六西格瑪基礎知識課件

六西格瑪基礎知識品質(zhì)保證部二○○七年十二月六西格瑪基礎知識品質(zhì)保證部1一、六西格瑪是什么？二、六西格瑪質(zhì)量的理解（定義、意義和特征，為什么要實施六西格瑪管理）三、六西格瑪管理理念四、六西格瑪管理與業(yè)績度量五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法六、六西格瑪管理的組織形式七、六西格瑪管理與其他管理方法的關系八、萊鋼實施六西格瑪管理的總體目標和推進計劃九、我們現(xiàn)在需要做什么？十、GE能做到，我們能做到嗎？六西格瑪基礎知識一、六西格瑪是什么？六西格瑪基礎知識2一、六西格瑪管理是什么？1、六西格瑪管理的由來2、六西格瑪管理的推廣3、什么是西格瑪？4、什么是西格瑪水平？5、什么是六西格瑪管理？一、六西格瑪管理是什么？1、六西格瑪管理的由來31、六西格管理的由來六西格瑪管理是20世紀80年代摩托羅拉公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進方法?，F(xiàn)代質(zhì)量管理的發(fā)展質(zhì)量檢驗階段統(tǒng)計質(zhì)量控制階段全面質(zhì)量管理階段ISO900族質(zhì)量管理標準、美國波多里奇獎、歐洲質(zhì)量獎、日本戴明獎等各種質(zhì)量獎及卓越績效模式、六西格瑪管理等美國泰勒為代表的“科學管理運動”。事后檢驗把關。休哈特將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來，并發(fā)明了控制圖。檢驗加預防階段費根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的觀點質(zhì)量管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運用各種管理技術和方法。1、六西格管理的由來六西格瑪管理是20世紀80年代摩托42、六西格瑪管理的推廣摩托羅拉公司摩托羅拉公司創(chuàng)建了六西格瑪管理的概念和相應的管理體系，并全力應用到公司的各個方面，從開始實施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，因而節(jié)約制造費用總計超過110億美元，公司業(yè)務、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。通用電氣美國通用公司在1995年底開始發(fā)起六西格瑪項目，在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業(yè)績，并使該項目發(fā)揚光大。從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績利潤每年一直都以兩位百分比快速增長，僅在1997年，六西格瑪給通用帶來的生產(chǎn)效益就達到3.2億美元,1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年93億美元增長了15％，其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元，2000年有25億美元的回報。原通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾指出：六西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。2、六西格瑪管理的推廣摩托羅拉公司52、六西格瑪管理的推廣同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB、東芝、三星等組織中也獲得巨大成功，甚至一些服務領域的組織如花旗銀行、迪斯尼、希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，并得到了成功的應用，取得了令人矚目的成就，給顧客和股東帶來極大的收益。這就使六西格瑪?shù)玫搅藦V泛的應用和推廣。國內(nèi)企業(yè)在2002年以后逐步開始學習和推動六西格瑪管理。在冶金行業(yè)中，寶鋼自2003年由IBM公司指導做“六西格瑪項目”以來，2003年共完成60個項目，創(chuàng)效3億元，并將其納入組織文化及公司方針目標。武鋼2003年上半年開始引進六西格瑪管理方法。太鋼制定了2006-2010六西格瑪管理五年規(guī)劃。本鋼、梅鋼、華菱漣鋼也都已著手引進六西格瑪管理。2、六西格瑪管理的推廣同樣，六西格瑪管理在聯(lián)信、ABB63、什么是西格瑪？3.1西格瑪是什么？“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學中標準差σ的概念。標準差σ表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。3.2西格瑪?shù)挠嬎惴椒S機變量X的分布（概率函數(shù)或密度函數(shù)）有幾個重要的特征參數(shù)，用來表示分布的集中位置（中心位置）和散布大小。特征參數(shù)為均值、方差、標準差。均值、方差、標準差的計算方法3、什么是西格瑪？3.1西格瑪是什么？7均值用來表示分布的中心位置，用E（X）表示。E（X）＝5，意味著隨機變量X的平均值為5。對于絕大多數(shù)的隨機變量，在均值附近取值的機會較多。計算公式是：3.2.1均值的計算方法均值用來表示分布的中心位置，用E（X）表示。3.2.183.2.2方差和標準差的計算方法

方差是用來表示分布的散布大小，用Var（X）表示。方差的計算公式如下：方差大意味著分布的散布程度較大，也即分布較分散；方差下意味著分布的散布程度小，也即分布較集中。方差的量綱是X的量綱的平方，為使表示分布散布大小的量綱與X的量綱相同，常對方差開平方，記它的平方根為σ或σ（X），并稱它為X的標準差：3.2.2方差和標準差的計算方法方差大意味著分布的94、什么是西格瑪水平？西格瑪水平是（通常用英文字母Z表示）是過程滿足顧客要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足顧客要求的能力就越強，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越小；反之，西格瑪水平越低，過程滿足顧客要求的能力就越低，過程出現(xiàn)缺陷的可能性就越大。目前，在質(zhì)量管理領域，用σ表示質(zhì)量控制水平，“西格瑪水平”或“σ水平”。即將過程輸出的平均值、標準差與顧客要求的目標值、規(guī)范限聯(lián)系起來并進行比較，得出的結(jié)果。目標值：指顧客要求的理想值。規(guī)范限：指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。4、什么是西格瑪水平？西格瑪水平是（通常用英文字母Z10圖1過程無偏移時過程輸出的分布

假定過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值重合（如圖1所示，即無偏移情況），那么σ越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標值，同時該特性落到規(guī)定限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。

理論上6σ質(zhì)量水平是指，正態(tài)分布從-6σ到+6σ均在規(guī)范下限到規(guī)范上限范圍內(nèi)。過程輸出的絕大多數(shù)都集中在顧客要求的目標值附近。此時，過程滿足顧客要求的能力很高。圖1過程無偏移時過程輸出的分布假定過程輸出質(zhì)量特性服從正11雖然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限外的概率就越小，過程輸出缺陷的可能性就越小。以下是無偏移情況下，各西格瑪水平Z0（通常無偏情況下的西格瑪水平）對應的過程出現(xiàn)缺陷的概率為：

若控制在3σ水平，表示產(chǎn)品合格率不低于99.73%；若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0.002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過0.002個，考慮1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。西格瑪水平Z0特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比％缺陷率Ppm168.27317300295.4545500399.732700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017雖然，過程輸出分布越集中，則輸出落在規(guī)范下限和規(guī)范上限12

實際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值完全重合的可能性是很小的，而且由于過程在長期運行中總會受到來自人、機、料、法、環(huán)（即5M1E）方面的影響，使過程輸出的分布中心偏離目標值。因此，在計算過程長期運行中出現(xiàn)缺陷的比率時，一般將上述正態(tài)分布的中心向左或向右移動1.5σ（如圖2所示）。在有偏移的情況下西格瑪水平記為Z。圖2過程有±1.5σ偏移時過程輸出的分布實際上，過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標值完全重合的可13過程有±1.5σ偏移時，對應各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)缺陷的概率為：

因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平對應于3.4ppm缺陷率，是考慮了過程輸出質(zhì)量特性的分布中心相對目標值有±1.5σ偏移的情況，是長期運行中出現(xiàn)缺陷的概率。為了避免引起混淆，常采用六西格瑪（或6SIGMA,SixSigma）來區(qū)分統(tǒng)計意義上的6σ。

西格瑪水平Z特性在規(guī)范限內(nèi)的百分比％缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4過程有±1.5σ偏移時，對應各個西格瑪水平Z，過程出現(xiàn)14

5、什么是六西格瑪管理？

關于六西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關于六西格瑪?shù)亩x：管理專家RonaldSnee先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！绷鞲瘳敼芾韺＜襎omPyzdek：“六西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。六西格瑪主要不是技術項目，而是管理項目?！蔽覀兛梢园蚜鞲瘳敼芾矶x為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！绷鞲瘳敼芾硎恰皩で笸瑫r增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。”是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術方法的引用，而是全新的管理模式。

5、什么是六西格瑪管理？關于六西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)15二、六西格瑪質(zhì)量的理解1、六西格瑪質(zhì)量的含義2、六西格瑪質(zhì)量的意義3、六西格瑪管理的特征二、六西格瑪質(zhì)量的理解1、六西格瑪質(zhì)量的含義161、六西格瑪質(zhì)量的含義質(zhì)量：ISO9000:2000標準中對“質(zhì)量”進行了定義為一組固有特性滿足要求的程度。產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量、管理質(zhì)量等六西格瑪質(zhì)量的理解有兩方面的含義：

首先，質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；

其次，避免缺陷（指為滿足預期的或規(guī)定的要求，不是指與產(chǎn)品責任有關的法律用語）。六西格瑪質(zhì)量顧客滿意和忠誠的質(zhì)量特性避免缺陷，達到六西格瑪水平1、六西格瑪質(zhì)量的含義質(zhì)量：ISO9000:2017通過上表，四西格瑪水平和六西格瑪水平的對比，可以看出從四西格瑪質(zhì)量提高到六西格瑪質(zhì)量的意義。2、六西格瑪質(zhì)量的意義6個西格瑪＝3.4ppm―意味著卓越的管理，強大的競爭力和忠誠的客戶

5個西格瑪＝230ppm－優(yōu)秀的管理、很強的競爭力和比較忠誠的客戶

4個西格瑪＝6,210ppm－意味著較好的管理和運營能力，滿意的客戶

3個西格瑪＝66,800ppm－意味著平平常常的管理，缺乏競爭力

2個西格瑪＝308,000ppm－意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費

1個西格瑪＝690,000ppm－每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存

通過上表，四西格瑪水平和六西格瑪水平的對比，可以看出從183、六西格瑪管理的特征六西格瑪核心特征是提高顧客滿意度和降低資源成本。下面我們通過時代光華管理課程來更深入的了解粗放管理和精細管理的特征及為什么實施六西格瑪管理（精細管理）？3、六西格瑪管理的特征下面我們通過時代光華管理課程來更深19六西格瑪基礎知識課件20六西格瑪管理在產(chǎn)品及服務等所有流程中進行創(chuàng)新活動，最大限度消除非效率環(huán)節(jié)，能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、員工、所有者和整個公司創(chuàng)造價值和經(jīng)濟利益，它注重質(zhì)量的經(jīng)濟性。實施六西格瑪管理，顧客和企業(yè)可以同時獲得滿意。對顧客而言，是以最可接受的價格及時獲得滿意產(chǎn)品；對企業(yè)而言，則是以盡可能小的成本和盡可能短的周期實現(xiàn)盡可能大的利潤。只有當這些全部實現(xiàn)時，“質(zhì)量”這一詞匯才對企業(yè)真正有了意義。六西格瑪管理在產(chǎn)品及服務等所有流程中進行創(chuàng)新活動，最大限21六西格瑪管理是以顧客為關注焦點的管理理念，是客戶驅(qū)動下的持續(xù)改進，將管理項目重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。其基本科學內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的資源成本，強調(diào)從組織整個經(jīng)營的角度出發(fā)，站在顧客（包括內(nèi)部客戶）的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學的方法，在經(jīng)營的所有領域追求“無缺陷”的質(zhì)量，消除無附加值活動，以大大減少組織經(jīng)營全領域的成本，提高組織的競爭力。雖然六西格瑪具有很強的技術成分，外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運動”，但是從本質(zhì)上講，它是一種管理企業(yè)的新方式，是組織追求精細管理的一種戰(zhàn)略。六西格瑪管理是以顧客為關注焦點的管理理念，是客戶驅(qū)動下的22三、六西格瑪管理理念1、關于“以顧客為關注焦點”2、關于“系統(tǒng)觀點”3、關于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”4、關注“過程管理”三、六西格瑪管理理念1、關于“以顧客為關注焦點”23正如人們說得那樣，六西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是建立在世界眾多管理大師的理論以及世界成功企業(yè)的最優(yōu)實踐基礎上的。在六西格瑪管理中我們可以看到：戴明、朱蘭、克羅斯比、石川馨、田口玄一等質(zhì)量理論的充分展開，也可以看到“平衡評分體系（Balanced

Scorecard）”，“限制理論（Theory

of

Constraints-

TOC）”，“經(jīng)營過程管理理論（Business

Process

Management）”的應用，它們構成了六西格瑪管理理念和管理原則的基石，構成了六西格瑪管理實踐的基礎，而世界卓越企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗則進一步豐富了這些管理理念和原則。沒有這些管理理念的支持，沒有這些原則引領企業(yè)的價值觀，規(guī)范人們的觀念與行為，六西格瑪管理是不會取得成功的。盡管沒有人對六西格瑪管理理念和準則做出全面的概括，但是在下述方面，六西格瑪管理較之其他管理模式和方法來說，更有側(cè)重和強調(diào)。

正如人們說得那樣，六西格瑪管理理論并不是新近發(fā)明的。它是241、關于“以顧客為關注焦點”這不但是六西格瑪管理的基本原則，也是現(xiàn)代管理理論和實踐的基本原則。六西格瑪管理強調(diào)“傾聽顧客的聲音（Voice

of

Customer-VOC）”?？梢哉f，六西格瑪管理是從“傾聽顧客聲音”開始的。在這方面人們往往受思維定式的束縛，總是認為“我們是這個領域的行家，我們還不知道顧客需求嗎？”。但是，當我們將視角移到顧客的角度，就會發(fā)現(xiàn)顧客需求與我們認為的不盡相同。六西格瑪管理強調(diào)從“了解你的顧客”開始，從“確定顧客的關鍵要求”開始。

第一：我們要將資源和管理活動的重點放在關鍵的顧客要求上。因此，要準確地識別顧客的關鍵要求（Critical

to

Quality-CTQ）；第二：“關鍵顧客要求”不僅僅局限在產(chǎn)品的性能與可靠性指標上，它們還包括服務特征與要求、交付特性與要求以及價格等等。體現(xiàn)了顧客對質(zhì)量、成本、周期的全面期望。只是對不同的顧客來說，有所側(cè)重和不同。六西格瑪管理正是在這種“顧客需求”拉動下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關鍵要素、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵流程、關鍵活動的。組織內(nèi)部每一個六西格瑪項目，都與“顧客要求”相連，從而有效地支持顧客滿意程度的改進。1、關于“以顧客為關注焦點”252、關于“系統(tǒng)觀點”系統(tǒng)是由一系列相互關聯(lián)、相互依賴、共同作用的過程構成的。在六西格瑪管理中十分強調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，而不是一些獨立的部門和孤立的過程的集合。質(zhì)量管理大師戴明博士在著名的“十四項法則”中指出：

“85%以上的質(zhì)量問題和浪費是由系統(tǒng)原因造成的，只有15%是由崗位上的問題造成的”。盡管戴明博士“系統(tǒng)觀”的提出已有幾十年歷史了，但是許多組織對“系統(tǒng)觀”的認識還很粗淺。最典型的是，由于管理上的需要，組織在其內(nèi)部需設立一系列職能部門，以負責完成具體的組織職能。比如，市場部、設計部、計劃部、生產(chǎn)部、采購部、銷售部、服務部、人力資源部、財務部……，建立了一系列縱向結(jié)構。但是，組織向顧客提供產(chǎn)品和服務的活動是橫向的，比如由市場部簽訂合同，由設計部門設計，由生產(chǎn)部門制造，再服務部門提供售后服務等等，是由一系列環(huán)環(huán)相扣的過程構成的系統(tǒng)。應該說，組織的縱向結(jié)構對實現(xiàn)有序管理是必不可少的，但同時也帶來了管理上的障礙。在很多組織內(nèi)部，這些縱向結(jié)構如同一道道的墻。墻內(nèi)的人考慮問題時往往更看重自己本部門的利益，而把問題“扔到墻外去”，使橫向系統(tǒng)失去了協(xié)調(diào)。實際上，很多問題之所以長期得不到很好的解決，并不是組織不具備技術上的能力和條件，而是管理上的不協(xié)調(diào)。比如，由于在采購環(huán)節(jié)“吃”掉了大量的時間，使得制造和安裝環(huán)節(jié)沒有足夠的時間，因而引起了交付延遲或質(zhì)量得不到保障的問題，而對這個問題的最佳解決方案很可能在設計部門。六西格瑪管理看來，大量的改進機會正是在這種橫向過程的改進之中。因此，六西格瑪項目團隊一般是跨職能的，并由對這些部門具有管理權限的管理者擔任“保證人（Sponsor）”。以此實現(xiàn)組織上的“自由度”，以便能從系統(tǒng)上解決問題并獲得突破。2、關于“系統(tǒng)觀點”26

3、關于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”

“用數(shù)據(jù)說話”這是六西格瑪管理理念和原則的一個突出的特點，數(shù)據(jù)是測量的結(jié)果，也是分析和決策的依據(jù)。GE航空發(fā)動機公司副總裁肯塔基先生在談到六西格瑪管理的經(jīng)驗時說：“改進一個流程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中，解決問題要靠科學方法?！?/p>

數(shù)據(jù)是過程運行情況的客觀反映，數(shù)據(jù)以它特有的方式告訴我們過程發(fā)生了什么以及改進的機會在何處。但遺憾的是，在很多組織中，“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”還沒有成為大家共同接受的管理原則。解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣。盡管大量的改進機會就在我們身邊，但是由于聽不懂“過程的聲音”，而使我們面對問題束手無策。

簡單地回答下面的問題，您可以判斷出您的組織依據(jù)數(shù)據(jù)決策的程度。1）我們僅使用經(jīng)驗，不使用數(shù)據(jù)

是

不是

2）我們收集數(shù)據(jù)，但僅用于存檔查閱

是

不是

3）我們對數(shù)據(jù)僅作統(tǒng)計描述

是

不是

例如：我們用合格品率、廢品率、顧客投訴率等描述產(chǎn)品與服務的質(zhì)量

4）我們利用數(shù)據(jù)作統(tǒng)計推斷是

不是

例如：我們有針對性地收集數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析（如回歸分析、方差分析、假設檢驗等）找到產(chǎn)生問題的根本原因，采取合理有效的措施，使問題得到根本解決。

在六西格瑪管理中，要求我們使用數(shù)據(jù)做出正確的統(tǒng)計推斷，用數(shù)據(jù)幫助我們準確地找到產(chǎn)生問題的根本原因。這里，我們不能不提到統(tǒng)計技術的應用問題。實現(xiàn)“依據(jù)數(shù)據(jù)做出決策”不但需要數(shù)據(jù)，還要有從數(shù)據(jù)得出信息的技術。統(tǒng)計技術正是這樣一種技術。因此，在六西格瑪管理中大量地用到統(tǒng)計技術。當然，六西格瑪管理也絕不僅僅是統(tǒng)計技術的應用。它僅是幫助我們從數(shù)據(jù)得出信息而已，六西格瑪管理涵蓋的內(nèi)容，不論從廣度還是從深度上來說，比統(tǒng)計技術要多得多。

3、關于“依據(jù)數(shù)據(jù)決策”

“用數(shù)據(jù)說話”這是六274、關注“過程管理”

通過過程的優(yōu)化實現(xiàn)組織競爭力的提高是六西格瑪管理的核心理念。一個有競爭力的組織應該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務過程的過程能力。在六西格瑪管理中，這個能力表征為過程輸出的結(jié)果與顧客要求的一致性—西格瑪水平正是這種一致性的度量。通過過程改進與再造，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費，而這種浪費在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%—40%。這里，需要澄清一個人們認識上的一個誤區(qū)。由于六西格瑪質(zhì)量水平是一個很高的標準，其意味著過程的缺陷率僅為3.4ppm。很多人將其看成是由對過程的超嚴控制實現(xiàn)的?！拔覀儸F(xiàn)在的質(zhì)量水平很低，達到3西格瑪水平都很困難。實現(xiàn)六西格瑪質(zhì)量，對我們來說是不現(xiàn)實的?！逼鋵嵾@是對六西格瑪管理的誤解，六西格瑪質(zhì)量目標的實現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴格檢驗把關。在六西格瑪管理中，我們不斷尋求的是提高過程能力的機會。在提高過程能力的過程中，我們收獲的是效益，是組織與顧客的雙贏。4、關注“過程管理”28

我們以某公司完成的一個六西格瑪項目為例，在改進前，這個制造過程的西格瑪水平僅為1.1，每年產(chǎn)生的報廢損失為240萬元。在完成六西格瑪項目后，該過程的西格瑪水平提高到2.48，雖然僅提高了1.38西格瑪水平，但企業(yè)可獲得每年節(jié)約成本188萬元的收益。而該過程既沒有更換設備，也沒有換操作人員，僅是改變了操作方法。雖然，這個過程還沒有達到六西格瑪水平，但在這種提高過程能力的努力中，企業(yè)獲得了極大的收益。這就是過程改進的意義。

關于六西格瑪管理理念和原則還有很多。比如，管理系統(tǒng)整合的理念。六西格瑪是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實踐中發(fā)展而來的。成功的六西格瑪管理將所有有效的業(yè)績改進發(fā)放整合在一起。例如：精益制造與六西格瑪?shù)恼?、流程再造與六西格瑪?shù)恼系鹊取，F(xiàn)在有一些說法，將六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理等對立起來，這也是對六西格瑪管理的錯誤的理解，下面我們會講到六西格瑪與全面質(zhì)量管理的關系。

我們以某公司完成的一個六西格瑪項目為例，在改進前29四、六西格瑪管理與業(yè)績度量如今，當人們談論世界著名公司-通用電器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韋爾奇先生為其成功制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略時，都會不約而同地提出這樣的問題。

什么是六西格瑪管理？

如果概括地回答的話，可以說六西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過提高組織核心過程的運行質(zhì)量，進而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，管理專家羅納德先生將六西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?/p>

如果展開來回答的話，六西格瑪代表了新的管理度量和質(zhì)量標準，提供了競爭力的水平對比平臺，是一種組織業(yè)績突破性改進的方法，是組織成長與人才培養(yǎng)的策略，更是新的管理理念和追求卓越的價值觀。那么六西格瑪究竟度量什么？是怎樣度量的（度量指標是什么）？四、六西格瑪管理與業(yè)績度量如今，當人們談論世界著名公301、六西格瑪度量什么？----業(yè)績度量讓我們先從六西格瑪所代表的業(yè)績度量談起：如果有兩組數(shù)據(jù)，它們分別是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；雖然它們的平均值都是3，但是它們的分散程度是不一樣的。如果我們用σ來描述這兩組數(shù)據(jù)的分散程度的話，第一組數(shù)據(jù)的σ為1.58，而第二組數(shù)據(jù)的σ為0。假如，我們把數(shù)據(jù)上的這些差異與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來的話，這個差異就有了特殊的意義。例1：度量什么（業(yè)績度量）－－－鋼材的產(chǎn)品質(zhì)量如顧客要求的帶鋼產(chǎn)品厚度指標是3±2(mm)，如果第一組數(shù)據(jù)是濟鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚度的測量值，第二組數(shù)據(jù)是萊鋼所提供的帶鋼產(chǎn)品厚度的測量值。顯然，在同樣的價格和交付期下，顧客愿意購買萊鋼的產(chǎn)品。因為，萊鋼的產(chǎn)品每一件都與顧客要求的目標值或理想狀態(tài)最接近。它們與顧客要求的目標值之間的偏差最小。1、六西格瑪度量什么？----業(yè)績度量31例2：度量什么（業(yè)績度量）－－－鋼材產(chǎn)品的交貨期假如顧客要求的產(chǎn)品交付時間是3天。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商濟鋼和萊鋼每批產(chǎn)品交付時間的統(tǒng)計值，顯然，顧客愿意購買萊鋼的產(chǎn)品。因為，萊鋼每批產(chǎn)品的交付時間與顧客要求最接近。盡管兩個供應商平均交付時間是一樣的，但顧客的評判，不是按平均值，而是按實際狀態(tài)進行的。例3：度量什么（業(yè)績度量）－－－鋼材產(chǎn)品的交貨數(shù)量假如顧客要求每批產(chǎn)品交付數(shù)量是3件。如果第一組數(shù)據(jù)和第二組數(shù)據(jù)分別是供應商濟鋼和萊鋼每批產(chǎn)品交付數(shù)量的統(tǒng)計值，顯然，供應商濟鋼向顧客供貨的能力要大于萊鋼。因為，供應商萊鋼每批都準確地達到了顧客交付數(shù)量的要求，而供應商濟鋼在交付期內(nèi)不是由于各種原因達不到交付數(shù)量的要求，使顧客不滿意；就是多生產(chǎn)了產(chǎn)品，增加了庫存，積壓了資金。

假如這些數(shù)據(jù)代表了服務響應時間、顧客滿意程度、產(chǎn)品開發(fā)周期...等等，這些數(shù)據(jù)與顧客要求的離散程度以及與競爭對手的差異，就有了管理上的特殊意義。例2：度量什么（業(yè)績度量）－－－鋼材產(chǎn)品的交貨期32諺語Wedon’tknowwhatwedon’tknow.我們不了解我們不知道的東西，Wecan’tdowhatwedon’tknow.我們對不了解的東西不能有所作為，Wedon’tknowuntilwemeasure.直到我們度量了我們才能了解，Wedon’tmeasurewhatwedon’tvalue.我們不度量我們認為沒有價值的東西，Wedon’tvaluewhatwedon’tmeasure.我們不重視我們不度量的東西。諺語33在六西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。因此，六西格瑪管理特別強調(diào)度量的作用，強調(diào)用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的業(yè)績。這點與我們傳統(tǒng)的管理模式與方法是根本不同的。讓我們來看一看，在“度量什么”和“怎樣度量”上，六西格瑪管理與我們傳統(tǒng)的做法有什么不同。

首先，在“度量什么”上，六西格瑪管理提供了廣泛的業(yè)績度量“視角”。六西格瑪管理是基于對組織業(yè)績度量的管理，它強調(diào)按照顧客的需求和企業(yè)發(fā)展重點度量組織業(yè)績的各個方面。比如：交付期、交付狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量、服務特性、成本、庫存、顧客滿意、員工滿意、管理活動等等。通過對組織業(yè)績的廣泛度量，尋求組織業(yè)績突破和改進的空間。在六西格瑪管理中常常提到以上的諺語：我們34再則，在“怎樣度量”上，六西格瑪管理提供了“追求卓越”的度量方法。傳統(tǒng)上，我們的度量僅限于“符合性”上。舉例來說，我們對照規(guī)范檢查產(chǎn)品質(zhì)量，我們把符合規(guī)范的記為合格品。對合格品來說，一般我們不再關心其符合顧客要求的程度。例如，某工序生產(chǎn)了A、B、C三個零件，A的測量值接近顧客要求的目標值，而B接近于規(guī)范下限，C則超過了規(guī)范下限（如下圖所示）。2、怎樣度量（度量指標是什么）再則，在“怎樣度量”上，六西格瑪管理提供了“追求35我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的質(zhì)量接近理想狀態(tài)，而B產(chǎn)品幾乎超差，但在傳統(tǒng)的度量方法下，它們的質(zhì)量表現(xiàn)是一樣的，都視為合格品。但正是這種度量方法忽略掉的差異，在競爭力方面帶來了不可忽略的差異。六西格瑪管理重視符合顧客要求程度方面的差異，并通過采用揭示這些差異的度量方法，展示業(yè)績改進的空間。由于測量對象、測量方法和數(shù)據(jù)類型不同，在六西格瑪管理中有若干種用于業(yè)績度量的指標。下面我們就一些常用的指標作一介紹。六西格瑪管理中常用的度量指標有：西格瑪水平Z、百萬機會缺陷率DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、流通合格率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。我們把控制與改進的注意力集中在C上。盡管A產(chǎn)品的36在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求程度的業(yè)績度量。在這種度量中，我們把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。對應于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z0是指規(guī)范限與2σ的比值，計算方法如下：考慮到1.5σ的偏移，西格瑪水平Z可由下列公式求得：Z＝Z0+1.52、度量指標一:西格瑪水平Z在六西格瑪管理中，通常使用西格瑪水平Z作為滿足顧客要求37例：萊鋼生產(chǎn)的H型鋼翼緣厚度（帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑）希望控制在12.00mm，但在實際生產(chǎn)中總有誤差或波動，因此，標準中允許有一定的偏差，假定允許偏差為±0.05mm，即：Tl為11.95mm，Tu為12.05mm。過去的兩個小時內(nèi)生產(chǎn)鋼材的檢驗數(shù)據(jù)H型鋼翼緣厚度（帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑）為11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm，求萊鋼生產(chǎn)鋼材的西格瑪水平。這里，將H型鋼翼緣厚度按相對于目標值12.00mm的差值進行換算，記錄為-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.10則：即平均H型鋼翼緣厚度為12.00mm假設本例的H型鋼翼緣厚度服從正態(tài)分布，則有：例：萊鋼生產(chǎn)的H型鋼翼緣厚度（帶鋼的厚度或棒材的內(nèi)徑）38即萊鋼生產(chǎn)H型鋼翼緣厚度的西格瑪水平為1.70FTY(FirstTimeYield)-首次產(chǎn)出率。是指過程輸出一次達到顧客規(guī)范要求的比率。也就是我們常說的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)-滾動產(chǎn)出率。是構成過程的每個子過程的FTY之乘積。表明由這些子過程構成的大過程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子過程的首次產(chǎn)出率，n是子過程的個數(shù)。用FTY或RTY度量過程可以揭示由于不能一次達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產(chǎn)生的質(zhì)量、成本和生產(chǎn)周期的損失。這與我們通所采用的產(chǎn)出率的度量方法是不盡相同的。在很多企業(yè)中，只要產(chǎn)品沒有報廢，在產(chǎn)出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產(chǎn)周期的延誤。舉例來說，某過程由4個生產(chǎn)環(huán)節(jié)構成（如圖所示）。該過程在工序2和工序4之后設有質(zhì)控點。2、度量指標二……FTY和RTY即萊鋼生產(chǎn)H型鋼翼緣厚度的西格瑪水平為1.70FTY(F39

根據(jù)生產(chǎn)計劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過工序1和工序2的加工后，在檢驗發(fā)現(xiàn)2個不合格品。1件須報廢，另1件經(jīng)返修處理后可繼續(xù)加工，這樣有9件進入了后續(xù)的加工過程。這9件產(chǎn)品經(jīng)過工序3和工序4后又有1件報廢，1件返修。整個加工結(jié)束后，有8件產(chǎn)品交付顧客。因此，生產(chǎn)計劃部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)是：產(chǎn)出率=80%。這個統(tǒng)計數(shù)據(jù)不能表明在這80%中，有一些是經(jīng)過返修后交付的，這些返修活動增加了生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期。如果我們用RTY來度量的話，可以看出，工序1和工序2的FTY1為8/10=80%，工序3和工序4的FTY2為7/9=78%。如果投料100件的話，經(jīng)過工序1和工序2，第一次就達到要求的是10080%=80件，這些一次就達是要求的合格品經(jīng)過工序3和工序4后，一次就能達到要求的將是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我們說的FTY1FTY2=RTY。就這個例子來說，只有62%左右的產(chǎn)品（6件）是一次就達到加工要求的，而38%左右的產(chǎn)品需經(jīng)返修或報廢處理。

根據(jù)生產(chǎn)計劃部門的安排，投料10件。經(jīng)過工序1和工序40我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力：百萬機會缺陷數(shù)DPMO（DefectsPerMillionOpportunity）DPU

(DefectPerUnit)-單位缺陷數(shù)。是過程的“缺陷”數(shù)量與過程輸出的“單位”數(shù)量比。平均每個單位上有多少缺陷。計算式為：

DPU=缺陷總數(shù)/單位總數(shù)

DPO

(DefectPerOpportunity)-單位機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比。計算式為：

DPO=缺陷總數(shù)/缺陷機會總數(shù)DPMO

(DefectPerMillionOpportunity)-百萬缺陷機會缺陷數(shù)。是過程輸出的“缺陷”的數(shù)量與過程輸出的“缺陷機會數(shù)”之比乘以100000。計算式為：

DPMO=DPO1000000

假如一位顧客通過電話訂購了4個汽車備件，希望5天內(nèi)交付。那么，對交付過程來說，關鍵的顧客要求CTQ是及時交付訂貨，顧客要求的規(guī)范限上限是從接電話之日起5個工作日內(nèi)，過程的缺陷是備件超過5天發(fā)出。對這次電話訂貨來說，有4個缺陷機會，因為每一個備件都可能延遲發(fā)出。如果該電話銷售部門6個月內(nèi)共收到電話訂貨20個，每個訂貨4件，其中未能準時發(fā)貨的5件。那么，該過程的：DPU=5/20=0.25—表示平均每次訂貨中有0.25件產(chǎn)品不能準時發(fā)出DPO=5/（204）=0.0625—表示不能準時發(fā)貨的產(chǎn)品占發(fā)出的所有產(chǎn)品的6.25%DPMO=0.06251000000=62500

—表示如果發(fā)出1000000個產(chǎn)品的話，將有62500個產(chǎn)品不能準時發(fā)出。2、度量指標三……DPMO

我們還可以用下面一些度量指標衡量過程滿足顧客要求的能力41上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標：基于合格／不合格（計數(shù)型數(shù)據(jù)）的FTY/RTY度量指標；基于缺陷數(shù)據(jù)（計點型數(shù)據(jù)）的DPU/DPMO度量指標；基于平均值／標準差（連續(xù)型數(shù)據(jù)）的Z（西格瑪水平）。它們基本覆蓋了對產(chǎn)品、服務、商務、管理等所有類型過程的度量。為了將這三類度量指標統(tǒng)一起來，在六西格瑪管理中常常將FTY/RTY，或DPU/DPMO折算為近似的Z（西格瑪水平）。

對不同的過程、不同的顧客和不同的要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，并用不同的度量指標評價我們的業(yè)績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論使用什么樣的度量指標，我們都可以將其轉(zhuǎn)換為西格瑪水平。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。比如，一個生產(chǎn)過程達到了5西格瑪水平，而一個服務過程僅為2.5西格瑪，我們可以說在滿足顧客要求方面，這個生產(chǎn)過程要好于服務過程。該服務過程應該努力改善，以便在滿足顧客要求上面我們介紹了用于業(yè)績度量的三大類指標：基于合格／不合格42方面到那個生產(chǎn)過程的水平。又比如，我們與競爭對手在向顧客提供產(chǎn)品或服務中采用了不同的方法，我們在評價滿足顧客要求方面采用了不同的測量系統(tǒng)和測量指標。但將這些指標轉(zhuǎn)換為Z后，我們發(fā)現(xiàn)競爭對手已達到4.5西格瑪，而我們僅為3.2。因此我們必須努力改進，否則在滿足顧客要求方面的較大差異將導致競爭的失敗。我們不重視我們不度量的東西，我們對不度量的東西不能有所作為。我們需要用顧客滿意的方式，用提高競爭力和追求卓越的方法度量我們的產(chǎn)品、服務、商務、管理，才能為做強萊鋼揭示出廣泛的業(yè)績改進空間。

所以，解決“度量什么”和“怎樣度量”的問題，是實施六西格瑪管理首先要解決的問題。方面到那個生產(chǎn)過程的水平。又比如，我們與競爭對手在向顧客提43五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法1、六西格瑪設計方法DFSS（DesignforSixSigma）是指對新流程、新產(chǎn)品的設計方法。2、六西格瑪改進方法DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務過程以及工作過程等等。3、DMAIC改進流程的各階段的主要內(nèi)容。4、DMAIC改進流程的各階段使用的典型方法與工具。5、DMAIC方法的特點。五、六西格瑪管理的業(yè)績突破方法1、六西格瑪設計方法DFSS（443、DMAIC改進流程的各階段的主要內(nèi)容

1、界定階段D：確定顧客的關鍵需求，并識別需要改進的產(chǎn)品或過程，將改進項目界定在合理的范圍內(nèi)；2、測量階段M：通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標；3、分析階段A：通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出Y的關鍵Xs,即確定過程的關鍵影響因素；4、改進階段I：尋找優(yōu)化過程輸出Y并且消除或減小關鍵Xs影響的方案，使過程的缺陷或變異降低；5、控制階段C：使改進后的過程程序化，并通過有效的檢測方法保持過程改進的成果。

3、DMAIC改進流程的各階段的主要內(nèi)容1、界定階段45每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現(xiàn)。下表列出了每個階段使用的典型方法與工具。4、DMAIC過程活動重點及其典型方法與工具每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標的實現(xiàn)。下表列46也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？”“DMAIC所使用的工具與質(zhì)量改進工具有什么不同?”“六西格瑪項目與QC小組的項目有什么不同？”這里，讓我們來看一看DMAIC方法的一些特點：特點1：正如前面介紹的那樣，六西格瑪項目所要解決的問題是從顧客端追溯分解而來的，是從組織發(fā)展戰(zhàn)略與目標追溯分解而來的。每一個六西格瑪項目都應支持顧客滿意程度的改善，支持組織的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對管理者來說，需要“做正確的事情”，而不僅是“把事情作正確”。同時，在項目定義階段還需要將問題充分分解，將每一個項目界定在一個合理的范圍內(nèi)，使其在3－6個月的時間內(nèi)能夠完成。一般來說，從顧客或組織發(fā)展目標著手的問題，如果不能很好地分解的話，在有限的資源和有限的時間內(nèi)是很難完成的。不要試圖“將大海燒開”。組織既需要關注長期的成功，也需要看到短期努力獲得的回報。沒有短期的成功也就不會有長期的成功。5、DMAIC方法的特點也許有人會問：“DMAIC與PDCA循環(huán)有什么不同？”“D47特點2：每個六西格瑪項目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個項目都必須設立挑戰(zhàn)性的目標。一般說來，六西格瑪項目應實現(xiàn)將缺陷降低70％—80％的改進目標，同時必須獲得一定的經(jīng)濟效益。比如，要求每個項目每年要獲得20萬元以上的成本節(jié)約等。六西格瑪項目在目標定義上是有嚴格的要求的。一個組織投入資源開展六西格瑪項目，應該得到最大程度的回報，不論是對顧客滿意程度還是對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績來說。特點3：DMAIC是PDCA循環(huán)的一種應用模式，也是在總結(jié)了質(zhì)量改進活動最優(yōu)實踐的基礎上發(fā)展而來的，同時它還引入了項目管理的一些成功的作法。由于六西格瑪項目一般解決的是一些復雜的、重要的、需要跨職能協(xié)作的問題，而項目成功與否對組織的影響也十分重大，因此在DMAIC活動中十分強調(diào)項目管理工作。比如，按PDCA循環(huán)理論，將項目主要活動分解為若干工作單元（WBS），有的組織用六西格瑪項目記分卡的形式記錄并跟蹤項目主要工作完成的情況。同時按照項目管理的作法，在六西格瑪項目實施的關鍵點（里程碑）——每一階段完成并產(chǎn)生階段成果時，通過項目報告的形式與管理者充分溝通，使管理者的支持到位。以此保證六西格瑪項目的順利進行。特點2：每個六西格瑪項目的結(jié)果必須是突破性的。因此，每個項目48

特點4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它們在質(zhì)量管理活動中已有幾十年的應用歷史了，有許多工具在QC小組活動中大量地使用。但應該看到，在DMAIC活動中，這些方法工具的應用程度較之一般質(zhì)量管理活動來說要深入得多。比如，DMAIC活動需要大量的統(tǒng)計技術的支持—“改進一個過程所需要的所有信息都包含在各種數(shù)據(jù)中”，從數(shù)據(jù)得出信息和結(jié)論需要應用統(tǒng)計技術。這里需要說明的是，在DMAIC各階段中，針對不同的問題，需采用不同的工具。沒有一種工具能“包打天下”，正像俗語中所說：如果你的工具箱中只有榔頭，你會把所有問題都看成是釘子。從某種角度上來說，工具方法應用得是否正確有效，對項目能否達到最終效果，起著非常重要的作用。特點5：DMAIC活動的關鍵實施者的作用十分重要。在六西格瑪管理中，不論是DMAIC還是DFSS項目都是由被稱為“綠帶”和“黑帶”的人員帶領項目小組完成的。這些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如統(tǒng)計技術等，使之具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認可和支持。同時，他們要十分認同六西格瑪管理理念，對推進六西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實際問題具有豐富的經(jīng)驗。他們要以執(zhí)著和熱情對待項目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。DMAIC項目在他們的領導下獲得結(jié)果，同時，通過他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次。可以說，他們是將六西格瑪理念變?yōu)楝F(xiàn)實的最重要的資源。如果組織沒有一批經(jīng)過嚴格訓練和培養(yǎng)的這樣的骨干，DMAIC項目是不會成功的，六西格瑪管理也不會為企業(yè)帶來永久的回報的。

特點4：雖然支持DMAIC活動的方法和工具沒有新發(fā)明的，它491、六西格瑪管理組織架構2、公司六西格瑪管理組織架構3、六西格瑪管理的角色和組織職能。4、六西格瑪黑帶的角色和職責六、六西格瑪管理的組織形式1、六西格瑪管理組織架構六、六西格瑪管理的組織形式501、六西格瑪管理組織架構六西格瑪管理要以一定的組織架構來運行和實施。這個組織架構由組織的倡導者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊等構成，同時它需要組織的最高管理團隊、項目的保證人以及過程的所有人，給予充分地支持、溝通與協(xié)調(diào)。1、六西格瑪管理組織架構512、萊鋼實施六西格瑪管理的組織加框項目團隊1.....n推進領導小組執(zhí)行團隊小組推進辦公室負責管理理念的輸入、組織環(huán)境的建立和實施。負責六西格瑪培訓的總體規(guī)劃和指導、跨部門實施的黑帶級以上項目的總體協(xié)調(diào)和指導、指導綠帶級項目的選擇和實施指導。

推進辦公室設在品質(zhì)保證部，負責日常事務的協(xié)調(diào)處理、組織推進。黑帶1…黑帶n綠帶1…綠帶n六西格瑪管理中的關鍵角色。職責。組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結(jié)合自己本職工作完成六西格瑪項目的人員。職責。通常是通過團隊合作完成六西格瑪項目的人員。

2、萊鋼實施六西格瑪管理的組織加框項目團隊1.....n52六西格瑪管理的管理角色和組織職能。(1)執(zhí)行領導(Executives):六西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在六西格瑪管理中負有以下職責:①建立組織的六西格瑪管理愿景;②確定組織的戰(zhàn)略目標和組織業(yè)績的度量系統(tǒng);③組織確定六西格瑪項目的重點;④在組織中建立促進應用六西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。(2)倡導者(Champion):六西格瑪管理倡導者是實施六西格瑪?shù)慕M織中的關鍵角色，他們負有以下職責:①負責六西格瑪管理在組織中的部署;②構建六西格瑪管理基礎，例如:部署人員培訓、制定六西格瑪項目選擇標準并批準項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等；③向執(zhí)行領導報告六西格瑪管理的進展;④負責六西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。⑤協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。六西格瑪管理的管理角色和組織職能。(1)執(zhí)行領導(Exe53(3)黑帶大師(MBB-MasterBlackBelt):一般來說，他們是六西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜д咛峁┝鞲瘳敼芾碜稍?，為黑帶提供項目指導與技術文持。他們負有以下職責:①對六西格瑪管理理念和技術方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來;②培訓黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法;③為黑帶和綠帶的六西格瑪項目提供指導;④協(xié)調(diào)和指導跨職能的六西格瑪項目;⑤協(xié)助倡導者和管理層選擇和管理六西格瑪項目。(4)黑帶(BB-BlackBelt):六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的專門技術與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的六西格瑪項目并為組織帶來相應經(jīng)濟效益。他們負有以下職責:①領導六西格瑪項目團隊，實施并完成六西格瑪項目;②向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓;③識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術實現(xiàn)改進;④向團隊傳達六西格瑪管理理念，建立對六西格瑪管理的共識;⑤向倡導者和管理層報告六西格瑪項目的進展;⑥將通過項目實施獲得的如識傳遞給組織和其他黑帶;⑦為綠帶提供項目指導。(3)黑帶大師(MBB-MasterBlackBelt54在我國的質(zhì)量專業(yè)技術人員職業(yè)資格考試中，取得中級質(zhì)量專業(yè)資格證書的人員已基本掌握黑帶所需要的工具和知識，如果己完成幾個有效的六西格瑪管理項目，就可以由有關機構授予黑帶資格了。質(zhì)量專業(yè)資格的考試內(nèi)容完全可以作為六西格瑪管理的培訓主要內(nèi)容之一。(5)綠帶(GB-GreenBelt)六西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過六西格瑪管理方法與工具培訓的、結(jié)合自己的本職工作完成六西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領導的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的六西格瑪項目。(6)六西格瑪項目團隊(SixSigmaTeamn)六西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關職能(比如:技術、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務、管理等)人員構成，一般由6，10人組成，并且應包括對所改進的過程負有管理職責的人雖和財務人員。在我國的質(zhì)量專業(yè)技術人員職業(yè)資格考試中，取得中級質(zhì)量專業(yè)資格55

在這里，我們重點介紹一下六西格瑪黑帶的角色和職責?！昂趲А边@個詞來源于柔道或跆拳道，是對練功人“功夫”等級的一種認證。對于初學者來說，腰帶是白顏色或黃顏色的，他們要學習和掌握柔道或跆拳道的基本功法，但還不具備實戰(zhàn)能力。只有經(jīng)過若干場實戰(zhàn)并取得了一定的戰(zhàn)績之后，才能系上黑腰帶。也只有在這時，練功者對如何在實戰(zhàn)中運用基本功法才有自己的體驗。將“黑帶”這個詞移用于六西格瑪管理中，是非常貼切的。六西格瑪黑帶不是“學歷”等級，而是運用六西格瑪方法解決實際問題的“功力”等級。

正像上一講介紹的那樣，六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中非常重要的角色,是組織十分寶貴的資源，在六西格瑪管理中起著承上啟下的關鍵作用。一般說來，黑帶是六西格瑪項目的領導者，負責帶領六西格瑪團隊通過完整的DMAIC或DFSS流程，完成六西格瑪項目，達到項目目標并為組織獲得相應的收益。從黑帶在六西格瑪管理中擔當?shù)慕巧珌砜?，有三個基本職能：第一，應用六西格瑪方法解決問題。第二，領導項目團隊。第三，文化變革的中堅力量。在這里，我們重點介紹一下六西格瑪黑帶的角色和職責。56因此，擔當上述職能的六西格瑪黑帶應當具備這樣的素質(zhì)：他們要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如統(tǒng)計技術等，并具備解決復雜問題的能力；他們還需要掌握領導力、團隊合作、溝通等軟工具，使他們的工作能最大限度地得到各方面的認可和支持。同時，他們要十分認同六西格瑪管理理念，對推進六西格瑪管理懷有一腔熱情，對解決實際問題具有豐富的經(jīng)驗。他們要執(zhí)著和熱情地對待項目工作，要以百折不撓的毅力對待困難。六西格瑪項目在他們的領導下獲得結(jié)果，同時，通過他們將六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈臀幕瘋鬟f到組織的各個層次。六西格瑪黑帶的“功力”與執(zhí)著是重要的，它們決定了六西格瑪管理在組織中的實施效果?！俺晒Φ慕M織選擇最好的人擔當六西格瑪黑帶角色，并且將六西格瑪黑帶作為組織未來的領導人來培養(yǎng)。在他們結(jié)束了黑帶使命后，將走上領導崗位?！敝牧鞲瘳敼芾韺＜伊_納德先生，在總結(jié)六西格瑪管理的成功經(jīng)驗時這樣說。GE已經(jīng)這樣做了。GE的目標是，在未來幾年內(nèi)，企業(yè)中層以上領導人中有過六西格瑪黑帶經(jīng)歷的要達到100％。目前，在GE的一些經(jīng)營單位中，這個比例已經(jīng)達到了40％。2000年度GE的報告中這樣寫道：“我們可以猜測：這個公司的下一代CEO可能是今天GE某個部門的黑帶或大黑帶，或者在這些人職業(yè)生涯的早期（3－5年，業(yè)績表現(xiàn)在前20％的員工）擔當過2－3年的黑帶之任。”

因此，擔當上述職能的六西格瑪黑帶應當具備這樣的素質(zhì)：他們57七、六西格瑪管理與其他管理方法與管理體系第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？第二，六西格瑪管理與ISO9000標準的關系第三，六西格瑪學習型組織的關系第四，六西格瑪與精益制造的關系在推動六西格瑪管理實施的過程中，在如何處理六西格瑪管理與其他管理體系和管理方法的關系方面，人們普遍存在一些困惑或疑問。其中疑問最多或最大的有以下幾點：七、六西格瑪管理與其他管理方法與管理體系第一，六西格瑪與全58第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？這是人們問得比較多而且爭論也比較多的一個問題。也有一些人用六西格瑪來否定TQM，我們認為這是不可取的。從六西格瑪?shù)钠鹪磥砜?，它正是誕生在TQM蓬勃發(fā)展的年代，同TQM一樣，它也是從質(zhì)量入手來提高企業(yè)的競爭力的。六西格瑪與TQM的管理原則有許多共同之處。比如，它們都強調(diào)：①

面向顧客，以顧客為關注焦點；②

過程的觀點，視任何工作均為流程；③

持續(xù)改進的思想；④

基于數(shù)據(jù)決策；⑤

廣范地應用統(tǒng)計工具，等。

但是應該看到，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，特別是經(jīng)過在通用電氣這樣的世界級企業(yè)的實踐，六西格瑪與TQM相比，確實有了許多變化。最重要的變化是，六西格瑪?shù)耐七M有著明顯的戰(zhàn)略意義，是組織最高管理者推進的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的手段。在與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合上，六西格瑪比TQM有著明顯的結(jié)合點和策略。這一點，在那些成功企業(yè)的實踐中，可以明顯地看到。六西格瑪總結(jié)了TQM的實踐經(jīng)驗，同時在避免TQM的不足上有了許多發(fā)展。以DMAIC流程來說，它的基本框架就是質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)。但是與PDCA循環(huán)比，它的模式更加清晰，工具方法與所解決的問題聯(lián)系更加緊密，所用支持數(shù)據(jù)決策的手段也更加明晰，同時變革管理與這個流程緊密聯(lián)系，從“硬”和“軟”兩個方面，使改進成功的把握大大提升。所以，DMAIC幫助企業(yè)解決了許多戰(zhàn)略發(fā)展中的難題。第一，六西格瑪與全面質(zhì)量管理TQM有何區(qū)別？這是人們問得59另外，六西格瑪還以大黑帶、黑帶、綠帶等形式為其實施部署了關鍵的人才。并且它強調(diào)要構建完善的支持基礎，包括企業(yè)經(jīng)營過程管理的架構，量化業(yè)績測量體系的建立，從上之下的戰(zhàn)略改進目標與項目選擇、實施、跟蹤、審核的結(jié)合，以及促進文化變革等等，來支持六西格瑪?shù)膶嵤?。這使得六西格瑪更具生命力。

六西格瑪管理要求產(chǎn)生經(jīng)營業(yè)績的突破，要求量化結(jié)果，包括明確的財務結(jié)果，這個結(jié)果要“流入”企業(yè)的經(jīng)營底線和頂線。六西格瑪要求為顧客和股東同時創(chuàng)造價值，這一明顯的特征使它更加容易為顧客、股東、經(jīng)營者等所有相關方所接受。與TQM相比，六西格瑪在領導、優(yōu)秀人才和支持基礎等方面有很大的突破。它不是TQM的翻版，如果一個組織的六西格瑪推進工作看起來像是TQM的翻版，那么結(jié)果是不會比TQM有所突破的。我們這樣說，并不是想要否定人們在TQM中取得的成績。相反，六西格瑪是一個開放的體系，任何關于改進的努力和成功經(jīng)驗都是可以整合到這個體系中的，而并不是要用六西格瑪來推翻組織原來成功的經(jīng)驗和做法。

另外，六西格瑪還以大黑帶、黑帶、綠帶等形式為其實施部署了60

第二，六西格瑪管理與ISO9000標準的關系

六西格瑪與ISO9000的目的是不一樣的。

六西格瑪是關于組織經(jīng)營業(yè)績改進的管理戰(zhàn)略和獲得突破性改進的科學的方法論。而ISO9000是關于質(zhì)量體系的一個標準，是質(zhì)量體系建設的基本要求，它告訴組織在建設質(zhì)量體系時，應該考慮的要素和基本方面。許多組織已經(jīng)通過了ISO9000標準的認證，而這個認證向人們表明，組織的質(zhì)量體系達到了ISO9000標準的基本要求。因此，六西格瑪和ISO9000是用于不同的目的。

但是，兩者在一個組織中是完全可以很好的融合的。對一個已經(jīng)建立了ISO9000標準質(zhì)量體系的組織來說，可以通過六西格瑪?shù)膶嵤?，來提升這個管理體系的有效性和實施效果。因為，提升質(zhì)量管理的水平，幾乎是所有已經(jīng)取得了ISO9000質(zhì)量體系認證的企業(yè)的需求。而六西格瑪可以幫助企業(yè)在質(zhì)量管理體系、管理職責、資源管理、產(chǎn)品實現(xiàn)和測量、分析和改進等領域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，測量、分析和改進方面，ISO9000標準中只提出了這個持續(xù)改進過程的一般框架和要求，并沒有提出具體的實施模式。每個企業(yè)都會有自己的過程方法和體系。而在這方面，六西格瑪為組織提供了一套優(yōu)秀的過程改進模式。六西格瑪?shù)腄MAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對組織實現(xiàn)ISO9000的要求提供了很好的解決辦法。

第二，六西格瑪管理與ISO9000標準的關系

六西格瑪61

從另一方面來說，ISO9000質(zhì)量體系也為六西格瑪?shù)膶嵤┨峁┝擞袃r值的支持。ISO9000是將管理過程規(guī)范化的非常好的手段。它的應用在很大程度上促進了流程的規(guī)范管理，對管理體系的運行起到了很好的保持作用。而在實施六西格瑪?shù)倪^程中，也非常需要有這樣一個保持體系。特別是在六西格瑪項目結(jié)束之后，它需要不斷保持其效果，才能持續(xù)地產(chǎn)生收益。在這方面，需要ISO9000這樣的體系給予支持。

用ISO9000的基本要求，也可以規(guī)范組織的六西格瑪工作，使六西格瑪管理體系化，從而促進六西格瑪成為企業(yè)日常工作的一部分，而在組織中很好的保持下來。

但ISO9000和六西格瑪之間決不是互相替代的關系。并不是有了ISO9000質(zhì)量體系就不必搞六西格瑪，或者搞六西格瑪就可以取代ISO9000質(zhì)量體系。事實上，當組織將它的管理體系與ISO9000以及六西格瑪管理很好地融合在一起的時候，會發(fā)現(xiàn)它們是相互支持、相互補充和相互協(xié)調(diào)的，將它們充分融合所建立的綜合管理體系，將使組織在保持和改進的循環(huán)中穩(wěn)步的提升它的管理水平。

當然，我們要強調(diào)說明的是，六西格瑪是關于組織經(jīng)營業(yè)績改進的戰(zhàn)略，在組織中，它所覆蓋的領域和關注的改進點，比ISO9000要廣泛得多。它對組織的影響的回報也將遠大于ISO9000的實施。

從另一方面來說，ISO9000質(zhì)量體系也為六西格瑪?shù)膶嵤?2第三，六西格瑪與學習型組織的關系

學習型組織理論可以為六西格瑪管理的實施奠定理論基礎。相同或相似之處：自我超越－－－培訓學習（運用數(shù)理統(tǒng)計工具分析解決問題的結(jié)果，完成項目目標，或成為黑帶、綠帶）改善心智模式－－－依據(jù)數(shù)據(jù)決策（解決問題不是靠科學方法，而是靠個人智慧甚至是靠運氣、經(jīng)驗和個人喜好。用數(shù)據(jù)說話）建立共同愿景－－－項目目標團隊學習－－－項目團隊（運用數(shù)理統(tǒng)計工具分析解決問題的過程）系統(tǒng)思考－－－六西格瑪?shù)睦砟钕嗤２煌帲?、目的不同2、學習型組織是理論，而六西格瑪是實踐。

在實施六西格瑪管理的過程中可以利用學習型組織的理念來解決一些實際問題。第三，六西格瑪與學習型組織的關系

學習型組織理論可以為六西格63第四，六西格瑪與精益制造等其他改進方法的關系

精益制造的思想起源于豐田生產(chǎn)體系。在六西格瑪管理實施的過程中，許多組織都將精益制造與六西格瑪結(jié)合起來，產(chǎn)生了非常好的效果。因為，它們都是通過改進過程而改善過程結(jié)果的方法。有許多組織正在將精益制造的原則用于其他非制造過程，來實現(xiàn)精益運行。精益制造有若干種不同的定義方法。但核心是消除各種形式的浪費。比如：額外的工作空間，額外的庫存，報廢與返工返修，額外的原材料，資本浪費，人力資源的浪費，以及時間的浪費。

“精益思維”可以幫助組織清晰地確定“價值”，并且將所有增值的活動沿價值流與產(chǎn)品和服務連接起來，使“價值”在顧客的拉動下流向顧客。精益制造可以很好地用于下述目的：①工廠和生產(chǎn)線的布局；②工作站的設計；③減少浪費；④縮短周期；⑤

降低工作間留存（WIP）和庫存；⑥

“一個流”生產(chǎn)，或單件生產(chǎn)。第四，六西格瑪與精益制造等其他改進方法的關系

精益制造的64事實上，“價值”、“價值流”、“流程”這些精益制造的關注點也正是六西格瑪?shù)年P注點。而減小浪費、縮短周期、降低WIP和庫存等也是六西格瑪?shù)哪繕恕＝M織需要將二者很好地結(jié)合起來。實踐證明，二者是可以很好地結(jié)合的。現(xiàn)在，六西格瑪與“精益制造”已經(jīng)有了更多的融合，六西格瑪為精益提供了更堅實的基礎和更豐富的工具。同時，一些六西格瑪解決方案已經(jīng)將許多精益工具包括在內(nèi)，比如：“面條”圖，錄像法、防錯法等，為改進提供更豐富的“精益”工具。一些組織已經(jīng)開始了“精益制造”活動，在這些組織中引入六西格瑪，不需要將已經(jīng)開展的“精益”工作否定掉，而是通過將二者很好地結(jié)合，為組織帶來更大的改進效果。事實證明，六西格瑪與“精益制造”是可以很好的結(jié)合的?？傊?，實施六西格瑪管理不是要取代已有的管理體系和成功的管理方法。而是要將六西格瑪與它們很好地結(jié)合起來，用六西格瑪提升已有的管理體系的有效性和水平。還是那句話，六西格瑪是一個開放的系統(tǒng)，它應該而且能夠與組織的其他管理系統(tǒng)和方法很好地整合的。事實上，“價值”、“價值流”、“流程”這些精益制造的關注65八、萊鋼實施六西格瑪管理總體目標和推進計劃1、總體目標一、公司各二級廠和行政管理處部的管理和工程技術人員的六西格瑪管理培訓率三年內(nèi)達到80%以上，一線職工達到50%以上。其中：1.各單位行政領導參訓率為100%。主要行政負責人和分管負責人成為黑帶；2.各單位主要業(yè)務科室人員參訓率為100%。其主要行政負責人和分管負責人成為綠帶；3.各單位業(yè)務科室的管理技術人員參訓率為100%，30%以上成為綠帶；4.各單位車間行政管理負責人參訓率為100%，其主要負責人成為綠帶；5.研發(fā)中心各專業(yè)所的技術人員參訓率為100%，其中首席工程師成為黑帶；6.各單位主體生產(chǎn)崗位和主要輔助崗位班組長參訓率為80%。二、每年完成20個以上的六西格瑪項目，大幅度提高經(jīng)濟效益；三、產(chǎn)品質(zhì)量異議率每年遞減50%。八、萊鋼實施六西格瑪管理總體目標和推進計劃1、總體目標一662、推進計劃第一階段2008.01—2008.02公司內(nèi)部各層次的自學習和對外部已應用單位的調(diào)研。

一、工作計劃1.公司內(nèi)部六西格瑪基礎知識的全員性、一般性學習和宣傳；2.推進辦公室組織對開展六西格瑪管理的企業(yè)的考察和調(diào)研；3.選擇具有良好專業(yè)培訓業(yè)績的培訓機構；4.對目前公司內(nèi)部生產(chǎn)工藝參數(shù)數(shù)據(jù)體系進行調(diào)研。

二、完成目標1.各單位初步建立內(nèi)部六西格瑪管理自學習體制；2.公司各層次人員對六西格瑪管理理論建立初步的認識。科級以上管理人員初步掌握各種分析工具，并能夠在實際工作中試應用；3.就國內(nèi)企業(yè)實施六西格瑪管理的總體運行情況形成詳細調(diào)研報告；4.提出關于培訓機構的對比評價報告；5.形成完整的生產(chǎn)工藝參數(shù)數(shù)據(jù)體系的調(diào)研報告，包括各種參數(shù)的獲得途徑和準確性分析、數(shù)據(jù)集成和應用所欠缺的條件、推進工作計劃等。2、推進計劃第一階段2008.01—2008.0267第二階段2008.03—2008.09在全公司范圍內(nèi)開展大黑帶、黑帶和綠帶的系統(tǒng)培訓，進行以解決問題為導向的示范項目的開展，并舉行成果發(fā)表會。一、工作計劃1.2008.03執(zhí)行小組協(xié)助培訓機構對公司目前整體的經(jīng)營環(huán)境進行調(diào)研，提供調(diào)查報告和培訓方案，向推進領導小組匯報；2.2008.04領導小組確定推進戰(zhàn)略和主要計劃，并初步建立相應的政策環(huán)境；3.2008.05-2008.08分階段、分層次開展對高管、MBB(MasterBlackBelt)、BB(BlackBelt)、GB(GreenBelt)和FEA(FinacialEffectAnalyst)的培訓；由執(zhí)行小組確定3-4個黑帶級項目、10個綠帶級項目，在培訓的同時在培訓人員指導下開展上述項目；制定產(chǎn)品質(zhì)量管理改進課程；分階段進行成果示范項目發(fā)表、驗收。4.2008.09第二階段總結(jié)，并確定第三階段的核心項目。5.全過程同步實施相應生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)集成體系的完善工作。二、完成目標1.培養(yǎng)10名BB、50GB名和3名FEA；2.完成3-4項BB和10項GB示范項目；3.建立公司內(nèi)部黑帶和綠帶資格認證體系；4.建立和制定公司六西格瑪項目評估體系和成果獎罰規(guī)定；5.生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)集成體系完成階段性目標，并滿足示范項目應用的要求。

第二階段2008.03—2008.09在全公司范圍內(nèi)開68第三階段2008.10—2009.12開展以成果為導向的全公司范圍內(nèi)的創(chuàng)新活動，并逐步完善政策環(huán)境一、工作計劃1.2008.11-2009.02建立和完善公司內(nèi)部各級培訓體系，進行全面的BB、GB和一線職工的六西格瑪培訓；2.2009.01-2009.11各單位在執(zhí)行團隊小組指導下建立內(nèi)部活動機制，在BB和GB的領導和指導下，實施公司內(nèi)跨部門或某區(qū)域內(nèi)的六西格瑪黑帶或綠帶項目；執(zhí)行團隊小組組織定期開展公司六西格瑪活動運行情況的總結(jié)、評價和改進；全過程持續(xù)完善生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)集成體系；分階段進行成果項目發(fā)表、驗收；3.2009.11-2009.12第三階段總結(jié)，研究確定下一個時期的六西格瑪活動戰(zhàn)略。二、完成目標1.各單位業(yè)務科室管理技術人員和車間行政負責人培訓指標完成率達到50%。參訓人員初步具備領導實施六西格瑪綠帶項目的能力；2.各單位主體生產(chǎn)崗位和主要輔助崗位班組長培訓指標完成率達到30%。參訓人員能初步掌握基本的統(tǒng)計工具，并能應用于生產(chǎn)改進；3.完成20個BB和GB項目，并通過財務績效評價；4.在六西格瑪項目成功實施的基礎上修改完善支撐體系中的參數(shù)群；5.生產(chǎn)工藝數(shù)據(jù)體系初步滿足數(shù)據(jù)挖掘的要求；6.初步完善公司六西格瑪管理體系和相應的政策環(huán)境。

第三階段2008.10—2009.12開展以成果為69九、我們現(xiàn)在要做什么？1、尋找業(yè)績改進空間。準備用六西格瑪度量什么？各單位準備在哪方面開展活動？為六西格瑪項目的選擇做準備。2、選擇誰做黑帶？六西格瑪黑帶是六西格瑪管理中的關鍵和重要角色，是組織十分寶貴的資源，在六西格瑪管理中起著承上啟下的關鍵作用。一般說來，黑帶是六西格瑪項目的領導者，負責帶領六西格瑪團隊通過完整的DMAIC或DFSS流程，完成六西格瑪項目，達到項目目標并為組織獲得相應的收益。從黑帶在六西格瑪管理中擔當?shù)慕巧珌砜?，有三個基本職能：第一，應用六西格瑪方法解決問題。第二，領導項目團隊。第三，文化變革的中堅力量。3、盡快掌握數(shù)理統(tǒng)計工具

頭腦風暴法、親和圖、排列圖、因果圖、劣質(zhì)成本分析、項目管理、過程流程圖、過程能力指數(shù)、回歸分析、方差分析、失效模式分析等。九、我們現(xiàn)在要做什么？1、尋找業(yè)績改進空間。六西格瑪黑帶是六70十、GE能做到，我們能做到嗎？談到六西格瑪管理，人們常常會聯(lián)想到GE公司，并且提出這樣的疑問：GE能做到，我們能做到嗎？以我們在國內(nèi)企業(yè)中推進六西格瑪管理的經(jīng)歷和經(jīng)驗，我們的回答是：GE能做到的，我們也能做得到。只要腳踏實地在六西格瑪管理的征程中不斷努力，六西格瑪是一定能為我們的企業(yè)帶來巨大的成果的。十、GE能做到，我們能做到嗎？談到六西格瑪管理，人們71在國內(nèi)企業(yè)中，已有一些企業(yè)開始了他們的六西格瑪旅程，已有一批成功的六西格瑪項目產(chǎn)生出來，已有一批優(yōu)秀的六西格瑪黑帶和綠帶成長起來。應用六西格瑪方法改進我們的生產(chǎn)、服務和工作過程并不是一項可望不可及的管理活動，它已在我們身邊產(chǎn)生出實實在在的結(jié)果。以某集團公司在推進六西格瑪管理中完成的一批典型項目為例：通過六西格瑪項目，某裝配工序的廢品率從15%降低到了2%以下，僅此一項每年可節(jié)約成本170余萬元；在不增加任何生產(chǎn)設備、設施和人力資源的情況下，某項外貿(mào)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力從每月不足2000件提高到每月6500件以上，提高了2倍以上，及時滿足了海外市場的需求；某項管理工作的遺漏率從0.5%降低到了0.01%以下，不但可以為企業(yè)帶來15萬元的效益，而且還降低了由此而造成重大質(zhì)量問題的風險；某項實驗的實驗周期從23小時降低到16小時，由此提高實驗能力16%；某部門的文件審批周期從44天降低到12天，提高了工作效率和公眾的滿意度；等等。這些成功的項目使人們看到，六西格瑪同樣可以在我們的企業(yè)中產(chǎn)生巨大的效果，能夠幫助我們解決企業(yè)在生產(chǎn)、服務和管理工作中的重要問題，并為企業(yè)創(chuàng)造出實實在在的效益。不僅如此，六西格瑪也開始改變著人們的觀念和行為方式。一位六西格瑪黑帶這樣對我說：“現(xiàn)在，每當我們討論問題的時候，我總是這樣想，數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)在哪里？我總希望大家能拿出數(shù)據(jù)來，這樣我們的措施才能是基于事實的、可靠并且是行之有效的。”在國內(nèi)企業(yè)中，已有一些