采購(gòu)管理-外包與供應(yīng)商關(guān)系-課件_第1頁(yè)
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文檔簡(jiǎn)介

外包與供應(yīng)商關(guān)系外包與供應(yīng)商關(guān)系1外包1、Outsourcing是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到另一家公司。概念是:讓一個(gè)第三方服務(wù)提供者進(jìn)行一個(gè)或更多業(yè)務(wù)功能的管理和每日施行。2、最重要的動(dòng)機(jī)為外包是:使組織競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)保持集中在它的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到成本降低和效率。訪問(wèn)到特別資源或能力。刺激企業(yè)精神在小組織個(gè)體外包1、Outsourcing是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,業(yè)務(wù)2OUTSOURCING的其他潛在的好處更新的焦點(diǎn)在核心業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)的緩和由對(duì)專家的信賴。被改進(jìn)的用戶滿意通過(guò)被改進(jìn)的過(guò)程沒(méi)有分開(kāi)企業(yè)的文化或經(jīng)驗(yàn)。能力獎(jiǎng)勵(lì)工作者以事業(yè)機(jī)會(huì)在專業(yè)公司中。項(xiàng)目改善。服務(wù)改善。技能升級(jí)。技能保留。技能通入。技術(shù)注入。成本會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)和業(yè)績(jī)的整體可見(jiàn)性在業(yè)務(wù)流程中。成本降低。揮發(fā)性的管理在費(fèi)用通過(guò)財(cái)政工程學(xué)。財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)換。資本投資退避。OUTSOURCING的其他潛在的好處3ContractManufacturingContractManufacturing是制造業(yè)工作的外包對(duì)一向著海岸或近海第三方。以執(zhí)行工作的必要的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是業(yè)務(wù)功能由內(nèi)部職員和外部資源執(zhí)行,例如顧問(wèn)或外包供營(yíng)商的地方,以業(yè)務(wù)功能的專業(yè)知識(shí)。OffshoringOffshoring是外包國(guó)外或在一個(gè)分開(kāi)的國(guó)家。ContractManufacturing41、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供應(yīng)用和相關(guān)服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)的公司。例子包括電子郵件,工資單處理和ERP應(yīng)用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白領(lǐng)和職員工作者,典型地執(zhí)行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括會(huì)計(jì)、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是過(guò)程,藉以內(nèi)部雇員在出價(jià)競(jìng)爭(zhēng)反對(duì)競(jìng)爭(zhēng),第三方投標(biāo)者為工作的一個(gè)被定義的范圍。1、ApplicationServiceProvider5采購(gòu)決策者面臨的關(guān)鍵問(wèn)題應(yīng)該:1、改變自己關(guān)于自制或外購(gòu)的思維方式嗎2、使用一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商3、外購(gòu)以前一直自制的東西嗎如何:1、改進(jìn)我們的供應(yīng)商關(guān)系2、創(chuàng)建新的供應(yīng)源3、與關(guān)鍵供應(yīng)商發(fā)展合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系采購(gòu)決策者面臨的關(guān)鍵問(wèn)題6一、自制或外購(gòu)自制或者外購(gòu)的選擇是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題,我們需要以長(zhǎng)期利益為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。

一般來(lái)說(shuō),過(guò)多的自制會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)向縱深方向過(guò)度發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線拖得過(guò)長(zhǎng),這樣一來(lái),一是會(huì)造成企業(yè)精力分散,無(wú)法集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),二是會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益凝重,企業(yè)本身規(guī)模較大,且固定資產(chǎn)的投入均集中在同一行業(yè),一旦遇到市場(chǎng)變化則很難擺脫危機(jī),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大;縱向一體化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)緊扣,若有某一環(huán)節(jié)出問(wèn)題,便會(huì)形成一連串的問(wèn)題,使企業(yè)難以應(yīng)付。

但是,過(guò)多的外購(gòu),同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然,企業(yè)可以橫向發(fā)展,但是,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向就會(huì)發(fā)生變化,會(huì)造成技術(shù)分散,難以向高、精、尖方向發(fā)展。一、自制或外購(gòu)自制或者外購(gòu)的選擇是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題,我們需7一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在下列情況長(zhǎng)期發(fā)展的條件下,可以相應(yīng)的選擇自制或者外購(gòu)的戰(zhàn)略:

(1)企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本避外購(gòu)成本還低,可以采用自制;相反,企業(yè)某種資源的需求量小,品種規(guī)格又多,自制往往沒(méi)有規(guī)模效益,自制成本較高,那么就采用外購(gòu)策略。

(2)企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)零部件的質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往通過(guò)自制;相反,企業(yè)技術(shù)力量一般,外界提供的資源質(zhì)量又比較好,能滿足企業(yè)的需要,則企業(yè)可以采用外購(gòu)戰(zhàn)略

(3)企業(yè)對(duì)品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或者因運(yùn)輸條件、食品保質(zhì)等原因,外界無(wú)法滿足企業(yè)要求的,可以采用自制的策略,相反,可以通過(guò)外購(gòu)來(lái)滿足企業(yè)的需要。

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在下列情況長(zhǎng)期發(fā)展的條件下,可以相應(yīng)的選擇自制8(4)對(duì)供貨商的控制或者協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或者外購(gòu)。對(duì)供貨商容易控制,雙方協(xié)作關(guān)系比較好,可以外購(gòu)零部件;相反,經(jīng)常受人控制,對(duì)別人的依賴性太強(qiáng),則盡可能的自制零部件。

(5)保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術(shù)要求,如將該零部件交由其他企業(yè)生產(chǎn),則很容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所熟悉,這樣對(duì)企業(yè)不利。這時(shí),企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項(xiàng)最關(guān)鍵的技術(shù)留在企業(yè)內(nèi)部自行生產(chǎn),而把其他無(wú)關(guān)緊要的零部件統(tǒng)統(tǒng)有外界企業(yè)生產(chǎn)。

總之,企業(yè)既要考慮自己的實(shí)力,又要對(duì)市場(chǎng)狀況以及其發(fā)展趨勢(shì)做出正確的判斷;既要考慮短期利益,更要考慮長(zhǎng)期利益;既要做定性的分析,也要做定量的分析;既要有經(jīng)濟(jì)利益的考慮,也要有非經(jīng)濟(jì)的,難以用數(shù)字表示的利益考慮;要進(jìn)行具體的、全面的分析判斷,做出自制或者外購(gòu)決策。(4)對(duì)供貨商的控制或者協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或者外購(gòu)。對(duì)供9(一)自制而非外購(gòu)的原因(二)外購(gòu)的原因(三)自制或外購(gòu)的灰色地帶二、分包通常在軍事和建筑行業(yè)采購(gòu)活動(dòng)中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進(jìn)行招標(biāo)(一)自制而非外購(gòu)的原因10采購(gòu)方法與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購(gòu)決策)測(cè)試如何決定原材料的自制還是外購(gòu)?采購(gòu)方法與工具測(cè)試如何決定原材料的自制還是外購(gòu)?11采購(gòu)方法與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購(gòu)決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY采購(gòu)方法與工具Isthecomponent/assemb12自制或外購(gòu)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的一項(xiàng)重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購(gòu)成本還低,可以采用自制企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往自制企業(yè)對(duì)品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無(wú)法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)商的控制或協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或外購(gòu).經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能自制零部件保密因素采購(gòu)方法與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購(gòu)決策)自制或外購(gòu)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的一項(xiàng)重要決策:企業(yè)某零部件的13三、外包(一)外包原因1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間,并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間,而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略,可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包,但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問(wèn)題,相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。三、外包144、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源(包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備),而且不能盈利時(shí),企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。5、降低和控制成本,節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上的大額投資。4、使用企業(yè)不擁有的資源15(二)外包的問(wèn)題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控,但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問(wèn)題的話,就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁?wèn)題的存在,同時(shí)也是因?yàn)闆](méi)有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒(méi)有選擇好合作伙伴,遇到不可預(yù)知情況,過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效益。

(二)外包的問(wèn)題16(三)外包方式1、研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開(kāi)發(fā)能力的不足。即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè),也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢(shì),必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。2、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國(guó)家,以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上,而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過(guò)程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。(三)外包方式173、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本,更重要的是使買賣過(guò)程擺脫了物流過(guò)程的束縛,企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛,使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)。4、腦力資源外包

雇用外界的人力主要是腦力資源,解決本部門解決不了或解決不好的問(wèn)題。腦力資源外包內(nèi)容主要有:互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。5、應(yīng)用服務(wù)外包許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù),在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商(ASP),由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。

3、物流外包18采購(gòu)管理-外包與供應(yīng)商關(guān)系-課件19決定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)冰山?jīng)Q定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力20耐克(Nike)公司是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒(méi)有直接的原材料供應(yīng)商,甚至沒(méi)有自己的工廠。在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里,耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái),而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年,這家公司的股東獲得了超過(guò)30%的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告,從飛機(jī)票到午餐,從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等,都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。耐克(Nike)公司是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋21在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中,有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的,l萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷售工作,另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂(lè)公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂(lè)”工廠,保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能,但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中,工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過(guò)業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性,并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略中去。我們注意到,近幾年來(lái),這家公司也開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購(gòu),即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”,如“天與地”、“醒目”等。在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中,有超過(guò)一半的雇員是22(四)外包采購(gòu)與物流職能1、外包矩陣外包決策圖形2、外包中的采購(gòu)角色(四)外包采購(gòu)與物流職能23采購(gòu)管理-外包與供應(yīng)商關(guān)系-課件24名詞解釋1、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸,距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送,倉(cāng)儲(chǔ)是一個(gè)驛站,它把供應(yīng)鏈物流連在一起。2、供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的,效益是對(duì)供應(yīng)商選擇與評(píng)估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ),也是物流里面比較容易忽略的問(wèn)題。3、庫(kù)存控制庫(kù)存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況,自動(dòng)補(bǔ)貨。采購(gòu)模式庫(kù)存補(bǔ)貨的方式取決于采購(gòu)模式。4、物流信息處理物流信息處理要通過(guò)信息操作平臺(tái)進(jìn)行。5、包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。6、流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣,流通加工只是貨物在流動(dòng)過(guò)程中的一些加工,比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡(jiǎn)要加工。7、裝卸和搬運(yùn)每次入庫(kù)、出庫(kù)都要裝卸,倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部也要進(jìn)行一些貨物的搬運(yùn),這些也是物流的基礎(chǔ)功能。名詞解釋25上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè)合資企業(yè),是上海汽車集團(tuán)公司與美國(guó)通用汽車公司合資的企業(yè),他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫(kù)存。他們是如何外包的?外包要做到生產(chǎn)零部件JIT(JustInTime)直送工位,準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊,它的零部件比較多,品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購(gòu)物流,要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。門到門運(yùn)輸配送使零部件庫(kù)存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì):第一,包裝的成本可以大幅度的下降,因?yàn)閺墓?yīng)商的倉(cāng)庫(kù)門到用戶的倉(cāng)庫(kù)門,裝一次卸一次就可以了,這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二,除了包裝成本以外,庫(kù)存可以放在運(yùn)輸途中,就是算好時(shí)間,貨物就準(zhǔn)時(shí)送到,貨物在流通的過(guò)程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了,那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用,就是傳統(tǒng)所說(shuō)的安全庫(kù)存。如果沒(méi)有再配送中心,貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒(méi)有根據(jù)地,就會(huì)比較混亂,它能起到集中管理的作用。每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水。“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格,因?yàn)檫@是跟庫(kù)存量有關(guān)系的,庫(kù)存在流動(dòng)的過(guò)程中加以掌控,動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本,提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用,而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水,就是這一頭流進(jìn)來(lái)那一頭就流出去,一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司,通過(guò)這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè),尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè),是比較實(shí)用的。上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)26聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品,下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做,包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工(如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等)。聯(lián)合利華就可以集中精力來(lái)做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù),24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn),友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致,保持全天候儲(chǔ)運(yùn),顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn),顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀荆€采用了一種公交車的方式,就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨,這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率,按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。聯(lián)合利華物流包給上海友誼27世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式公司名稱經(jīng)營(yíng)模式UPS90%美國(guó),陸運(yùn)為主,200多個(gè)國(guó)家,600萬(wàn)收件人/天,全球最大。Fedex76%美國(guó),空運(yùn)為主,全球3.8萬(wàn)郵局收件箱德國(guó)郵政71%歐洲,郵政占收入49%,83家分揀中心,與DHL合作。Maersk250艘船,全球最大航運(yùn)公司,丹麥GDP37%日通93%業(yè)務(wù)在日本市場(chǎng),汽車運(yùn)輸為主,現(xiàn)代化規(guī)?;瘋}(cāng)儲(chǔ)服務(wù)Ryder82%北美,設(shè)備租賃,機(jī)動(dòng)車維修,與豐田合資TPLTNT85%歐洲,郵遞占42%營(yíng)業(yè)額,占76%利潤(rùn),Expeditors56%遠(yuǎn)東,63%空運(yùn),物流信息服務(wù),擅長(zhǎng)拼貨。(美國(guó)注冊(cè))Panalpina52.7%歐非,全球第一家門到門,有時(shí)限擔(dān)保和無(wú)重量限制空運(yùn)。Exel39%英國(guó),全球最大廢品處理物流,為摩托羅拉和福特全球配送。世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)28CRM與SRMCRM:consumerRelationshipManagement客戶關(guān)系管理SRM:SupplierRelationshipManagement供應(yīng)商關(guān)系管理CRM與SRMCRM:consumerRelations29第二節(jié)供應(yīng)商關(guān)系一、以管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略供應(yīng)二、采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系1、供應(yīng)商信譽(yù)2、采購(gòu)商與供應(yīng)商滿意模式滿意圖表3、采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系管理SRM第二節(jié)供應(yīng)商關(guān)系一、以管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略供應(yīng)30采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理中的問(wèn)題:1、供應(yīng)商缺乏分類管理2、供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性由于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的對(duì)手式關(guān)系,因而使供應(yīng)商的管理仍處于注重短期目標(biāo)的管理狀態(tài)。即使是已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的企業(yè),仍在沿用著傳統(tǒng)供應(yīng)商評(píng)估方式,如僅僅以價(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于缺乏一個(gè)綜合的評(píng)估體系,并且攙雜了很多人為因素的影響,因此難以對(duì)供應(yīng)商的整體水平進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià)。3、供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)方法缺乏針對(duì)性由于缺少適合國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)商、尤其是對(duì)戰(zhàn)略合作型供應(yīng)商進(jìn)行選擇與評(píng)價(jià)的理論與方法指導(dǎo),國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇時(shí),往往不是根據(jù)特定產(chǎn)品及其所處供應(yīng)鏈的特點(diǎn)來(lái)選擇和設(shè)計(jì)適合的評(píng)價(jià)指標(biāo),而是簡(jiǎn)單模仿或照搬、照抄其他企業(yè)現(xiàn)成的方法。由于缺乏針對(duì)性和科學(xué)性,評(píng)價(jià)的結(jié)果自然無(wú)法反映真實(shí)情況。采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理中的問(wèn)題:31解決SRM困境的七種策略1、供應(yīng)商的分類選擇2、讓供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)3、讓供應(yīng)商參與到企業(yè)的管理當(dāng)中來(lái)供應(yīng)商參與制造商的許多活動(dòng),他們往往最了解企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。另一方面,供應(yīng)商本身也可能在某些方面是行業(yè)的領(lǐng)先者,他們是制造商進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)的最好選擇。因此,制造商可以在建立雙向交流的過(guò)程中向供應(yīng)商學(xué)習(xí),從供應(yīng)商處取得寶量的意見(jiàn),獲得持續(xù)性地改善。同時(shí),供應(yīng)商參與到制造商的管理過(guò)程中來(lái),可以使制造商在改善質(zhì)量、降低成本,提高管理水平等方面得益。制造商和供應(yīng)商通過(guò)共同制定質(zhì)量方案,確定合作目標(biāo)而獲得高度整合。4、共享機(jī)密信息制造商和供應(yīng)商應(yīng)該要解決原有的企業(yè)一企業(yè)方式下培育出的消極的,甚至是敵對(duì)的關(guān)系。緊密結(jié)合的伙伴應(yīng)該也有必要分享人員、一般價(jià)值、流程、成木以及其他方面的信息。共享過(guò)去許多視為機(jī)密的信息,可以降低信息資源的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi),同時(shí),合作伙伴共同參與制定計(jì)劃的過(guò)程,使參與供應(yīng)鏈的每一個(gè)成員的優(yōu)點(diǎn)可以獲得最大限度的發(fā)揮。當(dāng)然問(wèn)題的關(guān)鍵是,制造商能不能習(xí)慣這種叛逆的反思維,愿意公開(kāi)那些傳統(tǒng)理念當(dāng)中的公司機(jī)密。但是,制造商應(yīng)該理解,這個(gè)問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是,制造商是否愿意和自己的供應(yīng)商建立起一種真正的伙伴關(guān)系。解決SRM困境的七種策略325、共同制定長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃當(dāng)諾基亞制定星網(wǎng)計(jì)劃,當(dāng)通用汽車決定在上海投資,他們必然面對(duì)著需要和自己的供應(yīng)鏈上的伙伴共同規(guī)劃的過(guò)程—任何供應(yīng)鏈上的決策都不能是一廂情愿的。制造商和供應(yīng)商合作進(jìn)行有利于雙方組織的持續(xù)性發(fā)展規(guī)劃是戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)之一。這需要雙方創(chuàng)造性的溝通以及對(duì)合作的另一方更加深人地,在每一個(gè)方面,包括管理、技術(shù)、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用的透徹了解。在這里,企業(yè)不再是像過(guò)去那樣以發(fā)布告示的形式來(lái)通知供應(yīng)商自己的決定,這里的關(guān)鍵字是共同決策。5、共同制定長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃336、合作財(cái)務(wù)分析有些制造商通過(guò)像鄧白氏這樣的評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)自己的供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況作出單方面的評(píng)估,以降低經(jīng)營(yíng)當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)。他們的工作重點(diǎn)仍然放在對(duì)供應(yīng)商的審核上,只不過(guò)由質(zhì)量層面上升到財(cái)務(wù)層面。而有些企業(yè)己經(jīng)走得更快,他們和自己的供應(yīng)商共同分析成本、利潤(rùn),他們有著聯(lián)合的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及數(shù)據(jù)跟蹤。而績(jī)效重點(diǎn)放在管理供應(yīng)商和企業(yè)的共同利潤(rùn)上。供應(yīng)鏈上的成員將跟蹤歷史和預(yù)測(cè)的利潤(rùn)率,與供應(yīng)鏈其他成員共享利益以及分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。有些供應(yīng)鏈上的成員甚至共同制定技術(shù)性和特殊性服務(wù)的價(jià)格策略,來(lái)保證大家具有相同的利潤(rùn)。7、靈活處理供應(yīng)商的數(shù)目一直是企業(yè)采購(gòu)人員關(guān)注的問(wèn)題。確實(shí),隨著新思想的傳播,企業(yè)趨向于減少供應(yīng)商的數(shù)目,而少量的供應(yīng)商,除了我們經(jīng)常講述的各種好處,還可以讓供應(yīng)商更多地發(fā)揮學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng),最終降低成本。但從另一個(gè)角度出發(fā),新的供應(yīng)商往往能夠帶來(lái)新的思想、新的技術(shù),對(duì)企業(yè)的創(chuàng)新會(huì)起很大的作用。而對(duì)一些關(guān)鍵、緊缺的材料,任何一個(gè)供應(yīng)商發(fā)生問(wèn)題都會(huì)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)造成損害。另一方面,對(duì)許多中小型企業(yè)來(lái)說(shuō),害怕和大的供應(yīng)商的關(guān)系過(guò)于密切而最終對(duì)己造成影響,而大的企業(yè)也不希望自己的供應(yīng)商伙伴對(duì)自己有太多的依賴,他們?cè)敢夤膭?lì)自己的供應(yīng)商開(kāi)拓更多的市場(chǎng)。6、合作財(cái)務(wù)分析34三、合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟1、無(wú)法接受的供應(yīng)商2、可接受供應(yīng)商3、好供應(yīng)商4、優(yōu)先供應(yīng)商5、特殊供應(yīng)商6、采購(gòu)方與供應(yīng)方合作伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟7、SEMATECH的合伙觀點(diǎn)8、供應(yīng)商早期參與及采購(gòu)方早期介入EarlySupplierInvolvement(早期供應(yīng)商參與,ESI):這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期,選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格(PerformanceSpecification)的要求,借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)完成這部分工作9、對(duì)合作伙伴關(guān)系的思考三、合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟3510、合作伙伴關(guān)系的發(fā)展之路11、合作伙伴戰(zhàn)略及成果12、戰(zhàn)略聯(lián)盟13、聯(lián)合辦廠與廠內(nèi)辦公四、反向營(yíng)銷與供應(yīng)商開(kāi)發(fā)反向營(yíng)銷要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻粢粯訉?duì)待供應(yīng)商,不是供應(yīng)商說(shuō)服制造商來(lái)采購(gòu)他們的產(chǎn)品,而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣是反向營(yíng)銷的兩種表現(xiàn)形式。10、合作伙伴關(guān)系的發(fā)展之路36演講完畢,謝謝觀看!演講完畢,謝謝觀看!37外包與供應(yīng)商關(guān)系外包與供應(yīng)商關(guān)系38外包1、Outsourcing是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)移到另一家公司。概念是:讓一個(gè)第三方服務(wù)提供者進(jìn)行一個(gè)或更多業(yè)務(wù)功能的管理和每日施行。2、最重要的動(dòng)機(jī)為外包是:使組織競(jìng)爭(zhēng),通過(guò)保持集中在它的核心競(jìng)爭(zhēng)力達(dá)到成本降低和效率。訪問(wèn)到特別資源或能力。刺激企業(yè)精神在小組織個(gè)體外包1、Outsourcing是一個(gè)戰(zhàn)略管理模型,業(yè)務(wù)39OUTSOURCING的其他潛在的好處更新的焦點(diǎn)在核心業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)的緩和由對(duì)專家的信賴。被改進(jìn)的用戶滿意通過(guò)被改進(jìn)的過(guò)程沒(méi)有分開(kāi)企業(yè)的文化或經(jīng)驗(yàn)。能力獎(jiǎng)勵(lì)工作者以事業(yè)機(jī)會(huì)在專業(yè)公司中。項(xiàng)目改善。服務(wù)改善。技能升級(jí)。技能保留。技能通入。技術(shù)注入。成本會(huì)計(jì)和會(huì)計(jì)和業(yè)績(jī)的整體可見(jiàn)性在業(yè)務(wù)流程中。成本降低。揮發(fā)性的管理在費(fèi)用通過(guò)財(cái)政工程學(xué)。財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)換。資本投資退避。OUTSOURCING的其他潛在的好處40ContractManufacturingContractManufacturing是制造業(yè)工作的外包對(duì)一向著海岸或近海第三方。以執(zhí)行工作的必要的基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)。Co-Sourcing或CosourcingCosourcing是業(yè)務(wù)功能由內(nèi)部職員和外部資源執(zhí)行,例如顧問(wèn)或外包供營(yíng)商的地方,以業(yè)務(wù)功能的專業(yè)知識(shí)。OffshoringOffshoring是外包國(guó)外或在一個(gè)分開(kāi)的國(guó)家。ContractManufacturing411、ApplicationServiceProvider(ASP)ASP是提供應(yīng)用和相關(guān)服務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)的公司。例子包括電子郵件,工資單處理和ERP應(yīng)用。2、BusinessProcessOutsourcing(BPO)BPO是白領(lǐng)和職員工作者,典型地執(zhí)行的BackOffice和FrontOffice作用外包。例子包括會(huì)計(jì)、人力資源和醫(yī)療編制程序和副本。3、CompetitiveInsourcingCompetitiveInsourcing是過(guò)程,藉以內(nèi)部雇員在出價(jià)競(jìng)爭(zhēng)反對(duì)競(jìng)爭(zhēng),第三方投標(biāo)者為工作的一個(gè)被定義的范圍。1、ApplicationServiceProvider42采購(gòu)決策者面臨的關(guān)鍵問(wèn)題應(yīng)該:1、改變自己關(guān)于自制或外購(gòu)的思維方式嗎2、使用一個(gè)或多個(gè)供應(yīng)商3、外購(gòu)以前一直自制的東西嗎如何:1、改進(jìn)我們的供應(yīng)商關(guān)系2、創(chuàng)建新的供應(yīng)源3、與關(guān)鍵供應(yīng)商發(fā)展合作伙伴或聯(lián)盟關(guān)系采購(gòu)決策者面臨的關(guān)鍵問(wèn)題43一、自制或外購(gòu)自制或者外購(gòu)的選擇是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題,我們需要以長(zhǎng)期利益為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選擇。

一般來(lái)說(shuō),過(guò)多的自制會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)向縱深方向過(guò)度發(fā)展,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線拖得過(guò)長(zhǎng),這樣一來(lái),一是會(huì)造成企業(yè)精力分散,無(wú)法集中優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),二是會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)日益凝重,企業(yè)本身規(guī)模較大,且固定資產(chǎn)的投入均集中在同一行業(yè),一旦遇到市場(chǎng)變化則很難擺脫危機(jī),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大;縱向一體化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)緊扣,若有某一環(huán)節(jié)出問(wèn)題,便會(huì)形成一連串的問(wèn)題,使企業(yè)難以應(yīng)付。

但是,過(guò)多的外購(gòu),同樣也不利于企業(yè)的發(fā)展。雖然,企業(yè)可以橫向發(fā)展,但是,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向就會(huì)發(fā)生變化,會(huì)造成技術(shù)分散,難以向高、精、尖方向發(fā)展。一、自制或外購(gòu)自制或者外購(gòu)的選擇是一個(gè)重要的戰(zhàn)略問(wèn)題,我們需44一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在下列情況長(zhǎng)期發(fā)展的條件下,可以相應(yīng)的選擇自制或者外購(gòu)的戰(zhàn)略:

(1)企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本避外購(gòu)成本還低,可以采用自制;相反,企業(yè)某種資源的需求量小,品種規(guī)格又多,自制往往沒(méi)有規(guī)模效益,自制成本較高,那么就采用外購(gòu)策略。

(2)企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)零部件的質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往通過(guò)自制;相反,企業(yè)技術(shù)力量一般,外界提供的資源質(zhì)量又比較好,能滿足企業(yè)的需要,則企業(yè)可以采用外購(gòu)戰(zhàn)略

(3)企業(yè)對(duì)品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或者因運(yùn)輸條件、食品保質(zhì)等原因,外界無(wú)法滿足企業(yè)要求的,可以采用自制的策略,相反,可以通過(guò)外購(gòu)來(lái)滿足企業(yè)的需要。

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)在下列情況長(zhǎng)期發(fā)展的條件下,可以相應(yīng)的選擇自制45(4)對(duì)供貨商的控制或者協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或者外購(gòu)。對(duì)供貨商容易控制,雙方協(xié)作關(guān)系比較好,可以外購(gòu)零部件;相反,經(jīng)常受人控制,對(duì)別人的依賴性太強(qiáng),則盡可能的自制零部件。

(5)保密因素。如果企業(yè)零部件有某種特殊的技術(shù)要求,如將該零部件交由其他企業(yè)生產(chǎn),則很容易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所熟悉,這樣對(duì)企業(yè)不利。這時(shí),企業(yè)可以選擇自制策略。許多企業(yè)往往將一項(xiàng)最關(guān)鍵的技術(shù)留在企業(yè)內(nèi)部自行生產(chǎn),而把其他無(wú)關(guān)緊要的零部件統(tǒng)統(tǒng)有外界企業(yè)生產(chǎn)。

總之,企業(yè)既要考慮自己的實(shí)力,又要對(duì)市場(chǎng)狀況以及其發(fā)展趨勢(shì)做出正確的判斷;既要考慮短期利益,更要考慮長(zhǎng)期利益;既要做定性的分析,也要做定量的分析;既要有經(jīng)濟(jì)利益的考慮,也要有非經(jīng)濟(jì)的,難以用數(shù)字表示的利益考慮;要進(jìn)行具體的、全面的分析判斷,做出自制或者外購(gòu)決策。(4)對(duì)供貨商的控制或者協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或者外購(gòu)。對(duì)供46(一)自制而非外購(gòu)的原因(二)外購(gòu)的原因(三)自制或外購(gòu)的灰色地帶二、分包通常在軍事和建筑行業(yè)采購(gòu)活動(dòng)中主承包商就合同的一部分工作向其他承包商進(jìn)行招標(biāo)(一)自制而非外購(gòu)的原因47采購(gòu)方法與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購(gòu)決策)測(cè)試如何決定原材料的自制還是外購(gòu)?采購(gòu)方法與工具測(cè)試如何決定原材料的自制還是外購(gòu)?48采購(gòu)方法與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購(gòu)決策)Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEvsBUYBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEvsBUYNoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesBUYMAKEvsBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUYNoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUYMAKEvsBUY采購(gòu)方法與工具Isthecomponent/assemb49自制或外購(gòu)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的一項(xiàng)重要決策:企業(yè)某零部件的需求批量大,規(guī)格比較單一,且自制的成本比外購(gòu)成本還低,可以采用自制企業(yè)技術(shù)力量強(qiáng),生產(chǎn)的零部件質(zhì)量水平高,而企業(yè)又必須使用高質(zhì)量的產(chǎn)品,則企業(yè)往往自制企業(yè)對(duì)品種規(guī)格要求獨(dú)特,交貨期緊急,質(zhì)量要求很特別,或因運(yùn)輸條件,食品保質(zhì)等原因,外界無(wú)法滿足企業(yè)的,可以采用自制戰(zhàn)略對(duì)供應(yīng)商的控制或協(xié)作關(guān)系也會(huì)影響自制或外購(gòu).經(jīng)常受人控制,看別人的臉色,則盡可能自制零部件保密因素采購(gòu)方法與工具M(jìn)akeorBuyDecision(自制或外購(gòu)決策)自制或外購(gòu)是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的一項(xiàng)重要決策:企業(yè)某零部件的50三、外包(一)外包原因1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多的時(shí)間,并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間,而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略,可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包,但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問(wèn)題,相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。三、外包514、使用企業(yè)不擁有的資源如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源(包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備),而且不能盈利時(shí),企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。5、降低和控制成本,節(jié)約資本資金許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上的大額投資。4、使用企業(yè)不擁有的資源52(二)外包的問(wèn)題1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控,但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的聯(lián)系。2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問(wèn)題的話,就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降。3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁?wèn)題的存在,同時(shí)也是因?yàn)闆](méi)有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。4、未能選擇好合作伙伴業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒(méi)有選擇好合作伙伴,遇到不可預(yù)知情況,過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效益。

(二)外包的問(wèn)題53(三)外包方式1、研發(fā)外包研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開(kāi)發(fā)能力的不足。即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè),也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢(shì),必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。2、生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力水平較低的國(guó)家,以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上,而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過(guò)程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。(三)外包方式543、物流外包物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本,更重要的是使買賣過(guò)程擺脫了物流過(guò)程的束縛,企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛,使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)。4、腦力資源外包

雇用外界的人力主要是腦力資源,解決本部門解決不了或解決不好的問(wèn)題。腦力資源外包內(nèi)容主要有:互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。5、應(yīng)用服務(wù)外包許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù),在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商(ASP),由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。

3、物流外包55采購(gòu)管理-外包與供應(yīng)商關(guān)系-課件56決定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)冰山?jīng)Q定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力57耐克(Nike)公司是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋霸主沒(méi)有直接的原材料供應(yīng)商,甚至沒(méi)有自己的工廠。在很多發(fā)展中國(guó)家的工廠里,耐克鞋被日夜不停地生產(chǎn)出來(lái),而工廠的主人卻不是耐克。這些工廠擁有自己的原料供應(yīng)商——布匹、塑料、生產(chǎn)設(shè)備等等。而這些供應(yīng)商們也同樣擁有自己的供應(yīng)商……耐克無(wú)疑是成功的。從1992年到1998年,這家公司的股東獲得了超過(guò)30%的股本收益。這種成功在很大程度上是建立在業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)之上的。從生產(chǎn)到廣告,從飛機(jī)票到午餐,從倉(cāng)儲(chǔ)到市場(chǎng)調(diào)研等等,都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)得以實(shí)現(xiàn)。耐克(Nike)公司是一個(gè)廣為人知的極端例子。這家世界運(yùn)動(dòng)鞋58在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中,有超過(guò)一半的雇員是從事軟件開(kāi)發(fā)的,l萬(wàn)人左右做市場(chǎng)和銷售工作,另有4000人左右從事財(cái)務(wù)。人事、辦公室管理和物流管理工作。其他業(yè)務(wù)和資源全部通過(guò)業(yè)務(wù)外包與采購(gòu)獲得。世界飲料工業(yè)的頭號(hào)巨人可口可樂(lè)公司也采取了同微軟類似的做法。它雖然保留了“可口可樂(lè)”工廠,保留了諸如財(cái)務(wù)、人事等管理職能,但始終把大部分精力投入市場(chǎng)和銷售領(lǐng)域。即使在市場(chǎng)部門的工作中,工作的主要內(nèi)容也是保證利用通過(guò)業(yè)務(wù)外包和采購(gòu)獲得的消費(fèi)者研究。零售研究、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等研究結(jié)果的準(zhǔn)確性,并保證能夠應(yīng)用到公司的渠道策略、廣告策略和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略中去。我們注意到,近幾年來(lái),這家公司也開(kāi)始對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)外包與采購(gòu),即進(jìn)行“合作生產(chǎn)”,如“天與地”、“醒目”等。在美國(guó)微軟公司全球的3萬(wàn)余名雇員中,有超過(guò)一半的雇員是59(四)外包采購(gòu)與物流職能1、外包矩陣外包決策圖形2、外包中的采購(gòu)角色(四)外包采購(gòu)與物流職能60采購(gòu)管理-外包與供應(yīng)商關(guān)系-課件61名詞解釋1、倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流最基本的職能。距離比較遠(yuǎn)的稱為運(yùn)輸,距離近的叫做配送。不論運(yùn)輸還是配送,倉(cāng)儲(chǔ)是一個(gè)驛站,它把供應(yīng)鏈物流連在一起。2、供應(yīng)商貨物是供應(yīng)商提供的,效益是對(duì)供應(yīng)商選擇與評(píng)估的重要指標(biāo)。供應(yīng)商是整個(gè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ),也是物流里面比較容易忽略的問(wèn)題。3、庫(kù)存控制庫(kù)存透明可以使供應(yīng)商隨時(shí)知道貨物的情況,自動(dòng)補(bǔ)貨。采購(gòu)模式庫(kù)存補(bǔ)貨的方式取決于采購(gòu)模式。4、物流信息處理物流信息處理要通過(guò)信息操作平臺(tái)進(jìn)行。5、包裝包裝包括運(yùn)輸包裝和產(chǎn)品的銷售包裝兩部分。6、流通加工物流的流通加工跟生產(chǎn)線上的加工不一樣,流通加工只是貨物在流動(dòng)過(guò)程中的一些加工,比如貼上防偽標(biāo)志和公司的標(biāo)志等一些簡(jiǎn)要加工。7、裝卸和搬運(yùn)每次入庫(kù)、出庫(kù)都要裝卸,倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部也要進(jìn)行一些貨物的搬運(yùn),這些也是物流的基礎(chǔ)功能。名詞解釋62上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)上海通用汽車是中國(guó)目前最大的一個(gè)合資企業(yè),是上海汽車集團(tuán)公司與美國(guó)通用汽車公司合資的企業(yè),他們的生產(chǎn)線上基本上做到了零庫(kù)存。他們是如何外包的?外包要做到生產(chǎn)零部件JIT(JustInTime)直送工位,準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。因?yàn)槠囍圃煨袠I(yè)比較特殊,它的零部件比較多,品種規(guī)格都比較復(fù)雜。如果自己去做采購(gòu)物流,要費(fèi)很多的時(shí)間。這種外包就是把原材料直接送到生產(chǎn)線上去的一種外包制度。中遠(yuǎn)按照通用汽車要求的時(shí)間準(zhǔn)點(diǎn)供應(yīng)。門到門運(yùn)輸配送使零部件庫(kù)存放于途中。運(yùn)輸?shù)拈T到門有很大的優(yōu)勢(shì):第一,包裝的成本可以大幅度的下降,因?yàn)閺墓?yīng)商的倉(cāng)庫(kù)門到用戶的倉(cāng)庫(kù)門,裝一次卸一次就可以了,這比鐵路運(yùn)輸要先進(jìn)的多。第二,除了包裝成本以外,庫(kù)存可以放在運(yùn)輸途中,就是算好時(shí)間,貨物就準(zhǔn)時(shí)送到,貨物在流通的過(guò)程中進(jìn)行一些調(diào)控。生產(chǎn)線的旁邊設(shè)立“再配送中心”。貨物到位后兩個(gè)小時(shí)以內(nèi)就用掉了,那么它在這兩個(gè)小時(shí)里就起了一個(gè)緩沖的作用,就是傳統(tǒng)所說(shuō)的安全庫(kù)存。如果沒(méi)有再配送中心,貨物在生產(chǎn)線上流動(dòng)的時(shí)候就沒(méi)有根據(jù)地,就會(huì)比較混亂,它能起到集中管理的作用。每隔兩小時(shí)“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位/蓄水池活水。“自動(dòng)”補(bǔ)貨到位在時(shí)間上控制的非常嚴(yán)格,因?yàn)檫@是跟庫(kù)存量有關(guān)系的,庫(kù)存在流動(dòng)的過(guò)程中加以掌控,動(dòng)態(tài)的管理能夠達(dá)到降低成本,提高效益的目的。所以再配送中心其實(shí)起一個(gè)蓄水池的作用,而且這個(gè)蓄水池里面的水一定是活水,就是這一頭流進(jìn)來(lái)那一頭就流出去,一直在流。中遠(yuǎn)是很專業(yè)的第三方物流公司,通過(guò)這樣一種強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,建立一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。這種模式在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè),尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè),是比較實(shí)用的。上海通用汽車物流外包給中遠(yuǎn)63聯(lián)合利華物流包給上海友誼

聯(lián)合利華生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品,下了生產(chǎn)線以后全部外包給上海友誼物流集團(tuán)公司做,包括儲(chǔ)運(yùn)、盤點(diǎn)、貨物的流通加工(如消毒、清潔、禮品和促銷包裝、貼標(biāo)簽、熱塑封口等)。聯(lián)合利華就可以集中精力來(lái)做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),擴(kuò)大市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)等工作。友誼物流公司提供24小時(shí)發(fā)貨信息的聯(lián)網(wǎng)服務(wù),24個(gè)小時(shí)隨時(shí)可以上網(wǎng)查詢貨物現(xiàn)在所在的地點(diǎn),友誼物流公司還與聯(lián)合利華休息時(shí)間一致,保持全天候儲(chǔ)運(yùn),顧客的需求就是工作的出發(fā)點(diǎn),顧客的滿意就是工作的終結(jié)點(diǎn)。友誼為了降低運(yùn)輸?shù)某杀?,還采用了一種公交車的方式,就是用戶可以隨時(shí)裝貨和卸貨,這樣可以降低整個(gè)物流成本。這種公交車方式能夠提高滿載率,按照客戶的分布對(duì)物流的路線進(jìn)行策劃。聯(lián)合利華物流包給上海友誼64世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理模式公司名稱經(jīng)營(yíng)模式UPS90%美國(guó),陸運(yùn)為主,200多個(gè)國(guó)家,600萬(wàn)收件人/天,全球最大。Fedex76%美國(guó),空運(yùn)為主,全球3.8萬(wàn)郵局收件箱德國(guó)郵政71%歐洲,郵政占收入49%,83家分揀中心,與DHL合作。Maersk250艘船,全球最大航運(yùn)公司,丹麥GDP37%日通93%業(yè)務(wù)在日本市場(chǎng),汽車運(yùn)輸為主,現(xiàn)代化規(guī)?;瘋}(cāng)儲(chǔ)服務(wù)Ryder82%北美,設(shè)備租賃,機(jī)動(dòng)車維修,與豐田合資TPLTNT85%歐洲,郵遞占42%營(yíng)業(yè)額,占76%利潤(rùn),Expeditors56%遠(yuǎn)東,63%空運(yùn),物流信息服務(wù),擅長(zhǎng)拼貨。(美國(guó)注冊(cè))Panalpina52.7%歐非,全球第一家門到門,有時(shí)限擔(dān)保和無(wú)重量限制空運(yùn)。Exel39%英國(guó),全球最大廢品處理物流,為摩托羅拉和福特全球配送。世界的三方物流企業(yè)前10強(qiáng)經(jīng)65CRM與SRMCRM:consumerRelationshipManagement客戶關(guān)系管理SRM:SupplierRelationshipManagement供應(yīng)商關(guān)系管理CRM與SRMCRM:consumerRelations66第二節(jié)供應(yīng)商關(guān)系一、以管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略供應(yīng)二、采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系1、供應(yīng)商信譽(yù)2、采購(gòu)商與供應(yīng)商滿意模式滿意圖表3、采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系管理SRM第二節(jié)供應(yīng)商關(guān)系一、以管理為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略供應(yīng)67采購(gòu)商與供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商關(guān)系管理中的問(wèn)題:1、供應(yīng)商缺乏分類管理2、供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺乏全面性由于多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)與供應(yīng)商仍處于傳統(tǒng)的對(duì)手式關(guān)系,因而使供應(yīng)商的管理仍處于注重短期目標(biāo)的管理狀態(tài)。即使是已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的企業(yè),仍在沿用著傳統(tǒng)供應(yīng)商評(píng)估方式,如僅僅以價(jià)格、質(zhì)量或服務(wù)作為主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)。由于缺乏一個(gè)綜合的評(píng)估體系,并且攙雜了很多人為因素的影響,因此難以對(duì)供應(yīng)

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