斯蒂芬·P·羅賓斯第九版《管理學》講義

斯蒂芬·P·羅賓斯第九版《管理學》講義斯蒂芬·P·羅賓斯第九版《管理學》講義斯蒂芬·P·羅賓斯第九版《管理學》講義xxx公司斯蒂芬·P·羅賓斯第九版《管理學》講義文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設計，管理制度斯蒂芬·P·羅賓斯《管理學》筆記第Ⅰ篇緒論第一章管理者與組織導論一、誰是管理者（1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。（2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。（3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。（4）管理者分類：基層管理者中層管理者高層管理者。二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：（1）管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導和控制的職能成基本活動中。（2）效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動的職員最小化。（方法）效果：與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系。（結(jié)果）兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。２、管理的職能：（1）計劃：確定目標，制定目標，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。（2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。（3）領(lǐng)導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。（4）控制：對活動進行監(jiān)控以確保其按計劃完成。３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡者②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人③涉及決策制定：企業(yè)家、混沌駕御者、談判者（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。４、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德·盧森斯）成功的管理者（提升最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡關(guān)系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調(diào)溝通。②兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制、而從事更少領(lǐng)導。５、管理者工作的普遍性管理具有某些一般的性質(zhì)：①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費的時間不同。營利性組織：有明確的一般指標衡量－利潤等。非營利性：沒有明確的一般指標。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。三、為什么要學習管理：改進組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。(1)對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得基礎知識，有利于他們成為有效的管理者。(2)對于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運作方式.第二章管理的昨天和今天一、歷史背景20世紀前，在管理方面的主要貢獻1、埃及金字塔的建設羅馬教會2、亞當·斯米關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。3、產(chǎn)業(yè)革命：提高效率二、多樣化的時期（20世紀前半期）2．1概述：1、科學管理：從如何改進作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉爾布雷斯。甘特2、一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。3、人力資源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。4、管理進程：科學管理（1880s）--------行為科學（1920s）------管理科學（1950s）。2．2科學管理：泰勒四個方面：1、對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。2、科學的挑選人，培訓人，促進工人的進取心。3、在科學的方法下，與人合作。4、管理人員和工人各負其責。具體步驟：工作環(huán)境分析-------任務分析------制定工作標準，挑選員工------管理人員配合，督促，完成自己的工作。解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。任務分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。弗蘭克和吉爾布雷斯（時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：1、促進機器和設備的改良2、通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率3、標準時間可以作為獎勵工資的基礎4、作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎甘特圖：在y坐標表示出計劃的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成?？茖W管理在許多人從事一種工作的勞動密集型工作程序才有意義。歷史的評價科學管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復雜化和科學性的學科；提高了整個國家的生活水平。一般行政管理法約爾：他認為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動，這樣的活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。（第一個將管理定義為五個職能）。注意：在以后的認識中（本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集）人力資源管理方法1、早期的提倡者：歐文、巴納德權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學）人是社會人影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響；作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。人際關(guān)系運動1、內(nèi)容：卡內(nèi)基的書和課程馬斯洛：需求的五個層次麥格雷戈：x和y理論2、特點：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。行為科學的貢獻1、社會人的假設；2、需求因素和激勵；3、作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響4、領(lǐng)導理論：領(lǐng)導是一個個人向其他人施加影響的過程三種廣義的理論：性格、個人行為、權(quán)變定量法（管理科學）特點：1、認為管理就是決策；2、以經(jīng)濟效果為標準；3、運用數(shù)學模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟學的概念類似）確定、隨即；4、依靠計算機；管理科學的貢獻：1、科學技術(shù)的引入和運用；2、決策理論；3、管理信息系統(tǒng)；趨勢三、近年來的趨勢：趨向一體化60年代初提出管理學的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進行綜合）①過程方式：被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導和控制的工作。②系統(tǒng)方法：認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。③權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。四、當前的趨勢和問題：變化中的管理實踐①全球化②工作人員的多樣化③道德④激勵創(chuàng)新和變革⑤全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）（戴明）含義：1、強烈地關(guān)顧顧客2、堅持不斷的改進3、改進組織中每項工作的質(zhì)量4、精確的度量5、向雇員授權(quán)⑥授權(quán)⑦工作人員的兩極化授權(quán)——管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復員的責任感加強。工作人員的兩極化——從事低技能服務只能得最低工資，高技能服務得高工資?？偨Y(jié)管理理論的演進：１、歷史背景：亞當·斯密，工業(yè)革命。２、多樣化時期（20世紀前半期）科學管理：泰勒。一般行政管理：法約爾·韋伯。人力資源方法：早期提倡者：歐文·巴納德霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運動，行為科學理論、定量方法。３、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。４、當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。第Ⅱ篇定義管理者的領(lǐng)域第三章組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的①管理萬能論管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。②管理象征論管理象征論：管理者對實質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。③現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。二、組織文化１、什么是組織文化（1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。（2）含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。２、組織文化是一個描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。（3）組織文化的10個特征：①成員的同一性②團體的重要性③對人的關(guān)注④單位的一體化⑤控制⑥風險承受度⑦報酬標準⑧沖突的寬容度⑨手段——結(jié)果傾向性⑩系統(tǒng)的開放性2、文化的來源組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設２、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西3、強文化和弱文化（1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。（2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。（3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。三、環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。（2）一般環(huán)境與具體環(huán)境①一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。②具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。③一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然2、評價環(huán)境的不確定性①環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很?、鎻碗s程度：指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。[2維矩陣模型3、組織及其環(huán)境：①一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。②具體環(huán)境供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。③一般環(huán)境㈠經(jīng)濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。㈢社會條件：管理當局必須使其經(jīng)營適應所在社會變化中的社會預期㈣技術(shù)條件４、環(huán)境對管理時間的影響環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由．補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。方向2。速度第四章組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標

特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。

從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。

2、組織結(jié)構(gòu)

即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。

?復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。

?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。

3、組織工作

將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關(guān)系的過程。

?組織工作是一個過程：

⑴確定目標；

⑵確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并；

⑶部門化；

⑷確定層次結(jié)構(gòu)；

⑸確定職權(quán)關(guān)系；

⑹維護、調(diào)整、變革。

?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖

職務說明書

?組織工作是動態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。

4．組織理論的發(fā)展

.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。

強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性——官僚型結(jié)構(gòu)

4．2．行為組織理論：

以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。

松散、分權(quán)、民主——參與型結(jié)構(gòu)

4．3．權(quán)變組織理論

適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設計取決于各種權(quán)變因素：

a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”

低成本戰(zhàn)略-----機械式結(jié)構(gòu)

多角化戰(zhàn)略-----有機式結(jié)構(gòu)

b.規(guī)模：小規(guī)模-----集權(quán)化

大規(guī)模-----分權(quán)化

c.技術(shù)：

佩羅（CharlesPerrow）：采用常規(guī)技術(shù)------機械式

非常規(guī)技術(shù)------有機式

d.環(huán)境：穩(wěn)定-------機械式不穩(wěn)定-------有機式

機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較

特點機械結(jié)構(gòu)有機結(jié)構(gòu)

外部環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動、復雜、不確定

專業(yè)化程度高低

職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人

如何解決沖突由領(lǐng)導解決由相互作用解決

信息溝通垂直溝通橫向溝通

忠誠的對象制度任務和群體

影響力的基礎建立在職權(quán)基礎上建立在個人能力基礎上

規(guī)章制度多少

二、組織結(jié)構(gòu)設計

任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：

——部門、層次、職權(quán)的劃分。

（一）部門化

確定任務分配和責任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）

將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍

?優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢

有利于維護組織統(tǒng)一

?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。

?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進

有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)

?缺點：部門化傾向（本位主義）

管理費用高（機構(gòu)重疊）

?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。

原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面

優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。

缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）

4、按顧客劃分：

前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。

如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易控制

6、綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起

（二）層次結(jié)構(gòu)

管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。

管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。

?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層次

111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5

管理人員=1365管理人員=585（減少780人）

?影響管理幅度的因素：

1）管理者的素質(zhì)和能力

2）下屬的素質(zhì)和能力

3）工作相似性

4）環(huán)境：穩(wěn)定---幅度大；不穩(wěn)定---幅度小

5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……

2、錐型結(jié)構(gòu)：tallstructure

扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、

Flatstructure管理費用低、下屬有較大自主性。

缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。

3、格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論

管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。

4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述

（三）職權(quán)的劃分

職權(quán)：職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。

職權(quán)是權(quán)力的一個子集

1、直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”

?各級主管都擁有直線職權(quán)。line

?有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。

2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。“參謀建議，直線指揮”

3、職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。

?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。

?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)

廠長

參謀職權(quán)

直線職權(quán)財務科長

職能職權(quán)

車間、科室直線職權(quán)

員工

工人、一般員工

邊界、范圍

（四）組織結(jié)構(gòu)類型

1、直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。

?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。

?缺點：直線人員負擔重。

?適用：小型組織

2、職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）

各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。

?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢

?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權(quán)。

在中小型企業(yè)中應用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）

20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按地區(qū)

?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）

?優(yōu)點：提高了組織的靈活性和適應性

有利于高層擺脫日常事務

有利于企業(yè)內(nèi)部競爭

有利于全面型管理人才的培養(yǎng)

?缺點：獨立傾向

管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復配置）

6、

?特征：雙重指揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一”原則。

?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）

實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。

?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難

臨時性，人心不穩(wěn)

?適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）

多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）

網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)（以合同為基礎、只有很小的中心組織）

經(jīng)理小組

案例----耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設計

1、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段

過程標準化

相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標準化相互調(diào)整

技能標準化

在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。

2、協(xié)調(diào)方式設計

（1）結(jié)構(gòu)性方式：?設立任務小組或委員會（TQC領(lǐng)導小組）

?設置聯(lián)絡員

?設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）

（2）制度性方式：?管理工作標準化

?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）

?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）

?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關(guān)系方式：?大辦公室制

?領(lǐng)導接待日制

?員工聯(lián)誼組織

案例----CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運行

1、授權(quán)

一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標。

?授權(quán)的含義

上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負有匯報和完成任務之責。

?益處：使上級從日常事務中解脫出來；

調(diào)動下級的工作熱情；

培養(yǎng)下級才能；

發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。

?授權(quán)的過程：

①任務的指派；

②權(quán)力的授予；

③責任的明確；下級負工作責任，上級負最終責任。

④監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)不等于授責！

?有效的授權(quán)：選好受權(quán)者

明確責權(quán)利

用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預。

?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)

可收回

?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系

2、集權(quán)與分權(quán)

?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一

（2）行政高效率

過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量

（2）降低組織適應能力

（3）降低成員工作熱情

?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：

—決策的重要性或代價

—組織規(guī)模

—組織形成的歷史：

—下級管理人員的素質(zhì)：

—控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口。

—組織領(lǐng)導人的個性：

—環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。

?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。

3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：

參謀多謀，直線善斷。職能權(quán)力應受到限制。

4、委員會：（集體決策機構(gòu)）

?委員會管理的優(yōu)點：

缺點：——“組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）

第五章人員配備

確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。

一、人力資源管理

人力資源招聘甄選定向考評培訓職業(yè)發(fā)展

規(guī)劃

適應

解聘幫助員工獲得

成長與發(fā)展的機會

當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務說明書

（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）

未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。

確定規(guī)劃方案：…

二、選聘

1．選聘的依據(jù)

（1）職位的要求：（職務分析）------職務說明書

職務范圍、目標、特別要求（出差）

職務的相對重要性：--比較法（通過關(guān)鍵職位）

--職位要素法：復雜性、責任大小

--判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。

（2）素質(zhì)和能力：

素質(zhì)方面：品德

智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗

個性

身體

能力方面：技術(shù)能力；人事能力；

(H?Koontz)認識、分析、解決問題的能力；

規(guī)劃決策能力

——實際中應處理好的幾個關(guān)系：

關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一?/p>

關(guān)于能力與貢獻：“職以能授，爵以功授”

關(guān)于文憑與水平：

關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：

2．選聘途徑

（1）外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學校分配等。

優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖

缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）

（2）內(nèi)部提升優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作

缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。

3．選聘的程序、方法

（1）粗選：申請表、面談

（2）測試：智力、性向、能力

（3）民意測驗：判斷被接受程度（適用于內(nèi)部提升）

（4）體格檢查：

（5）上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。

4．甄選的手段（替代物）

?申請表：（履歷調(diào)查）

?面談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談者及面談設計的要求較高。

?筆試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性）

?評審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績

失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受

三、考評

●人事考評的用途：

由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。

（1）確定獎金：

工作業(yè)績（對組織目標的貢獻）----“回顧性”

（2）提薪：

業(yè)績、態(tài)度、能力等----“展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）

（3）職務調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：

適應性考察（素質(zhì)、智力、能力等）

（4）晉升：人事測評中最重要的部分。

全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。

一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。

（6）培訓的依據(jù)：

（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責不明、關(guān)系不清。

促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。

●考評的內(nèi)容：

1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等

2)智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等

3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導能力、文字和口頭表達能力等

4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等

5)工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。

注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。

（成績=能力+努力+環(huán)境影響）

●考評的方式：（3600考核）

自我考評：

上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力

同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神

下級考評：領(lǐng)導、組織能力

●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。

●考評的要求：

?考評指標客觀：具體、明確、量化

?考評方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠?考評時間適當：月、季、年、任期

?考評結(jié)果反饋：反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！

四、人員培訓

組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。

●培訓的意義：更新知識、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準備干部

維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。

●培訓方法：

理論培訓：

工作輪換：非管理工作輪換

管理工作輪換

設置助理職務：給予觀察、實踐的機會

設置代理職務：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）

輔導：由上級傳、幫、帶

管理生涯成功要領(lǐng)：(S.Robbins)

組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退

業(yè)績評價、追隨成功

唯上不唯下？

“快車”

匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？

技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)

實際決定權(quán)

冒險或保守，軍人風度或儒家

良好的業(yè)績是基礎

選擇一個權(quán)力影響大的部門

第六章領(lǐng)導工作

一、概述

1、什么是領(lǐng)導工作？

指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。

?實質(zhì)：影響力

?領(lǐng)導工作的三要素：領(lǐng)導工作=（領(lǐng)導者，被領(lǐng)導者，環(huán)境）

?領(lǐng)導與管理：

管理是建立在合法的職權(quán)基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。

領(lǐng)導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。

管理的范圍較大，領(lǐng)導的范圍相對較小

?領(lǐng)導者的雙重角色：領(lǐng)導者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導者，但應努力成為領(lǐng)導者。

2、領(lǐng)導的作用

（1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。

（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致

（3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。

3、領(lǐng)導者的影響力

來源：

（1）正式的權(quán)力----職權(quán)

包括支配權(quán)：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。

強制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。

獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。

職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。

職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標所必須的。

（2）非正式的權(quán)力----威信：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。

4、領(lǐng)導工作的原理和要求：P291

二、溝通聯(lián)絡

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等）

完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：

主體編碼媒體譯碼接受者反應反饋

?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體（渠道）。

----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。

有效的溝通≠意見一致！----爭論

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。

③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。

④電子媒體：閉路電視、計算機等。

3、溝通在管理中的重要性

溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。

決策前-----得到信息

決策后-----有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施）

美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。

（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么?。?/p>

4、正式溝通：

按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。

------權(quán)威但刻板！

非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。

存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。

優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快

缺點：難以控制

信息不確切易失真

影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定

管理上的對策：使正式溝通渠道暢通----正本清源

制止流言的唯一手段----澄清事實

避免使員工過分閑散、單調(diào)

培養(yǎng)員工的信任感。

5、溝通中障礙

（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。

（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。

（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。

（4）信息超負荷：文山會海

二、激勵

即激發(fā)人的動機，以產(chǎn)生期望的行為。

需要動機行為

?有沒有激勵，效果大不相同

------工作績效=能力×激勵水平

警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次；對比組24次）

威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）；

充分激勵后，可達到80～90%

?選擇的激勵方式不同，效果也大不相同激勵

（一）對人的認識

1、“經(jīng)濟人”假設------X理論

麥格雷戈提出，

觀點：P330------泰羅制

對策：“胡蘿卜加大棒”

2、“社會人”假設

霍桑試驗中提出。觀點：P331

對策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認同感

3、“自我實現(xiàn)的人”假設------Y理論

馬斯洛提出，

觀點：P332

對策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感。

4、“復雜人”假設------超Y理論

60年代末70年代初，

觀點：P333

對策：權(quán)變理論（二）激勵理論

1、馬斯洛的需要層次論

美國心理學家A?Maslow在1943年所著《人的動機理論》一書中提出，他認為人的需要從低到高可分為五個層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要物（買保險、接受培訓等）管理措施：雇傭、勞保、退休金制度；③社交需要；友情需要；歸屬需要④尊重需要：自尊（有信心、有能力勝任）

會他尊（地位、權(quán)力、榮譽、高收入等）⑤自我實現(xiàn)需要：實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負、個性張揚等。

●低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。（衣食足，知榮辱）

●多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。

生理安全社交尊重自我實現(xiàn)

我國明朝一位文人：

終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；

娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；

槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；

作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。

2、麥克利蘭的成就激勵論（DavidC?McCleland）

認為：人除了生理需要外，還有三種需要：

①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望

②社交需要：相互交往、獲得友情

③成就需要：對挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求

●不同的人對三種需要的先后次序和重視程度不同。

●一個組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。

特征：事業(yè)心強，獨立，敢于承擔責任；

視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標志）；

●可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。

3、赫茨伯格的雙因素理論

50年代末美國心理學家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工程師和會計師進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的因素是不同的。

保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等激勵因素：挑戰(zhàn)性工作、責任、賞識、成就、晉升、成長機會等

不具備具備----保健因素

激勵因素----不滿沒有不滿

沒有滿意滿意

●只有激勵因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性。

●雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認為它適用于經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)和權(quán)力階層。

4、弗魯姆的期望理論

美國心理學家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。

激勵水平(M)=效價(V)×期望值(E)

效價：對目標價值的主觀評價。同一獎酬對不同的人有不同價值。

期望值：對實現(xiàn)目標的可能性的主觀估計。

努力績效的可能性

績效獎酬的可能性

應用期望理論應處理好的三個關(guān)系：

1）努力與績效的關(guān)系：目標不要太高或太低！

2）績效與獎酬的關(guān)系：多勞多得，說話算數(shù)！

3）獎酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎勵方式！

5、亞當斯的公平理論

美國心理學家（J?Adams）于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

員工激勵水平不僅受絕對報酬的影響，而且受相對報酬的影響。

＝，＞或＜都會產(chǎn)生不公平

產(chǎn)生不公平感的原因：獎勵制度本身引起、領(lǐng)導作風不正

個人錯誤判斷：公平是一種主觀感受

（三）激勵方式

1、合理設計、分配工作

考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。—--使工作本身成為激勵因素

2、獎勵

物質(zhì)的（1）獎勵應針對員工的需要；堅持“物質(zhì)利益原則”

精神的（2）獎勵應與業(yè)績掛鉤。堅持“按勞分配原則”

3、增強員工自我激勵

思想政治工作；成就意識教育

三、領(lǐng)導理論

現(xiàn)有領(lǐng)導理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論

（一）性格理論

研究領(lǐng)導者的個性對領(lǐng)導有效性的影響。

研究方法：找出好的領(lǐng)導者與差的領(lǐng)導者、非領(lǐng)導者之間在個性特征方面的差異，再考察某個領(lǐng)導者是否具備這些特征，就可斷定他是不是優(yōu)秀的領(lǐng)導者。

吉賽利的研究：P354?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不一致；沒有考慮被領(lǐng)導者的情況等。

?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導者的才智、廣泛的社會興趣、強烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實與領(lǐng)導成效有密切關(guān)系。

（二）行為方式理論

出發(fā)點：內(nèi)在特征外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導進行分類。

實際意義：如果性格理論成功，可以指導組織為正式領(lǐng)導崗位選拔正確的人員；

如果行為理論成功，可找出領(lǐng)導成效的關(guān)鍵因素，從而通過訓練使人們成為領(lǐng)導者。但至今還沒有一種行為理論能取得真正意義上的成功。

1、三分法------權(quán)威式、民主式、放任式

懷特、李皮特提出。

2、領(lǐng)導連續(xù)流（以領(lǐng)導人為中心以下屬為中心）

坦南鮑姆和施密特提出。

3、利克特的理論------“以工作為中心”和“以員工為中心”

并假設了四種管理方法：P358

4、二維構(gòu)面理論------“關(guān)懷”和“定規(guī)”

俄亥俄州立大學的研究，形成四種基本的領(lǐng)導方式：P360

5、管理方格理論------“關(guān)心生產(chǎn)”和“關(guān)心人”

布萊克和穆頓提出。實際上可看作是二維構(gòu)面理論的延伸。

其中有五種典型的領(lǐng)導方式：P361

6、雷定的三維構(gòu)面理論

三維構(gòu)面是：（1）任務導向；（2）關(guān)系導向；（3）領(lǐng)導效能

結(jié)論：四種領(lǐng)導方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364

7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理論

有效的領(lǐng)導者應該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359

***行為理論在確定領(lǐng)導行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成功。該理論缺乏對影響成功與失敗的情景因素的考慮。

（三）權(quán)變理論

討論領(lǐng)導效能，必須考慮人的動機、態(tài)度及環(huán)境影響等。

1、菲德勒模型(FredEFiedler)

領(lǐng)導工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：

1）職位權(quán)力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等）

2）任務結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。

3）上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程度越高，領(lǐng)導者的影響力就越大。

同時，將三種因素組合成8種類型：P366，認為在最有利和最不利的情況下，任務型領(lǐng)導方式較為有效。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導方式較有效。2、豪斯的途徑----目標理論（RobertHouse）

領(lǐng)導者的職責是指導、支持、幫助下屬實現(xiàn)目標并確保這些目標與組織目標相一致。

3、赫塞、布蘭查德的情景理論（PaulHersey&KennethBlanchard）

建立在管理方格理論和不成熟----成熟理論基礎上。

成熟度：自覺性、工作能力、承擔責任的愿望高

關(guān)系行為（參與式）（說服式）

低工作高工作

高關(guān)系高關(guān)系

低工作高工作

低關(guān)系低關(guān)系

（授權(quán)式）（命令式）

任務行為低高

成熟度：成熟不成熟

（四）領(lǐng)導方法與領(lǐng)導藝術(shù)（略）

第Ⅲ篇計劃第七章計劃的基礎1、計劃的定義計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程(正式計劃、非正式計劃)2、計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設上標準以利于進行控制。3、計劃和債效計劃與債效關(guān)系（1）.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果的聯(lián)系。（2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。（3）.凡是正式計劃來能導致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。4、對計劃存在著的誤解（1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間（2）計劃消除變化（3）計劃降低靈活性5、計劃的類型：①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。②計劃的時間框架分：短期計劃長期計劃③計劃的明確性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。6、計劃的權(quán)變原因：基層管理者作業(yè)計劃①組織的層次基層管理者戰(zhàn)備計劃②組織的生命周期幼年期指導性計劃，短期計劃成年期具體計劃，長期計劃衰退期指導性計劃，短期計劃③環(huán)境的不確定性程度：環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。④未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。7、計劃的基礎目標①目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。②時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。③目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。④真實的目標與宣稱目標·宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么?！ふ鎸嵞繕恕烧哧P(guān)系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。⑤傳統(tǒng)的設定目標方法：·主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上?！ぬ攸c：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌?！と秉c：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。⑥目標管理（MBO）·主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定?！ぬ攸c：MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構(gòu)?！す餐兀好鞔_目標參與決策規(guī)定期限反饋債效·步驟：1、約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。2、在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。3、單位管理與其上同一道合作具體目標。4、在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。5、管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。6、實施行動計劃。7、定期檢查完成目標的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。8、通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn)·MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。第八章戰(zhàn)略管理1、戰(zhàn)略管理定義：·戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。2、戰(zhàn)略管理層次：①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。②事業(yè)層戰(zhàn)備：設計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭?！?zhàn)略事業(yè)單位（SBU）代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略?！澐质聵I(yè)單位原則（1）每一個事業(yè)單位服務于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。（2）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。（3）必須與整體組織的能力和需要保持一致。3、職能層戰(zhàn)略：設計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略管理過程（步驟）①確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。②分析環(huán)境③發(fā)現(xiàn)機會和威脅④分析組織的資源⑤識別優(yōu)勢和架勢·與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源?！げ襟E5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。⑥重新評價組織的宗旨和目標SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。⑦制定戰(zhàn)略。⑧實施戰(zhàn)略。⑨評價結(jié)果（控制）。5、公司層戰(zhàn)略框架：①總戰(zhàn)略框架⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。②公司業(yè)務組合矩陣：⑴BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長⑵現(xiàn)金：低增長，高市場份額吉星：高增長，高市場份額問號：高增長，低市場份額瘦狗：低增長，低市場份額⑶BCG假定：累積學習曲線――如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。近年來BCG矩陣不為人所重視原因。6、事業(yè)層戰(zhàn)略框架①適應性戰(zhàn)略框架·防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品?！ぬ剿髡撸哼\用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性?！し治稣撸和ㄟ^同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化?！し磻撸翰荒茉谌魏翁囟ㄇ闆r下作出前后一致的各果斷的承諾。②競爭戰(zhàn)略框架·產(chǎn)業(yè)分析競爭分量進入障礙替代威脅購買者的討價能力供應商的討價能力現(xiàn)在競爭者之間的競爭·選擇競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略別具一格戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略徘徊期間表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織?！け３指偁巸?yōu)勢管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。7、作為一種戰(zhàn)略武器聽TQMTQM作為競爭方面原因：·TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。·持續(xù)改進產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。8、企業(yè)家①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應用，只是強調(diào)的重點不同。②·企業(yè)家尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家·企業(yè)家大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者·內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔風險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。第九章計劃的工具和技術(shù)1、評價環(huán)境的技術(shù)①環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設想.內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品參加貿(mào)易展覽會征求銷售人員的意見拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響設想方案：對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考.②預測方法對未來結(jié)果的預言.⑴預測類型收入預測對未來收入的預計技術(shù)預測對技術(shù)變革及新技術(shù)達到經(jīng)濟可行的可能的預測.⑵預測技術(shù)·定量預測半一級數(shù)學規(guī)則應用于一套歷史數(shù)據(jù)以預測未來的結(jié)果.·定性預測利用判斷和個人的知識預測未來的結(jié)果⑶預測效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預測結(jié)果可能不精確.⑷改進預測效果的方法·采用簡單的預測技術(shù).·將每種預測結(jié)果與無變化預測結(jié)果進行比較.·采用多種不同方法進行預測,再對結(jié)果進行平均.·不要假定能夠辯認出趨勢的轉(zhuǎn)折點.·適當?shù)乜s短預測期限.③斟準化(面向TQM)在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐.⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量⑵基準化過程步驟：·成立一個基準化計劃團體,用于確定什么應當基準化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù)·團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù).·通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距.·制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準.2、預算一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃.⑴預算的普及:預算的一種廣泛應用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用.⑵預算的類型·收入預算收入預測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預算.·費用預算列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動,并且將費用分配給每種活動.·利潤預算將收入費用預算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織.·現(xiàn)金預算預測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余·資本支出預算可預測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項目,以及保持有適當數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求.·可變預算一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預算；可變預算代表了彈性標準,它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本⑶預算方法：①增量預算：基于過去的資源分配方案的一種預算方法特征：（1）基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當?shù)幕顒樱?）增量預算是從前期的預算中推演出來的,每一個預算期開始時,都采用上一期的預算作為參考點,只有那些增加預算的申請才得到審查.產(chǎn)生問題：1、基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性.2、增量預算最容易掩蓋低效率的浪費.②零基預算不依賴于過去的預算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預算申請,不管以前是否有過撥款步驟：（1）將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包.（2）按照決策在預算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序.3、按照優(yōu)先次序?qū)㈩A算資源分配給各個決策包.決策包：一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負責制定,包括對活動目的的陳述、活動的責用、人員需求、績效衡量標準、備選的行動方案,對直接效益和間接效益的評價零基預算的適用性：（1）對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效（2）適合干管理日益或減少的資源（3）作業(yè)計劃工具①進度計劃：列出必要的活動,它們的完成次序,誰來從事每一項活動,以及完成活動所需的時間②·午段：（1）甘特圖軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計劃的和實際活動進度)（2）負荷圖監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用（3）PERT網(wǎng)絡分析監(jiān)控項目的進程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進行.(計劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標明每項活動的時間或相關(guān)的成本·事件：主要活動結(jié)束的那一點·運動：從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源。關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡中花費時間最長的事件和活動的序列.開發(fā)PERT網(wǎng)絡的步驟：（1）識別項目必須進行的每一項重要活動（2）決定這些活動的先后次序（3）將活動流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形（4）估計完成務項活動所需的時間（5）利用網(wǎng)絡決定每項活動的開始和結(jié)束日期以及制定整個項目的進度計劃③盈方平衡分析TFC全部固體成本盈方平衡點公式:BE=P-VC單位產(chǎn)品如何變成本盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的.公式表明：（1）如果單位銷售價格起過單位可變成本，銷售量達到一定水平時，全部銷售收入將等于全部成本（2）單位銷售價格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點銷售量，便等于固定成本④線性規(guī)則在有限的資源條件下,對實現(xiàn)目標的多種可行方案進行選擇,以使目標達到最優(yōu)化應用線性規(guī)劃方法的要求：（1）問題必須具有限的資源（2）一定的約束條件（3）趨向最優(yōu)化的目標函數(shù)（4）組合資源的各種方案（5）變量之間的線性關(guān)系⑤排隊論⑥概率論用統(tǒng)計學來降低計劃的風險程度.⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項決策的附加成本⑧模擬一種有效的計劃工具,因為它使管理者可以在計算機上模擬成午千個可能的選擇,而所需成本很少.通過模擬復雜的情況,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果4、時間管理一種個人的作業(yè)計劃①被動時間：花在應付下屬的請求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間,是一種管理者不可控的時間可支配時間：能夠由管理者控制的時間.②有效的時間管理過程步驟：列出目標按重要性排出目標的次序（3）列出實現(xiàn)目標必須進行的活動（4）給活動分派優(yōu)先級（5）按優(yōu)先級安排活動的日程③注意要點：（1）遵循10/90法制大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做的（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記住帕金森定律――工作會自動地膨脹滿所有可用的時間（4）把不太重要的事集中起來辦（5）避免將整段時間拆散（6）當心糟糕的會議所浪費的時間第Ⅳ篇組織第十章組織的基礎1、組織結(jié)構(gòu)組織的框架體系，表現(xiàn)為復雜性，正規(guī)化和集權(quán)化的程度。組織結(jié)構(gòu)成分：（1）復雜性─指組織的分化的程度（2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度（3）集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布（4）分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員組織設計―――設立或變革組織結(jié)構(gòu).2、組織設計的基本概念－(組織設計經(jīng)典原則)①勞動分工:個人專門從事某部分活動而不全部活動優(yōu)點：體現(xiàn)在經(jīng)濟效率性方面,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用；在不斷重復中，技能得到提高，時間得到有效的利用；在不斷重復中，技能得到提高，時間浪費得到減少，培訓變得更加容易，花費也更少。缺點：導致人員非經(jīng)濟性，過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品，常曠工和高離職流動率。②統(tǒng)一指揮,下級應當時一位且只對一位上級直接負責。③職權(quán)與職責⑴定義職權(quán)管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力職責成分派的活動的義務直線職權(quán)給予一拉管理者指揮其下屬工作的權(quán)力指揮鏈從組織的高層到基層的權(quán)力流參謀職權(quán)支持,輔助和建議直線主管的職權(quán)權(quán)力影響決策的能力⑵傳統(tǒng)的觀點1、組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉2、職權(quán)與職責對等(職責行職責終職責3、職權(quán)關(guān)系形式直線職權(quán)參謀職權(quán)“直線”一詞兩種定義:①區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán)②區(qū)別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對組織目標的實現(xiàn)具有直接貢獻些組織職能的管理者。“直線”兩種定義關(guān)系：說明了該同的兩種不同觀察角度,每個管理者都對他的下屬擁有直線職權(quán),但并不是每個管理者都處于直線職位中,后者的確定要取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標。⑶現(xiàn)代的觀點：1、權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是影響力的唯一源泉.2、權(quán)力的來源基礎強制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量.獎賞權(quán)力帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力.合法權(quán)力與職權(quán)同一概念.專家權(quán)力來自特殊技能,知識,專長的一種影響力感冒權(quán)力對所擁有人獨特智謀或個人特質(zhì)的一種確認.職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系：職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個人能影響決策的各手段，其中包括正式的職權(quán)，職權(quán)與合法權(quán)力是同義詞，但一個人可以擁有強制，獎賞，專家或感冒的權(quán)力，而不需占有一個職權(quán)的職位，所以職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集。權(quán)力維體比喻說明1、一個人在組織中普及得越高,他與權(quán)力的距離就越近2、未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力,(可以向權(quán)力核心內(nèi)圓作水平移動而不必向上長遷)④管理跨度管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量傳統(tǒng)的觀點：1、隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少.2、主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制.現(xiàn)代的觀點：1、管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他(她)匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。2、管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點的相近性③任務的復雜性④下屬工作地點的相近性⑤使用標準程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風格⑤部門化⑴傳統(tǒng)觀點1、組織中的活動應當經(jīng)過專業(yè)化分工而組合到部門中2、選擇部門化方法需要反映最有利于實現(xiàn)組織目標和各單位目標的要求部門化分類：職能部門化/產(chǎn)業(yè)部門化/顧客部門化/地區(qū)部門化/過程部門化⑵現(xiàn)代觀點1、古典學者所建議的劃分部門方式大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應用2、出現(xiàn)新趨勢：（1）顧客部分化越來越受到高度重視（2）跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用,正使原來僵硬的部門劃分得到補充。2、組織設計的一般模式:①機械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。②有機式組織(適應性組織：表現(xiàn)為低復雜性,低正規(guī)和分權(quán)化。3、組織設計的因素①戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認為:結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化,再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變,結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式.②規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)，當規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，但它對大型組織的影響比對小型組織的影響弱。③技術(shù)與結(jié)構(gòu)·瓊`伍德沃德的發(fā)現(xiàn)（1）技術(shù)類型與相應的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性（2）組織的債效與技術(shù)的結(jié)構(gòu)之間的適應度密切相關(guān)結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)?！げ闋査筦佩羅：決定技術(shù)因素（1）任務多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù)（2）問題可分析性,為尋找妥當解決例外問題的有效方法