定腦袋，可以降低內(nèi)控成本；帶來的好處；流程更加優(yōu)化，降低傳遞成本；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，降低外部成本（審計成本）；針對人員分散、體制過大，可以降低人員成本超載；針對屁股決定腦2、營運資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報告數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)越大越好！后來，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)過于“單純”：損益表，利潤越多越好，理解了資產(chǎn)收益率和周轉(zhuǎn)率！經(jīng)濟不景氣的今天：知道了企業(yè)運營離不開“血液”！2、營運資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報告數(shù)據(jù)：現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動情況；現(xiàn)金流量表是對資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的補充說明；現(xiàn)金流量指標(biāo)，可以結(jié)合KPI指標(biāo)，作為BSC評價基礎(chǔ)；企業(yè)應(yīng)該追求低風(fēng)險長期賺錢模式；如何進行營運資金管理？如何編制資金預(yù)算？如何發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算中的問題？現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動情況；如何進行營運資金管理？3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對之道誤區(qū)一、不是所有企業(yè)都需要編制預(yù)算；企業(yè)是持續(xù)經(jīng)營的，需要編制；誤區(qū)二、時間緊任務(wù)重，如何下手？平時了解業(yè)務(wù)并搭建模型，讓全員了解預(yù)算的重要性；誤區(qū)三、從哪里獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？以項目為基礎(chǔ)編制單位；誤區(qū)四、預(yù)算由財務(wù)人員編制嗎？由預(yù)算主管牽頭，所有部門配合完成；誤區(qū)五、編制過程遇到問題，和誰溝通？理解全面預(yù)算的概念；誤區(qū)六、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制完畢，財務(wù)匯總就可以了；需要在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進行合理性審核后才能進行匯總，需要時還需要進行集團內(nèi)的抵消調(diào)整；3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對之道誤區(qū)一、不是所有什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運營中存在的問題，為企業(yè)運營管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）；縱向（以項目為預(yù)算編制單位）；管理會計為內(nèi)部經(jīng)營者提升經(jīng)營管理水平提供定制化的決策支持！什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運營中存在的問題，為企業(yè)運營

如何理解定制化的報表，強調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，定制化的報表一定要達(dá)到效果，要讓溝通的對方了解到你的報表所達(dá)到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么樣的報表，即所謂的定制化報表。定制化的報表使得管理會計的分析水平得以提高，并且使得數(shù)據(jù)對于各需求單位的運營效率得以提高。如何理解定制化的報表，強調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計可以對人事部門的數(shù)據(jù)進行支持并且讓運營部門了解到自己的人員是否工作內(nèi)容飽滿，以及不飽滿的原因。例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計可以對人事部門的數(shù)據(jù)進行支持并且讓運營部門全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；

健全的預(yù)算管理組織；

嚴(yán)格的制度保障；預(yù)算流程；

預(yù)算目標(biāo)下達(dá)；

預(yù)算編制；

預(yù)算審核；

預(yù)算審批；

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控；

預(yù)算分析調(diào)整；

預(yù)算考核評價；預(yù)算基礎(chǔ);

先進的預(yù)算管理系統(tǒng)；

嚴(yán)密的管理規(guī)劃及有效實施；全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；收入預(yù)算；人員預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；資本支出預(yù)算；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會目標(biāo)是否吻合，確定改善策略；銷售預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)，然后根據(jù)項目類型和屬性編制收入預(yù)算；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會目標(biāo)是否吻合，包括類型和毛利率，確定改善策略；收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)項目的實際情況，以及事業(yè)方向，確定人員計劃；在確定人員計劃后，制定培訓(xùn)計劃和獎勵計劃；請見下圖示例說明人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件生產(chǎn)預(yù)算如何編制：生產(chǎn)預(yù)算是規(guī)劃預(yù)算期生產(chǎn)數(shù)量而編制的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。它是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并可以作為編制材料采購預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算的依據(jù)。預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末結(jié)存量-預(yù)計期初結(jié)存量生產(chǎn)預(yù)算如何編制：現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤部門的計劃分析填寫；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的計劃分析填寫；現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會目標(biāo)相吻合；數(shù)據(jù)構(gòu)成的合理性判斷；是否存在預(yù)算松弛；是否和上年實績存在邏輯性關(guān)聯(lián)；人員體制數(shù)據(jù)是否和業(yè)務(wù)目標(biāo)存在邏輯性；新增人員體制是否內(nèi)部信息共享；對月度計劃數(shù)據(jù)更新的審核；預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會目標(biāo)相吻合；分析的方法：

與目標(biāo)契合度分析；

數(shù)據(jù)構(gòu)成合理性分析；

是否存在預(yù)算松弛；

邏輯性關(guān)聯(lián)分析等等；分析的方法：預(yù)算分析報告：

關(guān)鍵指標(biāo)完成情況；

數(shù)據(jù)分析（報告月偏差分析）；

影響指標(biāo)完成的內(nèi)外部因素分析；

上期改進建議執(zhí)行情況的跟蹤；

差異的改善計劃和對應(yīng)策略；

趨勢預(yù)測等等；預(yù)算分析報告：4、精細(xì)化的成本管理：費用是什么？1、銷售費用；2、管理費用；3、財務(wù)費用；狹義的定義廣義的定義1、成本；2、期間費用；涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的每一方面4、精細(xì)化的成本管理：費用是什么？1、銷售費用；狹義的定義廣管控的方法：1、預(yù)算制；2、項目管理制；3、審批制；4、跟蹤制；管控的方法：1、預(yù)算制；2、項目管理制；3、審批制；4、跟蹤改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理

事中控制事前控制；為什么要進行“項目成本管理”：

改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理，項目集成管理；

項目成本管理：

項目管理包括：是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預(yù)算以及費用的控制等項工作。什么是“項目成本管理”：

項目管理：項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）

，正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損

，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展

；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長

，到2011年3月底共424天

。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強

日本航空公司（JAL）的總裁。稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDD

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為項目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問題：我們在年初時所定的目標(biāo)，到底需要多少資源進行保障；我們的人員體制是否能夠支撐我們想做的項目；項目預(yù)算需要耗費多少資源；隨著支出的發(fā)生，項目的進度是否如期展開；一個項目進行中時，預(yù)計完結(jié)時點能否實現(xiàn)預(yù)期的效益；項目最后是賠還是賺？

……項目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問題：我們在年初時所定年度經(jīng)營計劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)營計劃經(jīng)營預(yù)算績效管控年度經(jīng)營計劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)經(jīng)營計劃、全面預(yù)算與績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組合部分，是落實企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的三條管理主線，然而在企業(yè)的實際經(jīng)營實踐中，這三條主線往往各走各的、相互割裂、形不成合力，這點是值得我們深深思考的！經(jīng)營計劃、全面預(yù)算與績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組全面預(yù)算管理(之前我們談到過)：全方位（找出運營中存在的問題，為企業(yè)運營管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）縱向（以項目為預(yù)算編制單位）管理會計為內(nèi)部經(jīng)營者提升經(jīng)營管理水平提供定制化的決策支持！全面預(yù)算管理(之前我們談到過)：全方位（找出運營中存在的問題如何搭建項目成本管理：建立項目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項計劃書項目預(yù)算確定項目收入、成本實績更新項目收入、成本計劃更新項目PM對整體進度進行把控STEP.7項目管理體系如何搭建項目成本管理：建立項目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項計劃基于項目的分析報告：基于項目的分析報告：如何分析和對策研究：分析方法：整體成本分析；外部環(huán)境變化差異；工時管理分析；Forecast分析；如何分析和對策研究：分析方法：對策研究：增加部門設(shè)置（TSO）；工具的開發(fā)；內(nèi)部經(jīng)驗的共享；學(xué)習(xí)曲線的提升；對策研究：預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；其他思考：針對不同的企業(yè)，對于項目成本管理解決方案的提出，首先需要針對企業(yè)所處的環(huán)境（內(nèi)外部環(huán)境）進行分析。不同的環(huán)境，造就人的不同理念，使得對項目成本管理的理解不同。但企業(yè)目標(biāo)只有一個，即生存的基礎(chǔ)上謀求長久的發(fā)展。那么，就需要針對其目標(biāo)，對企業(yè)設(shè)計能夠落地的項目成本管理工具，并結(jié)合匹配的方法論。其他思考：針對不同的企業(yè)，對于項目成本管理解決方案的提出，首在開始討論費用管控之前，我們來看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過？1、沒預(yù)算，花了多少錢，不知道?2、有預(yù)算，預(yù)算內(nèi)隨便花，效果是啥？3、項目結(jié)束后，我們才知道是賺了還是賠了，事中沒有控制；在開始討論費用管控之前，我們來看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過？按照費用屬性定義分類：管理費用；財務(wù)費用；銷售費用；按照費用屬性定義分類：管理費用；財務(wù)費用；銷售費用；按照費用在運營鏈各環(huán)節(jié)定義分類：行政后勤費用；市場營銷費用；人力資源費用；研發(fā)支出費用；日常運營費用；按照費用在運營鏈各環(huán)節(jié)定義分類：行政后勤費用；市場營銷費用；規(guī)范費用控制程序：規(guī)范預(yù)算，并設(shè)定各層次的費用責(zé)任中心；控制費用的程序：明確費用管理的責(zé)任：預(yù)算控制與核算分析與考核績效考核嚴(yán)格的合同管理流程：預(yù)防意外損失發(fā)生；規(guī)范費用控制程序：規(guī)范預(yù)算，并設(shè)定各層次的費用責(zé)任中心；控制費用管控辦法：、取得成本：Ⅰ、人力資源費用管控：招聘成本（如：獵頭合同怎么簽？）；選擇成本（如：初試、復(fù)試的步驟）；錄用成本（合法使用權(quán)化）；安置成本（如：為招聘員工租房）；費用管控辦法：、取得成本：Ⅰ、人力資源費用管控：招聘成本（、開發(fā)成本：Ⅰ、人力資源費用管控：崗前培訓(xùn)成本（如：財務(wù)部分培訓(xùn)以前是經(jīng)理，現(xiàn)在是負(fù)責(zé)崗，帶來的好處）；崗位培訓(xùn)成本（OJT和OFFJT）；脫產(chǎn)培訓(xùn)成本（目標(biāo)群體定位，高層次管理人員或者專門技術(shù)人員）；、開發(fā)成本：Ⅰ、人力資源費用管控：崗前培訓(xùn)成本（如：財務(wù)部、使用成本：Ⅰ、人力資源費用管控：維持成本（工資）；獎勵成本（獎金）；調(diào)劑成本（放松等福利成本）；勞動事故保障成本（工傷補助等）；健康保障成本（工作外的）；、使用成本：Ⅰ、人力資源費用管控：維持成本（工資）；獎勵成④、離職成本：Ⅰ、人力資源費用管控：離職補償成本；離職前低效成本；空職成本；④、離職成本：Ⅰ、人力資源費用管控：離職補償成本；離職前低效Ⅱ、行政后勤費用管控：房租物業(yè)水電成本；辦公用品成本；員工福利設(shè)施成本；辦公設(shè)備采購成本；Ⅱ、行政后勤費用管控：房租物業(yè)水電成本；Ⅲ、市場營銷費用管控：市場宣傳費用；公關(guān)費用；差旅費用；交際費用；Ⅲ、市場營銷費用管控：市場宣傳費用；Ⅳ、研發(fā)支出費用管控：研發(fā)用料成本；研發(fā)用設(shè)備成本；差旅費用成本；友商采購成本；試產(chǎn)產(chǎn)品成本；Ⅳ、研發(fā)支出費用管控：研發(fā)用料成本；Ⅴ、日常運營費用管控：物流成本（含資金占用費）；質(zhì)量成本（預(yù)防成本最優(yōu)，內(nèi)外部質(zhì)量成本的區(qū)別）；交通費用（實報實銷和滴滴）；通信成本（固定電話安裝的相關(guān)成本）；財務(wù)費用（資金計劃帶來的中心轉(zhuǎn)型）；Ⅴ、日常運營費用管控：物流成本（含資金占用費）；質(zhì)量成本（預(yù)舉例1、預(yù)算制下：現(xiàn)象：預(yù)算內(nèi)的費用，就可以隨便花嗎？是否簽個字就花了？當(dāng)初的環(huán)境變了，也能花？只要有額度，就可以直接支出了嗎？頂多簡單走個審批流程？預(yù)算松弛怎么辦？預(yù)算誰來審？舉例1、預(yù)算制下：現(xiàn)象：預(yù)算內(nèi)的費用，就可以隨便花嗎？是否簽舉例2、財務(wù)共享中心：體制過大，導(dǎo)致人員成本超載；屁股決定腦袋，導(dǎo)致內(nèi)控成本增加；帶來的好處；流程更加優(yōu)化，降低傳遞成本；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，降低外部成本（審計成本）；舉例2、財務(wù)共享中心：體制過大，導(dǎo)致人員成本超載；屁股決定腦舉例3、財務(wù)部內(nèi)部：財務(wù)流程完善；信息充分共享；降低加班成本和煩躁情緒，提高效率，增強團隊凝聚力；舉例：現(xiàn)金預(yù)測的流程更新；舉例3、財務(wù)部內(nèi)部：財務(wù)流程完善；信息充分共享；降低加班成本舉例4、正規(guī)流程、嚴(yán)格審批，就能控制費用？公司需要建立各項制度、流程，但有些事情需要變通，也不見得失控，反而，也許會增加監(jiān)控，降低費用；公事公辦就能降低成本？舉例：深圳關(guān)外租房；舉例4、正規(guī)流程、嚴(yán)格審批，就能控制費用？公司需要建立各項制舉例5、如何避免業(yè)務(wù)人員繞過事前審批？公司上有政策，員工下有對策，我們應(yīng)該如何辦？流程也可以根據(jù)情況來修正；舉例：差旅費事前審批的困擾；舉例5、如何避免業(yè)務(wù)人員繞過事前審批？公司上有政策，員工下有舉例6、招聘，一定招正式工嗎？正式工的成本、好處、壞處；考慮問題，要考慮綜合成本，而不是成本中的一項；舉例：在不同時期，采取不同策略；實習(xí)生的成本、好處、壞處；綜合成本的考慮；舉例6、招聘，一定招正式工嗎？正式工的成本、好處、壞處；考慮舉例7、會議多，效率高？集體決策是否真的優(yōu)于個人決策？對待會議，也要項目管理；舉例：曾經(jīng)在日企時的管理模式；集體決策就一定通過會議的方式嗎？議而不決，怎么辦？舉例7、會議多，效率高？集體決策是否真的優(yōu)于個人決策？對待會舉例8、平衡計分卡和費用管控；客戶維度；費用管控?zé)o所不在；舉例：智能手機行業(yè)的實例；創(chuàng)新與學(xué)習(xí)；舉例8、平衡計分卡和費用管控；客戶維度；費用管控?zé)o所不在；舉舉例9、績效考核引發(fā)的平均主義；平均還是不平均？有成效的才是好績效；舉例：我在帶團隊上，被逼無奈的選擇；還有沒有其他的好的績效辦法？舉例9、績效考核引發(fā)的平均主義；平均還是不平均？有成效的才是舉例10、戰(zhàn)略成本的考慮；現(xiàn)金為王引發(fā)的思考；現(xiàn)金為王，效益優(yōu)先；舉例：我們的策略；自制還是外包；采購還是租賃；舉例10、戰(zhàn)略成本的考慮；現(xiàn)金為王引發(fā)的思考；現(xiàn)金為王，效益舉例11、加薪，能解決所有的問題嗎？還是要考慮綜合成本；個體的綜合收益優(yōu)先；舉例：我們的策略；航行中，任何的傾斜，都有可能導(dǎo)致沉船；如果我是員工，我會希望得到什么？舉例11、加薪，能解決所有的問題嗎？還是要考慮綜合成本；個體5、打造全面風(fēng)險管理體系：誤區(qū)：

全面風(fēng)險管理就是對所有的風(fēng)險進行管理，不分主次、不分核心與非核心；只會消耗資源，不會創(chuàng)造風(fēng)險價值；沒有認(rèn)識到協(xié)同風(fēng)險；過分信賴時候的危機管理；認(rèn)為事前管理就是杞人憂天；有時，內(nèi)部風(fēng)險比外部風(fēng)險還可怕！5、打造全面風(fēng)險管理體系：誤區(qū)：有時，內(nèi)部風(fēng)險比外部風(fēng)險還可6、信息系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型：現(xiàn)狀：

只有滿足部門需求的單獨系統(tǒng)，之間沒有數(shù)據(jù)接口；底層設(shè)計沒有考慮延伸性；沒有考慮到數(shù)據(jù)挖掘以及之后的分析；系統(tǒng)過分依賴外部開發(fā)公司；只局限在PC端的數(shù)據(jù)推送；......6、信息系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型：現(xiàn)狀：7、內(nèi)審監(jiān)督控制：

CIA的理念，以及如何理解？是否必須設(shè)置內(nèi)審部門？內(nèi)審涉及到哪些部門、哪些環(huán)節(jié)？如何協(xié)調(diào)被審計部門的工作、如何化解抵觸情緒？......

舉例...7、內(nèi)審監(jiān)督控制：謝謝！謝謝！吳

寧2016年8月20日財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升吳寧財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課堂期望空杯心態(tài)積極參與準(zhǔn)時到場手機靜音課堂期望空杯心態(tài)開場-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽講：5%閱讀：10%聲音/圖片：20%示范/演示：30%小組討論：50%實際演練/做中學(xué)：75%馬上應(yīng)用/教別人：90%不同的學(xué)習(xí)方式兩周后能記?。洪_場-“學(xué)習(xí)金字塔”理論聽講：開場白：目前的市場環(huán)境下，競爭日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型。我們還要追求看上去很美的數(shù)據(jù)嗎？還是應(yīng)該在細(xì)節(jié)之處追求實實在在的美？是應(yīng)該去實現(xiàn)“大而全”，還是要追求“小而精”？那么多的案例，再不看，不去思考，就真的wan了！開場白：目前的市場環(huán)境下，競爭日益激烈，企業(yè)盈利持續(xù)下降，產(chǎn)案例1：

在政府融資平臺與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行為何就找不到放貸的對象了？我國實行利率管制，使得銀行多靠規(guī)模、數(shù)量擴張等粗放式經(jīng)營模式獲得利潤：熱衷給重大基礎(chǔ)設(shè)施項目、房地產(chǎn)業(yè)搞貸款，卻對拉動內(nèi)需、擴大就業(yè)和社會穩(wěn)定等有直接影響的中小企業(yè)和民生領(lǐng)域的金融服務(wù)“不太感冒”。因此，一旦遇到“風(fēng)吹草動”就顯得無所適從，“有錢沒處花”正是這一點的生動體現(xiàn)。中國銀行業(yè)競爭不充分，最明顯的例子就是國際化程度不高。四大行中有3個在全球市值名列前茅，但利潤絕大多數(shù)來自國內(nèi)，且牢牢占據(jù)了全國市場份額的50%以上。而花旗銀行大部分利潤來自海外。粗放經(jīng)營案例1：在政府融資平臺與房地產(chǎn)被“限貸”后，銀行案例2：

在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的背景下，跨國汽車公司通過兼并重組，不斷擴大產(chǎn)銷規(guī)模，頻繁推出新車型，以求最大限度地擴大市場份額。這一發(fā)展模式過分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問題是遲早的事情。10年1月，豐田在全球范圍內(nèi)的召回事件。豐田在近十年來在全球范圍內(nèi)的發(fā)展堪稱“野蠻”，由于其過分追求規(guī)模和效應(yīng)，忽略了質(zhì)量控制與人才培養(yǎng)，才直接導(dǎo)致了此次召回事件的發(fā)生。實際上，豐田召回事件的發(fā)生有其內(nèi)在的必然因素，是其發(fā)展模式所帶來的必然后果。發(fā)展模式過分注重規(guī)模和效益，車輛出現(xiàn)大范圍的質(zhì)量問題是遲早的事情?；A(chǔ)不穩(wěn)固的高速度是無法持久的，盲目擴大規(guī)模超出了自身的管控能力，肯定會出大婁子。野蠻發(fā)展案例2：在產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的背景下，跨國汽車公司通過案例3~4：

中國遠(yuǎn)洋在2007年海運超級景氣時大量做多自營船隊、租入船隊以及FFA(遠(yuǎn)期運費合約)三塊業(yè)務(wù)，大量造船和租船，使干散貨船數(shù)量從2007年不到400艘增至2010年的約450艘，陷于嚴(yán)重財務(wù)困境，有人測算BDI(波羅的海干散貨指數(shù)(BalticDryIndex)的簡稱,是國際貿(mào)易和國際經(jīng)濟的領(lǐng)先指標(biāo)之一)平均達(dá)到1500點，才能盈虧相抵。

中鋼集團：2013年知情人透露，近400億資金窟窿，累計虧損150億，國外投資失敗100億，150億國內(nèi)并購失敗。野蠻發(fā)展案例3~4：中國遠(yuǎn)洋在2007年海運超級景氣時大案例5：

目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補貼的模式，實際上是復(fù)制了當(dāng)年團購市場的“百團大戰(zhàn)”。然而，用補貼得到的用戶也會隨著補貼的消失而消失。除去補貼，絕大部分的O2O們既不是消費者離不開的需求，也沒有像京東一樣培養(yǎng)起有效的用戶習(xí)慣。所以，當(dāng)他們把好不容易融到的那點資金花完了，后續(xù)資金卻跟不上的時候，那么前面的一切努力也就化為了泡影，最終倒閉消失。

死因：平臺黑洞、低頻次非剛需、無法標(biāo)準(zhǔn)化；資金，資金！案例5：目前O2O的玩兒法就是融資—推廣—補貼的變革時代，財務(wù)管理必須面對：組織目前的問題點和成因在哪里？如何推動組織不斷優(yōu)化，進一步建立競爭優(yōu)勢？財務(wù)管理應(yīng)該在組織中處于什么地位？如何利用財務(wù)系統(tǒng)支持組織成功轉(zhuǎn)型？如何抓取有效財務(wù)信息，最大化利用資源并助企業(yè)價值持續(xù)增長？如何讓團隊成員素質(zhì)統(tǒng)一提升？......財務(wù)管理也需要轉(zhuǎn)型和升級！變革時代，財務(wù)管理必須面對：組織目前的問題點和成因在哪里？財財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、企業(yè)運營鏈的組成：財務(wù)部物流部市場部供應(yīng)鏈研發(fā)部運營部銷售部生產(chǎn)部質(zhì)量部人事部客服部行政部1、企業(yè)運營鏈的組成：財務(wù)部物流部市場部供應(yīng)鏈研發(fā)部運營部銷目前很多企業(yè)運營鏈架構(gòu)設(shè)計存在的問題點：貌似對市場很了解，認(rèn)為市場抓住了商機，就能得到天下；財務(wù)管理話語權(quán)有限；沉沒成本和機會成本意識差；缺乏戰(zhàn)略主線；運營鏈架構(gòu)設(shè)計依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)定！戰(zhàn)略離不開財務(wù)管理！目前很多企業(yè)運營鏈架構(gòu)設(shè)計存在的問題點：貌似對市場很了解，認(rèn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件2、業(yè)務(wù)和財務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；組織運營順暢；統(tǒng)一的語言（財務(wù)會計）；非財務(wù)語言；互相依托、不能分離；獲取客觀的數(shù)據(jù)支撐；2、業(yè)務(wù)和財務(wù)的關(guān)系：統(tǒng)一的目標(biāo)；思考內(nèi)容：企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素；

企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型（在哪里、去哪里、怎么去）；為什么要發(fā)展管理會計；為什么要強調(diào)業(yè)財融合、產(chǎn)融結(jié)合、財稅融合；思考內(nèi)容：企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素；3、財務(wù)在運營中扮演的角色：

管理會計是一種職業(yè)，作為管理決策的伙伴、計劃與績效管理系統(tǒng)的設(shè)計師、財務(wù)報告與控制的專家，協(xié)助管理當(dāng)局制定和實施組織戰(zhàn)略。制定和實施組織戰(zhàn)略就是價值創(chuàng)造或者決策支持。價值是財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶需求，也是利益相關(guān)者的需要；決策支持是通過支持決策者決策來支持戰(zhàn)略，支持價值創(chuàng)造。財務(wù)對運營鏈各環(huán)節(jié)均起著支持作用！3、財務(wù)在運營中扮演的角色：管理會計是一種職業(yè)管理會計定位：按我國習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評價與兌現(xiàn)獎懲

借鑒國外分為：

--前饋報告

--反饋報告

--專項報告管理會計定位：按我國習(xí)慣分為：

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國內(nèi)地和香港門店報價30億美元；寧高寧的痛1、缺乏戰(zhàn)略：麥當(dāng)勞將出售中國內(nèi)地和香港門店報價30億美元戰(zhàn)略定位變動驅(qū)動財務(wù)壓力和風(fēng)險驅(qū)動匯率變化驅(qū)動戰(zhàn)略定位變動驅(qū)動財務(wù)壓力和風(fēng)險驅(qū)動匯率變化驅(qū)動2、戰(zhàn)術(shù)單一：

總括而言，轉(zhuǎn)型實則上只有兩種——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自上而下，集中為企業(yè)定位、發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等，解決的是全局的問題；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型由下而上，集中為市場運作、產(chǎn)品規(guī)劃等，解決的更多是局部的問題。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是站在長遠(yuǎn)的高度求發(fā)展；戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)型是站在市場的寬度求利潤。兩者相輔相成，成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的兩個支點。2、戰(zhàn)術(shù)單一：總括而言，轉(zhuǎn)型實則上只有兩種——財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件3、財務(wù)后行：按我國習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評價與兌現(xiàn)獎懲財務(wù)后行的原因：

--內(nèi)部原因（走出去、落地性、適用性）

--外部原因（信息共享、重視程度）3、財務(wù)后行：按我國習(xí)慣分為：財務(wù)后行的原因：4、粗放經(jīng)營：我們還來說說開頭講的銀行的例子：我國銀行的傳統(tǒng)利潤貢獻(xiàn)點：1、利差；2、中間業(yè)務(wù)：有:銀行卡、基金、保險、黃金、銀證、匯市、代收代付等；所謂中間業(yè)務(wù)，是指銀行不需動用自己的資金，依托業(yè)務(wù)、技術(shù)、機構(gòu)、信譽和人才等優(yōu)勢，以中間人的身份代理客戶承辦收付和其他委托事項，提供各種金融服務(wù)并據(jù)以收取手續(xù)費的業(yè)務(wù)。它與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)共同構(gòu)成商業(yè)銀行的三大業(yè)務(wù)類型。4、粗放經(jīng)營：我們還來說說開頭講的銀行的例子：我國銀行的傳統(tǒng)中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能力不足；2、經(jīng)營觀念的不同：我們：為了吸存（習(xí)慣用語：能做，你先開個戶吧）；人家：為了利潤（習(xí)慣用語：我們能夠為您提供解決方案）；3、人才綜合素質(zhì)的比較；4、技術(shù)服務(wù)手段的比較；中資銀行和外資銀行中間業(yè)務(wù)的對比：1、品種少、層次低、創(chuàng)新能5、資金短缺：公司經(jīng)營上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤，卻沒了錢？創(chuàng)業(yè)公司最應(yīng)注意什么環(huán)節(jié)發(fā)生問題？案例：送藥O2O首現(xiàn)出局者：藥給力資金斷裂；5、資金短缺：公司經(jīng)營上的三張表，著重看哪張？為什么賺了利潤

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、傳統(tǒng)財務(wù)管理的特點和問題：事后報告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事中控制；財務(wù)語言轉(zhuǎn)換非財務(wù)語言不夠；參與運營管理少；解決業(yè)務(wù)問題能力尚待提高；對業(yè)務(wù)的不了解，導(dǎo)致內(nèi)控手段單一；......1、傳統(tǒng)財務(wù)管理的特點和問題：事后報告為主，缺乏事前指導(dǎo)和事2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)，只能定義為對數(shù)字敏感，了解數(shù)據(jù)表面上的邏輯關(guān)系，能夠按照要求做出傳統(tǒng)的財務(wù)分析報告，做到及時報送給相關(guān)信息需求者。但仍舊屬于事后報告的定義。報告的時效性如何？報告的內(nèi)容是否實現(xiàn)了有效性和有用性？數(shù)據(jù)是否屬于定制化的數(shù)據(jù)？是否了解業(yè)務(wù)真正需要的是什么（如：BOM的計算方法）？懂業(yè)務(wù)的財務(wù)，除了懂財務(wù)更要懂業(yè)務(wù)！知道數(shù)據(jù)從哪里來，業(yè)務(wù)模式的預(yù)定義能帶來何種數(shù)據(jù)，從而從結(jié)果定義轉(zhuǎn)換為事先的業(yè)財融合。從傳統(tǒng)的記賬轉(zhuǎn)換到真正的財務(wù)管理，做好業(yè)務(wù)決策支持角色。如果不懂業(yè)務(wù)，財務(wù)數(shù)據(jù)就只是一堆數(shù)字。事前和事中得到加強；傳統(tǒng)的事后報告更多側(cè)重于日后的總結(jié)和流程的修正；財務(wù)報告成為定制化的數(shù)據(jù)；2、懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)和懂業(yè)務(wù)的財務(wù)的區(qū)別：懂?dāng)?shù)據(jù)的財務(wù)，只能定義3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國習(xí)慣分為：

--事前支持--規(guī)劃（業(yè)務(wù)、財務(wù)與薪酬）

--事中支持--監(jiān)控與反饋

--事后支持--評價與兌現(xiàn)獎懲

借鑒國外分為：

--前饋報告

--反饋報告

--專項報告3、從事后反映到事中控制到事前控制：按我國習(xí)慣分為：近年，中資收購美國企業(yè)，對方出席人員的角色排序；說明：戰(zhàn)略的參與有財務(wù)；戰(zhàn)術(shù)的制定有財務(wù)；需要分析其中的原因是什么？美國的管理會計是全球領(lǐng)先的；我國會計改革成效顯著，但管理會計是“短板”；管理會計作為會計分支，要為企業(yè)治理服務(wù)；反思自己，是否真正做到了三個“融合”；近年，中資收購美國企業(yè)，對方出席人員的角色排序；4、決策支持的業(yè)務(wù)財務(wù)、交易處理的核算財務(wù)與戰(zhàn)略推進的專業(yè)財務(wù)：你是否已經(jīng)了解并具備了：

做好本職財會工作；了解目前財務(wù)部的整體管理架構(gòu)；了解目前財務(wù)管理工作的短板；理解業(yè)財融合；了解投融資；了解組織的戰(zhàn)略；了解財務(wù)在制定戰(zhàn)略過程中的作用；4、決策支持的業(yè)務(wù)財務(wù)、交易處理的核算財務(wù)與戰(zhàn)略推進的專業(yè)財5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財務(wù)團隊轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財務(wù)：記賬型；學(xué)習(xí)型財務(wù)：走出去、能落地；

理解財務(wù)管理的真正意義；創(chuàng)新型財務(wù)：

謀與斷的角色；通過專業(yè)策劃手段，使成本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心；5、從記賬型向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的財務(wù)團隊轉(zhuǎn)變：傳統(tǒng)型財務(wù)：記賬6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財務(wù)部門：報告的作成者，是公司運營鏈中的一個部門；現(xiàn)代企業(yè)管理模式中的財務(wù)部門：在運營鏈中的角色需要轉(zhuǎn)換；

財務(wù)管理在某些層面上起著主導(dǎo)的作用；角色轉(zhuǎn)換后的一些要求：

逆商；情商；智商；6、溝通和協(xié)調(diào)能力的提升：傳統(tǒng)型財務(wù)部門：報告的作成者，是公

財務(wù)在企業(yè)運營中的作用

企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題

企業(yè)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的運用目錄Content1234財務(wù)在企業(yè)運營中的作用企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型中遇到的問題1、財務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財務(wù)共享中心把原有的地方財務(wù)團隊從傳統(tǒng)簡單繁瑣的核算中解放出來，由共享中心提供報表和分析，當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員就可以利用這些工具和報表花更多的時間深入到業(yè)務(wù)中，與業(yè)務(wù)人員一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。共享中心建成后，一線財會人員減少，騰出更多的精力到財務(wù)管理中，將管理精細(xì)化思想落實到基層，提高整體工作效率！1、財務(wù)管理有分散走向集中，由集中走向共享：財務(wù)共享中心把原針對人員分散、體制過大，可以降低人員成本超載；針對屁股決定腦袋，可以降低內(nèi)控成本；帶來的好處；流程更加優(yōu)化，降低傳遞成本；標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，降低外部成本（審計成本）；針對人員分散、體制過大，可以降低人員成本超載；針對屁股決定腦2、營運資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報告數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負(fù)債表，資產(chǎn)越大越好！后來，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)過于“單純”：損益表，利潤越多越好，理解了資產(chǎn)收益率和周轉(zhuǎn)率！經(jīng)濟不景氣的今天：知道了企業(yè)運營離不開“血液”！2、營運資金的管理：曾經(jīng)的年代，看一家企業(yè)的報告數(shù)據(jù)：現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動情況；現(xiàn)金流量表是對資產(chǎn)負(fù)債表、損益表的補充說明；現(xiàn)金流量指標(biāo)，可以結(jié)合KPI指標(biāo)，作為BSC評價基礎(chǔ)；企業(yè)應(yīng)該追求低風(fēng)險長期賺錢模式；如何進行營運資金管理？如何編制資金預(yù)算？如何發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算中的問題？現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的資金流動情況；如何進行營運資金管理？3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對之道誤區(qū)一、不是所有企業(yè)都需要編制預(yù)算；企業(yè)是持續(xù)經(jīng)營的，需要編制；誤區(qū)二、時間緊任務(wù)重，如何下手？平時了解業(yè)務(wù)并搭建模型，讓全員了解預(yù)算的重要性；誤區(qū)三、從哪里獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)？以項目為基礎(chǔ)編制單位；誤區(qū)四、預(yù)算由財務(wù)人員編制嗎？由預(yù)算主管牽頭，所有部門配合完成；誤區(qū)五、編制過程遇到問題，和誰溝通？理解全面預(yù)算的概念；誤區(qū)六、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編制完畢，財務(wù)匯總就可以了；需要在了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進行合理性審核后才能進行匯總，需要時還需要進行集團內(nèi)的抵消調(diào)整；3、全面預(yù)算控制：“預(yù)算控制”的誤區(qū)應(yīng)對之道誤區(qū)一、不是所有什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運營中存在的問題，為企業(yè)運營管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）；縱向（以項目為預(yù)算編制單位）；管理會計為內(nèi)部經(jīng)營者提升經(jīng)營管理水平提供定制化的決策支持！什么是全面預(yù)算管理？全方位（找出運營中存在的問題，為企業(yè)運營

如何理解定制化的報表，強調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，定制化的報表一定要達(dá)到效果，要讓溝通的對方了解到你的報表所達(dá)到的分析目的，并且你要知道需求方要的是什么樣的報表，即所謂的定制化報表。定制化的報表使得管理會計的分析水平得以提高，并且使得數(shù)據(jù)對于各需求單位的運營效率得以提高。如何理解定制化的報表，強調(diào)的是類似溝通的閉環(huán)，例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計可以對人事部門的數(shù)據(jù)進行支持并且讓運營部門了解到自己的人員是否工作內(nèi)容飽滿，以及不飽滿的原因。例如：人員架構(gòu)統(tǒng)計可以對人事部門的數(shù)據(jù)進行支持并且讓運營部門全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；

健全的預(yù)算管理組織；

嚴(yán)格的制度保障；預(yù)算流程；

預(yù)算目標(biāo)下達(dá)；

預(yù)算編制；

預(yù)算審核；

預(yù)算審批；

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控；

預(yù)算分析調(diào)整；

預(yù)算考核評價；預(yù)算基礎(chǔ);

先進的預(yù)算管理系統(tǒng)；

嚴(yán)密的管理規(guī)劃及有效實施；全面預(yù)算管理的流程：預(yù)算前提；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；收入預(yù)算；人員預(yù)算；生產(chǎn)預(yù)算；現(xiàn)金預(yù)算；資本支出預(yù)算；預(yù)算的編制和審核：銷售預(yù)算；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會目標(biāo)是否吻合，確定改善策略；銷售預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)已有數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的預(yù)算，分收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)編制的銷售預(yù)算數(shù)據(jù)，確定A/B/C/D案件數(shù)據(jù)，然后根據(jù)項目類型和屬性編制收入預(yù)算；根據(jù)編制的預(yù)算，分析結(jié)構(gòu)與公司董事會目標(biāo)是否吻合，包括類型和毛利率，確定改善策略；收入預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，確定銷售目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目標(biāo)；確定上年末數(shù)據(jù)；根據(jù)項目的實際情況，以及事業(yè)方向，確定人員計劃；在確定人員計劃后，制定培訓(xùn)計劃和獎勵計劃；請見下圖示例說明人員預(yù)算如何編制：根據(jù)預(yù)算方針，在確定銷售目標(biāo)后，確定體制目財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與組織能力提升課件生產(chǎn)預(yù)算如何編制：生產(chǎn)預(yù)算是規(guī)劃預(yù)算期生產(chǎn)數(shù)量而編制的一種業(yè)務(wù)預(yù)算。它是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并可以作為編制材料采購預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算的依據(jù)。預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末結(jié)存量-預(yù)計期初結(jié)存量生產(chǎn)預(yù)算如何編制：現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤部門的計劃分析填寫；根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的計劃分析填寫；現(xiàn)金和資本支出預(yù)算如何編制：根據(jù)已有預(yù)算分析后填寫；根據(jù)后勤預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會目標(biāo)相吻合；數(shù)據(jù)構(gòu)成的合理性判斷；是否存在預(yù)算松弛；是否和上年實績存在邏輯性關(guān)聯(lián)；人員體制數(shù)據(jù)是否和業(yè)務(wù)目標(biāo)存在邏輯性；新增人員體制是否內(nèi)部信息共享；對月度計劃數(shù)據(jù)更新的審核；預(yù)算應(yīng)如何審核：數(shù)據(jù)結(jié)果和構(gòu)成是否和董事會目標(biāo)相吻合；分析的方法：

與目標(biāo)契合度分析；

數(shù)據(jù)構(gòu)成合理性分析；

是否存在預(yù)算松弛；

邏輯性關(guān)聯(lián)分析等等；分析的方法：預(yù)算分析報告：

關(guān)鍵指標(biāo)完成情況；

數(shù)據(jù)分析（報告月偏差分析）；

影響指標(biāo)完成的內(nèi)外部因素分析；

上期改進建議執(zhí)行情況的跟蹤；

差異的改善計劃和對應(yīng)策略；

趨勢預(yù)測等等；預(yù)算分析報告：4、精細(xì)化的成本管理：費用是什么？1、銷售費用；2、管理費用；3、財務(wù)費用；狹義的定義廣義的定義1、成本；2、期間費用；涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的每一方面4、精細(xì)化的成本管理：費用是什么？1、銷售費用；狹義的定義廣管控的方法：1、預(yù)算制；2、項目管理制；3、審批制；4、跟蹤制；管控的方法：1、預(yù)算制；2、項目管理制；3、審批制；4、跟蹤改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理

事中控制事前控制；為什么要進行“項目成本管理”：

改變：核算混亂，損益不清的狀況；從事后管理項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體監(jiān)測和管控。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理，項目集成管理；

項目成本管理：

項目管理包括：是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預(yù)算以及費用的控制等項工作。什么是“項目成本管理”：

項目管理：項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI）

，正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損

，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展

；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長

，到2011年3月底共424天

。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強

日本航空公司（JAL）的總裁。稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDD

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為項目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問題：我們在年初時所定的目標(biāo)，到底需要多少資源進行保障；我們的人員體制是否能夠支撐我們想做的項目；項目預(yù)算需要耗費多少資源；隨著支出的發(fā)生，項目的進度是否如期展開；一個項目進行中時，預(yù)計完結(jié)時點能否實現(xiàn)預(yù)期的效益；項目最后是賠還是賺？

……項目成本管理的重要性：我們經(jīng)常遇到以下問題：我們在年初時所定年度經(jīng)營計劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)營計劃經(jīng)營預(yù)算績效管控年度經(jīng)營計劃框架：TextText戰(zhàn)略規(guī)劃TextText經(jīng)經(jīng)營計劃、全面預(yù)算與績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組合部分，是落實企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的三條管理主線，然而在企業(yè)的實際經(jīng)營實踐中，這三條主線往往各走各的、相互割裂、形不成合力，這點是值得我們深深思考的！經(jīng)營計劃、全面預(yù)算與績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的重要組全面預(yù)算管理(之前我們談到過)：全方位（找出運營中存在的問題，為企業(yè)運營管理提供全方位的數(shù)據(jù)支持）；橫向（各類預(yù)算報表，包括：銷售預(yù)算、收入預(yù)算、人員預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資本支出預(yù)算等）縱向（以項目為預(yù)算編制單位）管理會計為內(nèi)部經(jīng)營者提升經(jīng)營管理水平提供定制化的決策支持！全面預(yù)算管理(之前我們談到過)：全方位（找出運營中存在的問題如何搭建項目成本管理：建立項目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項計劃書項目預(yù)算確定項目收入、成本實績更新項目收入、成本計劃更新項目PM對整體進度進行把控STEP.7項目管理體系如何搭建項目成本管理：建立項目核算制度填寫并審批產(chǎn)品立項計劃基于項目的分析報告：基于項目的分析報告：如何分析和對策研究：分析方法：整體成本分析；外部環(huán)境變化差異；工時管理分析；Forecast分析；如何分析和對策研究：分析方法：對策研究：增加部門設(shè)置（TSO）；工具的開發(fā)；內(nèi)部經(jīng)驗的共享；學(xué)習(xí)曲線的提升；對策研究：預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；預(yù)算應(yīng)如何分析：月度及季度及半年度執(zhí)行情況偏差分析；其他思考：針對不同的企業(yè)，對于項目成本管理解決方案的提出，首先需要針對企業(yè)所處的環(huán)境（內(nèi)外部環(huán)境）進行分析。不同的環(huán)境，造就人的不同理念，使得對項目成本管理的理解不同。但企業(yè)目標(biāo)只有一個，即生存的基礎(chǔ)上謀求長久的發(fā)展。那么，就需要針對其目標(biāo)，對企業(yè)設(shè)計能夠落地的項目成本管理工具，并結(jié)合匹配的方法論。其他思考：針對不同的企業(yè)，對于項目成本管理解決方案的提出，首在開始討論費用管控之前，我們來看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過？1、沒預(yù)算，花了多少錢，不知道?2、有預(yù)算，預(yù)算內(nèi)隨便花，效果是啥？3、項目結(jié)束后，我們才知道是賺了還是賠了，事中沒有控制；在開始討論費用管控之前，我們來看看如下的現(xiàn)象我們是否經(jīng)歷過？按照費用屬性定義分類：管理費用