MTP的問題分析與決策管理課件

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策1

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團(tuán)首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM2壹.認(rèn)識問題(一).問題的分類▲

第1類:

問題絕大部分來自內(nèi)部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問題來自內(nèi)外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問題來自外部,幾乎無內(nèi)部因素存在一.問題來源壹.認(rèn)識問題(一).問題的分類▲第1類:一.問題來源3二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）

（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷

這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有

狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題

意識」亦能掌握。

▲發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的

這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高

這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換

言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應(yīng)有狀

態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng)

有狀態(tài)」需具有強烈的「問題意識」。二.問題分類4▲預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）

（例）３年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來

就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時點的「

現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)

由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無

法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題。▲預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）5▲管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）NO問題應(yīng)有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問題意識

1救火類問題看得見的問題已了解已了解并非特別需要2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題發(fā)現(xiàn)、尋找、思考和「應(yīng)在狀態(tài)」對照，使它清楚與「現(xiàn)有機會」對應(yīng)的問題意識3預(yù)測類問題新創(chuàng)的問題做預(yù)測、創(chuàng)新預(yù)測「將來狀態(tài)」與「未來機會」對應(yīng)的問題意識▲管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于NO問6(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)

、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、

疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析

流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、

供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性

組織、計畫活動)▲緊急性的管理需求(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率7問題發(fā)生的模式▲

認(rèn)為有疑問的▲

感到困惑的▲

引起爭執(zhí)的▲

有異常事態(tài)的▲

脫離常態(tài)的事情的▲

不知達(dá)成方法時▲

意見分歧▲

目標(biāo)不明確問題發(fā)生的模式▲認(rèn)為有疑問的8參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個問題由最初的確認(rèn)工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolv9一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.有助于目標(biāo)達(dá)成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題

1.管理者的管制行動

2.基層作業(yè)者的改善行動

3.管理團(tuán)隊的整體行動

4.任務(wù)小組

5.質(zhì)量圈(二).問題分析與解決操作一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善(二).問題10管理計劃會議質(zhì)量團(tuán)隊

任務(wù)小組先行預(yù)測需求

階段1

確認(rèn)并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯誤頻率

流程分析結(jié)果階段2

分析原因例行活動績效報告

調(diào)查客戶需求或問題

階段3

設(shè)定目標(biāo)

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4

形成解決方案并執(zhí)行效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告

階段5

衡量追蹤及控制

(三).PSP問題分析與解決流程管理計劃會議作業(yè)方法的改善流程分析結(jié)果階段2分析原因11(一).第一階段確認(rèn)并定義問題現(xiàn)在狀況→以資料數(shù)據(jù)判斷損害→確認(rèn)問題焦點→描述未來期望→共識一.問題的定義與確認(rèn)

▲

問題焦點是什么?

▲

此問題對企業(yè)造成哪些影響?

▲

目前造成的狀況為何?

▲

相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？

▲

問題發(fā)生的影響性是什么？

▲

問題發(fā)生的頻率有多少

▲

問題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作

▲

描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以

定性及定量的描述參.問題5階段解決過程(一).第一階段確認(rèn)并定義問題現(xiàn)在狀況→以資料數(shù)據(jù)判斷12二.失敗原因

▲

問題焦點未掌握

▲

沒有形成問題共識

▲

對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊

▲

對問題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a述

▲

問題描述過于形式化二.失敗原因13(二).第二階段分析原因確認(rèn)問題點→拆解環(huán)節(jié)→以各環(huán)節(jié)來分析可能原因→確定主要問題一.分析問題的方法

▲

流程圖:了解過程與理想途徑間的差異，是否

可能造成問題

▲

查檢表:以觀察的書面證據(jù)來檢核差距

▲

環(huán)節(jié)要因分析:須確認(rèn)，發(fā)掘展開某特定問題

或狀況所有可能原因

▲

分析時請仔細(xì)拆解問題細(xì)部環(huán)節(jié)

▲

運用分析技巧

（參考以下「分析的操作技巧」說明）

▲

如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？(二).第二階段分析原因確認(rèn)問題點→拆解環(huán)節(jié)→以各14二.分析失敗原因

▲

問題未能仔細(xì)拆解，而僅就問題本

身討論或判斷

▲

當(dāng)分析問題有牽涉到單位職責(zé)時，

過于自我保護(hù)

▲

對問題本身未形成共識

▲

對問題本身有先入為主的思考障礙二.分析失敗原因15三.分析的操作技巧（參考）查核表法（Checklist）探討某一問題時，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。型態(tài)分析法列舉所探討之對象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯(lián)想）的方法。希望列舉事項列舉愿望及夢想，表達(dá)能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法缺點列舉法列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法三.分析的操作技巧（參考）查核表法探討某一問題時，將應(yīng)探16(三).第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分階段目標(biāo)→共識設(shè)定目標(biāo)

▲

目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標(biāo)

▲

目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出

目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)？

▲

訂定衡量計劃?(確定目標(biāo)的可行性)

▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）

▲

取得操作改善者的共識(三).第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分17二.失敗的原因

▲

目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易

衡量

▲

目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo)

▲

未取得操作改善者的共識

二.失敗的原因18(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)思→確定解決方案

→共識→任務(wù)分配一.形成解決方案

▲

構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙

▲

誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?

▲

確定管理階層的批準(zhǔn)與決心

▲

上級給予足夠解決問題的

資源（人財物）或權(quán)限

▲

活動、步驟、執(zhí)行、時間與負(fù)責(zé)人

▲

分工操作得到需要的橫向承諾與配合

▲鼓勵提出意見(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)19二.失敗原因

▲

上級未給予足夠解決問題的資源（人財物）

或權(quán)限

▲

構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到

限制而無法開展

▲

分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白

▲

解決問題未有效分工

▲

確定解決順序與橫向關(guān)系二.失敗原因20三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標(biāo)記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達(dá)，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩與其它成員的批判或現(xiàn)實21水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A(chǔ)，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使22水平思考與垂直思考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考與垂直思考差異性垂直思考水平思考找出事情最好、最正23水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創(chuàng)造思考水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事跳躍式的創(chuàng)造思考24水平思考的過程●做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍●

容許犯錯,才能達(dá)到正確解決方法●唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得這個改變很有效▲

跳脫▲刺激●辨識具支配性或是過分極端的想法●

拒絕接受假說或是理所當(dāng)然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴大問題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換切入點水平思考的過程●做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍▲跳脫25以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠26如果你知道有一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？如果你知道有一個女人懷孕了，她27如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。如果你的選擇是建議那位婦28現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到中午才起來，大學(xué)時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這29候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候30(二).水平思考練習(xí)測驗1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠(yuǎn)的地方，坐在一邊抽煙去了。可是，沒注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？(三).水平思考練習(xí)測驗2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？(二).水平思考練習(xí)測驗1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他31(四).水平思考練習(xí)測驗3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習(xí)測驗4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？(四).水平思考練習(xí)測驗3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李32(六).水平思考練習(xí)測驗5電燈開關(guān)，拉一次，燈亮，再拉一次燈滅。你能否做到連拉兩次而使燈不亮？(六).水平思考練習(xí)測驗5電燈開關(guān)，拉一次，燈亮，33有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產(chǎn)給誰。但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話，騎著各自的馬開始慢吞吞地賽馬了?？墒窃谏衬Y慢吞吞的怎麼受得了啊！正當(dāng)兩人痛苦難熬地下馬時，哥哥突然想到一個好辦法，等弟弟醒悟過來後已經(jīng)來不及了，哥哥終於贏了這場比賽。請問哥哥想到的是什麼辦法？(七).水平思考練習(xí)測驗6有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫(七).水平思考練習(xí)34MTP的問題分析與決策管理課件35■

二次世界大戰(zhàn)英國海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測試題一個下大雪的半夜十一點，你開車經(jīng)過倫敦市區(qū)某汽車站，你知道最後公車已在前面路口拋錨，不會有任何公車來了，你發(fā)現(xiàn)車站還有三個人在等車第一個人是你的朋友，他曾救過你命，你以前找不到任何機會來回報他第二個人是你的夢中情人，你想追她很久了，但卻沒有接近的機會第三個人是你的親戚，她懷孕已到臨產(chǎn)邊緣，不去醫(yī)院恐怕會有危險這個下雪夜如再等下去恐有危險，你車子只能載一個人，你會選擇誰、如何處理、為什麼？■二次世界大戰(zhàn)英國海軍預(yù)備軍官創(chuàng)造力測試題一個下大雪的半夜36(五).第五階段衡量、追蹤及控制解決方案→執(zhí)行→評估方案→重新分析問題或解決方案→是否有效

→評估衡量改善結(jié)果→形成標(biāo)準(zhǔn)化一.衡量、追蹤及控制

▲

利用統(tǒng)計方法來完成衡量計劃

▲

執(zhí)行前、中期與執(zhí)行后溝通結(jié)果

▲

各改善階段目標(biāo)應(yīng)確實追蹤

▲

各改善階段應(yīng)隨時注意評估是否有效

▲

在期限結(jié)束時，確實衡量出目標(biāo)是否

已經(jīng)實現(xiàn)

▲

改善進(jìn)度與狀況應(yīng)讓全體參與者詳細(xì)

知道

▲

評估完成狀況，經(jīng)修正后形成標(biāo)準(zhǔn)化(五).第五階段衡量、追蹤及控制解決方案→執(zhí)行→評37二.失敗原因

▲

改善進(jìn)度與狀況未能讓全體參與者詳

細(xì)知道

▲

執(zhí)行過程中未利用統(tǒng)計方法來作衡量

▲

階段目標(biāo)達(dá)成未如預(yù)期

▲

改善過程未形成標(biāo)準(zhǔn)化，

導(dǎo)致問題一再發(fā)生

▲

虎頭蛇尾未強力監(jiān)控進(jìn)度

▲

執(zhí)行時資源（人財物）或

權(quán)限的獲得未如預(yù)期二.失敗原因38肆.部屬的問題意識(一).使部屬擁有問題意識

問題意識，是指對現(xiàn)狀不滿，經(jīng)常有尋求積極向前作為的想法。具體來說，是包括從環(huán)繞組織之現(xiàn)狀到將來激烈的環(huán)境變化，做嚴(yán)密觀察，以使組織能適應(yīng)下去的強烈意志。因此所謂的問題，也可以說是問題意識與狀況認(rèn)知間的差距。讓部屬知道相關(guān)資訊，也要求部屬能提供相關(guān)資訊。肆.部屬的問題意識(一).使部屬擁有問題意識問題意識，是39▲明示目標(biāo)與方針，讓部屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定▲

針對組織的現(xiàn)況與對談溝通啟發(fā)問題意識▲

明示對未來的期望，要求對現(xiàn)狀作分析，自行找

出問題▲

常做職務(wù)期待與職務(wù)認(rèn)知的交換溝通▲

管理者與部屬間做狀況認(rèn)知的交換溝通▲

定期賦予課題使之思考分析，找出解決策略并付

之實施▲

強化對解決問題的當(dāng)事人危機意識▲

強化對組織、工作場所問題的感受性▲

強化員工想彌補現(xiàn)狀與應(yīng)有狀態(tài)之間差距的意愿▲

強化向變革挑戰(zhàn)的意愿，打破現(xiàn)狀、達(dá)成目標(biāo)的

強烈意愿▲明示目標(biāo)與方針，讓部屬能參與目標(biāo)方針的設(shè)定40(二).使部屬擁有問題意識的用語

▲

嗯！不錯！再多加油吧！▲

可否再從另外的角度研討，不妨試

一下！▲

在你身上應(yīng)該沒有不可能的！▲

以前你都能解決了，我相信這個更

沒問題！▲

責(zé)任我來擔(dān)，你盡力去做做看吧！▲

你目前的想法不錯，再細(xì)一點就更

好了！▲

都寄望在你身上了，全力以赴吧！(二).使部屬擁有問題意識的用語▲嗯！不錯！再多加油吧！41我們永遠(yuǎn)沒有最好只有更好我們永遠(yuǎn)42演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！43主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策

主講人：左鳳山博士中階管理才能訓(xùn)練系列MTP問題分析與決策44

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM研究院DID工業(yè)設(shè)計博士◆德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會SUPD研修認(rèn)証◆日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪POPAS海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証◆美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會AMA研習(xí)認(rèn)証◆全球商業(yè)競爭力組織I.C.M.A認(rèn)証G.I.M資格（亞洲六位之一）

◆美國商業(yè)管理教育協(xié)會A.A.B.E商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員

▲(臺灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會教委會主委▲(臺灣)產(chǎn)品科技昇級協(xié)會秘書長▲全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構(gòu)首席顧問首席資深講師▲臺北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會常務(wù)理事▲上海市政府中小企業(yè)服務(wù)中心整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問▲新加坡生產(chǎn)力中心SPC資深輔導(dǎo)顧問▲(臺灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán)資深輔導(dǎo)顧問▲加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所MBA教授▲國務(wù)院全國市長講座

G.I.M主講師▲福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng)企業(yè)顧問團(tuán)首席顧問▲中國國際商務(wù)諮詢顧問師評價委員會(IBCAC)評審委員講師：左

鳳

山

◆德國埃森州立大學(xué)ULUM45壹.認(rèn)識問題(一).問題的分類▲

第1類:

問題絕大部分來自內(nèi)部,且具有高度

控制特性▲

第2類:

問題來自內(nèi)外兩部分,若要解決必須

與另外組織配合▲

第3類:

問題來自外部,幾乎無內(nèi)部因素存在一.問題來源壹.認(rèn)識問題(一).問題的分類▲第1類:一.問題來源46二.問題分類

▲

救火類問題（看得見的問題、已經(jīng)發(fā)生的問題）

（例）出現(xiàn)不良品。有人受傷

這是「現(xiàn)在狀態(tài)」，把它恢復(fù)為原來的「應(yīng)有

狀態(tài)」的問題，這種問題不必特別具有「問題

意識」亦能掌握。

▲發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的

這類問題）

（例）改善這類問題，成本更降低，效率更高

這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換

言之，「現(xiàn)在狀態(tài)」已知道，但，對「應(yīng)有狀

態(tài)」應(yīng)去追究，或去思考。當(dāng)然，為發(fā)現(xiàn)「應(yīng)

有狀態(tài)」需具有強烈的「問題意識」。二.問題分類47▲預(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）

（例）３年后的經(jīng)營應(yīng)如何。維持現(xiàn)狀的話，將來

就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失）

這些是描繪出「將來應(yīng)有狀態(tài)」，和該時點的「

現(xiàn)在狀態(tài)比」，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經(jīng)

由比較才成為問題。換言之，「現(xiàn)狀」是否會無

法形成「將來應(yīng)有狀態(tài)」的問題?！A(yù)測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應(yīng)該如何的問題）48▲管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于

哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為「問題解決者

」，這就是「創(chuàng)造性的組織」（此時的問題種類與其說指

１，毋寧說是指２，３更為恰當(dāng)）NO問題應(yīng)有狀態(tài)

現(xiàn)在狀態(tài)

問題意識

1救火類問題看得見的問題已了解已了解并非特別需要2發(fā)現(xiàn)類問題需尋找的問題發(fā)現(xiàn)、尋找、思考和「應(yīng)在狀態(tài)」對照，使它清楚與「現(xiàn)有機會」對應(yīng)的問題意識3預(yù)測類問題新創(chuàng)的問題做預(yù)測、創(chuàng)新預(yù)測「將來狀態(tài)」與「未來機會」對應(yīng)的問題意識▲管理者，必須站在自己的立場，思考應(yīng)該解決的問題屬于NO問49(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率產(chǎn)生與期望的誤差▲當(dāng)特定任務(wù)無法完成▲當(dāng)由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質(zhì)

、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、

疲勞度、難易度、同工重復(fù)▲由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析

流程(部門活動分析、流程分析)▲由相關(guān)者提出的意見或反饋，上司、部屬、

供應(yīng)商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨▲有特定目的之團(tuán)隊活動(質(zhì)量圈活動、學(xué)習(xí)性

組織、計畫活動)▲緊急性的管理需求(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）▲當(dāng)各工作階段效率50問題發(fā)生的模式▲

認(rèn)為有疑問的▲

感到困惑的▲

引起爭執(zhí)的▲

有異常事態(tài)的▲

脫離常態(tài)的事情的▲

不知達(dá)成方法時▲

意見分歧▲

目標(biāo)不明確問題發(fā)生的模式▲認(rèn)為有疑問的51參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolvingProcess(PSP)

問題解決過程，即將一個問題由最初的確認(rèn)工作,解決方案的形成執(zhí)行,一直到問題的狀況獲得改善的過程OR：問題分析與解決(ProblemAnalyze&SolvePAS)

(一).何謂PSP參.問題5階段解決過程何謂PSPProblemSolv52一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善

1.有助于目標(biāo)達(dá)成

2.降低不良率

3.提高客戶滿意度

4.改善效率(生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù))二.透過下列方式來解決問題

1.管理者的管制行動

2.基層作業(yè)者的改善行動

3.管理團(tuán)隊的整體行動

4.任務(wù)小組

5.質(zhì)量圈(二).問題分析與解決操作一.達(dá)成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善(二).問題53管理計劃會議質(zhì)量團(tuán)隊

任務(wù)小組先行預(yù)測需求

階段1

確認(rèn)并定義問題

作業(yè)方法的改善減低不良結(jié)果的產(chǎn)生降低成本減少錯誤頻率

流程分析結(jié)果階段2

分析原因例行活動績效報告

調(diào)查客戶需求或問題

階段3

設(shè)定目標(biāo)

較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顧客需求階段4

形成解決方案并執(zhí)行效率改善提升生產(chǎn)力定期持續(xù)追蹤追蹤控制報告

階段5

衡量追蹤及控制

(三).PSP問題分析與解決流程管理計劃會議作業(yè)方法的改善流程分析結(jié)果階段2分析原因54(一).第一階段確認(rèn)并定義問題現(xiàn)在狀況→以資料數(shù)據(jù)判斷損害→確認(rèn)問題焦點→描述未來期望→共識一.問題的定義與確認(rèn)

▲

問題焦點是什么?

▲

此問題對企業(yè)造成哪些影響?

▲

目前造成的狀況為何?

▲

相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？

▲

問題發(fā)生的影響性是什么？

▲

問題發(fā)生的頻率有多少

▲

問題與其影響詳細(xì)明確的紀(jì)錄是否有作

▲

描述此問題獲解決后的狀況,并將預(yù)期的狀況予以

定性及定量的描述參.問題5階段解決過程(一).第一階段確認(rèn)并定義問題現(xiàn)在狀況→以資料數(shù)據(jù)判斷55二.失敗原因

▲

問題焦點未掌握

▲

沒有形成問題共識

▲

對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及

定量的描述

▲

未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊

▲

對問題若未詳細(xì)明白，未曾作適當(dāng)?shù)难a述

▲

問題描述過于形式化二.失敗原因56(二).第二階段分析原因確認(rèn)問題點→拆解環(huán)節(jié)→以各環(huán)節(jié)來分析可能原因→確定主要問題一.分析問題的方法

▲

流程圖:了解過程與理想途徑間的差異，是否

可能造成問題

▲

查檢表:以觀察的書面證據(jù)來檢核差距

▲

環(huán)節(jié)要因分析:須確認(rèn)，發(fā)掘展開某特定問題

或狀況所有可能原因

▲

分析時請仔細(xì)拆解問題細(xì)部環(huán)節(jié)

▲

運用分析技巧

（參考以下「分析的操作技巧」說明）

▲

如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？(二).第二階段分析原因確認(rèn)問題點→拆解環(huán)節(jié)→以各57二.分析失敗原因

▲

問題未能仔細(xì)拆解，而僅就問題本

身討論或判斷

▲

當(dāng)分析問題有牽涉到單位職責(zé)時，

過于自我保護(hù)

▲

對問題本身未形成共識

▲

對問題本身有先入為主的思考障礙二.分析失敗原因58三.分析的操作技巧（參考）查核表法（Checklist）探討某一問題時，將應(yīng)探索的條件使之?dāng)U大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進(jìn)行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。型態(tài)分析法列舉所探討之對象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。特性（屬性）列舉法提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯(lián)想）的方法。希望列舉事項列舉愿望及夢想，表達(dá)能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法缺點列舉法列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法三.分析的操作技巧（參考）查核表法探討某一問題時，將應(yīng)探59(三).第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分階段目標(biāo)→共識設(shè)定目標(biāo)

▲

目標(biāo)應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量

▲

訂出管理方案，劃分階段目標(biāo)

▲

目標(biāo)是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出

目標(biāo)是否已經(jīng)實現(xiàn)？

▲

訂定衡量計劃?(確定目標(biāo)的可行性)

▲藉由5W1H思考（WHENWHATWHOWHEREWHOMHOW）

▲

取得操作改善者的共識(三).第三階段設(shè)定目標(biāo)主要問題→設(shè)定總目標(biāo)→劃分60二.失敗的原因

▲

目標(biāo)未包含定性與定量的方式，故不易

衡量

▲

目標(biāo)太過遙遠(yuǎn)或太大，未能劃分階段目標(biāo)

▲

未取得操作改善者的共識

二.失敗的原因61(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)思→確定解決方案

→共識→任務(wù)分配一.形成解決方案

▲

構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙

▲

誰執(zhí)行?知會誰?誰評估?

▲

確定管理階層的批準(zhǔn)與決心

▲

上級給予足夠解決問題的

資源（人財物）或權(quán)限

▲

活動、步驟、執(zhí)行、時間與負(fù)責(zé)人

▲

分工操作得到需要的橫向承諾與配合

▲鼓勵提出意見(四).第四階段形成解決方案并執(zhí)行目標(biāo)確定→解決方案構(gòu)62二.失敗原因

▲

上級未給予足夠解決問題的資源（人財物）

或權(quán)限

▲

構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到

限制而無法開展

▲

分工責(zé)任人對解決方案不能詳細(xì)明白

▲

解決問題未有效分工

▲

確定解決順序與橫向關(guān)系二.失敗原因63三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩（brainstorming）與其它成員的批判或現(xiàn)實無關(guān)，可任意表達(dá)意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達(dá)成集思廣益的群體思維法。三菱腦力激蕩法（MBS）此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。腦力記錄法（brainwriting）此乃指于一定時間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構(gòu)想內(nèi)涵的方法。KJ法開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標(biāo)記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之?dāng)?shù)據(jù)與觀念的表達(dá)，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。三.解決問題的操作技巧（參考）腦力激蕩與其它成員的批判或現(xiàn)實64水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當(dāng)然是可以改進(jìn)的?！杆剿伎挤ā沟睦碚摶A(chǔ)，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案水平思考正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使65水平思考與垂直思考差異性垂直思考（verticalthinking）水平思考

（LateralThinking）

找出事情最好、最正確的方法想想有沒有其他看事情的方法，換個角度來思考一下判斷什麼是對的，投注於此尋找替代方案傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（continuity）特性就是不連貫（discontinuity）判定什麼是對的，然後投注於此尋找替代方法。橫向發(fā)展尋找替代，用水平取代集中水平思考與垂直思考差異性垂直思考水平思考找出事情最好、最正66水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事情的方法移動到另一種。水平思考並不去認(rèn)定那種解決方案才最適當(dāng)，而總是在尋找更好的方案。跳躍式的創(chuàng)造思考水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事跳躍式的創(chuàng)造思考67水平思考的過程●做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍●

容許犯錯,才能達(dá)到正確解決方法●唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得這個改變很有效▲

跳脫▲刺激●辨識具支配性或是過分極端的想法●

拒絕接受假說或是理所當(dāng)然的事情●試著掙脫概念的牢籠●擴大問題範(fàn)圍，把注意力轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換切入點水平思考的過程●做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍▲跳脫68以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠釋放你的思考能力以下腦力思考活動請掙開概念的牢籠69如果你知道有一個女人懷孕了，她已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能不足，而這女人自己又有梅毒，請問，你會建議她墮胎嗎？如果你知道有一個女人懷孕了，她70如果你的選擇是建議那位婦女墮胎的話，那麼你就殺了貝多芬，因為她是貝多芬的母親。如果你的選擇是建議那位婦71現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實－－候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請教占星學(xué)家。他有婚外情，是一個老煙槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。候選人B：他有兩次被解雇驅(qū)離的紀(jì)錄，每天睡到中午才起來，大學(xué)時吸過鴉片，而且每天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒

。候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有發(fā)生過婚外情，喜歡藝術(shù)，有毅力

。請問你會在這些候選人中選哪一個？

現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。

下面是關(guān)於這72候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候選人B是溫斯頓?邱吉爾候選人C是亞道夫?希特勒候選人A是富蘭克林?羅斯福候73(二).水平思考練習(xí)測驗1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用兩米長的繩子栓住了鼻子。一會兒，主人拿著飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠(yuǎn)的地方，坐在一邊抽煙去了?？墒?，沒注意，牛就把飼料吃完了。當(dāng)然繩子很結(jié)實，沒有斷，也沒有人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？(三).水平思考練習(xí)測驗2在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？(二).水平思考練習(xí)測驗1村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他74(四).水平思考練習(xí)測驗3桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解手錶時不小心把手錶掉進(jìn)去了。小李的手錶是完全不防水的，還好，拿出來時手錶上一點水沒沾上。說出可能性來(五).水平思考練習(xí)測驗4有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白的？(四).水平思考練習(xí)