中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式培訓(xùn)教程

中國房地產(chǎn)企業(yè)異地管理模式分析1分析思路房地產(chǎn)產(chǎn)品的特殊屬性基本項目管理組織結(jié)構(gòu)變形的矩陣式組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營效率與風(fēng)險的平衡第一層級:投資決策\(yùn)財務(wù)管理\人事管理第二層級:研發(fā)\設(shè)計\工程管理\銷售\物業(yè)管理不同層級決策的授權(quán)與分權(quán)不同企業(yè)的處理手法異地管理模式總結(jié)2新形勢下的管理挑戰(zhàn)投資決策風(fēng)險成本控制風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業(yè)文化……同業(yè)競爭激烈政策環(huán)境嚴(yán)厲機(jī)遇型發(fā)展向持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變項目開發(fā)向企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)規(guī)?；б娴陌l(fā)展特點(diǎn)異地拓展是或主動或被動的必然選擇項目開發(fā)模式轉(zhuǎn)變運(yùn)營效率與風(fēng)險的平衡企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型3新形勢下的管理挑戰(zhàn)跨區(qū)域多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單一項目開發(fā)的管理模式，怎樣由以往的“經(jīng)驗(yàn)管理”邁向“流程管理”，以應(yīng)對全國化戰(zhàn)略后的管理“稀釋”問題？隨著企業(yè)管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權(quán)利劃分的問題，什么權(quán)利應(yīng)該由總部控制？什么權(quán)利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業(yè)運(yùn)作效率？如何通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，建立起以集權(quán)與分權(quán)為中心的縱向管理層次，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化？4管理模式的選擇企業(yè)管理模式分為直線職能制、事業(yè)部制、子公司制三種基本的集分權(quán)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)產(chǎn)品具有不可移動性和異質(zhì)性的特點(diǎn)單一項目開發(fā)，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的項目要有不同的管理團(tuán)隊，異地開發(fā)尤其明顯跨區(qū)域多項目運(yùn)作中，既要實(shí)現(xiàn)公司總部對下屬公司的有效管控，加強(qiáng)對項目開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素的控制與管理；又要保證執(zhí)行一線的開發(fā)效率，兼顧其獨(dú)立自主經(jīng)營權(quán)5管理模式的選擇將職能制與項目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴(kuò)張的房地產(chǎn)集團(tuán)管理總部和區(qū)域公司的分工不可能在所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)一刀切，管理權(quán)和業(yè)務(wù)權(quán)的分離因具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同而有所不同集團(tuán)（母公司）項目拓展部規(guī)劃設(shè)計部銷售部人力資源工程部財務(wù)部A公司B公司C公司6異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項目招商地產(chǎn)——總部集權(quán)式

戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)，各子公司只是生產(chǎn)經(jīng)營單位，子公司在法律概念上是一個獨(dú)立的法人，但在一個集團(tuán)的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產(chǎn)經(jīng)營單位，資本項下投入等戰(zhàn)略性決策完全由總部負(fù)責(zé)。目前在北京、廣州和上海設(shè)立了區(qū)域管理總部。作為成熟發(fā)展的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，追求穩(wěn)健，防控風(fēng)險是其管理的首要目標(biāo)，面對行業(yè)波動，不確定性增大的地產(chǎn)環(huán)境，必然選擇總部集權(quán)的模式7異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)雖然絕大多數(shù)的大型房企都設(shè)置了總部—區(qū)域中心—執(zhí)行一線的縱向三級管理層次，但根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段、自身特點(diǎn)的不同，其集分權(quán)結(jié)構(gòu)各有特點(diǎn)在投資決策、財務(wù)管理和人事管理的決策上，權(quán)限普遍上移，分權(quán)十分謹(jǐn)慎公司總部地區(qū)公司地區(qū)公司區(qū)域管理總部地區(qū)公司地區(qū)公司各項目上海復(fù)地——分散性模式

實(shí)行區(qū)域授權(quán)，運(yùn)營職能逐步向區(qū)域中心下移，上?？偛块_始致力于研發(fā)和投資管理作為快速成長的民營企業(yè)，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業(yè)大發(fā)展機(jī)會，迅速實(shí)現(xiàn)由上海向其它區(qū)域中心城市擴(kuò)張，必須對子公司進(jìn)行快速放權(quán)8異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)隨著外部環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理模式始終處于不斷的發(fā)展變化中注重企業(yè)成長性的培育，不盲目追求發(fā)展速度萬科：實(shí)現(xiàn)深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一萬科歷史上是做貿(mào)易起家的，1993年做房地產(chǎn)業(yè)，1994年跨地域發(fā)展，專家資源有限，所以把專業(yè)人才資源集中于總部，采取高度集權(quán)的管理模式；隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，未來三大業(yè)務(wù)區(qū)域各自的規(guī)模都將與現(xiàn)在的集團(tuán)規(guī)模差不多，將專業(yè)總部的職能放到各個區(qū)域，由單獨(dú)成立的區(qū)域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權(quán)限，總部則將繼續(xù)把握信息、人事、財務(wù)和資金安排；“謹(jǐn)慎進(jìn)取”到“快速擴(kuò)張”（顛覆）的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，由“集團(tuán)總部－市級公司”調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”的三級組織架構(gòu);隨著環(huán)境變化下企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，地區(qū)公司的發(fā)展成熟，以及多年人才隊伍的培養(yǎng)，調(diào)整后的新的管理架構(gòu)更符合企業(yè)現(xiàn)階段對管理效率的要求9異地擴(kuò)張中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和授權(quán)無論是總部集權(quán)，還是區(qū)域放權(quán)，都必須有“度”的把握，必須是對管理效率與運(yùn)營風(fēng)險的兼顧順馳：飛速擴(kuò)張“神話”的破滅在“先做大、后做強(qiáng)、再盈利”發(fā)展思路下，順馳將地產(chǎn)操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權(quán)，基本把項目操作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策權(quán)放到一線項目公司總經(jīng)理手中，享受對資源的支配權(quán)同時保證戰(zhàn)略的執(zhí)行力這種模式能夠?qū)ν饨绲淖兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)，為順馳當(dāng)年的非常規(guī)發(fā)展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權(quán)，致使企業(yè)管理處于完全失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致其所謂的地產(chǎn)神話的破滅10異地擴(kuò)張中中的組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整和和授權(quán)在三級管理理架構(gòu)下，，根據(jù)項目目特點(diǎn)和所所在區(qū)域的的不同，靈靈活采取多多種形式的的組織形式式按照隸屬關(guān)關(guān)系，可以以分為本地地直屬項目目部、異地地直屬項目目公司、異異地項目公公司、控股股項目公司司、參股項項目公司等等；按項項目目規(guī)規(guī)模模和和重重要要程程度度，，可可分分為為一一級級項項目目、、二二級級項項目目等等；；11異地地擴(kuò)擴(kuò)張張中中的的人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)與與管管理理優(yōu)秀秀的的項項目目管管理理人人才才，，在在異異地地拓拓展展中中發(fā)發(fā)揮揮著著重重要要作作用用組織織項項目目公公司司正正常常運(yùn)運(yùn)營營并并在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐剡M(jìn)進(jìn)一一步步拓拓展展業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為項項目目公公司司提提供供純純熟熟的的操操作作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，，傳傳達(dá)達(dá)優(yōu)優(yōu)秀秀的的開開發(fā)發(fā)理理念念和和模模式式為項目目公司司灌輸輸母公公司的的優(yōu)勢勢文化化，結(jié)結(jié)合當(dāng)當(dāng)?shù)丨h(huán)環(huán)境創(chuàng)創(chuàng)造出出一個個更加加適應(yīng)應(yīng)發(fā)展展要求求的新新型企企業(yè)文文化總部對對于人人事權(quán)權(quán)的強(qiáng)強(qiáng)化統(tǒng)統(tǒng)一，，是極極其必必要的的有利于于建立立并保保持公公司統(tǒng)統(tǒng)一的的文化化理念念，保保證集集團(tuán)的的整體體性和和一致致性可以有有效防防止區(qū)區(qū)域公公司的的獨(dú)立立傾向向，避避免下下屬企企業(yè)盲盲目膨膨脹而而增大大企業(yè)業(yè)運(yùn)營營風(fēng)險險12異地擴(kuò)張中中的人才培培養(yǎng)與管理理綠地集團(tuán)的的人才管理理方式總部委派核核心管理團(tuán)團(tuán)隊綠地在異地地項目中，，一般從總總部直接派派出6~8人組建核核心團(tuán)隊包括：總經(jīng)經(jīng)理/副總總經(jīng)理、財財務(wù)、行政政、技術(shù)、、市場注重培養(yǎng)本本地人才對對企業(yè)的認(rèn)認(rèn)同感與歸歸屬感“全國性的的企業(yè)要做做全國性的的市場，全全國性的企企業(yè)要有全全國性的人人才”，除除核心團(tuán)隊隊以外的人人員都采用用本地招聘聘方式“把根留在在上?！薄?。對于當(dāng)?shù)氐卣衅溉藛T員，會將其其吸收為上上海人，再再進(jìn)行派駐駐——辦理理上海戶口口，解決上上海住房萬科總部對對人事權(quán)的的強(qiáng)化管理理萬科集團(tuán)通通過制度上上的規(guī)定，，確立了集集團(tuán)總部人人力資源部部門的權(quán)威威性地位萬科各個區(qū)區(qū)域公司的的總辦主任任和人力資資源部經(jīng)理理，都是派派駐的深受受總部文化化熏陶的資資深職員13異地擴(kuò)張中中的人才培培養(yǎng)與管理理目標(biāo)、約束束和激勵沒有合理的的工作目標(biāo)標(biāo)、約束和和激勵機(jī)制制，子公司司和集團(tuán)公公司之間的的關(guān)系很容容易演變?yōu)闉榱愫筒┺霓纳踔霖?fù)和和博弈，這這是任何一一個企業(yè)都都不愿意看看到的局面面子公司目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定要要充分考慮慮企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略、區(qū)區(qū)域市場情情況、管理理水平、品品牌建設(shè)等等因素招商地產(chǎn)每每年都會和和區(qū)域公司司簽定目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書，，對區(qū)域公公司的目標(biāo)標(biāo)設(shè)計中不不僅包括經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)，，也包括企企業(yè)品牌、、管理水平平、團(tuán)隊建建設(shè)等軟性性指標(biāo)。而而且，針對對不同區(qū)域域制定不同同的工作目目標(biāo)組合對于項目經(jīng)經(jīng)理來說，，授權(quán)是一一種激勵，，集權(quán)是一一種約束。。項目經(jīng)理理權(quán)力小，，則決策速速度慢，效效率低，項項目經(jīng)理積積極性低；；項目經(jīng)理理權(quán)力大，，則可能失失控，公司司利益受損損。在目標(biāo)標(biāo)管理的前前提下，通通過恰當(dāng)?shù)牡募s束機(jī)制制和激勵機(jī)機(jī)制，既能能調(diào)動項目目人員的積積極性，提提高工作效效率，同時時防范企業(yè)業(yè)風(fēng)險14異地擴(kuò)張中中的財務(wù)控控制總部強(qiáng)化財財務(wù)權(quán)管理理，防止財財務(wù)失控，，帶來資金金鏈風(fēng)險招商：附屬屬于總部的的人力資源源部、財務(wù)務(wù)部除了行行使集團(tuán)管管理以及向向總部提供供經(jīng)營戰(zhàn)略略的選擇和和配套方案案外，還將將監(jiān)控和考考核子公司司實(shí)施經(jīng)營營計劃的情情況15異地擴(kuò)張中中的財務(wù)控控制嚴(yán)格控制資資金使用狀狀況，防范范行業(yè)的高高風(fēng)險性慎重選派財財務(wù)人員，，實(shí)行總部部垂直管理理萬達(dá)：極為為苛刻的封封閉資金運(yùn)運(yùn)作管理一個項目的的銷售回款款，只在本本項目內(nèi)部部運(yùn)行，以以避免一個個項目出現(xiàn)現(xiàn)問題而引引發(fā)連鎖反反應(yīng)的問題題出現(xiàn)每個項目公公司不得占占用其他公公司資金，，跨公司金金額1萬元元以上必須須經(jīng)由總裁裁審批地方公司的的主要財務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人員員，都是由由集團(tuán)總部部直接派出出，并按照照一定的年年限進(jìn)行輪輪換16異地擴(kuò)張中中的財務(wù)控控制合約管理合約管理不不僅是財務(wù)務(wù)控制中的的重要一環(huán)環(huán)，同時也也是品牌管管理、工程程管理、人人力資源管管理等工作作中的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)在目前市場場環(huán)境還不不是很成熟熟、信用體體系也遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有建立立的情況下下，多數(shù)企企業(yè)在合約約管理上都都表現(xiàn)的十十分謹(jǐn)慎甚甚至有些保保守，重大大合同包括括收購并購購、土地投投標(biāo)、大宗宗采購合同同、工程建建設(shè)合同、、投融資合合同等權(quán)限限基本上都都集中于集集團(tuán)總部。。區(qū)域總部部和項目公公司往往只只有主張權(quán)權(quán)，但是審審批權(quán)甚至至簽字權(quán)都都在集團(tuán)17異地擴(kuò)張中中的其他問問題房地產(chǎn)流程程中的價值值鏈管理思思路我們將一般般的房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)運(yùn)作作，分為產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)、、規(guī)劃設(shè)計計、工程管管理、銷售售、物業(yè)等等幾大環(huán)節(jié)節(jié)一般來講，，越是靠近近房地產(chǎn)開開發(fā)價值鏈鏈的前端，，其價值貢貢獻(xiàn)度越高高，越應(yīng)該該向上加強(qiáng)強(qiáng)總部的控控制力；越越是靠近房房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)價值鏈的的后端，其其價值貢獻(xiàn)獻(xiàn)度相對越越低，越應(yīng)應(yīng)該將事務(wù)務(wù)性操作向向下放權(quán)18異地擴(kuò)張中中的其他問問題——研研發(fā)創(chuàng)新萬科——前瞻性研發(fā)金地——適應(yīng)性研發(fā)目的基于企業(yè)價值的提升。通過產(chǎn)品設(shè)定，譬如標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，目的在于規(guī)模開發(fā)的效能提升基于客戶價值的提升。從產(chǎn)品品質(zhì)、性能、差異性上進(jìn)行研究，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的附加值產(chǎn)生先有研發(fā)出的創(chuàng)新產(chǎn)品，再進(jìn)行某地試驗(yàn)因項目需求而生組織設(shè)置設(shè)置相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設(shè)置相應(yīng)的研發(fā)部門，由技術(shù)管理部門牽頭，處于嘗試建立創(chuàng)新研發(fā)模式階段操作流程集團(tuán)進(jìn)行具體研發(fā)、設(shè)計工作，先在某項目中進(jìn)行試驗(yàn)，然后再由總部向下推廣集團(tuán)和區(qū)域公司、區(qū)域公司各部門相互配合進(jìn)行：集團(tuán)主要做創(chuàng)新模式和流程的編制工作，以及有關(guān)資料搜集和相應(yīng)技術(shù)支持；子公司主要解決實(shí)施和落實(shí)的問題推行方式市場分析――產(chǎn)品要點(diǎn)――產(chǎn)品設(shè)計并融入生活方式理念――某地先建――在異地調(diào)整――形成產(chǎn)品品牌因項目而生，存在產(chǎn)品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標(biāo)準(zhǔn)評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻(xiàn)獎勵辦法》，進(jìn)行行為激勵研發(fā)創(chuàng)新決決不僅是停停留在思路路上，更是是在方法上上、在一定定的組織和和流程的基基礎(chǔ)上展開開研發(fā)創(chuàng)新只只有“提前前介入，提提前投入””，才會占占據(jù)先入為為主的優(yōu)勢勢19異地擴(kuò)張中中的其他問問題——規(guī)規(guī)劃設(shè)計處于地產(chǎn)開開發(fā)價值鏈鏈前端的規(guī)規(guī)劃設(shè)計，，具有較強(qiáng)強(qiáng)的價值貢貢獻(xiàn)度，企企業(yè)對此環(huán)環(huán)節(jié)都十分分重視。集集團(tuán)往往根根據(jù)自身企企業(yè)特點(diǎn)采采取集中管管理或者參參與審核等等方式進(jìn)行行管控萬科集團(tuán)總總部的設(shè)計計管理部門門一直保留留著將方案案設(shè)計環(huán)節(jié)節(jié)拿到總部部來做的習(xí)習(xí)慣，這和和它的設(shè)計計部門強(qiáng)勢勢，以及產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化程度高，，更需要風(fēng)風(fēng)格一致性性有關(guān)。在在總部集中中設(shè)計力量量，強(qiáng)化總總部在設(shè)計計環(huán)節(jié)的操操作職能，，更有利于于集約設(shè)計計力量，培培育企業(yè)在在設(shè)計環(huán)節(jié)節(jié)的核心能能力和保持持產(chǎn)品風(fēng)格格一致性－－這一點(diǎn)對對于希望產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化的企業(yè)尤尤為必要。。盡管總部部深入?yún)⑴c與到設(shè)計環(huán)環(huán)節(jié)可能會會導(dǎo)致職責(zé)責(zé)不明，但但是以萬科科的管理能能力，可以以有效避免免職責(zé)不明明的情況出出現(xiàn)在復(fù)地集團(tuán)團(tuán)，把項目目分為重大大項目和一一般項目。。對于一般般項目，總總部的研發(fā)發(fā)和成本管管理部門會會就項目的的設(shè)計招投投標(biāo)進(jìn)行指指導(dǎo)和審核核，對于重重大項目則則直接參與與方案設(shè)計計20異地擴(kuò)張中中的其他問問題——工工程控制由于靠近價價值鏈后段段，總部一一般將質(zhì)量量、進(jìn)度、、成本具體體事務(wù)性管管理下放到到區(qū)域，總總部更主要要通過前期期計劃制定定、過程中中的監(jiān)控、、事后的評評估考核，，把控工程程運(yùn)營采購施工環(huán)環(huán)節(jié)占成本本構(gòu)成的很很大比重，，在確定管管理模式和和設(shè)計組織織結(jié)構(gòu)中，，普遍加強(qiáng)強(qiáng)采購施工工環(huán)節(jié)的成成本控制21異地擴(kuò)張中中的其他問問題——工工程控制大型房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)在集集團(tuán)管控不不同階段，，管控思路路和重點(diǎn)各各有不同復(fù)地集團(tuán)團(tuán)——風(fēng)風(fēng)險防范范和控制制是企業(yè)業(yè)最重要要的考慮慮因素之之一，除除了在成成本環(huán)節(jié)節(jié)，也在在總部層層面保留留了相當(dāng)當(dāng)多的其其它審批批權(quán)限，，希望總總部強(qiáng)有有力的管管控達(dá)到到事前預(yù)預(yù)防的效效果強(qiáng)化了對對項目計計劃統(tǒng)一一管理，，明確給給予了項項目部主主持項目目整體計計劃制定定和主導(dǎo)導(dǎo)實(shí)施的的職能，，區(qū)域的的工程管管理部監(jiān)監(jiān)督計劃劃實(shí)施和和主持考考核計劃劃最終實(shí)實(shí)施情況況，總部部保留著著對整體體計劃的的審批權(quán)權(quán)，從而而在集團(tuán)團(tuán)層面保保證開發(fā)發(fā)量、現(xiàn)現(xiàn)金流、、銷售量量之間在在計劃環(huán)環(huán)節(jié)就做做到統(tǒng)一一區(qū)域成本本部門負(fù)負(fù)責(zé)成本本的具體體控制，，從拓展展階段的的成本測測算－設(shè)設(shè)計階段段的成本本概算和和預(yù)算－－施工階階段的成成本動態(tài)態(tài)控制－－竣工階階段的成成本核算算，涵蓋蓋項目運(yùn)運(yùn)作全過過程總部把持持著兩個個關(guān)鍵審審批權(quán)限限點(diǎn)：單項項成成本本超超目目標(biāo)標(biāo)范范圍圍超超出出目目標(biāo)標(biāo)成成本本5%或或單單項項總總額額超超出出目目標(biāo)標(biāo)成成本本5萬萬總體體超超出出目目標(biāo)標(biāo)成成本本5%或或總總體體總總額額超超出出目目標(biāo)標(biāo)成成本本50萬萬22異地地擴(kuò)擴(kuò)張張中中的的其其他他問問題題————工工程程控控制制大型型房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)在在集集團(tuán)團(tuán)管管控控不不同同階階段段，，管管控控思思路路和和重重點(diǎn)點(diǎn)各各有有不不同同萬科科集集團(tuán)團(tuán)————全全國國化化擴(kuò)擴(kuò)張張早早，，集集團(tuán)團(tuán)管管控控比比較較成成熟熟，，對對各各種種風(fēng)風(fēng)險險防防范范的的機(jī)機(jī)制制已已經(jīng)經(jīng)相相當(dāng)當(dāng)成成熟熟，，能能夠夠在在信信息息化化管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)比比較較完完善善的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，更更加加關(guān)關(guān)注注效效率率的的提提高高總部將成本本管理納入入財務(wù)體系系之中，成成本變更不不需要總部部審核集團(tuán)對成本本的管理通通過兩個主主要方式實(shí)實(shí)現(xiàn)：覆蓋整個企企業(yè)的成本本信息管理理系統(tǒng)能夠夠?qū)崟r反映映成本變化化，做到實(shí)實(shí)時監(jiān)控區(qū)域公司對對成本的考考核突出目目標(biāo)管理，，根據(jù)最終終成本變動動比率的范范圍給項目目操作者不不同的考核核結(jié)果，這這樣既方便便施工時變變更的及時時性，又促促使項目部部和業(yè)務(wù)部部門在項目目前期計劃劃階段就做做好成本計計劃，能夠夠從全過程程來考慮優(yōu)優(yōu)化成本參考：成本測算表表填表索引引23異地擴(kuò)張中中的其他問問題——銷銷售銷售環(huán)節(jié)是是最靠近市市場的環(huán)節(jié)節(jié)，一般操操作權(quán)下放放都比較徹徹底，總部部只需要憑憑借區(qū)域公公司定期上上報的銷售售周報和月月報監(jiān)控項項目銷售情情況。根據(jù)據(jù)企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況，，在執(zhí)行上上也有不同同復(fù)地集團(tuán)總總部從保證證集團(tuán)現(xiàn)金金流達(dá)到目目標(biāo)的角度度出發(fā)，保保留了對銷銷售底價、、銷售進(jìn)度度的審定權(quán)權(quán)，區(qū)域的的營銷管理理部將承擔(dān)擔(dān)營銷環(huán)節(jié)