專家講座-六西格瑪管理在企業(yè)的應用課件

六西格瑪管理在企業(yè)應用六西格瑪管理在企業(yè)應用張德華(六西格瑪資深黑帶/MBB/高工)中國質量協(xié)會理事全國六西格瑪管理推進工作委員會專家委員全國現(xiàn)場管理星級評價推進委員會評審專家全國質量經(jīng)理認證委員會學術委員青島市質量管理協(xié)會學術部部長首屆國家質量技術突出貢獻獎（個人獎），全國六西格瑪管理推進十周年突出貢獻獎獲得者，發(fā)表數(shù)十篇論文，獲得全國質量技術獎二等獎2次，三等獎4次；【現(xiàn)場管理準則】國家標準主要起草人，【質量文化建設】國家標準主要起草人，參與多項行業(yè)和國家級課題研究。zdh1207家介紹專家介紹1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱六西格瑪?shù)钠鹪茨ν辛_拉專注于制造流程各公司各公司特有的六西格瑪3M/Samsung創(chuàng)造新產(chǎn)品價值的流程延伸至與制造相關流程聯(lián)合信號GE–通用電氣擴展至服務流程應用于產(chǎn)品的設計流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學六西格瑪?shù)钠鹪茨ν辛_拉專注于制造流程各公司各公司特有的六西格80年代90年代2000年代后半年

~1時代SixSigma2時代SixSigma

3時代SixSigma時期MOTOROLAGE全世界擴散主導公司CSIDMAICDFSSICRA方法論品質缺陷費用價值焦點顧客滿足目標AttenuationRealizationConfigurationInnovationAttenuation衰減Realization實現(xiàn)Configuration樹立Innovation革新發(fā)明新的或導入新的行為或流程為達成目標的詳細計劃的樹立及方案的準備實現(xiàn)目標或希望的規(guī)模,力量,強度衰減

ICRA方法論概要商業(yè)價值費用

&品質六西格瑪?shù)钠鹪?0年代90年代2000年代1時代2時代3時代時期MOT六西格瑪源自于80年代的美國，從90年代開始傳播到日、韓、中等東方文化圈事業(yè)經(jīng)營風險經(jīng)營企業(yè)總體的改進經(jīng)營的改進問題解決手法課題解決手法EAME：歐洲、非洲、中東A.O：亞洲、大洋洲美國應用范圍國外形勢

<財富>50強中的27家,道瓊斯30強中的22家企業(yè)推動六西格瑪(2005.2月財富)

世界15大銀行的50%導入六西格瑪韓國形勢

96年至今,韓國100強中90家以上的企業(yè)推動六西格瑪韓國10家大型企業(yè)都在推動六西格瑪(三星、現(xiàn)代汽車、SK、LG、樂天、浦項、GS、現(xiàn)代重工業(yè)、KT、錦湖)2000年初開始公共機構、政府機構爭先導入中國形勢

2001年，聯(lián)想開始推動六西格瑪從2003年開始中國質量協(xié)會舉辦全國六西格瑪大會

500余家企業(yè)推進六西格瑪(2007中質協(xié)六西格瑪資料)發(fā)展形勢ISOTC69主持國=法國統(tǒng)計方法的應用TC176品質經(jīng)營和保證TC207環(huán)境經(jīng)營ISO9000ISO14000SC1：主持國=美國>用語和記號SC7：主持國=中國、聯(lián)合主席國=美國秘書國=中國、聯(lián)合秘書國=英國

六西格瑪統(tǒng)計和關聯(lián)技術（2008.5月）SC4：主持國=美國>統(tǒng)計性工具管理SC5：主持國=英國>判斷是否合格、抽樣檢查SC6：主持國=日本>測量方法和測量結果SC8：主持國=日本>田口方法WG1：實驗計劃法

F.Boulanger(法國)WG2：工序計量和測量能力

W.Ding(中國)WG3：六西格瑪方法

C.Harris(英國)ISO/NP13053-2Part1:1段：DMAIC方法

C.Harris(英國)Part2:2段：工具和技術

C.Harris(英國)TC=TechnicalCommittee:技術委員會SC=SubCommittee:標準委員會六西格瑪?shù)钠鹪戳鞲瘳斣醋杂?0年代的美國，從90年代開始傳播到日、韓、六西格瑪是什么BusinessStrategy經(jīng)營戰(zhàn)略通過品質向上達到顧客滿足StatisticalMeasurement統(tǒng)計性尺度現(xiàn)水準和方向認識Philosophy哲學思考方式/做事方式的轉換六西格瑪(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度:系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良工具(方法):是減少流程的波動,減少或消除不良,提高品質的工具戰(zhàn)略:是追求卓越產(chǎn)品/服務公司的經(jīng)營戰(zhàn)略哲學:是一種新的工作或思考方式,重視品質的組織文化ToolsandMethod工具和方法各種統(tǒng)計工具及方法論六西格瑪是什么BusinessStrategyStatis地上的果實邏輯及直覺低處的果實PDCA七個基本工具大量的果實DMAIC5σ最甜的果實DFSS3σ過程改進過程設計過程管理六西格瑪解決什么問題地上的果實低處的果實大量的果實5σ最甜的果實3σ過程改進過程六西格瑪解決問題的策略公司級KPI目標展開生產(chǎn)力提升營收增長劣質成本減少效率提高浪費減少增加收入機會顧客價值提升4M效率提高生產(chǎn)性提高納期、庫存縮減瓶頸、均衡生產(chǎn)改善市場機會識別客戶服務質量客戶增值設計質量/周期/成本DMAICTPMLEAN產(chǎn)品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值問題散布問題混合型問題設備維修六西格瑪解決問題的策略公司級KPI目標展開生產(chǎn)力營收劣質成本國外哪些企業(yè)在推行六西格瑪《財富》50強中的27家、道瓊斯30強中的22家企業(yè)在推動六西格瑪(2005.2月財富)，世界15大銀行的50%導入六西格瑪19871988~199519971999~2005AlliedSignal?Andmoreontheway國外哪些企業(yè)在推行六西格瑪《財富》50強中的27家、道瓊從2000年開始，導入的企業(yè)不斷增加；2003年成立六西格瑪管理工作推進委員會主導六西格瑪?shù)耐七M1.全面推動型外資企業(yè)總部推動后中國分公司推動例：Motolola、GE、Kodak等2.顧客推動型作為外國企業(yè)的供應商，按照顧客、合作伙伴的要求，推動六西格瑪3.咨詢公司支援型國內(nèi)外的咨詢公司提供咨詢4.自主獨立型靠企業(yè)自身力量，推動、推廣六西格瑪中國企業(yè)六西格瑪推進方式被調(diào)查企業(yè)：69家企業(yè)類型分布中國企業(yè)六西格瑪推進分布

六西格瑪導入時期(被調(diào)查企業(yè)69家)

中國企業(yè)從2000年開始導入，2003年導入企業(yè)集急劇增加六西格瑪導入企業(yè)分析六西格瑪導入企業(yè)外商獨資國有企業(yè)中外合資民營、私營企業(yè)

全國六西格瑪管理推進工作委員會主任CAQ副會長管理

CAQ技術部長構成

=工作委員會：企業(yè)代表&專家委員

=專家委員會：專家委員(聘任制、任期2年，51名)-來自企業(yè)的專家（占1/3）

-來自大專院校的專家（占1/3）

-六西格瑪咨詢公司的專家（占1/3）活動

-中國六西格瑪?shù)钠占啊⑼七M活動

-全國六西格瑪大會推進(每年1次)-全國黑綠帶國家考試對應(每年1次)-六西格瑪經(jīng)驗交流、相關書籍的出版國內(nèi)主要六西格瑪推進企業(yè)航空、運輸中航工業(yè)集團、哈飛、海南航空、上海航空、深圳航空家電、電子TCL、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、澳柯瑪、格蘭仕海爾、東菱凱琴、聯(lián)想、中興、華為、南泰電子、金寶電子、華映光電、華騰電子、維升電子、佛山通寶鋼鐵、汽車寶鋼、太鋼、濟鋼、武鋼、韶鋼、漣鋼、江陵汽車、上汽長安福特、華晨金杯、比亞迪煙草行業(yè)廈門煙草、上海煙廠、青島卷煙廠、北京卷煙廠、成都卷煙廠企業(yè)金東紙業(yè)、中石化、鹽田國際集裝箱碼頭、中遠<資料來源：工信部..：“我國企業(yè)六西格瑪管理成功推進路勁研究”2011年發(fā)布資料>山東省、青島市政府發(fā)布文件2010年11月16日，山東省人民政府辦公廳轉發(fā)省經(jīng)濟和信息化委關于在全省企業(yè)中大力推廣應用六西格瑪管理的意見的通知。2011年1月12日，青島市政府辦公廳轉發(fā)了此通知，通知指出：支持實施六西格瑪管理的企業(yè)“走出去、請進來”，通過引智、境內(nèi)外研修等方式，培訓一大批六西格瑪黑綠帶隊伍，形成一批省市國家級創(chuàng)新成果。國內(nèi)哪些企業(yè)在推行六西格瑪從2000年開始，導入的企業(yè)不斷增加；2003年成立六西格國內(nèi)外六西格瑪推行成果聯(lián)合信號于90年代初開始六西格瑪?shù)呐嘤柡蛻?，?999年給聯(lián)合信號帶來了每年超過6億美元的節(jié)??；自從推行六西格瑪以來，公司的市場價值以每年27%的速度迅速增長。聯(lián)合信號的成功與回報國內(nèi)外六西格瑪推行成果聯(lián)合信號于90年代初開始六西格國內(nèi)外六西格瑪推行成果GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000生產(chǎn)率提高客戶滿意$2500$30$5$25成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本(第1、2年)單位:億國內(nèi)外六西格瑪推行成果GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?6$5$4’87年’93年’02年備考1(‘93年比增減)備考2(’02年韓國)賣出1,200億2,930億1兆3.4倍韓國GDP25%資產(chǎn)860億2,930億1.3兆4.6倍利益21億36億0.1兆28.5倍輸出85億$107億$312億$2.9倍韓國輸出20%納稅額114億410億3.6倍韓國納稅6.1%從業(yè)員數(shù)11.2萬名12.4萬名11.7萬名0.9倍博士數(shù)565名2,200名3.9倍人當賣出額240萬860萬3.6倍人當稅前利益2.9萬86萬30.0倍負債比率291%68%1/4韓國三星公司的成功國內(nèi)外六西格瑪推行成果’87年’93年’02年備考1備考2賣出1,200億2,運營角度謀求公司整體的變化:

對取得和持續(xù)革新的結果，對整體組織產(chǎn)生的根本變化進行大規(guī)模整合-Process,文化，顧客經(jīng)營角度在一系列商業(yè)活動Process當中減少散布，創(chuàng)新Process改善當中所利用到的工具和方法論。是技法!是經(jīng)營!散布是我們需要消滅的敵人!所有業(yè)務Process當中減少散布!

Sigma

古希臘字母

統(tǒng)計上標準偏差

測量散布大小的尺寸“”經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)營品質活動→提高Process

Level的活動6Sigma活動→為把Process

Level提升為6Sigma水準所進行的活動經(jīng)營活動Process的延續(xù)InputOutputY=f(x)Process六西格瑪兩個方面運營角度謀求公司整體的變化:

對取得和持續(xù)革新的結果，對整

顧客中心

工序中心

科學的問題解決方法

專家人力培養(yǎng)

課題活動

六西格瑪?shù)哪繕耸翘岣呤找嫘粤鞲瘳斕卣髁鞲瘳斕卣黝櫩椭行牧鞲瘳斕卣髁鞲瘳斕卣?/p>

顧客中心

識別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:關鍵品質特性)

并履行改善的課題

為了獲得成果

X和Y當中焦點對到哪里?

Process中心Y從屬性結果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀錄)x1...xN獨立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=發(fā)現(xiàn)重要

Xs并管理六西格瑪特征顧客中心識別顧客重視的CTQ(Critical科學的解決問題方案根據(jù)客觀事實的判定,運用運用科學的分析方法,DMAIC運用統(tǒng)計的方法解決實質性問題的解決方案Goal:Y=f(x)實質性問題統(tǒng)計性問題統(tǒng)計性解法實質性解法六西格瑪特征科學的解決問題方案根據(jù)客觀事實的判定,運用Goal:

專業(yè)人力(Belt)培養(yǎng)

經(jīng)營層和專業(yè)人力主導的

Top-Down式推進BB

Project

指導/承認BBChampionMBB推進室FEAGBProject成果管理財務成果

合議/驗證BB/GB

Project選定戰(zhàn)略樹立及目標管理戰(zhàn)略樹立

制度企劃/運營GB

Project進行BBProject進行GBProject指導/承認評價/發(fā)獎及

Audit方法論開發(fā)及教育Champion助力者六西格瑪特征專業(yè)人力(Belt)培養(yǎng)經(jīng)營層和專業(yè)人力主導的Top-

課題活動

規(guī)定特定期間，特征目標推進的Project

區(qū)分一般課題和

SixSigmaProject

通過Project管理系統(tǒng)(6Sigma系統(tǒng))登錄管理六西格瑪特征課題活動規(guī)定特定期間，特征目標推進的Project六西格管理者的參與和支援

(The“right”support=Leadershipcommitment)+

選定正確的課題

(The“right”project)

+

選拔核心的推進的人力

(The“right”people)+正確的方法和工具

(The“right”roadmap&tool)

=

正確的結果

六西格瑪成功要素六西格瑪特征管理者的參與和支援六西格瑪成功要素六西格瑪特征1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱Define定義我們要解決的問題是什么？Measure測量問題的現(xiàn)狀如何？Analyze分析引起問題發(fā)生的原因是什么？Improve改進有什么方法可以消除這些原因？Control控制如何保持所取得的成果？什么是DMAICDefine我們要解決的問題是什么？Measure測量問題的實際問題轉換為統(tǒng)計性解決的

Key!!!PROCESS/SYSTEMPracticalProblem（實際的問題）StatisticalProblem（統(tǒng)計的問題）StatisticalSolution（統(tǒng)計的解決方案）PracticalSolution（實際的解決方案）1：DEFINE（定義）2：MEASURE（測量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制）

DMAIC----流程與業(yè)務改善方法論什么是DMAIC實際問題轉換為統(tǒng)計性解決的Key!!!PROCESS/SY改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應.什么是DMAIC改進路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計劃測量確DMAIC方法論與管理系統(tǒng)的融合DMAIC方法論與管理系統(tǒng)的融合DMAIC方法論與工具的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3002001000100806040200BADCEFr=.7CauseBEffectBAr=.5CauseAEffectDefectsSigma246ProcessBaselineDefectsSigma246ProcessEntitlementProcessRedesignSIProcessOCFriendlyResponseSpeedCTQVoiceoftheCustomerChoice3Choice2Choice1SolutionsDecisionMatrixCriteriaImplementationActivitiesProjectCharterReducecycletimeandvariabilityofCheck-In.RudePersonNoReportPoorCreditMissingDataServiceDelayCheckSheetYXFactorXFactorXFactorProcessAnalysisStepRPNPotentialProblemAnalysisDeploymentMapMonitorResponse六西格瑪?shù)呐嘤柤绊椖窟M行中,大量的分析及改善工具在每個階段中發(fā)揮著作用DMAIC方法論與工具的融合DefineMeasureAna1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱精益是關于消除浪費，永無止境地追求消除浪費精益基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益是指導組織行為的一系列的原則精益源于美國泰勒的時間觀測&動作分析(1900s)福特生產(chǎn)系統(tǒng)的建立(1913)精益首次在日本實踐引進戴明管理系統(tǒng)(1950s)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(1973)精益思想在世界范圍傳播在美國世界級精益實踐者不斷發(fā)展(1990s)越來越多的企業(yè)將精益整合到企業(yè)戰(zhàn)略精益是什么精益是關于消除浪費，永無止境地追求消除浪費精益源于美國精益是平準化每日產(chǎn)量和品種均衡化使生產(chǎn)排程平順標準作業(yè)持續(xù)改善自働化

品質內(nèi)置防呆安燈系統(tǒng)5個為什么人與機器的和諧創(chuàng)造性的提案系統(tǒng)5S3PTPMSMED目視管理看板卓越運營最佳的成本、質量、交貨期得到授權的員工關注客戶的文化TPS及時制節(jié)拍時間單件流下游拉動精益生產(chǎn)基于豐田生產(chǎn)方式平準化標準作業(yè)持續(xù)改善自働化創(chuàng)造性的提案系統(tǒng)5SSixSigma的

正確性：Lean的速度

LeanSixSigma

是把兩個互補性的改善方法論進行統(tǒng)合，形成一種企業(yè)管理創(chuàng)新和業(yè)務流程持續(xù)改進的模式和方法體系SixSigma的核心是減少流程的變異Lean是減少浪費SixSigmaLean精益和六西格瑪?shù)娜诤?+1>2SixSigma的正確性：LeanSixSigma六西格瑪改善降低散布流程散布太大太多的返工與重復質量低下流程不受控無法解釋的流程漂移檢驗效果差無法按時交付客戶納期過長產(chǎn)能問題停線時間過長內(nèi)部納期過長更換周期時間過長存貨過高經(jīng)常性的瓶頸流程有不增值工序精益改善提高流動速度需要精益與六西格瑪結合解決的問題六西格瑪項目精益六西格瑪項目精益項目精益和六西格瑪驅動流程更快更準六西格瑪改善流程散布太大無法按時交付內(nèi)部納期過長精益改善需要精益和六西格瑪驅動流程更快更準LeanSixSigma方法論及工具的結合測量Measure

分析

Analyze改進Improve控制Control問題/目標陳述柏拉圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關系矩陣因果分析散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表柏拉圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析價值流圖TPM魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析假設檢驗失效模式與效應分析回歸相關性分析散點圖作業(yè)增值性分析價值工程實驗設計（DOE）頭腦風暴法親和圖隨機文字多輪投票取消、合并、重排、簡化力場分析KANBANSMED控制圖控制計劃過程能力分析防錯設計5S定義Define注:藍色表示為Lean工具,黑色表示為SixSigma工具精益和六西格瑪驅動流程更快更準LeanSixSigma方1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱?經(jīng)驗性的方法/基礎性的質量改善工具(QC7工具)靠現(xiàn)有的改進方法，很難實現(xiàn)3西格瑪以上的質量水平PROCESSCHARACTERI-ZATIONPROCESSOPTIMI-ZATION+DMAIC根據(jù)摩托羅拉的研究，光靠DMAIC，最多只能實現(xiàn)5.7~5.8西格瑪水平(理想條件)DFSS(DMADV)SigmaLevel23456DFSS是什么六西格瑪設計必要時?經(jīng)驗性的方法/基礎性的質量改善工具(QC7工具)靠現(xiàn)有的改DFSS是根植于產(chǎn)品開發(fā)流程的一系列工具、方法和最佳實踐：有效地幫助您解決開發(fā)過程中的問題使項目以最快的速度，最優(yōu)的成本以及最合適的質量交付使您的團隊聚焦于產(chǎn)品和流程的關鍵質量參數(shù)幫助您正確地捕獲客戶的需求并有效地實現(xiàn)客戶需求核心競爭力市場趨勢戰(zhàn)略計劃價值主張概念計劃開發(fā)驗證可行性審批商業(yè)計劃審批推薦項目設計評審小批量生產(chǎn)？交付批量生產(chǎn)？DFSS是什么DFSS是根植于產(chǎn)品開發(fā)流程的一系列工具、方法和最佳實踐：選擇定義新流程測量分析控制重新設計設計驗證改善YesNoYesNo業(yè)務系統(tǒng)或過程識別優(yōu)化DIDOV課題數(shù)據(jù)源

(KMS)Six

Sigma

ProjectFan-In

(Re-Use/Modify)Yes課題評估Others轉換NoYesFan-OutDMADV六西格瑪設計（DFSS）項目及體系路徑圖2013年中國質量協(xié)會試點開展DFSS課程和人員培養(yǎng)，培養(yǎng)2期，8家企業(yè)參與110人左右，全面試點推進DFSS體系。DFSS是什么選擇定義新流程測量分析控制重新設計設計驗證改善YesNoYeDEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLDEFINEMEASUREANALYZEDESIGNVERIFYIDENTIFYDESIGNOPTIMIZESELECT實際問題

統(tǒng)計問題統(tǒng)計問題

統(tǒng)計解答統(tǒng)計解答

實際解答DMAICGAP=|Target-Baseline|DFSSGAP=|Target-Estimation|DFSS是什么DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONDFSS節(jié)點(Tollgate)評審---SDIDOVVS

SDMADV區(qū)分PHASEFOCUSSDIDOV-活動相關SDMADV-活動相關PHASE備注篩選

(Select)實際機會S1:是否合理地篩選了問題及改進機會？？篩選

(Select)S2:項目定義是否明確？S3:是否制定旨在高效推進項目的計劃?定義

(Define)關鍵要求

(特性)DF1:是否合理地篩選了利益相關者?DF1:是否考慮了Project類型和CTQ及Y，從而選定了適當?shù)幕顒臃秶?定義

(Define)DF2:是否選用了適宜的調(diào)查要求的方法？DF2:是否正確計算了Project完了時所期望的預想效果?DF3:是否差異化地篩選了關鍵要求(特性)?DF3:是否選定了活動所需的主要參與者，并明確了業(yè)務分擔及日程計劃?識別

(Identify)概念設計(現(xiàn)水平把握)I1:顧客要求的對應功能相關的概念是否適宜？M1:Y‘s確認及顧客要求事項確認？測量

(Measure)I2:是否完善了概念中存在的矛盾或潛在問題?M2:Y‘s數(shù)據(jù)信賴度確保及Y’s現(xiàn)水準把握？I3:概念是否結構化且開發(fā)了用于評估的設計計分卡？M3:挖掘影響Y’s的潛在原因？設計

(Design)詳細設計（要素分析DS1:是否適宜地確定了詳細設計領域？A1:是否通過把握功能、產(chǎn)品、Process，進行"客觀性評價"來確定最佳Concept?分析

(Anasyle)DS2:設計方向是否有突破性?A2:是否對被選定Concept的Risk進行分析，并樹立對策DS3:詳細設計內(nèi)容是否適合于實現(xiàn)上一級目標?A3:數(shù)據(jù)收集計劃及設計要素導出？優(yōu)化

(Optimize)優(yōu)化設計O1:是否篩選出適宜的優(yōu)化要素？DS1:詳細設計、戰(zhàn)略樹立及設計要素分析&選定？設計

(Design)O2:優(yōu)化內(nèi)容是否具有突破性？DS2:是否通過專家及顧客等的檢驗，對設計內(nèi)容(規(guī)格確定)進行了最佳化?O3:是否通過最終性能預測，確保了目標實現(xiàn)的可能性?DS3:是否通過再現(xiàn)性實驗，對最佳設計案、顧客的要求及初期計劃的性能(預期目標)，進行檢驗了嗎?驗證

(Verify)實際獲取V1:是否通過試點實施，對潛在問題采取措施？驗證

(Verify)V2:是否客觀地驗證了項目目標的實現(xiàn)與否?V3:項目移交和今后計劃是否適宜？DFSS是什么DFSS節(jié)點(Tollgate)評審---SDIDOVV1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論實踐應用3.精益六西格瑪實踐應用4.DFSS方法的實踐應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱重新定義/定位采納最佳實踐什么也不做回顧歷史，許多機構都經(jīng)歷過需要巨大改變才能提升到更高水平的關鍵時刻；如果錯過，他們就會走下坡路。興旺生存失敗領先持平衰落重新定義/定位興旺重新定義/定位興旺當今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)重新定義/定位采納最佳實踐什么也不做回顧歷史，許多機

OlympicAspirationKPIKPISixSigmaBreakthroughImprovementKPIProcessImprovementSOPSOPContinuousImprovement(突破性改善)(突破性改善)(持續(xù)改善)SixSigma觸發(fā)突破性改善的行動,有別于”持續(xù)改善”概念應對挑戰(zhàn)的突破之道OlympicAspirationKPIKPISixS管理層（經(jīng)理，主管)執(zhí)行層（領班,工程師)操作層（領班,工程師)領導層（總經(jīng)理，副總經(jīng)理)持續(xù)改善活動人才梯隊六西格瑪層級倡導者項目黑帶項目倡導者綠帶項目QCC活動提案改善活動黑帶綠帶黃帶項目管理制度創(chuàng)新激勵制度實現(xiàn)全員應對挑戰(zhàn)管理層執(zhí)行層操作層領導層持續(xù)改善活動人才梯隊六西格瑪層級倡導謝謝您的耐心聆聽謝謝您的耐心聆聽六西格瑪管理在企業(yè)應用六西格瑪管理在企業(yè)應用張德華(六西格瑪資深黑帶/MBB/高工)中國質量協(xié)會理事全國六西格瑪管理推進工作委員會專家委員全國現(xiàn)場管理星級評價推進委員會評審專家全國質量經(jīng)理認證委員會學術委員青島市質量管理協(xié)會學術部部長首屆國家質量技術突出貢獻獎（個人獎），全國六西格瑪管理推進十周年突出貢獻獎獲得者，發(fā)表數(shù)十篇論文，獲得全國質量技術獎二等獎2次，三等獎4次；【現(xiàn)場管理準則】國家標準主要起草人，【質量文化建設】國家標準主要起草人，參與多項行業(yè)和國家級課題研究。zdh1207家介紹專家介紹1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱六西格瑪?shù)钠鹪茨ν辛_拉專注于制造流程各公司各公司特有的六西格瑪3M/Samsung創(chuàng)造新產(chǎn)品價值的流程延伸至與制造相關流程聯(lián)合信號GE–通用電氣擴展至服務流程應用于產(chǎn)品的設計流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲學六西格瑪?shù)钠鹪茨ν辛_拉專注于制造流程各公司各公司特有的六西格80年代90年代2000年代后半年

~1時代SixSigma2時代SixSigma

3時代SixSigma時期MOTOROLAGE全世界擴散主導公司CSIDMAICDFSSICRA方法論品質缺陷費用價值焦點顧客滿足目標AttenuationRealizationConfigurationInnovationAttenuation衰減Realization實現(xiàn)Configuration樹立Innovation革新發(fā)明新的或導入新的行為或流程為達成目標的詳細計劃的樹立及方案的準備實現(xiàn)目標或希望的規(guī)模,力量,強度衰減

ICRA方法論概要商業(yè)價值費用

&品質六西格瑪?shù)钠鹪?0年代90年代2000年代1時代2時代3時代時期MOT六西格瑪源自于80年代的美國，從90年代開始傳播到日、韓、中等東方文化圈事業(yè)經(jīng)營風險經(jīng)營企業(yè)總體的改進經(jīng)營的改進問題解決手法課題解決手法EAME：歐洲、非洲、中東A.O：亞洲、大洋洲美國應用范圍國外形勢

<財富>50強中的27家,道瓊斯30強中的22家企業(yè)推動六西格瑪(2005.2月財富)

世界15大銀行的50%導入六西格瑪韓國形勢

96年至今,韓國100強中90家以上的企業(yè)推動六西格瑪韓國10家大型企業(yè)都在推動六西格瑪(三星、現(xiàn)代汽車、SK、LG、樂天、浦項、GS、現(xiàn)代重工業(yè)、KT、錦湖)2000年初開始公共機構、政府機構爭先導入中國形勢

2001年，聯(lián)想開始推動六西格瑪從2003年開始中國質量協(xié)會舉辦全國六西格瑪大會

500余家企業(yè)推進六西格瑪(2007中質協(xié)六西格瑪資料)發(fā)展形勢ISOTC69主持國=法國統(tǒng)計方法的應用TC176品質經(jīng)營和保證TC207環(huán)境經(jīng)營ISO9000ISO14000SC1：主持國=美國>用語和記號SC7：主持國=中國、聯(lián)合主席國=美國秘書國=中國、聯(lián)合秘書國=英國

六西格瑪統(tǒng)計和關聯(lián)技術（2008.5月）SC4：主持國=美國>統(tǒng)計性工具管理SC5：主持國=英國>判斷是否合格、抽樣檢查SC6：主持國=日本>測量方法和測量結果SC8：主持國=日本>田口方法WG1：實驗計劃法

F.Boulanger(法國)WG2：工序計量和測量能力

W.Ding(中國)WG3：六西格瑪方法

C.Harris(英國)ISO/NP13053-2Part1:1段：DMAIC方法

C.Harris(英國)Part2:2段：工具和技術

C.Harris(英國)TC=TechnicalCommittee:技術委員會SC=SubCommittee:標準委員會六西格瑪?shù)钠鹪戳鞲瘳斣醋杂?0年代的美國，從90年代開始傳播到日、韓、六西格瑪是什么BusinessStrategy經(jīng)營戰(zhàn)略通過品質向上達到顧客滿足StatisticalMeasurement統(tǒng)計性尺度現(xiàn)水準和方向認識Philosophy哲學思考方式/做事方式的轉換六西格瑪(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度:系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良工具(方法):是減少流程的波動,減少或消除不良,提高品質的工具戰(zhàn)略:是追求卓越產(chǎn)品/服務公司的經(jīng)營戰(zhàn)略哲學:是一種新的工作或思考方式,重視品質的組織文化ToolsandMethod工具和方法各種統(tǒng)計工具及方法論六西格瑪是什么BusinessStrategyStatis地上的果實邏輯及直覺低處的果實PDCA七個基本工具大量的果實DMAIC5σ最甜的果實DFSS3σ過程改進過程設計過程管理六西格瑪解決什么問題地上的果實低處的果實大量的果實5σ最甜的果實3σ過程改進過程六西格瑪解決問題的策略公司級KPI目標展開生產(chǎn)力提升營收增長劣質成本減少效率提高浪費減少增加收入機會顧客價值提升4M效率提高生產(chǎn)性提高納期、庫存縮減瓶頸、均衡生產(chǎn)改善市場機會識別客戶服務質量客戶增值設計質量/周期/成本DMAICTPMLEAN產(chǎn)品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值問題散布問題混合型問題設備維修六西格瑪解決問題的策略公司級KPI目標展開生產(chǎn)力營收劣質成本國外哪些企業(yè)在推行六西格瑪《財富》50強中的27家、道瓊斯30強中的22家企業(yè)在推動六西格瑪(2005.2月財富)，世界15大銀行的50%導入六西格瑪19871988~199519971999~2005AlliedSignal?Andmoreontheway國外哪些企業(yè)在推行六西格瑪《財富》50強中的27家、道瓊從2000年開始，導入的企業(yè)不斷增加；2003年成立六西格瑪管理工作推進委員會主導六西格瑪?shù)耐七M1.全面推動型外資企業(yè)總部推動后中國分公司推動例：Motolola、GE、Kodak等2.顧客推動型作為外國企業(yè)的供應商，按照顧客、合作伙伴的要求，推動六西格瑪3.咨詢公司支援型國內(nèi)外的咨詢公司提供咨詢4.自主獨立型靠企業(yè)自身力量，推動、推廣六西格瑪中國企業(yè)六西格瑪推進方式被調(diào)查企業(yè)：69家企業(yè)類型分布中國企業(yè)六西格瑪推進分布

六西格瑪導入時期(被調(diào)查企業(yè)69家)

中國企業(yè)從2000年開始導入，2003年導入企業(yè)集急劇增加六西格瑪導入企業(yè)分析六西格瑪導入企業(yè)外商獨資國有企業(yè)中外合資民營、私營企業(yè)

全國六西格瑪管理推進工作委員會主任CAQ副會長管理

CAQ技術部長構成

=工作委員會：企業(yè)代表&專家委員

=專家委員會：專家委員(聘任制、任期2年，51名)-來自企業(yè)的專家（占1/3）

-來自大專院校的專家（占1/3）

-六西格瑪咨詢公司的專家（占1/3）活動

-中國六西格瑪?shù)钠占?、推進活動

-全國六西格瑪大會推進(每年1次)-全國黑綠帶國家考試對應(每年1次)-六西格瑪經(jīng)驗交流、相關書籍的出版國內(nèi)主要六西格瑪推進企業(yè)航空、運輸中航工業(yè)集團、哈飛、海南航空、上海航空、深圳航空家電、電子TCL、格力、上海日立、美的、夏新、彩虹、澳柯瑪、格蘭仕海爾、東菱凱琴、聯(lián)想、中興、華為、南泰電子、金寶電子、華映光電、華騰電子、維升電子、佛山通寶鋼鐵、汽車寶鋼、太鋼、濟鋼、武鋼、韶鋼、漣鋼、江陵汽車、上汽長安福特、華晨金杯、比亞迪煙草行業(yè)廈門煙草、上海煙廠、青島卷煙廠、北京卷煙廠、成都卷煙廠企業(yè)金東紙業(yè)、中石化、鹽田國際集裝箱碼頭、中遠<資料來源：工信部..：“我國企業(yè)六西格瑪管理成功推進路勁研究”2011年發(fā)布資料>山東省、青島市政府發(fā)布文件2010年11月16日，山東省人民政府辦公廳轉發(fā)省經(jīng)濟和信息化委關于在全省企業(yè)中大力推廣應用六西格瑪管理的意見的通知。2011年1月12日，青島市政府辦公廳轉發(fā)了此通知，通知指出：支持實施六西格瑪管理的企業(yè)“走出去、請進來”，通過引智、境內(nèi)外研修等方式，培訓一大批六西格瑪黑綠帶隊伍，形成一批省市國家級創(chuàng)新成果。國內(nèi)哪些企業(yè)在推行六西格瑪從2000年開始，導入的企業(yè)不斷增加；2003年成立六西格國內(nèi)外六西格瑪推行成果聯(lián)合信號于90年代初開始六西格瑪?shù)呐嘤柡蛻?，?999年給聯(lián)合信號帶來了每年超過6億美元的節(jié)?。蛔詮耐菩辛鞲瘳斠詠?，公司的市場價值以每年27%的速度迅速增長。聯(lián)合信號的成功與回報國內(nèi)外六西格瑪推行成果聯(lián)合信號于90年代初開始六西格國內(nèi)外六西格瑪推行成果GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000生產(chǎn)率提高客戶滿意$2500$30$5$25成本包括項目改進投入和六西格瑪導入成本(第1、2年)單位:億國內(nèi)外六西格瑪推行成果GE公司實施六西格瑪?shù)氖找?6$5$4’87年’93年’02年備考1(‘93年比增減)備考2(’02年韓國)賣出1,200億2,930億1兆3.4倍韓國GDP25%資產(chǎn)860億2,930億1.3兆4.6倍利益21億36億0.1兆28.5倍輸出85億$107億$312億$2.9倍韓國輸出20%納稅額114億410億3.6倍韓國納稅6.1%從業(yè)員數(shù)11.2萬名12.4萬名11.7萬名0.9倍博士數(shù)565名2,200名3.9倍人當賣出額240萬860萬3.6倍人當稅前利益2.9萬86萬30.0倍負債比率291%68%1/4韓國三星公司的成功國內(nèi)外六西格瑪推行成果’87年’93年’02年備考1備考2賣出1,200億2,運營角度謀求公司整體的變化:

對取得和持續(xù)革新的結果，對整體組織產(chǎn)生的根本變化進行大規(guī)模整合-Process,文化，顧客經(jīng)營角度在一系列商業(yè)活動Process當中減少散布，創(chuàng)新Process改善當中所利用到的工具和方法論。是技法!是經(jīng)營!散布是我們需要消滅的敵人!所有業(yè)務Process當中減少散布!

Sigma

古希臘字母

統(tǒng)計上標準偏差

測量散布大小的尺寸“”經(jīng)營活動→管理Process的活動經(jīng)營品質活動→提高Process

Level的活動6Sigma活動→為把Process

Level提升為6Sigma水準所進行的活動經(jīng)營活動Process的延續(xù)InputOutputY=f(x)Process六西格瑪兩個方面運營角度謀求公司整體的變化:

對取得和持續(xù)革新的結果，對整

顧客中心

工序中心

科學的問題解決方法

專家人力培養(yǎng)

課題活動

六西格瑪?shù)哪繕耸翘岣呤找嫘粤鞲瘳斕卣髁鞲瘳斕卣黝櫩椭行牧鞲瘳斕卣髁鞲瘳斕卣?/p>

顧客中心

識別顧客重視的

CTQ(CriticalToQuality:關鍵品質特性)

并履行改善的課題

為了獲得成果

X和Y當中焦點對到哪里?

Process中心Y從屬性結果(產(chǎn)物)效果癥狀觀察(紀錄)x1...xN獨立性輸入-Process原因問題管理F(x)Y=發(fā)現(xiàn)重要

Xs并管理六西格瑪特征顧客中心識別顧客重視的CTQ(Critical科學的解決問題方案根據(jù)客觀事實的判定,運用運用科學的分析方法,DMAIC運用統(tǒng)計的方法解決實質性問題的解決方案Goal:Y=f(x)實質性問題統(tǒng)計性問題統(tǒng)計性解法實質性解法六西格瑪特征科學的解決問題方案根據(jù)客觀事實的判定,運用Goal:

專業(yè)人力(Belt)培養(yǎng)

經(jīng)營層和專業(yè)人力主導的

Top-Down式推進BB

Project

指導/承認BBChampionMBB推進室FEAGBProject成果管理財務成果

合議/驗證BB/GB

Project選定戰(zhàn)略樹立及目標管理戰(zhàn)略樹立

制度企劃/運營GB

Project進行BBProject進行GBProject指導/承認評價/發(fā)獎及

Audit方法論開發(fā)及教育Champion助力者六西格瑪特征專業(yè)人力(Belt)培養(yǎng)經(jīng)營層和專業(yè)人力主導的Top-

課題活動

規(guī)定特定期間，特征目標推進的Project

區(qū)分一般課題和

SixSigmaProject

通過Project管理系統(tǒng)(6Sigma系統(tǒng))登錄管理六西格瑪特征課題活動規(guī)定特定期間，特征目標推進的Project六西格管理者的參與和支援

(The“right”support=Leadershipcommitment)+

選定正確的課題

(The“right”project)

+

選拔核心的推進的人力

(The“right”people)+正確的方法和工具

(The“right”roadmap&tool)

=

正確的結果

六西格瑪成功要素六西格瑪特征管理者的參與和支援六西格瑪成功要素六西格瑪特征1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱Define定義我們要解決的問題是什么？Measure測量問題的現(xiàn)狀如何？Analyze分析引起問題發(fā)生的原因是什么？Improve改進有什么方法可以消除這些原因？Control控制如何保持所取得的成果？什么是DMAICDefine我們要解決的問題是什么？Measure測量問題的實際問題轉換為統(tǒng)計性解決的

Key!!!PROCESS/SYSTEMPracticalProblem（實際的問題）StatisticalProblem（統(tǒng)計的問題）StatisticalSolution（統(tǒng)計的解決方案）PracticalSolution（實際的解決方案）1：DEFINE（定義）2：MEASURE（測量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制）

DMAIC----流程與業(yè)務改善方法論什么是DMAIC實際問題轉換為統(tǒng)計性解決的Key!!!PROCESS/SY改進路線圖(DMAIC)DOE回歸分析法ANOVA方差分析t-檢驗流程分析分析總則VOCSIPOCCE矩陣定義數(shù)據(jù)采集計劃GageR&R控制圖表性能分析測量確定解決方案風險分析試行計劃改善QC圖表文件整理監(jiān)控控制不僅是一個分類的工具,在流程改善中確定每一步如何操作,可以想像當每個人都使用同種方法時會產(chǎn)生較大協(xié)同效應.什么是DMAIC改進路線圖(DMAIC)DOE分析總則定義數(shù)據(jù)采集計劃測量確DMAIC方法論與管理系統(tǒng)的融合DMAIC方法論與管理系統(tǒng)的融合DMAIC方法論與工具的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3002001000100806040200BADCEFr=.7CauseBEffectBAr=.5CauseAEffectDefectsSigma246ProcessBaselineDefectsSigma246ProcessEntitlementProcessRedesignSIProcessOCFriendlyResponseSpeedCTQVoiceoftheCustomerChoice3Choice2Choice1SolutionsDecisionMatrixCriteriaImplementationActivitiesProjectCharterReducecycletimeandvariabilityofCheck-In.RudePersonNoReportPoorCreditMissingDataServiceDelayCheckSheetYXFactorXFactorXFactorProcessAnalysisStepRPNPotentialProblemAnalysisDeploymentMapMonitorResponse六西格瑪?shù)呐嘤柤绊椖窟M行中,大量的分析及改善工具在每個階段中發(fā)揮著作用DMAIC方法論與工具的融合DefineMeasureAna1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱精益是關于消除浪費，永無止境地追求消除浪費精益基于豐田生產(chǎn)系統(tǒng)精益是指導組織行為的一系列的原則精益源于美國泰勒的時間觀測&動作分析(1900s)福特生產(chǎn)系統(tǒng)的建立(1913)精益首次在日本實踐引進戴明管理系統(tǒng)(1950s)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(1973)精益思想在世界范圍傳播在美國世界級精益實踐者不斷發(fā)展(1990s)越來越多的企業(yè)將精益整合到企業(yè)戰(zhàn)略精益是什么精益是關于消除浪費，永無止境地追求消除浪費精益源于美國精益是平準化每日產(chǎn)量和品種均衡化使生產(chǎn)排程平順標準作業(yè)持續(xù)改善自働化

品質內(nèi)置防呆安燈系統(tǒng)5個為什么人與機器的和諧創(chuàng)造性的提案系統(tǒng)5S3PTPMSMED目視管理看板卓越運營最佳的成本、質量、交貨期得到授權的員工關注客戶的文化TPS及時制節(jié)拍時間單件流下游拉動精益生產(chǎn)基于豐田生產(chǎn)方式平準化標準作業(yè)持續(xù)改善自働化創(chuàng)造性的提案系統(tǒng)5SSixSigma的

正確性：Lean的速度

LeanSixSigma

是把兩個互補性的改善方法論進行統(tǒng)合，形成一種企業(yè)管理創(chuàng)新和業(yè)務流程持續(xù)改進的模式和方法體系SixSigma的核心是減少流程的變異Lean是減少浪費SixSigmaLean精益和六西格瑪?shù)娜诤?+1>2SixSigma的正確性：LeanSixSigma六西格瑪改善降低散布流程散布太大太多的返工與重復質量低下流程不受控無法解釋的流程漂移檢驗效果差無法按時交付客戶納期過長產(chǎn)能問題停線時間過長內(nèi)部納期過長更換周期時間過長存貨過高經(jīng)常性的瓶頸流程有不增值工序精益改善提高流動速度需要精益與六西格瑪結合解決的問題六西格瑪項目精益六西格瑪項目精益項目精益和六西格瑪驅動流程更快更準六西格瑪改善流程散布太大無法按時交付內(nèi)部納期過長精益改善需要精益和六西格瑪驅動流程更快更準LeanSixSigma方法論及工具的結合測量Measure

分析

Analyze改進Improve控制Control問題/目標陳述柏拉圖SIPOC圖流程圖KANO分析水平比較提案制度關系矩陣因果分析散點圖趨勢圖直方圖箱線圖檢查表柏拉圖測量系統(tǒng)分析過程能力分析價值流圖TPM魚骨圖因果矩陣方差分析多變異分析假設檢驗失效模式與效應分析回歸相關性分析散點圖作業(yè)增值性分析價值工程實驗設計（DOE）頭腦風暴法親和圖隨機文字多輪投票取消、合并、重排、簡化力場分析KANBANSMED控制圖控制計劃過程能力分析防錯設計5S定義Define注:藍色表示為Lean工具,黑色表示為SixSigma工具精益和六西格瑪驅動流程更快更準LeanSixSigma方1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展2.DMAIC方法論應用3.精益六西格瑪應用4.DFSS方法的應用5.結束語大綱1.六西格瑪?shù)陌l(fā)展大綱?經(jīng)驗性的方法/基礎性的質量改善工具(QC7工具)靠現(xiàn)有的改進方法，很難實現(xiàn)3西格瑪以上的質量水平PROCESSCHARACTERI-ZATIONPROCESSOPTIMI-ZATION+DMAIC根據(jù)摩托羅拉的研究，光靠DMAIC，最多只能實現(xiàn)5.7~5.8西格瑪水平(理想條件)DFSS(DMADV)SigmaLevel23456DFSS是什么六西格瑪設計必要時?經(jīng)驗性的方法/基礎性的質量改善工具(QC7工具)靠現(xiàn)有的改DFSS是根植于產(chǎn)品開發(fā)流程的一系列工具、方法和最佳實踐：有效地幫助您解決開發(fā)過程中的問題使項目以最快的速度，最優(yōu)的成本以及最合適的質量交付使您的團隊聚焦于產(chǎn)品和流程的關鍵質量