企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件

第七章國(guó)際化戰(zhàn)略（案例）導(dǎo)入案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化案例1：華為的國(guó)際化案例2：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略案例3：福特汽車公司的全球戰(zhàn)略案例4：索尼公司的國(guó)際化戰(zhàn)略案例5：日韓企業(yè)國(guó)際化的啟示第七章國(guó)際化戰(zhàn)略（案例）導(dǎo)入案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化

當(dāng)國(guó)際化浪潮席卷全球，許多學(xué)者還在喊“狼來(lái)了”的時(shí)候，有先知先覺(jué)的企業(yè)家們已經(jīng)開始籌劃跨出國(guó)門，讓別人嘗嘗“狼來(lái)了”的滋味。中國(guó)制造，已經(jīng)成為全球商界的一道風(fēng)景。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，國(guó)際化已經(jīng)不是陌生的話題了。從20世紀(jì)80年代開始，我國(guó)就開始了國(guó)際化的嘗試。1984年中信集團(tuán)開始探索直接投資方式的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，1986年以6200萬(wàn)加元收購(gòu)了加拿大塞爾加紙漿廠50％的股份，以1億多美元收購(gòu)澳大利亞波特蘭鋁廠10％的股份。其后，中信集團(tuán)在全球范圍內(nèi)展開了多次并購(gòu)，成為中國(guó)第一家跨國(guó)公司。首鋼集團(tuán)的國(guó)際化探索始于1980年的產(chǎn)品和技術(shù)出口；1988年首鋼通過(guò)其在美國(guó)注冊(cè)的獨(dú)資企業(yè)—賓州首鋼機(jī)械設(shè)備公司，出資340萬(wàn)美元收購(gòu)了美國(guó)麥斯塔工程公司70％的股份；1992年首鋼集團(tuán)聯(lián)合長(zhǎng)江實(shí)業(yè)有限公司，拆資2000余萬(wàn)美元收購(gòu)上市的香港東榮鋼鐵股份公司，首鋼獲51％的股份；同年11月，首鋼集團(tuán)以1.2億美元收購(gòu)秘魯鐵礦公司。從國(guó)際化先行者的實(shí)踐看，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的模式大體上

導(dǎo)入案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化當(dāng)國(guó)際化浪潮席卷全球可分為三種模式：聯(lián)想模式、海爾模式和草根模式。1.聯(lián)想模式：管理內(nèi)核國(guó)際化聯(lián)想模式基本上走的是歐美企業(yè)國(guó)際化的道路，即借助其他企業(yè)的品牌、管理、文化或其他資源，發(fā)展企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)。在國(guó)際化的初期，聯(lián)想嘗試過(guò)自我發(fā)展的方式，然而，盡管在品牌建設(shè)、人力資源招聘方面投入巨大的資金，但效果非常不理想。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)用12.5億美元并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，得到了IBM用幾十年打造的全球網(wǎng)絡(luò)，得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國(guó)際一流的品牌、管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。借助IBM品牌的拉力，聯(lián)想的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了兩倍于市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，其國(guó)際業(yè)務(wù)也保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。更為重要的是，聯(lián)想因此成為擁有國(guó)際化文化的公司，成為具有國(guó)際化管理內(nèi)核的公司，并使公司迅速成為一個(gè)具有產(chǎn)業(yè)影響力的全球化企業(yè)。這種通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的好處是見(jiàn)效快，可迅速切入國(guó)際市場(chǎng)。但并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也不容小視，文化的沖突、利益的協(xié)調(diào)、管理的協(xié)同、過(guò)高的并購(gòu)成本，都可能使國(guó)際化并購(gòu)失敗?？煞譃槿N模式：聯(lián)想模式、海爾模式和草根模式。2.海爾模式：民族品牌世界化海爾的模式是通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)上的運(yùn)作，打造海爾這個(gè)品牌。當(dāng)然海爾不排斥以并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但并購(gòu)后仍堅(jiān)持主打海爾品牌，是海爾模式的特征，這種模式類似于日、韓企業(yè)的國(guó)際化模式。海爾模式的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)扎穩(wěn)打，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，同時(shí)其品牌國(guó)際化有助于提升其品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的能級(jí)，可促進(jìn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展，可謂一舉兩得。但這種模式過(guò)程較為漫長(zhǎng)，需要長(zhǎng)時(shí)間地探索國(guó)際化市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律和營(yíng)銷手段。從海爾所從事的傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)看，選擇這一模式是恰當(dāng)?shù)?。在全球制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的大潮下，中國(guó)制造業(yè)必然會(huì)培育出一個(gè)國(guó)際性的著名品牌。海爾模式具備了天時(shí)、地利與人和優(yōu)勢(shì)，盡管各界對(duì)海爾的國(guó)際化多有詬病，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，海爾已在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占了先機(jī)。相比較而言，聯(lián)想所處的IT行業(yè)，目前仍不具備這一條件。因此，國(guó)際化模式的選擇，與國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的趨勢(shì)是高度相關(guān)的。2.海爾模式：民族品牌世界化3.草根模式：制造能力的極大輸出與聯(lián)想、海爾、中海油、TCL等大型企業(yè)令人矚目的國(guó)際化活動(dòng)相比，大多數(shù)中國(guó)中小企業(yè)的國(guó)際化則在悄無(wú)聲息地進(jìn)行，在不經(jīng)意中蔓延到了全球的任何一個(gè)角落。走在國(guó)外的許多日用品市場(chǎng)上，看到最多的就是“MadeinChina”。美國(guó)路易斯安那州巴頓魯治的經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾甙罴幽輿Q定和家人一起在接下來(lái)的一年中不使用“中國(guó)制造”。一年后，邦加妮得出了這樣一個(gè)結(jié)論：“美國(guó)人完全無(wú)法擺脫‘中國(guó)制造’，要想找到不是中國(guó)制造的產(chǎn)品簡(jiǎn)直難如登天”。為此，邦加妮還匯集這些生活經(jīng)驗(yàn)，出版了名為《沒(méi)有“中國(guó)制造”的一年》的一本書。美國(guó)2006年進(jìn)口的1.7萬(wàn)億美元商品中，15％是中國(guó)商品，離開了中國(guó)制造，世界將會(huì)變得非常昂貴與不便。草根模式大多是通過(guò)代工出口或委托海外經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)進(jìn)行國(guó)際化的，這種國(guó)際化雖然沒(méi)有品牌上的風(fēng)光，但在眾多學(xué)者“淪為國(guó)際品牌的附庸”、“大部分利益被國(guó)外企業(yè)賺走”的一片鄙夷聲中，這些草根企業(yè)卻通過(guò)大規(guī)模的制造，以低廉的成本向全世界提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，在為全人類作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，企業(yè)也不斷發(fā)展壯大。3.草根模式：制造能力的極大輸出

更為重要的是，在與國(guó)外知名企業(yè)合作的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)的技術(shù)水準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝、管理水平和國(guó)際化視野都得到了同步的提高，也提升了企業(yè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)水平。西安航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)公司在為GE代工生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)盤環(huán)件的過(guò)程中，技術(shù)工藝水平得到了大幅度的提高。其總工程師感慨地說(shuō)，“若不是跟GE合作，我們根本想象不到原來(lái)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件竟然是這樣生產(chǎn)的?！?/p>

這種模式最適合中小企業(yè)的國(guó)際化，當(dāng)企業(yè)缺乏足夠的資本實(shí)力，并對(duì)國(guó)際市場(chǎng)缺乏了解時(shí)，草根模式就成為一種通過(guò)合作學(xué)習(xí)了解國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)良好途徑。實(shí)際上，在20世紀(jì)50年代的時(shí)候，日本產(chǎn)品也是仿冒、低價(jià)、質(zhì)次的代名詞，但今天，日本產(chǎn)品的形象已經(jīng)完全改變，成為優(yōu)質(zhì)、時(shí)尚、前衛(wèi)的代表。可以預(yù)言，在不久的將來(lái)，“草根企業(yè)”將會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，也將涌現(xiàn)出許多全球著名的優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀品牌。更為重要的是，在與國(guó)外知名企業(yè)合作的過(guò)程中，導(dǎo)案例1：華為的國(guó)際化

華為國(guó)際市場(chǎng)開拓，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。

1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。與國(guó)際同類產(chǎn)品相比，華為除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。隨后，華為開始考慮重點(diǎn)開拓市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司（貝托－華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，華為在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。南美市場(chǎng)的開拓并不順利，1997年就在巴西建立了合資導(dǎo)案例1：華為的國(guó)際化華為國(guó)際市場(chǎng)開拓，還是沿用國(guó)內(nèi)企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定市場(chǎng)地位，一直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。2003年銷售額為3000萬(wàn)美元。就北美市場(chǎng)而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，僅僅銷售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。

企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長(zhǎng)期形為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開發(fā)水平，成為國(guó)際國(guó)內(nèi)惟一一家達(dá)到CMM5級(jí)認(rèn)證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過(guò)這些技術(shù)前沿的觸角，將國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)以各種形式引入，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與服務(wù)。為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)案例2：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首，以科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融作為四大支柱產(chǎn)業(yè)，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。擁有240多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司。海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等16個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中冰箱、洗衣機(jī)被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月309日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。海爾的9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在市場(chǎng)市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位。一、“先難后易”與“先易后難”海爾1984年起步時(shí)管理混亂，無(wú)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點(diǎn)切入，給企業(yè)注入生存的希望。1985年，76臺(tái)“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀，樹立名牌觀念。當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境是冰箱廠蜂擁而起，但沒(méi)有名牌，因此海爾決定引進(jìn)世界上最先進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)世界一流的冰箱，創(chuàng)出行業(yè)的中國(guó)名牌。案例2：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界第自1990年以來(lái)，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國(guó)外最講究、最挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。海爾是先將產(chǎn)品賣到德國(guó)，然后是東南亞、中東等發(fā)展中國(guó)家。正是通過(guò)將產(chǎn)品置于世界上最挑剔的市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)得到迅速提高，從而得以在國(guó)內(nèi)早早地確立自己的領(lǐng)先地位。海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，不僅僅是出口創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌，成為國(guó)際化的海爾，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌。海爾出口產(chǎn)品都打自己的品牌，建立了與國(guó)際接軌的星級(jí)一條龍服務(wù)體系，通過(guò)質(zhì)量保證體系國(guó)際認(rèn)證、產(chǎn)品國(guó)際認(rèn)證、檢測(cè)水平國(guó)際認(rèn)可等使各類產(chǎn)品保持了與國(guó)際同步。海爾在產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資方式上是“先易后難”。先出口、再聯(lián)合研發(fā)，最后設(shè)立研發(fā)中心、貿(mào)易公司和生產(chǎn)基地。海爾產(chǎn)品種類共有96個(gè)系列15100種產(chǎn)品，在進(jìn)入各國(guó)市場(chǎng)時(shí)都是先選擇競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的產(chǎn)品。進(jìn)入德國(guó)、美國(guó)、印尼等國(guó)選擇的是冰箱；進(jìn)入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等國(guó)選擇的是洗衣機(jī)。在拳頭產(chǎn)品站住腳跟后，其他產(chǎn)品再跟進(jìn)，實(shí)行多元化發(fā)展。海爾在美國(guó)的自1990年以來(lái)，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即

冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來(lái)進(jìn)一步建廠以生產(chǎn)其他產(chǎn)品。在曼哈頓的總部大樓第四層近4000平方英尺的展廳里，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。二、“海爾的國(guó)際化”與“國(guó)際化的海爾”海爾的國(guó)際化是海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。在做海爾的國(guó)際化的時(shí)候，就是要使海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致；營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。“出口戰(zhàn)略”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言。但國(guó)際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾，等等。國(guó)際化的海爾是三位一體的海爾，即設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。海爾的目標(biāo)是要建成由世界各地本土化的海爾組成國(guó)際化的海爾。到目前為止，已經(jīng)初步形成了除中國(guó)以外的亞洲海爾、冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來(lái)進(jìn)一步建廠以生產(chǎn)其他產(chǎn)美國(guó)海爾、歐洲海爾和中東海爾等本土化的海爾。（1）美國(guó)海爾。海爾是在1995年開始向美國(guó)出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國(guó)海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國(guó)大廈舉行；1999年4月30日，美國(guó)海爾生產(chǎn)中心在美國(guó)南卡羅來(lái)納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線；2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中心百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。（2）歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時(shí)全世界冰箱水平最高的德國(guó)。1993年，德國(guó)權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”對(duì)進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)的冰箱進(jìn)行抽檢，在TEST公布的檢測(cè)結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲(chǔ)藏溫度、耗電量、門體密封性五項(xiàng)指標(biāo)上獲得8個(gè)“＋”號(hào)，是被抽檢的幾個(gè)品牌匯總獲得“＋”號(hào)最多的冰箱。美國(guó)海爾、歐洲海爾和中東海爾等本土化的海爾。向來(lái)自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場(chǎng)迅速打開了銷路，市場(chǎng)份額不斷攀升。歐洲許多國(guó)家的家電經(jīng)銷商都主動(dòng)要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品（3）亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立了海爾LKG電器有限公司；同年8月在馬來(lái)西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，東南亞家電市場(chǎng)急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場(chǎng)，海爾抓住機(jī)遇，在馬來(lái)西亞、菲律賓等國(guó)樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立了全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉國(guó)的工廠進(jìn)行了開工儀式。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件（4）中東海爾。在中東市場(chǎng)，如果說(shuō)20世紀(jì)60、70年代是美國(guó)家電產(chǎn)品的天下，80年代是日本家電產(chǎn)品的天下，90年代是韓國(guó)人的天下，那么，90年代后期的海爾就是中東家電市場(chǎng)的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾貿(mào)易有限公司。2002實(shí)現(xiàn)銷售收入1390萬(wàn)美元。2003年10月6日，隨著第一臺(tái)約旦本土制造的海爾洗衣機(jī)在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機(jī)生產(chǎn)線順利下線，海爾集團(tuán)第十三海外工廠正式投產(chǎn)。同時(shí)這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動(dòng)。（4）中東海爾。在中東市場(chǎng)，如果說(shuō)20世紀(jì)60、案例3：福特汽車公司的全球戰(zhàn)略

福特公司很早就進(jìn)入了國(guó)際汽車行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，今天已是最大的跨國(guó)公司之一。一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的狀況

自從福特汽車公司1909年第一次在加拿大和1911年在英國(guó)設(shè)立分公司以來(lái)，便開始對(duì)國(guó)外進(jìn)行大量的直接投資。福特的戰(zhàn)略包括尋找在國(guó)際上有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家，在這些國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)廠并打入國(guó)際市場(chǎng)。隨后福特歐洲公司于1976年成立，包括了西班牙、英國(guó)和德國(guó)的生產(chǎn)廠。其他工廠設(shè)在澳大利亞、亞洲、加拿大和拉丁美洲。福特傾向于在國(guó)外投資是基于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如通用和歐洲汽車公司在技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)性。20世紀(jì)80年代末，福特汽車公司50％的海外投資帶來(lái)了其全部收入的約30％。1988年，福特公司在西歐獲得了史無(wú)前例的16億美元收益，相當(dāng)于1986年在當(dāng)?shù)厥杖氲?倍。案例3：福特汽車公司的全球戰(zhàn)略福特公司很早就進(jìn)二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙考慮到福特公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中克服的各種各樣障礙，應(yīng)當(dāng)說(shuō)福特在國(guó)外的成功是相當(dāng)不易的，而且公司還要根據(jù)當(dāng)?shù)卣囊蟛粩嗾{(diào)整戰(zhàn)略。例如，英國(guó)具有保守傾向的政府就曾試圖實(shí)施反接管障礙法來(lái)阻止福特1989年對(duì)美洲豹Jaguar公司的兼并。在南非面對(duì)人權(quán)問(wèn)題上，福特放棄了子公司—南非汽車公司（Samor）。它采取了如下措施：用其所有權(quán)的24％為3800名員工設(shè)立了信托基金，并把其余的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了南非最大的礦產(chǎn)和工業(yè)巨頭—英美公司。與其他的跨國(guó)公司一樣，福特公司也面臨著諸如體現(xiàn)在工作價(jià)值上的文化差異問(wèn)題。盡管一些國(guó)家實(shí)施關(guān)稅和配額，但福特的競(jìng)爭(zhēng)力使得它成功地進(jìn)入了全球的市場(chǎng)。然而，一些因素如外國(guó)的利率、稅收、匯率等仍然限制福特海外業(yè)務(wù)的拓展。

三、福特公司的“優(yōu)秀中心”全球戰(zhàn)略

1987年，福特把它在國(guó)內(nèi)外的汽車公司聯(lián)合起來(lái)實(shí)施了一項(xiàng)新的全球戰(zhàn)略。二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，福特制訂了一個(gè)計(jì)劃，名為“優(yōu)秀中心”。這個(gè)計(jì)劃的提出是為了避免重復(fù)建設(shè)和充分利用福特在全球的工程中心。在這些中心工作的工程師們參與全球每個(gè)系列的車型設(shè)計(jì)。通過(guò)其設(shè)立的全球工程聯(lián)系—全球工程釋放系統(tǒng)（WERS），福特完成了全球的統(tǒng)一。例如：這個(gè)系統(tǒng)使得一個(gè)在德國(guó)的工程師可以和一個(gè)在底特律或英國(guó)的工程師在網(wǎng)上聯(lián)系，并可以使計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)傳到世界上的任何一個(gè)地方。福特的目標(biāo)是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)開發(fā)一個(gè)強(qiáng)大的世界范圍的分銷系統(tǒng)。為在全球市場(chǎng)中取得低成本領(lǐng)先的地位，“優(yōu)秀中心”計(jì)劃和廣泛產(chǎn)品線的全球戰(zhàn)略是相當(dāng)一致的。四、福特的合資企業(yè)、外國(guó)生產(chǎn)和許可經(jīng)營(yíng)公司還從事其他的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如合資企業(yè)、在國(guó)外生產(chǎn)和許可經(jīng)營(yíng)。像許多其他的跨國(guó)公司一樣，福特也和外國(guó)公司合資，以補(bǔ)償?shù)乩砩系目杖薄⑻钛a(bǔ)市場(chǎng)空隙和生產(chǎn)大中車型如Escort。例如，福特?fù)碛旭R自達(dá)25％的股權(quán)，與日產(chǎn)、日本主要的玻璃生產(chǎn)廠家—中央玻璃公司、韓國(guó)的起亞汽車公司等合資，還與在南美的大眾公司創(chuàng)辦合資企業(yè)。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件此外，福特還在國(guó)外建立生產(chǎn)廠，如西班牙、英國(guó)、中國(guó)、巴西和墨西哥等。最后，福特和澳大利亞的OrbitalEngine公司簽訂許可協(xié)定，為未來(lái)的小型車提供澳大利亞型號(hào)的兩沖程發(fā)動(dòng)機(jī)。

五、福特在美洲豹公司FAGUAR上的戰(zhàn)略福特汽車公司在歐洲市場(chǎng)上很長(zhǎng)一段時(shí)間唱著主角。公司在普通車型上同歐洲的一些大公司如德國(guó)“大眾”和意大利“菲亞特”公司開展著強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在，福特準(zhǔn)備在豪華車中參與競(jìng)爭(zhēng)。福特認(rèn)為豪華車市場(chǎng)的銷量將會(huì)由每年的230萬(wàn)輛增至20世紀(jì)90年代中期的350萬(wàn)輛。這項(xiàng)預(yù)測(cè)顯示出歐美豪華車市場(chǎng)將會(huì)比普通車市場(chǎng)具有更高的增長(zhǎng)率。福特的目標(biāo)是進(jìn)入豪華車市場(chǎng)。公司為達(dá)到目標(biāo)選擇了兼并具有高知名度，且已經(jīng)建成了的英國(guó)豪華車制造商。1987年，福特購(gòu)買了AstonMartinLagonda公司75％的股份，1989年兼并了美洲豹私人有限公司。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件福特對(duì)美洲豹的兼并在汽車工業(yè)界引起了一系列的疑問(wèn)和猜測(cè)。福特對(duì)美洲豹的目標(biāo)是擴(kuò)大生產(chǎn)和加速它的車型開發(fā)能力。公司要同寶馬BMW和奔馳車競(jìng)爭(zhēng)。為完成這一目標(biāo)，福特需要投入比它花25億多美元去收購(gòu)美洲豹還要多的資金，因?yàn)槊乐薇枰萝囆秃凸S投資。

有三個(gè)原因可幫助解釋福特兼并美洲豹的戰(zhàn)略：第一，美洲豹能加強(qiáng)福特在全球范圍內(nèi)的觸角，并且填補(bǔ)在高檔車上的空白；第二，1990年歐共體貿(mào)易壁壘的降低使福特在豪華車上有了不可忽視的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；第三，兼并美洲豹使福特可以面對(duì)日本豪華車的威脅。開始美洲豹在技術(shù)和質(zhì)量控制上落后于日本和聯(lián)邦德國(guó)，但福特汽車公司看重的是它的形象。美洲豹?jiǎng)?chuàng)出了自己的牌子，使消費(fèi)者愿意花5萬(wàn)美元去購(gòu)買它。福特對(duì)美洲豹的兼并在汽車工業(yè)界引起了一系列的疑案例4：索尼公司的國(guó)際化戰(zhàn)略

索尼公司是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的“象征”。1946年，索尼公司的資金只有19萬(wàn)日元。經(jīng)過(guò)30年的時(shí)間，1976年銷售額超過(guò)了6000億日元，成為日本的代表企業(yè)，被稱為“索尼神話”。特別是在國(guó)際范圍內(nèi)的發(fā)展更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)，索尼公司的產(chǎn)品約70％是面向海外的。可以說(shuō)，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)走在最前列的一家企業(yè)。

1.向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展

20世紀(jì)，索尼公司向國(guó)際化發(fā)展的過(guò)程，可以分成以下幾個(gè)時(shí)期：（1）60年代，索尼公司正式出口半導(dǎo)體收音機(jī)、半導(dǎo)體電視機(jī)。（2）70年代，索尼公司與美、英等國(guó)一起在國(guó)外積極建工，就地生產(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售。（3）80年代，向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展。

索尼公司成長(zhǎng)的主要原因在于，它有著高超的技術(shù)力量，能生產(chǎn)出高附加值的商品，具有能夠努力開拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國(guó)案例4：索尼公司的國(guó)際化戰(zhàn)略索尼公司是二戰(zhàn)后際化的能力。索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。2.索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的特色第一特色是：開拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神

索尼公司最初向國(guó)際市場(chǎng)提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。日本最初的“內(nèi)藏”半導(dǎo)體收音機(jī)，在美國(guó)市場(chǎng)上受到很高的評(píng)價(jià)。在20世紀(jì)60年代建立了獨(dú)資企業(yè)“索尼·美國(guó)”，使這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一體化。當(dāng)時(shí)，在國(guó)外以自己的力量銷售自行制造產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼一家?？梢?jiàn)，索尼公司是開發(fā)海外市場(chǎng)的先驅(qū)。索尼公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，是創(chuàng)造未知的市場(chǎng)。也就是說(shuō)，開發(fā)符合海外市場(chǎng)特性的典型產(chǎn)品。索尼公司在建立廣泛的售后服務(wù)體制的同時(shí)，采用了能吸引消費(fèi)者注目的廣告，從而對(duì)高級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)生信譽(yù)。繼在美國(guó)之后，又在瑞士、加拿大、巴拿馬、德國(guó)、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國(guó)、澳大利亞等國(guó)家和香港地區(qū)建立了銷售網(wǎng)點(diǎn)，從而進(jìn)一步鞏固了“世界的索尼”的基礎(chǔ)。第二個(gè)特色是：首先將新產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上銷售，有了際化的能力。索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己向成效以后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來(lái)銷售。索尼公司以優(yōu)勢(shì)的高級(jí)商品的信譽(yù)為背景，在市場(chǎng)成熟度高的美國(guó)市場(chǎng)上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷售到日本及其他國(guó)家，這種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的第三個(gè)特色：具有互惠主義的性質(zhì)。首先，為避免單方面的出口現(xiàn)象，索尼公司很早就開始在海外建立工廠，為進(jìn)口海外的商品而成立索尼進(jìn)口公司。還有在海外搞合辦的企業(yè)，努力開放日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)等。這些都體現(xiàn)了互惠精神。同時(shí)，在國(guó)際范圍內(nèi)，索尼公司參加了日美賢人會(huì)議，成為“摩根保證金托拉斯國(guó)際委員會(huì)”的成員，還擔(dān)任了，美國(guó)航空公司的董事。在海外建廠生產(chǎn)，既可以對(duì)發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)，又可以解決所在國(guó)一部分的就業(yè)問(wèn)題。索尼公司在美國(guó)、西班牙、英國(guó)、德國(guó)、新加坡、巴西、墨西哥及法國(guó)建立了工廠。根據(jù)“在存在市場(chǎng)的地方進(jìn)行生產(chǎn)”的理論，索尼公司在海外建立了彩電廠、錄像機(jī)廠、收音機(jī)廠在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)。成效以后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來(lái)銷售。索尼公司不僅代替出口，還根據(jù)海外分公司的經(jīng)營(yíng)方針，擴(kuò)大與第三國(guó)之間的出口貿(mào)易。在英國(guó)的布里津頓工廠生產(chǎn)的彩色電視機(jī)的一半以上，是向歐洲市場(chǎng)出口的。1980年，對(duì)英國(guó)的出口作出了貢獻(xiàn)，為此，獲得了“英國(guó)女王獎(jiǎng)勵(lì)”。同時(shí)，圣地亞哥工廠的彩電，一部分向加拿大、中南美洲出口、墨西哥、法國(guó)的錄音帶廠的產(chǎn)品也向臨近的市場(chǎng)出口。盛田昭夫會(huì)長(zhǎng)說(shuō)：“日本的生產(chǎn)基地的作用，不僅表現(xiàn)在面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且把需要高度技術(shù)的基礎(chǔ)零部件出口到海外市場(chǎng)?！备鶕?jù)這一精神，索尼公司以世界的生產(chǎn)基地為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略。3.向世界挑戰(zhàn)——日本式經(jīng)營(yíng)的出口在國(guó)外當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)走上軌道的同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)方面，索尼公司的國(guó)際化迎來(lái)了新的局面。索尼公司海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ?，是任命具有?dāng)?shù)貒?guó)籍的經(jīng)營(yíng)者，使得經(jīng)營(yíng)責(zé)任同當(dāng)?shù)靥厣Y(jié)合起來(lái)。但是，對(duì)于美國(guó)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)者重視短期利益的回收。而日本經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處在于，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)出發(fā)，以提高基層水平的方式進(jìn)行投資。以日本經(jīng)營(yíng)之長(zhǎng)彌補(bǔ)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之短，這索尼公司不僅代替出口，還根據(jù)海外分公司的經(jīng)營(yíng)方種形式就是索尼公司的特色。即把當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)技術(shù)與日本的“家族主義”經(jīng)營(yíng)融為一體。在圣地亞哥的工廠里，已充分顯示出日本式經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)處。在管理層，由于實(shí)行大幅度的有權(quán)限的責(zé)任，管理者參加經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)很高。同時(shí)，實(shí)行了無(wú)解雇宣言和內(nèi)部提拔制度，重視勞資無(wú)差別的宣傳，在工人階層中提高了工人為公司勞動(dòng)的認(rèn)識(shí)，工人固定在車間工作的比率上升。結(jié)果提高了生產(chǎn)率，改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力也提高了，形成了良性的循環(huán)。在海外，勞動(dòng)力流動(dòng)性很強(qiáng)，索尼公司實(shí)行終身雇傭制的嘗試，是成功還是失敗，現(xiàn)在還是未知數(shù)。索尼公司不僅出口產(chǎn)品，而且輸出日本式經(jīng)營(yíng)思想，從這個(gè)方面可以說(shuō)明，它能向新的世界挑戰(zhàn)。種形式就是索尼公司的特色。即把當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)技術(shù)與日本的“家族主案例5：日韓企業(yè)國(guó)際化的啟示

日韓企業(yè)在國(guó)際化方面走在中國(guó)企業(yè)的前面，它們所積累的經(jīng)驗(yàn)，同樣也值得中國(guó)企業(yè)借鑒。一、步伐穩(wěn)妥，借勢(shì)發(fā)力日韓企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，行動(dòng)非常慎重，且立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，其戰(zhàn)略規(guī)劃往往以50年為一個(gè)周期，從長(zhǎng)計(jì)議，每一步都走得很扎實(shí)。

20世紀(jì)70年代正是世界石油出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，以美國(guó)為主的西方國(guó)家出現(xiàn)了能源危機(jī)。日本汽車恰在此時(shí)以節(jié)能型的汽車打開了美國(guó)市場(chǎng)，自此敲開了走向世界的大門。而在20世紀(jì)80年代，日本汽車產(chǎn)量突破1000萬(wàn)輛大關(guān)，此時(shí)，恰是日本國(guó)內(nèi)精益生產(chǎn)方式推行的時(shí)候，日本車依靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉創(chuàng)立了自己的品牌，在國(guó)際市場(chǎng)上牢牢站住了腳跟。二、本土化在國(guó)際化中的重要性全球化的經(jīng)營(yíng)所面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)就是各國(guó)消費(fèi)行為和需求的巨大差異，這種差異要求企業(yè)在國(guó)際化的過(guò)程中，必須重視本土化的問(wèn)題。所謂本土化，就是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)環(huán)境，實(shí)施有針對(duì)性的營(yíng)銷方案。案例5：日韓企業(yè)國(guó)際化的啟示日韓企業(yè)在國(guó)際化方面走在

1955年，豐田推出設(shè)計(jì)精巧、排量1.5升的皇冠RS小轎車，在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大受好評(píng)，隨后決定進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，且動(dòng)作非常迅速。適應(yīng)日本狹窄、多彎馬路的皇冠RS，在美國(guó)寬闊的高速公路上顯得力不從心。到1958年底，豐田在美國(guó)只賣出了288輛，兩年后，豐田決定暫停向美國(guó)出口轎車—豐田第一次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)以失敗告終。本田摩托車進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)也遇到同樣的問(wèn)題，由于本田摩托車經(jīng)不起在美國(guó)高速公路上的長(zhǎng)距離高速行駛，致使排氣管經(jīng)常被燒壞，結(jié)果可想而知。另一個(gè)例子是，日本的FUJITECH電梯制造公司充滿信心地進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)，最初它們沒(méi)有選擇特定的區(qū)域集中開發(fā)，而是大規(guī)模地開發(fā)了美國(guó)全國(guó)區(qū)域。FUJITECH公司沒(méi)有注意到美國(guó)各區(qū)域之間偏愛(ài)的差異性，最終造成重大損失。韓國(guó)DAWOO公司在國(guó)際化過(guò)程中，也遭遇了類似的挫折。DAWOO公司最初選擇東歐及中亞等國(guó)作為海外經(jīng)營(yíng)的試驗(yàn)國(guó)，但最終DAWOO還是嘗到了失敗的滋味。失敗主要的原因是，首先，DAWOO過(guò)多地使用了韓國(guó)式的經(jīng)營(yíng)方式，例如在韓國(guó)國(guó)內(nèi)成功的連鎖擴(kuò)張方式，在歐洲市場(chǎng)是行不通的；其次，DAWOO疏忽了核心技術(shù)的研發(fā)；最后，現(xiàn)金流通不暢。1955年，豐田推出設(shè)計(jì)精巧、排量1.5升的皇

韓國(guó)三星手機(jī)顯然吸取了這種教訓(xùn)。三星手機(jī)在世界各大國(guó)際機(jī)場(chǎng)推出創(chuàng)意廣告，其具體造型被設(shè)計(jì)為一只放大的手，這只“大手”正緊握著三星手機(jī)。這只“大手”廣告，其絕妙之處在于形象地表達(dá)了“手機(jī)”這一創(chuàng)意。為了吸引人們的注意，三星公司改變了一貫的平面噴漆做法，而是采取雕塑的形式隆重推出?！暗谝恢皇帧庇?002年出現(xiàn)在法國(guó)巴黎戴高樂(lè)機(jī)場(chǎng)，此后多年，“手機(jī)”雕塑廣告相繼出現(xiàn)在阿聯(lián)酋的迪拜、希臘的雅典、阿根廷的布宜諾斯艾利斯、巴西的圣保羅、北京的首都機(jī)場(chǎng)等。這只手被陸續(xù)復(fù)制到全球26各大型國(guó)際機(jī)場(chǎng)上，更奇妙的是，這只手的顏色、形狀、大小都在不同的機(jī)場(chǎng)發(fā)生變化。為什么會(huì)這樣設(shè)計(jì)？因?yàn)椴煌瑖?guó)家有不同種族、不同膚色的人群。

LG在中國(guó)電冰箱市場(chǎng)上，也充分考慮了中國(guó)市場(chǎng)的特征，它們通過(guò)這批冰箱產(chǎn)品把“藝術(shù)家電”這一新概念引入中國(guó)，而體現(xiàn)形式則是“波斯紋”與“盛唐紋”?！安ㄋ辜y”的創(chuàng)意源自于絲綢之路的歷史故事，因?yàn)殍b真東渡的終點(diǎn)為波斯帝國(guó)；而“盛唐紋”的概念，則源自于盛唐時(shí)代，當(dāng)時(shí)牡丹花被人們譽(yù)為國(guó)花。韓國(guó)三星手機(jī)顯然吸取了這種教訓(xùn)。三星手機(jī)在世界三、質(zhì)量比價(jià)格更重要

日韓企業(yè)在國(guó)際化的前期，都是通過(guò)低價(jià)格參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的，但價(jià)格策略并非永遠(yuǎn)奏效。1986年，韓國(guó)現(xiàn)代汽車一輛Excel小型轎車打入美國(guó)市場(chǎng)，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，第一年銷售量就達(dá)到16.9萬(wàn)輛，第二年更是賣到了26.4萬(wàn)輛，然而好景不長(zhǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，到了1998年，其銷量下降到9萬(wàn)輛?，F(xiàn)代汽車認(rèn)識(shí)到僅靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是不能真正贏得長(zhǎng)期顧客的，而必須在產(chǎn)品質(zhì)量和渠道上做足文章。1999年，現(xiàn)代推出“現(xiàn)代優(yōu)勢(shì)”，對(duì)其所有新車免費(fèi)提供10年/10萬(wàn)英里動(dòng)力系統(tǒng)保修計(jì)劃——引起全球汽車界強(qiáng)烈的震動(dòng)。這一計(jì)劃讓顧客在體會(huì)到物美價(jià)廉之外，也體現(xiàn)了現(xiàn)代對(duì)自己產(chǎn)品質(zhì)量的信心。隨后，現(xiàn)代在美國(guó)的瀕臨絕境到東山再起，給我們提供了更多的啟示：沒(méi)有質(zhì)量，光靠?jī)r(jià)格是無(wú)法長(zhǎng)久占領(lǐng)市場(chǎng)的。尤其在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，質(zhì)量比價(jià)格更重要。三、質(zhì)量比價(jià)格更重要四、塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力日韓企業(yè)在初步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)都是靠低價(jià)格進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、爭(zhēng)奪市場(chǎng)的，這種競(jìng)爭(zhēng)手段以成本優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)。但從歷史發(fā)展的角度來(lái)看，隨著一國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本優(yōu)勢(shì)將逐漸消失。日本目前的人工成本在全世界范圍內(nèi)都是較高的，韓國(guó)的制造成本已沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。正如韓國(guó)車在中國(guó)遭遇的困境。由于中國(guó)自主品牌的崛起，在自主品牌與國(guó)際汽車巨頭的雙重夾擊下，韓系車的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問(wèn)題：與自主品牌比，沒(méi)有價(jià)格優(yōu)勢(shì)；和合資品牌比，沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)。如何塑造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是韓系汽車需要考慮的重要戰(zhàn)略問(wèn)題。四、塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力第七章國(guó)際化戰(zhàn)略（案例）導(dǎo)入案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化案例1：華為的國(guó)際化案例2：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略案例3：福特汽車公司的全球戰(zhàn)略案例4：索尼公司的國(guó)際化戰(zhàn)略案例5：日韓企業(yè)國(guó)際化的啟示第七章國(guó)際化戰(zhàn)略（案例）導(dǎo)入案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化

當(dāng)國(guó)際化浪潮席卷全球，許多學(xué)者還在喊“狼來(lái)了”的時(shí)候，有先知先覺(jué)的企業(yè)家們已經(jīng)開始籌劃跨出國(guó)門，讓別人嘗嘗“狼來(lái)了”的滋味。中國(guó)制造，已經(jīng)成為全球商界的一道風(fēng)景。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，國(guó)際化已經(jīng)不是陌生的話題了。從20世紀(jì)80年代開始，我國(guó)就開始了國(guó)際化的嘗試。1984年中信集團(tuán)開始探索直接投資方式的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，1986年以6200萬(wàn)加元收購(gòu)了加拿大塞爾加紙漿廠50％的股份，以1億多美元收購(gòu)澳大利亞波特蘭鋁廠10％的股份。其后，中信集團(tuán)在全球范圍內(nèi)展開了多次并購(gòu)，成為中國(guó)第一家跨國(guó)公司。首鋼集團(tuán)的國(guó)際化探索始于1980年的產(chǎn)品和技術(shù)出口；1988年首鋼通過(guò)其在美國(guó)注冊(cè)的獨(dú)資企業(yè)—賓州首鋼機(jī)械設(shè)備公司，出資340萬(wàn)美元收購(gòu)了美國(guó)麥斯塔工程公司70％的股份；1992年首鋼集團(tuán)聯(lián)合長(zhǎng)江實(shí)業(yè)有限公司，拆資2000余萬(wàn)美元收購(gòu)上市的香港東榮鋼鐵股份公司，首鋼獲51％的股份；同年11月，首鋼集團(tuán)以1.2億美元收購(gòu)秘魯鐵礦公司。從國(guó)際化先行者的實(shí)踐看，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的模式大體上

導(dǎo)入案例：中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化當(dāng)國(guó)際化浪潮席卷全球可分為三種模式：聯(lián)想模式、海爾模式和草根模式。1.聯(lián)想模式：管理內(nèi)核國(guó)際化聯(lián)想模式基本上走的是歐美企業(yè)國(guó)際化的道路，即借助其他企業(yè)的品牌、管理、文化或其他資源，發(fā)展企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)。在國(guó)際化的初期，聯(lián)想嘗試過(guò)自我發(fā)展的方式，然而，盡管在品牌建設(shè)、人力資源招聘方面投入巨大的資金，但效果非常不理想。

2005年5月1日，聯(lián)想集團(tuán)用12.5億美元并購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，得到了IBM用幾十年打造的全球網(wǎng)絡(luò)，得到了IBM在筆記本研發(fā)和生產(chǎn)上的能力，得到了國(guó)際一流的品牌、管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。借助IBM品牌的拉力，聯(lián)想的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了兩倍于市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度，其國(guó)際業(yè)務(wù)也保持了穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。更為重要的是，聯(lián)想因此成為擁有國(guó)際化文化的公司，成為具有國(guó)際化管理內(nèi)核的公司，并使公司迅速成為一個(gè)具有產(chǎn)業(yè)影響力的全球化企業(yè)。這種通過(guò)并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的好處是見(jiàn)效快，可迅速切入國(guó)際市場(chǎng)。但并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)也不容小視，文化的沖突、利益的協(xié)調(diào)、管理的協(xié)同、過(guò)高的并購(gòu)成本，都可能使國(guó)際化并購(gòu)失敗?？煞譃槿N模式：聯(lián)想模式、海爾模式和草根模式。2.海爾模式：民族品牌世界化海爾的模式是通過(guò)在國(guó)際市場(chǎng)上的運(yùn)作，打造海爾這個(gè)品牌。當(dāng)然海爾不排斥以并購(gòu)的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但并購(gòu)后仍堅(jiān)持主打海爾品牌，是海爾模式的特征，這種模式類似于日、韓企業(yè)的國(guó)際化模式。海爾模式的優(yōu)點(diǎn)是穩(wěn)扎穩(wěn)打，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)規(guī)劃企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，同時(shí)其品牌國(guó)際化有助于提升其品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的能級(jí)，可促進(jìn)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展，可謂一舉兩得。但這種模式過(guò)程較為漫長(zhǎng)，需要長(zhǎng)時(shí)間地探索國(guó)際化市場(chǎng)的運(yùn)作規(guī)律和營(yíng)銷手段。從海爾所從事的傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)看，選擇這一模式是恰當(dāng)?shù)?。在全球制造業(yè)向中國(guó)轉(zhuǎn)移的大潮下，中國(guó)制造業(yè)必然會(huì)培育出一個(gè)國(guó)際性的著名品牌。海爾模式具備了天時(shí)、地利與人和優(yōu)勢(shì)，盡管各界對(duì)海爾的國(guó)際化多有詬病，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，海爾已在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占了先機(jī)。相比較而言，聯(lián)想所處的IT行業(yè)，目前仍不具備這一條件。因此，國(guó)際化模式的選擇，與國(guó)際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大調(diào)整的趨勢(shì)是高度相關(guān)的。2.海爾模式：民族品牌世界化3.草根模式：制造能力的極大輸出與聯(lián)想、海爾、中海油、TCL等大型企業(yè)令人矚目的國(guó)際化活動(dòng)相比，大多數(shù)中國(guó)中小企業(yè)的國(guó)際化則在悄無(wú)聲息地進(jìn)行，在不經(jīng)意中蔓延到了全球的任何一個(gè)角落。走在國(guó)外的許多日用品市場(chǎng)上，看到最多的就是“MadeinChina”。美國(guó)路易斯安那州巴頓魯治的經(jīng)濟(jì)新聞?dòng)浾甙罴幽輿Q定和家人一起在接下來(lái)的一年中不使用“中國(guó)制造”。一年后，邦加妮得出了這樣一個(gè)結(jié)論：“美國(guó)人完全無(wú)法擺脫‘中國(guó)制造’，要想找到不是中國(guó)制造的產(chǎn)品簡(jiǎn)直難如登天”。為此，邦加妮還匯集這些生活經(jīng)驗(yàn)，出版了名為《沒(méi)有“中國(guó)制造”的一年》的一本書。美國(guó)2006年進(jìn)口的1.7萬(wàn)億美元商品中，15％是中國(guó)商品，離開了中國(guó)制造，世界將會(huì)變得非常昂貴與不便。草根模式大多是通過(guò)代工出口或委托海外經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)進(jìn)行國(guó)際化的，這種國(guó)際化雖然沒(méi)有品牌上的風(fēng)光，但在眾多學(xué)者“淪為國(guó)際品牌的附庸”、“大部分利益被國(guó)外企業(yè)賺走”的一片鄙夷聲中，這些草根企業(yè)卻通過(guò)大規(guī)模的制造，以低廉的成本向全世界提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，在為全人類作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，企業(yè)也不斷發(fā)展壯大。3.草根模式：制造能力的極大輸出

更為重要的是，在與國(guó)外知名企業(yè)合作的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)的技術(shù)水準(zhǔn)、生產(chǎn)工藝、管理水平和國(guó)際化視野都得到了同步的提高，也提升了企業(yè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)水平。西安航空發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)公司在為GE代工生產(chǎn)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)盤環(huán)件的過(guò)程中，技術(shù)工藝水平得到了大幅度的提高。其總工程師感慨地說(shuō)，“若不是跟GE合作，我們根本想象不到原來(lái)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件竟然是這樣生產(chǎn)的?！?/p>

這種模式最適合中小企業(yè)的國(guó)際化，當(dāng)企業(yè)缺乏足夠的資本實(shí)力，并對(duì)國(guó)際市場(chǎng)缺乏了解時(shí)，草根模式就成為一種通過(guò)合作學(xué)習(xí)了解國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、掌握國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力的一個(gè)良好途徑。實(shí)際上，在20世紀(jì)50年代的時(shí)候，日本產(chǎn)品也是仿冒、低價(jià)、質(zhì)次的代名詞，但今天，日本產(chǎn)品的形象已經(jīng)完全改變，成為優(yōu)質(zhì)、時(shí)尚、前衛(wèi)的代表?？梢灶A(yù)言，在不久的將來(lái)，“草根企業(yè)”將會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，也將涌現(xiàn)出許多全球著名的優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀品牌。更為重要的是，在與國(guó)外知名企業(yè)合作的過(guò)程中，導(dǎo)案例1：華為的國(guó)際化

華為國(guó)際市場(chǎng)開拓，還是沿用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略，首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰香港。

1996年，華為與長(zhǎng)江實(shí)業(yè)旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品。與國(guó)際同類產(chǎn)品相比，華為除價(jià)格優(yōu)勢(shì)外，可以比較靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)。這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎“苛刻”的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。隨后，華為開始考慮重點(diǎn)開拓市場(chǎng)規(guī)模相對(duì)較大的俄羅斯和南美地區(qū)。以俄羅斯為例，1997年4月華為就在當(dāng)?shù)亟⒘撕腺Y公司（貝托－華為，由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家合資成立），以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，華為在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過(guò)1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過(guò)3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。南美市場(chǎng)的開拓并不順利，1997年就在巴西建立了合資導(dǎo)案例1：華為的國(guó)際化華為國(guó)際市場(chǎng)開拓，還是沿用國(guó)內(nèi)企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長(zhǎng)期形成的穩(wěn)定市場(chǎng)地位，一直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東等區(qū)域市場(chǎng)。特別是在華人比較集中的泰國(guó)市場(chǎng)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。此后，華為開始在覬覦已久的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10GSDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。2003年銷售額為3000萬(wàn)美元。就北美市場(chǎng)而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，僅僅銷售了少量電源等低端產(chǎn)品，主流產(chǎn)品至今仍難以打入。

企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的持續(xù)惡化以及北美電信巨頭長(zhǎng)期形為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999年，在印度班加羅爾成立了華為印度研究所，目前已有700人的規(guī)模，迅速提升了自己的軟件開發(fā)水平，成為國(guó)際國(guó)內(nèi)惟一一家達(dá)到CMM5級(jí)認(rèn)證的企業(yè)。2000年之后，華為又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立了自己的研究所，通過(guò)這些技術(shù)前沿的觸角，將國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)以各種形式引入，為華為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供支持與服務(wù)。為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為也在不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)案例2：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界第四大白色家電制造商、中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首，以科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融作為四大支柱產(chǎn)業(yè)，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。擁有240多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立了本土的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司。海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等16個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中冰箱、洗衣機(jī)被國(guó)家質(zhì)檢總局評(píng)為首批中國(guó)世界名牌，2005年8月309日，海爾被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”之首。海爾的9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在市場(chǎng)市場(chǎng)占有率居行業(yè)前三位。一、“先難后易”與“先易后難”海爾1984年起步時(shí)管理混亂，無(wú)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，職工人心渙散，要擺脫這種局面，必須高起點(diǎn)切入，給企業(yè)注入生存的希望。1985年，76臺(tái)“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗(yàn)不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀，樹立名牌觀念。當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境是冰箱廠蜂擁而起，但沒(méi)有名牌，因此海爾決定引進(jìn)世界上最先進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，生產(chǎn)世界一流的冰箱，創(chuàng)出行業(yè)的中國(guó)名牌。案例2：海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略海爾集團(tuán)已經(jīng)成為世界第自1990年以來(lái)，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即先進(jìn)入國(guó)外最講究、最挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。海爾是先將產(chǎn)品賣到德國(guó)，然后是東南亞、中東等發(fā)展中國(guó)家。正是通過(guò)將產(chǎn)品置于世界上最挑剔的市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)得到迅速提高，從而得以在國(guó)內(nèi)早早地確立自己的領(lǐng)先地位。海爾進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，不僅僅是出口創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌，成為國(guó)際化的海爾，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌。海爾出口產(chǎn)品都打自己的品牌，建立了與國(guó)際接軌的星級(jí)一條龍服務(wù)體系，通過(guò)質(zhì)量保證體系國(guó)際認(rèn)證、產(chǎn)品國(guó)際認(rèn)證、檢測(cè)水平國(guó)際認(rèn)可等使各類產(chǎn)品保持了與國(guó)際同步。海爾在產(chǎn)品戰(zhàn)略和投資方式上是“先易后難”。先出口、再聯(lián)合研發(fā)，最后設(shè)立研發(fā)中心、貿(mào)易公司和生產(chǎn)基地。海爾產(chǎn)品種類共有96個(gè)系列15100種產(chǎn)品，在進(jìn)入各國(guó)市場(chǎng)時(shí)都是先選擇競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的產(chǎn)品。進(jìn)入德國(guó)、美國(guó)、印尼等國(guó)選擇的是冰箱；進(jìn)入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等國(guó)選擇的是洗衣機(jī)。在拳頭產(chǎn)品站住腳跟后，其他產(chǎn)品再跟進(jìn)，實(shí)行多元化發(fā)展。海爾在美國(guó)的自1990年以來(lái)，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即

冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來(lái)進(jìn)一步建廠以生產(chǎn)其他產(chǎn)品。在曼哈頓的總部大樓第四層近4000平方英尺的展廳里，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。二、“海爾的國(guó)際化”與“國(guó)際化的海爾”海爾的國(guó)際化是海爾的一個(gè)基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國(guó)際化才能去做國(guó)際化的海爾。在做海爾的國(guó)際化的時(shí)候，就是要使海爾的各項(xiàng)工作都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。質(zhì)量要達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；財(cái)務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財(cái)務(wù)制度一致；營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)?！俺隹趹?zhàn)略”是針對(duì)海爾的國(guó)際化而言。但國(guó)際化的海爾就不同了，“海爾”已不再是青島的海爾，中國(guó)的海爾也將成為整個(gè)國(guó)際化海爾的一個(gè)組成部分，還會(huì)有美國(guó)海爾、歐洲海爾、東南亞海爾，等等。國(guó)際化的海爾是三位一體的海爾，即設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷中心、制造中心三位一體，最終成為一個(gè)非常有競(jìng)爭(zhēng)力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功能的本土化的海爾。海爾的目標(biāo)是要建成由世界各地本土化的海爾組成國(guó)際化的海爾。到目前為止，已經(jīng)初步形成了除中國(guó)以外的亞洲海爾、冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮，供未來(lái)進(jìn)一步建廠以生產(chǎn)其他產(chǎn)美國(guó)海爾、歐洲海爾和中東海爾等本土化的海爾。（1）美國(guó)海爾。海爾是在1995年開始向美國(guó)出口冰箱的。起初是以O(shè)EM的方式，然后開始打自己的品牌。1999年4月28日，美國(guó)海爾貿(mào)易有限責(zé)任公司的揭牌儀式在聯(lián)合國(guó)大廈舉行；1999年4月30日，美國(guó)海爾生產(chǎn)中心在美國(guó)南卡羅來(lái)納州首府哥倫比亞市附近的漢姆頓舉行奠基儀式。一年多以后，第一臺(tái)帶有“美國(guó)制造”標(biāo)簽的海爾冰箱下線；2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中心百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。（2）歐洲海爾。海爾1990年向歐洲出口了第一批冰箱，目標(biāo)選擇了當(dāng)時(shí)全世界冰箱水平最高的德國(guó)。1993年，德國(guó)權(quán)威質(zhì)量檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)“商品檢驗(yàn)基金會(huì)”對(duì)進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)的冰箱進(jìn)行抽檢，在TEST公布的檢測(cè)結(jié)果中，海爾冰箱在冷凍能力、溫度回升、儲(chǔ)藏溫度、耗電量、門體密封性五項(xiàng)指標(biāo)上獲得8個(gè)“＋”號(hào)，是被抽檢的幾個(gè)品牌匯總獲得“＋”號(hào)最多的冰箱。美國(guó)海爾、歐洲海爾和中東海爾等本土化的海爾。向來(lái)自歐洲的十二位海爾產(chǎn)品經(jīng)銷商頒發(fā)了“海爾產(chǎn)品經(jīng)銷證書”。2001年6月，海爾集團(tuán)收購(gòu)意大利邁尼蓋蒂公司所屬的一家冰箱廠，簽字儀式在海爾集團(tuán)總部舉行，海爾在歐洲也由此實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”的本土化經(jīng)營(yíng)。正是憑借著優(yōu)異的質(zhì)量，海爾在歐洲市場(chǎng)迅速打開了銷路，市場(chǎng)份額不斷攀升。歐洲許多國(guó)家的家電經(jīng)銷商都主動(dòng)要求經(jīng)銷海爾的產(chǎn)品（3）亞洲海爾。海爾在亞洲的本土化起步于東南亞。1995年7月海爾在香港成立貿(mào)易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立了海爾LKG電器有限公司；同年8月在馬來(lái)西亞組建海爾工業(yè)亞細(xì)安有限公司。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，東南亞家電市場(chǎng)急劇萎縮，許多日韓家電廠商紛紛撤出了東南亞市場(chǎng)，海爾抓住機(jī)遇，在馬來(lái)西亞、菲律賓等國(guó)樹立了大量巨型廣告牌，極大地提升了海爾品牌知名度。2001年4月海爾在巴基斯坦建立了全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉國(guó)的工廠進(jìn)行了開工儀式。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件（4）中東海爾。在中東市場(chǎng)，如果說(shuō)20世紀(jì)60、70年代是美國(guó)家電產(chǎn)品的天下，80年代是日本家電產(chǎn)品的天下，90年代是韓國(guó)人的天下，那么，90年代后期的海爾就是中東家電市場(chǎng)的明星。2001年10月，海爾與約旦SEC等4家公司達(dá)成合資協(xié)議，組成海爾貿(mào)易有限公司。2002實(shí)現(xiàn)銷售收入1390萬(wàn)美元。2003年10月6日，隨著第一臺(tái)約旦本土制造的海爾洗衣機(jī)在HMA(海爾中東電器有限公司)的洗衣機(jī)生產(chǎn)線順利下線，海爾集團(tuán)第十三海外工廠正式投產(chǎn)。同時(shí)這也標(biāo)志著海爾在中東的本土化全面啟動(dòng)。（4）中東海爾。在中東市場(chǎng)，如果說(shuō)20世紀(jì)60、案例3：福特汽車公司的全球戰(zhàn)略

福特公司很早就進(jìn)入了國(guó)際汽車行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，今天已是最大的跨國(guó)公司之一。一、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的狀況

自從福特汽車公司1909年第一次在加拿大和1911年在英國(guó)設(shè)立分公司以來(lái)，便開始對(duì)國(guó)外進(jìn)行大量的直接投資。福特的戰(zhàn)略包括尋找在國(guó)際上有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)家，在這些國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)廠并打入國(guó)際市場(chǎng)。隨后福特歐洲公司于1976年成立，包括了西班牙、英國(guó)和德國(guó)的生產(chǎn)廠。其他工廠設(shè)在澳大利亞、亞洲、加拿大和拉丁美洲。福特傾向于在國(guó)外投資是基于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如通用和歐洲汽車公司在技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)性。20世紀(jì)80年代末，福特汽車公司50％的海外投資帶來(lái)了其全部收入的約30％。1988年，福特公司在西歐獲得了史無(wú)前例的16億美元收益，相當(dāng)于1986年在當(dāng)?shù)厥杖氲?倍。案例3：福特汽車公司的全球戰(zhàn)略福特公司很早就進(jìn)二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙考慮到福特公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中克服的各種各樣障礙，應(yīng)當(dāng)說(shuō)福特在國(guó)外的成功是相當(dāng)不易的，而且公司還要根據(jù)當(dāng)?shù)卣囊蟛粩嗾{(diào)整戰(zhàn)略。例如，英國(guó)具有保守傾向的政府就曾試圖實(shí)施反接管障礙法來(lái)阻止福特1989年對(duì)美洲豹Jaguar公司的兼并。在南非面對(duì)人權(quán)問(wèn)題上，福特放棄了子公司—南非汽車公司（Samor）。它采取了如下措施：用其所有權(quán)的24％為3800名員工設(shè)立了信托基金，并把其余的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了南非最大的礦產(chǎn)和工業(yè)巨頭—英美公司。與其他的跨國(guó)公司一樣，福特公司也面臨著諸如體現(xiàn)在工作價(jià)值上的文化差異問(wèn)題。盡管一些國(guó)家實(shí)施關(guān)稅和配額，但福特的競(jìng)爭(zhēng)力使得它成功地進(jìn)入了全球的市場(chǎng)。然而，一些因素如外國(guó)的利率、稅收、匯率等仍然限制福特海外業(yè)務(wù)的拓展。

三、福特公司的“優(yōu)秀中心”全球戰(zhàn)略

1987年，福特把它在國(guó)內(nèi)外的汽車公司聯(lián)合起來(lái)實(shí)施了一項(xiàng)新的全球戰(zhàn)略。二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的障礙在全球戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，福特制訂了一個(gè)計(jì)劃，名為“優(yōu)秀中心”。這個(gè)計(jì)劃的提出是為了避免重復(fù)建設(shè)和充分利用福特在全球的工程中心。在這些中心工作的工程師們參與全球每個(gè)系列的車型設(shè)計(jì)。通過(guò)其設(shè)立的全球工程聯(lián)系—全球工程釋放系統(tǒng)（WERS），福特完成了全球的統(tǒng)一。例如：這個(gè)系統(tǒng)使得一個(gè)在德國(guó)的工程師可以和一個(gè)在底特律或英國(guó)的工程師在網(wǎng)上聯(lián)系，并可以使計(jì)算機(jī)的數(shù)據(jù)傳到世界上的任何一個(gè)地方。福特的目標(biāo)是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)來(lái)開發(fā)一個(gè)強(qiáng)大的世界范圍的分銷系統(tǒng)。為在全球市場(chǎng)中取得低成本領(lǐng)先的地位，“優(yōu)秀中心”計(jì)劃和廣泛產(chǎn)品線的全球戰(zhàn)略是相當(dāng)一致的。四、福特的合資企業(yè)、外國(guó)生產(chǎn)和許可經(jīng)營(yíng)公司還從事其他的業(yè)務(wù)活動(dòng)，如合資企業(yè)、在國(guó)外生產(chǎn)和許可經(jīng)營(yíng)。像許多其他的跨國(guó)公司一樣，福特也和外國(guó)公司合資，以補(bǔ)償?shù)乩砩系目杖?、填補(bǔ)市場(chǎng)空隙和生產(chǎn)大中車型如Escort。例如，福特?fù)碛旭R自達(dá)25％的股權(quán)，與日產(chǎn)、日本主要的玻璃生產(chǎn)廠家—中央玻璃公司、韓國(guó)的起亞汽車公司等合資，還與在南美的大眾公司創(chuàng)辦合資企業(yè)。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件此外，福特還在國(guó)外建立生產(chǎn)廠，如西班牙、英國(guó)、中國(guó)、巴西和墨西哥等。最后，福特和澳大利亞的OrbitalEngine公司簽訂許可協(xié)定，為未來(lái)的小型車提供澳大利亞型號(hào)的兩沖程發(fā)動(dòng)機(jī)。

五、福特在美洲豹公司FAGUAR上的戰(zhàn)略福特汽車公司在歐洲市場(chǎng)上很長(zhǎng)一段時(shí)間唱著主角。公司在普通車型上同歐洲的一些大公司如德國(guó)“大眾”和意大利“菲亞特”公司開展著強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在，福特準(zhǔn)備在豪華車中參與競(jìng)爭(zhēng)。福特認(rèn)為豪華車市場(chǎng)的銷量將會(huì)由每年的230萬(wàn)輛增至20世紀(jì)90年代中期的350萬(wàn)輛。這項(xiàng)預(yù)測(cè)顯示出歐美豪華車市場(chǎng)將會(huì)比普通車市場(chǎng)具有更高的增長(zhǎng)率。福特的目標(biāo)是進(jìn)入豪華車市場(chǎng)。公司為達(dá)到目標(biāo)選擇了兼并具有高知名度，且已經(jīng)建成了的英國(guó)豪華車制造商。1987年，福特購(gòu)買了AstonMartinLagonda公司75％的股份，1989年兼并了美洲豹私人有限公司。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例課件福特對(duì)美洲豹的兼并在汽車工業(yè)界引起了一系列的疑問(wèn)和猜測(cè)。福特對(duì)美洲豹的目標(biāo)是擴(kuò)大生產(chǎn)和加速它的車型開發(fā)能力。公司要同寶馬BMW和奔馳車競(jìng)爭(zhēng)。為完成這一目標(biāo)，福特需要投入比它花25億多美元去收購(gòu)美洲豹還要多的資金，因?yàn)槊乐薇枰萝囆秃凸S投資。

有三個(gè)原因可幫助解釋福特兼并美洲豹的戰(zhàn)略：第一，美洲豹能加強(qiáng)福特在全球范圍內(nèi)的觸角，并且填補(bǔ)在高檔車上的空白；第二，1990年歐共體貿(mào)易壁壘的降低使福特在豪華車上有了不可忽視的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；第三，兼并美洲豹使福特可以面對(duì)日本豪華車的威脅。開始美洲豹在技術(shù)和質(zhì)量控制上落后于日本和聯(lián)邦德國(guó)，但福特汽車公司看重的是它的形象。美洲豹?jiǎng)?chuàng)出了自己的牌子，使消費(fèi)者愿意花5萬(wàn)美元去購(gòu)買它。福特對(duì)美洲豹的兼并在汽車工業(yè)界引起了一系列的疑案例4：索尼公司的國(guó)際化戰(zhàn)略

索尼公司是二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)和走向國(guó)際化的“象征”。1946年，索尼公司的資金只有19萬(wàn)日元。經(jīng)過(guò)30年的時(shí)間，1976年銷售額超過(guò)了6000億日元，成為日本的代表企業(yè)，被稱為“索尼神話”。特別是在國(guó)際范圍內(nèi)的發(fā)展更為顯著?，F(xiàn)在，包括出口和海外生產(chǎn)，索尼公司的產(chǎn)品約70％是面向海外的?？梢哉f(shuō)，在日本企業(yè)中，它是推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)走在最前列的一家企業(yè)。

1.向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展

20世紀(jì)，索尼公司向國(guó)際化發(fā)展的過(guò)程，可以分成以下幾個(gè)時(shí)期：（1）60年代，索尼公司正式出口半導(dǎo)體收音機(jī)、半導(dǎo)體電視機(jī)。（2）70年代，索尼公司與美、英等國(guó)一起在國(guó)外積極建工，就地生產(chǎn)，當(dāng)?shù)劁N售。（3）80年代，向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展。

索尼公司成長(zhǎng)的主要原因在于，它有著高超的技術(shù)力量，能生產(chǎn)出高附加值的商品，具有能夠努力開拓海外市場(chǎng)和實(shí)現(xiàn)國(guó)案例4：索尼公司的國(guó)際化戰(zhàn)略索尼公司是二戰(zhàn)后際化的能力。索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己向國(guó)際化企業(yè)飛躍發(fā)展的戰(zhàn)略。2.索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的特色第一特色是：開拓海外市場(chǎng)的創(chuàng)造精神

索尼公司最初向國(guó)際市場(chǎng)提供的商品是半導(dǎo)體收音機(jī)。日本最初的“內(nèi)藏”半導(dǎo)體收音機(jī)，在美國(guó)市場(chǎng)上受到很高的評(píng)價(jià)。在20世紀(jì)60年代建立了獨(dú)資企業(yè)“索尼·美國(guó)”，使這種附加值高的商品，做到生產(chǎn)和銷售一體化。當(dāng)時(shí)，在國(guó)外以自己的力量銷售自行制造產(chǎn)品的日本企業(yè)，只有索尼一家?？梢?jiàn)，索尼公司是開發(fā)海外市場(chǎng)的先驅(qū)。索尼公司的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略，是創(chuàng)造未知的市場(chǎng)。也就是說(shuō)，開發(fā)符合海外市場(chǎng)特性的典型產(chǎn)品。索尼公司在建立廣泛的售后服務(wù)體制的同時(shí)，采用了能吸引消費(fèi)者注目的廣告，從而對(duì)高級(jí)產(chǎn)品產(chǎn)生信譽(yù)。繼在美國(guó)之后，又在瑞士、加拿大、巴拿馬、德國(guó)、波多黎各、荷蘭、巴西、西班牙、法國(guó)、澳大利亞等國(guó)家和香港地區(qū)建立了銷售網(wǎng)點(diǎn)，從而進(jìn)一步鞏固了“世界的索尼”的基礎(chǔ)。第二個(gè)特色是：首先將新產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)上銷售，有了際化的能力。索尼公司還能夠獨(dú)立自主地開展各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)自己向成效以后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來(lái)銷售。索尼公司以優(yōu)勢(shì)的高級(jí)商品的信譽(yù)為背景，在市場(chǎng)成熟度高的美國(guó)市場(chǎng)上獲得成功之后，再將產(chǎn)品銷售到日本及其他國(guó)家，這種銷售商品的方式占絕大多數(shù)。索尼公司實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略的第三個(gè)特色：具有互惠主義的性質(zhì)。首先，為避免單方面的出口現(xiàn)象，索尼公司很早就開始在海外建立工廠，為進(jìn)口海外的商品而成立索尼進(jìn)口公司。還有在海外搞合辦的企業(yè)，努力開放日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)等。這些都體現(xiàn)了互惠精神。同時(shí)，在國(guó)際范圍內(nèi)，索尼公司參加了日美賢人會(huì)議，成為“摩根保證金托拉斯國(guó)際委員會(huì)”的成員，還擔(dān)任了，美國(guó)航空公司的董事。在海外建廠生產(chǎn)，既可以對(duì)發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)作出貢獻(xiàn)，又可以解決所在國(guó)一部分的就業(yè)問(wèn)題。索尼公司在美國(guó)、西班牙、英國(guó)、德國(guó)、新加坡、巴西、墨西哥及法國(guó)建立了工廠。根據(jù)“在存在市場(chǎng)的地方進(jìn)行生產(chǎn)”的理論，索尼公司在海外建立了彩電廠、錄像機(jī)廠、收音機(jī)廠在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)。成效以后，再引進(jìn)到日本市場(chǎng)上來(lái)銷售。索尼公司不僅代替出口，還根據(jù)海外分公司的經(jīng)營(yíng)方針，擴(kuò)大與第三國(guó)之間的出口貿(mào)易。在英國(guó)的布里津頓工廠生產(chǎn)的彩色電視機(jī)的一半以上，是向歐洲市場(chǎng)出口的。1980年，對(duì)英國(guó)的出口作出了貢獻(xiàn)，為此，獲得了“英國(guó)女王獎(jiǎng)勵(lì)”。同時(shí)，圣地亞哥工廠的彩電，一部分向加拿大、中南美洲出口、墨西哥、法國(guó)的錄音帶廠的產(chǎn)品也向臨近的市場(chǎng)出口。盛田昭夫會(huì)長(zhǎng)說(shuō)：“日本的生產(chǎn)基地的作用，不僅表現(xiàn)在面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且把需要高度技術(shù)的基礎(chǔ)零部件出口到海外市場(chǎng)?！备鶕?jù)這一精神，索尼公司以世界的生產(chǎn)基地為基礎(chǔ)，實(shí)施國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略。3.向世界挑戰(zhàn)——日本式經(jīng)營(yíng)的出口在國(guó)外當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)走上軌道的同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)方面，索尼公司的國(guó)際化迎來(lái)了新的局面。索尼公司海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ?，是任命具有?dāng)?shù)貒?guó)籍的經(jīng)營(yíng)者，使得經(jīng)營(yíng)責(zé)任同當(dāng)?shù)靥厣Y(jié)合起來(lái)。但是，對(duì)于美國(guó)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)營(yíng)的缺點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)者重視短期利益的回收。而日本