企業(yè)組織的變革與發(fā)展課件

第七章組織的變革與發(fā)展第一節(jié)組織的變革第二節(jié)組織的發(fā)展第三節(jié)跨文化管理1第七章組織的變革與發(fā)展第一節(jié)組織的變革1第一節(jié)組織的變革

一．變革的動(dòng)因

二．組織變革的內(nèi)容三．變革阻力和發(fā)動(dòng)員工四．正確地導(dǎo)入和管理變革

五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題2第一節(jié)組織的變革

一．變革的動(dòng)因2一．變革的動(dòng)因組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。3一．變革的動(dòng)因組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化1．外部環(huán)境變化

技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分

價(jià)值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移

具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)

41．外部環(huán)境變化技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素

2．內(nèi)部環(huán)境變化

決策失靈。溝通阻塞。

機(jī)能失效。無(wú)法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)時(shí)；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)。

52．內(nèi)部環(huán)境變化決策失靈。53.員工狀態(tài)變化成員要求有個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織傾向于簡(jiǎn)單專(zhuān)制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級(jí)分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎(jiǎng)懲手段推動(dòng)工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎(jiǎng)懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠(chéng)等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

63.員工狀態(tài)變化成員要組織變革目標(biāo)：

一是通過(guò)變革使組織有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)；

二是實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。7組織變革目標(biāo)：7二．組織變革的內(nèi)容1.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革2.從技術(shù)著手進(jìn)行變革3.從人事方面著手進(jìn)行改革8二．組織變革的內(nèi)容1.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革81.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革組織結(jié)構(gòu)變革三維度：復(fù)雜性：分工程度、協(xié)作方式、工作設(shè)計(jì)、管理寬度等；集權(quán)度：決策權(quán)的集中分散程度；規(guī)范性：指通過(guò)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式規(guī)范工作行為的程度。91.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革組織結(jié)構(gòu)變革三維度：92.從技術(shù)著手進(jìn)行變革組織的技術(shù)水平是指其把原料的投入轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程的能力技術(shù)方面的變革有如下幾個(gè)方面：設(shè)備的更新；工藝程序的改變；操作順序的改變；信息溝通系統(tǒng)的改革；自動(dòng)化等。102.從技術(shù)著手進(jìn)行變革組織的技術(shù)水平是指其把原料的投入轉(zhuǎn)變成3.從人事方面著手進(jìn)行改革改變組織成員的態(tài)度、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系。貫穿這種方法的一條線是組織成員之間的權(quán)力再分配。這種權(quán)力的再分配可以通過(guò)鼓勵(lì)下級(jí)人員獨(dú)立決策和開(kāi)辟溝通意見(jiàn)的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)。113.從人事方面著手進(jìn)行改革改變組織成員的態(tài)度、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)斯坎倫計(jì)劃

TheScanlonPlan，以美國(guó)30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個(gè)組織成員的獎(jiǎng)金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例

建立一個(gè)跨越組織等級(jí)的工作改進(jìn)委員會(huì)。

鼓勵(lì)下級(jí)人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級(jí)部門(mén)共同享有治理的職權(quán)。對(duì)管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。12斯坎倫計(jì)劃TheScanlonPlan，以美國(guó)30年三．變革阻力和發(fā)動(dòng)員工1.組織變革可能的阻力2.發(fā)動(dòng)員工參與變革13三．變革阻力和發(fā)動(dòng)員工1.組織變革可能的阻力131.組織變革可能的阻力心理因素造成阻力。打破原有穩(wěn)定格局，破壞某些人職業(yè)認(rèn)同感、依賴性，使他們產(chǎn)生不安全感；使人們感到風(fēng)險(xiǎn)增大，預(yù)期不穩(wěn)定；還有人出于職權(quán)、利益上的考慮，抵制變革。經(jīng)濟(jì)因素造成阻力。如果變革降低個(gè)人直接或間接收入，人們必然會(huì)抵制變革。群體、社會(huì)因素阻力。群體規(guī)范慣性形成一致價(jià)值觀、共同態(tài)度乃至行為。文化傳統(tǒng)、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣，地區(qū)、部門(mén)、階層、團(tuán)體形成“利益集團(tuán)”等。打破平衡狀態(tài)，遭到反對(duì)。141.組織變革可能的阻力心理因素造成阻力。打破原有穩(wěn)定格局，破2.發(fā)動(dòng)員工參與變革變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)下級(jí)人員參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。溝通，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)非改不可的壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境。博采眾長(zhǎng)，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見(jiàn)，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項(xiàng)目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實(shí)驗(yàn)中取得成功經(jīng)驗(yàn)后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時(shí)機(jī)，及時(shí)變革。152.發(fā)動(dòng)員工參與變革變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織變革過(guò)程理論2．組織變革的程序16四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織變革過(guò)程理論16勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)1．組織變革過(guò)程理論17解凍變革再凍結(jié)1．組織變革過(guò)程理論17解凍期---變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。改變期---由原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)--變動(dòng)后，退回原有狀態(tài)的趨勢(shì)，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過(guò)程。18解凍期---變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為2．組織變革的程序

認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見(jiàn)

計(jì)劃中的變革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問(wèn)題。正確地選擇改革的方法。具體制定改革計(jì)劃：具體步驟，費(fèi)用和代價(jià)，對(duì)其他部門(mén)的影響，職工認(rèn)識(shí)及所持態(tài)度等。確保計(jì)劃按照預(yù)定的設(shè)想進(jìn)行。對(duì)改革的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，糾正。192．組織變革的程序認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見(jiàn)19五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題1．激勵(lì)組織創(chuàng)新2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織20五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題1．激勵(lì)組織創(chuàng)新201．激勵(lì)組織創(chuàng)新

(1)創(chuàng)新的定義(2)創(chuàng)新的來(lái)源211．激勵(lì)組織創(chuàng)新(1)創(chuàng)新的定義21(1)創(chuàng)新的定義創(chuàng)新就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。所有創(chuàng)新都包含著變革，但并非所有的變革都包含新的思想或都能導(dǎo)致重大的改進(jìn)。22(1)創(chuàng)新的定義創(chuàng)(2)創(chuàng)新的來(lái)源有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新創(chuàng)新與較長(zhǎng)的管理期限有關(guān)創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺創(chuàng)新型組織中部門(mén)間的交流程度都很高創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)試驗(yàn)，對(duì)成敗給以褒獎(jiǎng)，對(duì)錯(cuò)誤采取歡迎態(tài)度；營(yíng)造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的提倡者。變革提倡者個(gè)性特征，自信、堅(jiān)忍不拔、精力充沛、敢于冒險(xiǎn)，以前景展望、使命感召他人

23(2)創(chuàng)新的來(lái)源有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新232．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，依靠過(guò)去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，對(duì)組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會(huì)涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。解決傳統(tǒng)組織三個(gè)基本問(wèn)題：專(zhuān)業(yè)化分工造成的部門(mén)壁壘；競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問(wèn)題而不是創(chuàng)造。

242．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征

存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄原有思考方式，解決問(wèn)題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程；

把組織過(guò)程、活動(dòng)、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開(kāi)地進(jìn)行交流，而無(wú)須顧慮會(huì)受到批評(píng)或者懲罰；為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個(gè)人利益和犧牲部門(mén)的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

25學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；學(xué)習(xí)型組織的建立

建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

重新塑造組織文化。以冒險(xiǎn)、公開(kāi)和成長(zhǎng)的文化為特征。通過(guò)戰(zhàn)略和行動(dòng)創(chuàng)造

26學(xué)習(xí)型組織的建立建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度第二節(jié)組織的發(fā)展

一．組織氣氛二．組織發(fā)展三．組織發(fā)展的有效管理四．組織發(fā)展的評(píng)價(jià)27第二節(jié)組織的發(fā)展

一．組織氣氛27組織發(fā)展的目標(biāo)：對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴(yán)，對(duì)員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實(shí)地，開(kāi)放，支持。權(quán)力平等。不強(qiáng)調(diào)層級(jí)分化的職權(quán)與控制。公開(kāi)對(duì)質(zhì)。有問(wèn)題應(yīng)該公開(kāi)出來(lái)，讓員工們發(fā)表意見(jiàn)。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭(zhēng)取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。28組織發(fā)展的目標(biāo)：對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。一．組織氣氛1．組織氣氛的涵義2．良好氣氛的要素3．氣氛度量和氣氛仿形曲線29一．組織氣氛1．組織氣氛的涵義291．組織氣氛的涵義組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境一個(gè)組織具有獨(dú)特的文化、傳統(tǒng)和工作方式，這些要素的總和構(gòu)成組織氣氛。一個(gè)組織往往能把適應(yīng)其氣氛的人吸引在自己周?chē)?，因而組織氣氛的狀態(tài)類(lèi)型具有一定程度的穩(wěn)定性。組織氣氛影響激勵(lì)、績(jī)效和工作滿意程度，是一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)。301．組織氣氛的涵義組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境302．良好氣氛的要素領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量

·公平獎(jiǎng)酬適當(dāng)?shù)男湃?/p>

·合理的工作壓力上下的溝通

·機(jī)會(huì)工作使命感

·合理的控制管理責(zé)任

·員工參與312．良好氣氛的要素領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量3．氣氛度量和氣氛仿形曲線測(cè)量一系列構(gòu)成氣氛的因素，把各種因素編成數(shù)碼，并對(duì)數(shù)碼進(jìn)行解釋和說(shuō)明。組織在度量氣氛時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)因素指標(biāo)的等級(jí)數(shù)量繪制氣氛仿形曲線，使氣氛因素的強(qiáng)弱跡象形象化。（參見(jiàn)教材P404）323．氣氛度量和氣氛仿形曲線測(cè)量一系列構(gòu)成氣氛的因素，把各種因二．組織發(fā)展1．組織發(fā)展的概念2．組織發(fā)展的階段性33二．組織發(fā)展1．組織發(fā)展的概念331．組織發(fā)展的概念早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵(lì)、權(quán)力、知覺(jué)、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過(guò)程。運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計(jì)劃、全局性和自上發(fā)動(dòng)的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)組織各種過(guò)程的計(jì)劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。341．組織發(fā)展的概念早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”34組織發(fā)展的目的：使組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合。提出新的創(chuàng)造性解決方案開(kāi)發(fā)組織自我更新能力35組織發(fā)展的目的：使組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制2．組織發(fā)展的階段性產(chǎn)生期：創(chuàng)建新組織及其持續(xù)生存系統(tǒng)；成功的關(guān)鍵在于高度風(fēng)險(xiǎn)面前的獻(xiàn)身精神；可能的后果是受挫或不搞活動(dòng)，組織壞死。青年期：獲得穩(wěn)定性贏得發(fā)展；成功的關(guān)鍵在于建立有機(jī)組織

適應(yīng)環(huán)境變遷；可能的后果是組織遇到危機(jī)，人事困難。成熟期：取得成就為社會(huì)做貢獻(xiàn)；成功的關(guān)鍵在于持續(xù)變革，

大家都為社會(huì)做貢獻(xiàn)；可能的后果是由于競(jìng)爭(zhēng)而影響能量傳播，創(chuàng)造性低落。362．組織發(fā)展的階段性產(chǎn)生期：創(chuàng)建新組織及其持續(xù)生存系統(tǒng)；成三．對(duì)組織發(fā)展的有效管理

組織發(fā)展:運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)劃地對(duì)三個(gè)基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過(guò)程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢(shì)需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營(yíng)效果。理解:

既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新。通過(guò)“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專(zhuān)家共同參與，共同付諸實(shí)施，在組織高效化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)最佳化。

37三．對(duì)組織發(fā)展的有效管理組織發(fā)展:運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施

(1)個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期規(guī)劃和事業(yè)計(jì)劃，角色分析，個(gè)別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識(shí)、人際關(guān)系、決策、計(jì)劃、制定目標(biāo)等）(2)二、三人之間：過(guò)程性咨詢（信息溝通、處理問(wèn)題、決策等的咨詢），請(qǐng)第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作(3)小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動(dòng)為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動(dòng)過(guò)程咨詢；角色分析等），小組范圍決策

381.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(1)個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(4)群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過(guò)程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計(jì)劃，調(diào)查反饋(5)組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見(jiàn)面交流會(huì)，戰(zhàn)略性計(jì)劃活動(dòng)，組織目標(biāo)、計(jì)劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋

391.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(4)群體之間：群體間活動(dòng)，以群體2.組織發(fā)展的內(nèi)容

(1)組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)有效性等了解。整體成效(2)組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)——人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲(chǔ)備，員工發(fā)展機(jī)會(huì)，規(guī)劃評(píng)價(jià)

402.組織發(fā)展的內(nèi)容(1)組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組3.組織發(fā)展的技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計(jì)，新激勵(lì)措施，開(kāi)發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化。人文技術(shù)：通過(guò)溝通、決策、問(wèn)題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。

人文技術(shù)常用的方法是：敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展等。

413.組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、（1）敏感性訓(xùn)練訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對(duì)差異的忍受性，學(xué)會(huì)正確看待檢討自己。訓(xùn)練者12-13名編組，離開(kāi)原環(huán)境，拋開(kāi)原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒(méi)有議程，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問(wèn)題，自由討論交談。開(kāi)始不知所措、不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找解決辦法。體會(huì)：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目，學(xué)會(huì)體會(huì)別人。42（1）敏感性訓(xùn)練訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對(duì)差異的忍（2）反饋調(diào)查這是一種專(zhuān)門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識(shí)的差異。通常是以問(wèn)卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門(mén)或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門(mén)間的協(xié)調(diào)，對(duì)組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問(wèn)卷匯總，統(tǒng)計(jì)分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，但只是對(duì)事不對(duì)人，試圖尋找解決問(wèn)題的辦法。43（2）反饋調(diào)查這是一種專(zhuān)門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)定員工的態(tài)度，了（3）工作咨詢?cè)鯓幽芴岣吖ぷ骺?jī)效呢？工作咨詢就是通過(guò)顧問(wèn)輔導(dǎo)，了解工作程序的各個(gè)步驟，有的放矢地采取措施?；菊f(shuō)，工作咨詢同敏感性訓(xùn)練有相似之處，認(rèn)為人際問(wèn)題的解決是提高績(jī)效的關(guān)鍵之一，都強(qiáng)調(diào)參與。工作咨詢更有導(dǎo)向意圖。需要注意，顧問(wèn)只起咨詢輔導(dǎo)的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。管理者最終負(fù)責(zé)，可以把握方向，同時(shí)學(xué)到技能。

44（3）工作咨詢?cè)鯓幽芴岣吖ぷ骺?jī)效呢？工作咨詢就是通過(guò)顧問(wèn)輔導(dǎo)（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)針對(duì)工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色分析、團(tuán)體工作程序分析。首先，確定團(tuán)體目標(biāo)，列出各子目標(biāo)及優(yōu)先順序，在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識(shí)。其次，各成員說(shuō)明自己在目標(biāo)中扮演角色，劃定各自責(zé)任，明確個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)體目標(biāo)認(rèn)同。最后，在共同目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強(qiáng)責(zé)任感。

45（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)針對(duì)工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色（5）團(tuán)際發(fā)展目的在于化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺(jué)，以改善相互關(guān)系。工作團(tuán)體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。流行方法：兩沖突團(tuán)體分別討論，列出各自對(duì)自己知覺(jué)，對(duì)對(duì)方知覺(jué)和不滿，提出要求，然后相互交換。找出分歧原因與性質(zhì)，由雙方派代表共同協(xié)商，找出解決問(wèn)題、彌合差異、改善關(guān)系。

46（5）團(tuán)際發(fā)展目的在于化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象四．對(duì)組織發(fā)展的評(píng)價(jià)組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員的滿意程度。1．組織有效性的評(píng)價(jià)指標(biāo)。2．組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估

3．組織發(fā)展成功與失敗的條件47四．對(duì)組織發(fā)展的評(píng)價(jià)組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成

數(shù)量

市場(chǎng)份額利潤(rùn)服務(wù)質(zhì)量

成本抱怨浪費(fèi)靈活性資源利用營(yíng)業(yè)額曠工率改革速度效益——————————————————

有效性滿意度管理發(fā)展階段承諾適應(yīng)性競(jìng)爭(zhēng)力等級(jí)組織文化質(zhì)量（卡納爾1990年四象限圖參見(jiàn)書(shū)P410）48

2．組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估

敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)績(jī)效，可能會(huì)給成員在心理上帶來(lái)副作用，關(guān)鍵是確保訓(xùn)練的輕松氛圍。反饋調(diào)查法，員工對(duì)工作和上司滿意度有所上升，對(duì)活動(dòng)參與意識(shí)有所增加工作咨詢，調(diào)查，有效率高于三分之二。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有90%應(yīng)用積極結(jié)果；團(tuán)際發(fā)展，有83%應(yīng)用取得積極結(jié)果，11%不良副作用。成效主要在員工態(tài)度上，同工作績(jī)效間的關(guān)系？492．組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定3．組織發(fā)展失敗的條件1．領(lǐng)導(dǎo)層言行不一，職工對(duì)上不信任，保留。2．空談龐大的規(guī)劃，沒(méi)有結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)和目標(biāo)。3．把手段當(dāng)成目的。4．急于求成。一般需要三五年才能收效。5．行為科學(xué)的改革措施與組織運(yùn)行的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系。6．過(guò)于依賴外來(lái)的咨詢專(zhuān)家。7．直線管理人員不過(guò)問(wèn)變革，全由變革專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)。503．組織發(fā)展失敗的條件1．領(lǐng)導(dǎo)層言行不一，職工對(duì)上不信任，保組織發(fā)展失敗的條件8．執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣。9．把重大改革措施，納入老的組織機(jī)構(gòu)。10．把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。11．一心想找“食譜式”的速戰(zhàn)速?zèng)Q方法。12．不針對(duì)具體情境，使用合適的變革方法。51組織發(fā)展失敗的條件8．執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理3．組織發(fā)展成功的條件1．企業(yè)內(nèi)外部存在壓力，改革客觀需要。2．某些關(guān)鍵人物感到困難。3．有愿意認(rèn)真研究和分析問(wèn)題的關(guān)鍵人物。4．優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者(咨詢，關(guān)鍵參謀，新直線管理)5．已認(rèn)清直線與參謀人員之間合作上有問(wèn)題。6．對(duì)試行新的關(guān)系形式有一定的愿望。7．有現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃。8．有面對(duì)現(xiàn)實(shí)情境并努力改變這種情境的愿望。9．既獎(jiǎng)勵(lì)取得的成果，也獎(jiǎng)勵(lì)改革的努力。10．有看得到的中間成果。523．組織發(fā)展成功的條件1．企業(yè)內(nèi)外部存在壓力，改革客觀需要。第三節(jié)跨文化管理（自學(xué)）

（書(shū)P412）一．跨文化管理的產(chǎn)生背景二．文化的涵義及其對(duì)管理的影響三．文化差異的評(píng)估維度

四．跨文化管理的原則與方法53第三節(jié)跨文化管理（自學(xué)）

（書(shū)P412）一．跨文化管理的一．跨文化管理的產(chǎn)生背景指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)一直呈現(xiàn)加速發(fā)展的趨勢(shì)?？缥幕芾硎枪究鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中必然面臨的課題，其重要性隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)日益顯著。文化因素成為決定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

54一．跨文化管理的產(chǎn)生背景指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用二．文化涵義及對(duì)管理的影響1．文化的定義2．文化的層次3．文化差異對(duì)管理的影響

55二．文化涵義及對(duì)管理的影響1．文化的定義551．文化的定義文化是在國(guó)家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定性的生活方式，這種生活方式?jīng)Q定了社會(huì)的行為準(zhǔn)則和人們的理想信念，主要包括行為、信仰、習(xí)俗、傳統(tǒng)、價(jià)值觀等。

561．文化的定義文化是在國(guó)家、民族或人群中形成的、一種具有穩(wěn)定2．文化的層次表層文化就是我們平時(shí)能夠觀察到的東西，經(jīng)常給人強(qiáng)烈的直接沖擊。語(yǔ)言、藝術(shù)品、電影、繪畫(huà)也都屬于表層文化。中層文化指的是社會(huì)的規(guī)范和價(jià)值觀。核心文化是一個(gè)社會(huì)背后都隱含的獨(dú)特假設(shè)，根深蒂固埋藏于潛意識(shí)中，視為當(dāng)然公理。理解中層、核心層文化是有難度的572．文化的層次表層文化就是我們平時(shí)能夠觀察到的東西，經(jīng)常給人3．文化差異對(duì)管理的影響文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)障礙文化差異對(duì)決策也會(huì)有多方面的影響文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和運(yùn)作產(chǎn)生影響文化對(duì)企業(yè)制度建立和執(zhí)行的影響文化對(duì)企業(yè)管理者與員工行為的影響

583．文化差異對(duì)管理的影響文化差異使得通常輕而易舉的群體交流在三．文化差異的評(píng)估維度1．克拉克洪和斯托特柏克的價(jià)值取向理論

2．霍夫斯泰德的文化維度理論3.蔡安迪斯個(gè)體主義——集體主義理論59三．文化差異的評(píng)估維度1．克拉克洪和斯托特柏克的價(jià)值取向理論1．六項(xiàng)價(jià)值取向理論（1）人性觀。不同文化把人視為善的、惡的，兩者的混合體（2）人與環(huán)境關(guān)系。中東和東南亞文化認(rèn)為人應(yīng)該順從于環(huán)境；北美文化相信人主導(dǎo)、控制環(huán)境；遠(yuǎn)東國(guó)家，如中國(guó)，傾向于人與環(huán)境和睦相處，和諧（3）人與他人的關(guān)系。美國(guó)個(gè)人責(zé)任是首先照顧好自己再考慮救助別人；中國(guó)盡量合群；英國(guó)人和法國(guó)人依賴于等級(jí)關(guān)系

601．六項(xiàng)價(jià)值取向理論（1）人性觀。不同文化把人視為善的、惡的1．六項(xiàng)價(jià)值取向理論（4）活動(dòng)導(dǎo)向。美國(guó)社會(huì)行動(dòng)取向，行動(dòng)要快，不斷行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)成就；墨西哥存在取向，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)生活并尋求欲望滿足；法國(guó)控制取向，強(qiáng)調(diào)理性和邏輯（5）時(shí)間觀念。美國(guó)關(guān)注的是現(xiàn)在和近期未來(lái)，短期取向；日本長(zhǎng)遠(yuǎn)的觀點(diǎn)看待時(shí)間；意大利追隨傳統(tǒng)

（6）空間觀念。日本組織社會(huì)公開(kāi)特性，北美人的隱私空間611．六項(xiàng)價(jià)值取向理論（4）活動(dòng)導(dǎo)向。美國(guó)社會(huì)行動(dòng)取向，行動(dòng)要2．文化維度理論（1）個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人主義松散結(jié)合社會(huì)結(jié)構(gòu)，人們只關(guān)心自己或直系親屑的利益。集體主義緊密結(jié)合，希望群體成員困難時(shí)幫助保護(hù)自己，自己忠誠(chéng)群體。（2）權(quán)力距離。衡量社會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可和接受程度。權(quán)力距離大的社會(huì)認(rèn)可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，雇員對(duì)權(quán)威顯示出極大尊敬。權(quán)力距離小的社會(huì)盡可能減少這種不平等。622．文化維度理論（1）個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人主義松散結(jié)合社2．文化維度理論（2）不確定性規(guī)避。低不確定性規(guī)避，接受、容忍不確定性，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。（4）生活數(shù)量與生活質(zhì)量。生活數(shù)量，過(guò)分自信、競(jìng)爭(zhēng)和物質(zhì)主義，強(qiáng)調(diào)事業(yè)成功導(dǎo)向。生活質(zhì)量，重視人際關(guān)系，對(duì)他人幸福表現(xiàn)敏感，關(guān)心他人利益。（5）長(zhǎng)期一一短期導(dǎo)向。長(zhǎng)期導(dǎo)向是指一個(gè)國(guó)家對(duì)傳統(tǒng)的重視程度，凡事都考慮未來(lái)的傾向。而不是只想當(dāng)前，做一次性生意。

632．文化維度理論（2）不確定性規(guī)避。低不確定性規(guī)避，接受、容3.個(gè)體主義——集體主義理論（1）個(gè)體對(duì)自我的定義（2）個(gè)人目標(biāo)和群體目標(biāo)的相對(duì)重要性（3）個(gè)人態(tài)度和社會(huì)規(guī)范決定個(gè)體行為時(shí)的相對(duì)重要性（4）完成任務(wù)和人際關(guān)系對(duì)個(gè)體的相對(duì)重要性（5）個(gè)體對(duì)內(nèi)群體和外群體的區(qū)分程度643.個(gè)體主義——集體主義理論（1）個(gè)體對(duì)自我的定義643.個(gè)體主義——集體主義理論水平——垂直個(gè)體主義，水平——垂直集體主義水平個(gè)體主義，個(gè)體追求個(gè)人利益的最大化，并不在乎自己是否比別人得到的更多，并不追求自己高于別人；垂直個(gè)體主義，不僅追求個(gè)人利益最大化，而且要求自己好過(guò)他人。

653.個(gè)體主義——集體主義理論水平——垂直個(gè)體主義，水平——普遍主義與特殊主義

普遍主義，用法律和規(guī)章指導(dǎo)行為，“法律面前人人平等”。所有事務(wù)都應(yīng)采取客觀的態(tài)度，世界上只存在一個(gè)真理，一種正確解決問(wèn)題的方法。特殊主義，“具體問(wèn)題具體分析”，不用同一尺度去解決不同情況下的問(wèn)題，因人而異，因地而異。一切都是相對(duì)的，世間沒(méi)有絕對(duì)真理，不存在惟一正確方法，殊途同歸。

66普遍主義與特殊主義普遍主義，用法律和規(guī)章指導(dǎo)行為，“法律四．跨文化管理的原則與方法1．正視文化差異的客觀存在，準(zhǔn)確識(shí)別。2．以人為本，加強(qiáng)文化融合，發(fā)揮跨文化管理優(yōu)勢(shì)。3．造就優(yōu)秀的跨文化管理者67四．跨文化管理的原則與方法1．正視文化差異的客觀存在，準(zhǔn)確識(shí)1．正視文化差異存在準(zhǔn)確識(shí)別對(duì)待文化差異的基本態(tài)度提高文化敏感性，提高文化適應(yīng)能力。提高跨文化溝通能力681．正視文化差異存在準(zhǔn)確識(shí)別對(duì)待文化差異的基本態(tài)度682．發(fā)揮跨文化管理優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)文化融合，形成全新的跨國(guó)組織文化。探索跨文化人力資源管理的模式建設(shè)優(yōu)秀的跨文化團(tuán)隊(duì)692．發(fā)揮跨文化管理優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)文化融合，形成全新的跨國(guó)組織文化。3．造就優(yōu)秀的跨文化管理者跨文化培訓(xùn)文化敏感性訓(xùn)練接觸和感覺(jué)關(guān)系建立703．造就優(yōu)秀的跨文化管理者跨文化培訓(xùn)70第七章組織的變革與發(fā)展第一節(jié)組織的變革第二節(jié)組織的發(fā)展第三節(jié)跨文化管理71第七章組織的變革與發(fā)展第一節(jié)組織的變革1第一節(jié)組織的變革

一．變革的動(dòng)因

二．組織變革的內(nèi)容三．變革阻力和發(fā)動(dòng)員工四．正確地導(dǎo)入和管理變革

五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題72第一節(jié)組織的變革

一．變革的動(dòng)因2一．變革的動(dòng)因組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。73一．變革的動(dòng)因組織變革：組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化1．外部環(huán)境變化

技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素質(zhì)、成分

價(jià)值觀念的變化：消費(fèi)偏好的快速轉(zhuǎn)移

具體制度結(jié)構(gòu)的變化：政治，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)

741．外部環(huán)境變化技術(shù)的不斷進(jìn)步：信息技術(shù)的發(fā)展，勞動(dòng)者的素

2．內(nèi)部環(huán)境變化

決策失靈。溝通阻塞。

機(jī)能失效。無(wú)法保證達(dá)到組織目標(biāo)，組織成員的積極性無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)時(shí)；缺乏創(chuàng)新。以致阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)。

752．內(nèi)部環(huán)境變化決策失靈。53.員工狀態(tài)變化成員要求有個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，組織傾向于簡(jiǎn)單專(zhuān)制的管理方式，限制成員發(fā)展。成員希望工作相互影響，平等相待，組織等級(jí)分明，使組織成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感。成員轉(zhuǎn)向以工作的內(nèi)在利益、人的尊嚴(yán)和責(zé)任心為基礎(chǔ)，組織靠獎(jiǎng)懲手段推動(dòng)工作。成員希望從立即獲得當(dāng)前需要的滿足，組織的獎(jiǎng)懲，晉升等后延滿足，不能立即兌現(xiàn)。成員注重獲得尊重、友誼、信任、真誠(chéng)等情感的滿足，組織強(qiáng)調(diào)任務(wù)完成，不注重人的情感。成員要求采用新的管理制度或管理方式，領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于老一套陳舊的制度或工作方法。

763.員工狀態(tài)變化成員要組織變革目標(biāo)：

一是通過(guò)變革使組織有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)與環(huán)境的適應(yīng)；

二是實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)作方式與組織成員的心理、行為方式的和諧。77組織變革目標(biāo)：7二．組織變革的內(nèi)容1.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革2.從技術(shù)著手進(jìn)行變革3.從人事方面著手進(jìn)行改革78二．組織變革的內(nèi)容1.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革81.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革組織結(jié)構(gòu)變革三維度：復(fù)雜性：分工程度、協(xié)作方式、工作設(shè)計(jì)、管理寬度等；集權(quán)度：決策權(quán)的集中分散程度；規(guī)范性：指通過(guò)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式規(guī)范工作行為的程度。791.從組織結(jié)構(gòu)著手進(jìn)行變革組織結(jié)構(gòu)變革三維度：92.從技術(shù)著手進(jìn)行變革組織的技術(shù)水平是指其把原料的投入轉(zhuǎn)變成為產(chǎn)品的整個(gè)過(guò)程的能力技術(shù)方面的變革有如下幾個(gè)方面：設(shè)備的更新；工藝程序的改變；操作順序的改變；信息溝通系統(tǒng)的改革；自動(dòng)化等。802.從技術(shù)著手進(jìn)行變革組織的技術(shù)水平是指其把原料的投入轉(zhuǎn)變成3.從人事方面著手進(jìn)行改革改變組織成員的態(tài)度、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)、行為以及人與人之間的關(guān)系。貫穿這種方法的一條線是組織成員之間的權(quán)力再分配。這種權(quán)力的再分配可以通過(guò)鼓勵(lì)下級(jí)人員獨(dú)立決策和開(kāi)辟溝通意見(jiàn)的渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)。813.從人事方面著手進(jìn)行改革改變組織成員的態(tài)度、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、作風(fēng)斯坎倫計(jì)劃

TheScanlonPlan，以美國(guó)30年代勞工領(lǐng)導(dǎo)人斯坎倫命名發(fā)給每個(gè)組織成員的獎(jiǎng)金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)公司的工作效率而付出的基本貢獻(xiàn)成比例

建立一個(gè)跨越組織等級(jí)的工作改進(jìn)委員會(huì)。

鼓勵(lì)下級(jí)人員承擔(dān)更多的責(zé)任，與下級(jí)部門(mén)共同享有治理的職權(quán)。對(duì)管理人員與工人之間以及工人彼此之間的人事關(guān)系的性質(zhì)產(chǎn)生了巨大的影響。82斯坎倫計(jì)劃TheScanlonPlan，以美國(guó)30年三．變革阻力和發(fā)動(dòng)員工1.組織變革可能的阻力2.發(fā)動(dòng)員工參與變革83三．變革阻力和發(fā)動(dòng)員工1.組織變革可能的阻力131.組織變革可能的阻力心理因素造成阻力。打破原有穩(wěn)定格局，破壞某些人職業(yè)認(rèn)同感、依賴性，使他們產(chǎn)生不安全感；使人們感到風(fēng)險(xiǎn)增大，預(yù)期不穩(wěn)定；還有人出于職權(quán)、利益上的考慮，抵制變革。經(jīng)濟(jì)因素造成阻力。如果變革降低個(gè)人直接或間接收入，人們必然會(huì)抵制變革。群體、社會(huì)因素阻力。群體規(guī)范慣性形成一致價(jià)值觀、共同態(tài)度乃至行為。文化傳統(tǒng)、社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣，地區(qū)、部門(mén)、階層、團(tuán)體形成“利益集團(tuán)”等。打破平衡狀態(tài)，遭到反對(duì)。841.組織變革可能的阻力心理因素造成阻力。打破原有穩(wěn)定格局，破2.發(fā)動(dòng)員工參與變革變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變革的規(guī)劃和具體方案，承擔(dān)變革的責(zé)任。發(fā)動(dòng)和鼓勵(lì)下級(jí)人員參與制定變革規(guī)劃和實(shí)施變革。溝通，聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)非改不可的壓力和緊迫感。外部壓力，內(nèi)部困境。博采眾長(zhǎng)，從外部引進(jìn)一些新觀點(diǎn)、思想和意見(jiàn)，以找到組織變革的新方法、新途徑。把變革創(chuàng)新項(xiàng)目安排在小范圍進(jìn)行，從小規(guī)模實(shí)驗(yàn)中取得成功經(jīng)驗(yàn)后，再加以普遍推廣。捕捉變革的最佳時(shí)機(jī)，及時(shí)變革。852.發(fā)動(dòng)員工參與變革變革發(fā)動(dòng)集團(tuán)認(rèn)清變革的動(dòng)力和阻力。組織變四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織變革過(guò)程理論2．組織變革的程序86四．正確導(dǎo)入和管理變革1．組織變革過(guò)程理論16勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)，重新凍結(jié)新變革使之持久。解凍變革再凍結(jié)1．組織變革過(guò)程理論87解凍變革再凍結(jié)1．組織變革過(guò)程理論17解凍期---變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實(shí)施做準(zhǔn)備。改變期---由原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和行為模式向新的結(jié)構(gòu)和模式轉(zhuǎn)變，一步到位的突破式，分步驟推進(jìn)的漸進(jìn)式。固結(jié)--變動(dòng)后，退回原有狀態(tài)的趨勢(shì)，措施，新模式和結(jié)構(gòu)磨合，有效運(yùn)行，鞏固、加強(qiáng)的過(guò)程。88解凍期---變革前奏，針對(duì)困境分析原因，促使成員更新觀念，為2．組織變革的程序

認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見(jiàn)

計(jì)劃中的變革提出明確的目標(biāo)。具體分析確定改革問(wèn)題。正確地選擇改革的方法。具體制定改革計(jì)劃：具體步驟，費(fèi)用和代價(jià)，對(duì)其他部門(mén)的影響，職工認(rèn)識(shí)及所持態(tài)度等。確保計(jì)劃按照預(yù)定的設(shè)想進(jìn)行。對(duì)改革的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)總結(jié)，糾正。892．組織變革的程序認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。正確預(yù)見(jiàn)19五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題1．激勵(lì)組織創(chuàng)新2．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織90五．組織變革的熱點(diǎn)問(wèn)題1．激勵(lì)組織創(chuàng)新201．激勵(lì)組織創(chuàng)新

(1)創(chuàng)新的定義(2)創(chuàng)新的來(lái)源911．激勵(lì)組織創(chuàng)新(1)創(chuàng)新的定義21(1)創(chuàng)新的定義創(chuàng)新就是應(yīng)用于組織的產(chǎn)品或服務(wù)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程等進(jìn)行改進(jìn)的某種新的思想。所有創(chuàng)新都包含著變革，但并非所有的變革都包含新的思想或都能導(dǎo)致重大的改進(jìn)。92(1)創(chuàng)新的定義創(chuàng)(2)創(chuàng)新的來(lái)源有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新創(chuàng)新與較長(zhǎng)的管理期限有關(guān)創(chuàng)新通常產(chǎn)生于資源的短缺創(chuàng)新型組織中部門(mén)間的交流程度都很高創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)試驗(yàn)，對(duì)成敗給以褒獎(jiǎng)，對(duì)錯(cuò)誤采取歡迎態(tài)度；營(yíng)造寬松環(huán)境，兼容觀點(diǎn)。主張成員培訓(xùn)和發(fā)展。為雇員提供工作保障，鼓勵(lì)個(gè)人成為變革的提倡者。變革提倡者個(gè)性特征，自信、堅(jiān)忍不拔、精力充沛、敢于冒險(xiǎn)，以前景展望、使命感召他人

93(2)創(chuàng)新的來(lái)源有機(jī)結(jié)構(gòu)利于創(chuàng)新232．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的組織?！皢苇h(huán)學(xué)習(xí)”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，依靠過(guò)去的規(guī)則或現(xiàn)有政策進(jìn)行糾正。學(xué)習(xí)型組織“雙環(huán)學(xué)習(xí)”，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，對(duì)組織目標(biāo)和組織政策的前提等更深層的假設(shè)或規(guī)范提出質(zhì)疑，糾正的措施會(huì)涉及到組織的目標(biāo)、政策、標(biāo)準(zhǔn)等各方面的修正。使得組織能夠獲得突破性的進(jìn)展。解決傳統(tǒng)組織三個(gè)基本問(wèn)題：專(zhuān)業(yè)化分工造成的部門(mén)壁壘；競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系破壞；反應(yīng)性誤導(dǎo)管理工作，注意解決問(wèn)題而不是創(chuàng)造。

942．創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織：發(fā)展中形成持續(xù)適應(yīng)和變革能力的學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征

存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；

摒棄原有思考方式，解決問(wèn)題或工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)程；

把組織過(guò)程、活動(dòng)、功能及其與環(huán)境的交互作用看成是一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)整體的一部分；打破橫向或縱向的界限，彼此公開(kāi)地進(jìn)行交流，而無(wú)須顧慮會(huì)受到批評(píng)或者懲罰；為了達(dá)成組織的愿景，能夠升華其個(gè)人利益和犧牲部門(mén)的利益以服從組織的整體目標(biāo)。

95學(xué)習(xí)型組織五個(gè)基本特征存在一個(gè)大家一致贊成的共同的愿景；學(xué)習(xí)型組織的建立

建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度的建立，使組織成員了解共同的愿景。

重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。

重新塑造組織文化。以冒險(xiǎn)、公開(kāi)和成長(zhǎng)的文化為特征。通過(guò)戰(zhàn)略和行動(dòng)創(chuàng)造

96學(xué)習(xí)型組織的建立建立政策。通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、政策制定和規(guī)章制度第二節(jié)組織的發(fā)展

一．組織氣氛二．組織發(fā)展三．組織發(fā)展的有效管理四．組織發(fā)展的評(píng)價(jià)97第二節(jié)組織的發(fā)展

一．組織氣氛27組織發(fā)展的目標(biāo)：對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。應(yīng)該保持人的尊嚴(yán)，對(duì)員工應(yīng)以禮相待。信任與支持。建立新型的有效能的健康組織，特征：充滿信任，腳踏實(shí)地，開(kāi)放，支持。權(quán)力平等。不強(qiáng)調(diào)層級(jí)分化的職權(quán)與控制。公開(kāi)對(duì)質(zhì)。有問(wèn)題應(yīng)該公開(kāi)出來(lái)，讓員工們發(fā)表意見(jiàn)。參與。變革應(yīng)征得員工的贊同。涉及人越多，越要爭(zhēng)取參與，使變革成為全體人的事，而不僅僅是少數(shù)管理者的事。98組織發(fā)展的目標(biāo)：對(duì)人的尊重。個(gè)體肯負(fù)責(zé)、有良知、能關(guān)心他人。一．組織氣氛1．組織氣氛的涵義2．良好氣氛的要素3．氣氛度量和氣氛仿形曲線99一．組織氣氛1．組織氣氛的涵義291．組織氣氛的涵義組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境一個(gè)組織具有獨(dú)特的文化、傳統(tǒng)和工作方式，這些要素的總和構(gòu)成組織氣氛。一個(gè)組織往往能把適應(yīng)其氣氛的人吸引在自己周?chē)?，因而組織氣氛的狀態(tài)類(lèi)型具有一定程度的穩(wěn)定性。組織氣氛影響激勵(lì)、績(jī)效和工作滿意程度，是一項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)。1001．組織氣氛的涵義組織氣氛就是組織內(nèi)部的一般人際環(huán)境302．良好氣氛的要素領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量

·公平獎(jiǎng)酬適當(dāng)?shù)男湃?/p>

·合理的工作壓力上下的溝通

·機(jī)會(huì)工作使命感

·合理的控制管理責(zé)任

·員工參與1012．良好氣氛的要素領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量3．氣氛度量和氣氛仿形曲線測(cè)量一系列構(gòu)成氣氛的因素，把各種因素編成數(shù)碼，并對(duì)數(shù)碼進(jìn)行解釋和說(shuō)明。組織在度量氣氛時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)因素指標(biāo)的等級(jí)數(shù)量繪制氣氛仿形曲線，使氣氛因素的強(qiáng)弱跡象形象化。（參見(jiàn)教材P404）1023．氣氛度量和氣氛仿形曲線測(cè)量一系列構(gòu)成氣氛的因素，把各種因二．組織發(fā)展1．組織發(fā)展的概念2．組織發(fā)展的階段性103二．組織發(fā)展1．組織發(fā)展的概念331．組織發(fā)展的概念早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”廣義觀點(diǎn)“改善組織人的因素措施”。人事改革，如激勵(lì)、權(quán)力、知覺(jué)、人際、群體內(nèi)和群體間關(guān)系的過(guò)程。運(yùn)用行為科學(xué)進(jìn)行有計(jì)劃、全局性和自上發(fā)動(dòng)的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)組織各種過(guò)程的計(jì)劃干預(yù)增進(jìn)組織有效性和健康發(fā)展。1041．組織發(fā)展的概念早期最狹隘觀點(diǎn)，等同于“敏感性訓(xùn)練”34組織發(fā)展的目的：使組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制度互相配合。提出新的創(chuàng)造性解決方案開(kāi)發(fā)組織自我更新能力105組織發(fā)展的目的：使組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程、戰(zhàn)略、人員以及組織作風(fēng)、制2．組織發(fā)展的階段性產(chǎn)生期：創(chuàng)建新組織及其持續(xù)生存系統(tǒng)；成功的關(guān)鍵在于高度風(fēng)險(xiǎn)面前的獻(xiàn)身精神；可能的后果是受挫或不搞活動(dòng)，組織壞死。青年期：獲得穩(wěn)定性贏得發(fā)展；成功的關(guān)鍵在于建立有機(jī)組織

適應(yīng)環(huán)境變遷；可能的后果是組織遇到危機(jī)，人事困難。成熟期：取得成就為社會(huì)做貢獻(xiàn)；成功的關(guān)鍵在于持續(xù)變革，

大家都為社會(huì)做貢獻(xiàn)；可能的后果是由于競(jìng)爭(zhēng)而影響能量傳播，創(chuàng)造性低落。1062．組織發(fā)展的階段性產(chǎn)生期：創(chuàng)建新組織及其持續(xù)生存系統(tǒng)；成三．對(duì)組織發(fā)展的有效管理

組織發(fā)展:運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、方法，有計(jì)劃地對(duì)三個(gè)基本組成部分——結(jié)構(gòu)（包括運(yùn)行過(guò)程）、技術(shù)和員工（行為、態(tài)度）進(jìn)行系統(tǒng)性變革，使之適應(yīng)新形勢(shì)需要，增強(qiáng)組織經(jīng)營(yíng)效果。理解:

既非原有框架內(nèi)小修小改逐步演化，也不同打破原狀、采取全新措施、一步到位的斷然革新。通過(guò)“組織發(fā)展格式化”建立最佳模型，由領(lǐng)導(dǎo)、員工和咨詢專(zhuān)家共同參與，共同付諸實(shí)施，在組織高效化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)最佳化。

107三．對(duì)組織發(fā)展的有效管理組織發(fā)展:運(yùn)用行為科學(xué)概念、理論、1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施

(1)個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期規(guī)劃和事業(yè)計(jì)劃，角色分析，個(gè)別輔導(dǎo)和咨詢，敏感性訓(xùn)練（包括技能、知識(shí)、人際關(guān)系、決策、計(jì)劃、制定目標(biāo)等）(2)二、三人之間：過(guò)程性咨詢（信息溝通、處理問(wèn)題、決策等的咨詢），請(qǐng)第三者解決矛盾沖突，群體協(xié)作、檢查工作(3)小組和群體：小組建設(shè)（包括以工作任務(wù)、小組活動(dòng)為主；本小組敏感性訓(xùn)練；調(diào)查反饋；活動(dòng)過(guò)程咨詢；角色分析等），小組范圍決策

1081.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(1)個(gè)人：協(xié)助指定終身性長(zhǎng)期1.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(4)群體之間：群體間活動(dòng)，以群體過(guò)程為主和以工作任務(wù)為主的技術(shù)干預(yù)和結(jié)構(gòu)干預(yù)，群體協(xié)作、制定目標(biāo)、計(jì)劃，調(diào)查反饋(5)組織：技術(shù)、結(jié)構(gòu)干預(yù)，思想見(jiàn)面交流會(huì)，戰(zhàn)略性計(jì)劃活動(dòng)，組織目標(biāo)、計(jì)劃、協(xié)作等，調(diào)查反饋

1091.組織發(fā)展范圍及干預(yù)措施(4)群體之間：群體間活動(dòng)，以群體2.組織發(fā)展的內(nèi)容

(1)組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)有效性等了解。整體成效(2)組織發(fā)展規(guī)劃：當(dāng)前組織的分析，規(guī)劃的目標(biāo)——人事要求、改進(jìn)工作需要、管理人員儲(chǔ)備，員工發(fā)展機(jī)會(huì)，規(guī)劃評(píng)價(jià)

1102.組織發(fā)展的內(nèi)容(1)組織發(fā)展調(diào)查：對(duì)組織工作效果、組3.組織發(fā)展的技術(shù)

結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度以促進(jìn)組織發(fā)展的技術(shù)，影響工作內(nèi)容、員工關(guān)系和組織氣氛。結(jié)構(gòu)，工作再設(shè)計(jì)，新激勵(lì)措施，開(kāi)發(fā)人力資源，培訓(xùn)，改善工作條件；更新文化。人文技術(shù)：通過(guò)溝通、決策、問(wèn)題解決手段，改變組織成員的態(tài)度和行為。

人文技術(shù)常用的方法是：敏感性訓(xùn)練，反饋調(diào)查，工作咨詢，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)際發(fā)展等。

1113.組織發(fā)展的技術(shù)結(jié)構(gòu)技術(shù)：有計(jì)劃改變組織結(jié)構(gòu)——復(fù)雜性、（1）敏感性訓(xùn)練訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對(duì)差異的忍受性，學(xué)會(huì)正確看待檢討自己。訓(xùn)練者12-13名編組，離開(kāi)原環(huán)境，拋開(kāi)原角色。集中訓(xùn)練1-2周，指導(dǎo)者不曝露身份只從旁指導(dǎo)。沒(méi)有議程，沒(méi)有中心，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)，不涉及工作、觀念問(wèn)題，自由討論交談。開(kāi)始不知所措、不安、煩躁，然后協(xié)商、交換意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尋找解決辦法。體會(huì)：達(dá)成一致的困難及原因，各人表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)各自真面目，學(xué)會(huì)體會(huì)別人。112（1）敏感性訓(xùn)練訓(xùn)練班討論,提高觀察體貼他人能力，對(duì)差異的忍（2）反饋調(diào)查這是一種專(zhuān)門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)定員工的態(tài)度，了解員工們認(rèn)識(shí)的差異。通常是以問(wèn)卷形式進(jìn)行，可以針對(duì)個(gè)人，也可針對(duì)整個(gè)部門(mén)或組織。內(nèi)容涉及決策方法，溝通的有效性，部門(mén)間的協(xié)調(diào)，對(duì)組織、工作、同事、上司的滿足程度等。當(dāng)問(wèn)卷匯總，統(tǒng)計(jì)分析后，再把結(jié)果反饋給員工，進(jìn)行討論，鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)，但只是對(duì)事不對(duì)人，試圖尋找解決問(wèn)題的辦法。113（2）反饋調(diào)查這是一種專(zhuān)門(mén)的調(diào)查工具，用來(lái)評(píng)定員工的態(tài)度，了（3）工作咨詢?cè)鯓幽芴岣吖ぷ骺?jī)效呢？工作咨詢就是通過(guò)顧問(wèn)輔導(dǎo)，了解工作程序的各個(gè)步驟，有的放矢地采取措施?；菊f(shuō)，工作咨詢同敏感性訓(xùn)練有相似之處，認(rèn)為人際問(wèn)題的解決是提高績(jī)效的關(guān)鍵之一，都強(qiáng)調(diào)參與。工作咨詢更有導(dǎo)向意圖。需要注意，顧問(wèn)只起咨詢輔導(dǎo)的作用，使管理者提高洞察力，并不直接負(fù)責(zé)解決問(wèn)題。管理者最終負(fù)責(zé)，可以把握方向，同時(shí)學(xué)到技能。

114（3）工作咨詢?cè)鯓幽芴岣吖ぷ骺?jī)效呢？工作咨詢就是通過(guò)顧問(wèn)輔導(dǎo)（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)針對(duì)工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色分析、團(tuán)體工作程序分析。首先，確定團(tuán)體目標(biāo)，列出各子目標(biāo)及優(yōu)先順序，在目標(biāo)及優(yōu)先順序上達(dá)成共識(shí)。其次，各成員說(shuō)明自己在目標(biāo)中扮演角色，劃定各自責(zé)任，明確個(gè)人努力與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)團(tuán)體目標(biāo)認(rèn)同。最后，在共同目標(biāo)下商討作業(yè)細(xì)節(jié)，確定工作程序。使全體員工高度投入，增強(qiáng)責(zé)任感。

115（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)針對(duì)工作：目標(biāo)設(shè)定、成員間人際關(guān)系、角色（5）團(tuán)際發(fā)展目的在于化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象、知覺(jué)，以改善相互關(guān)系。工作團(tuán)體間常存在摩擦、沖突，破壞組織效能，組織發(fā)展的重要課題。流行方法：兩沖突團(tuán)體分別討論，列出各自對(duì)自己知覺(jué)，對(duì)對(duì)方知覺(jué)和不滿，提出要求，然后相互交換。找出分歧原因與性質(zhì)，由雙方派代表共同協(xié)商，找出解決問(wèn)題、彌合差異、改善關(guān)系。

116（5）團(tuán)際發(fā)展目的在于化解和改變工作團(tuán)體之間的態(tài)度、刻板印象四．對(duì)組織發(fā)展的評(píng)價(jià)組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成員的滿意程度。1．組織有效性的評(píng)價(jià)指標(biāo)。2．組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估

3．組織發(fā)展成功與失敗的條件117四．對(duì)組織發(fā)展的評(píng)價(jià)組織發(fā)展目標(biāo)：改進(jìn)組織的效能；增進(jìn)組織成

數(shù)量

市場(chǎng)份額利潤(rùn)服務(wù)質(zhì)量

成本抱怨浪費(fèi)靈活性資源利用營(yíng)業(yè)額曠工率改革速度效益——————————————————

有效性滿意度管理發(fā)展階段承諾適應(yīng)性競(jìng)爭(zhēng)力等級(jí)組織文化質(zhì)量（卡納爾1990年四象限圖參見(jiàn)書(shū)P410）118

2．組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估

敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定促進(jìn)績(jī)效，可能會(huì)給成員在心理上帶來(lái)副作用，關(guān)鍵是確保訓(xùn)練的輕松氛圍。反饋調(diào)查法，員工對(duì)工作和上司滿意度有所上升，對(duì)活動(dòng)參與意識(shí)有所增加工作咨詢，調(diào)查，有效率高于三分之二。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，有90%應(yīng)用積極結(jié)果；團(tuán)際發(fā)展，有83%應(yīng)用取得積極結(jié)果，11%不良副作用。成效主要在員工態(tài)度上，同工作績(jī)效間的關(guān)系？1192．組織發(fā)展技術(shù)的成效評(píng)估敏感性訓(xùn)練，有效影響行為，不一定3．組織發(fā)展失敗的條件1．領(lǐng)導(dǎo)層言行不一，職工對(duì)上不信任，保留。2．空談龐大的規(guī)劃，沒(méi)有結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)和目標(biāo)。3．把手段當(dāng)成目的。4．急于求成。一般需要三五年才能收效。5．行為科學(xué)的改革措施與組織運(yùn)行的改革各搞一套，缺乏協(xié)調(diào)和聯(lián)系。6．過(guò)于依賴外來(lái)的咨詢專(zhuān)家。7．直線管理人員不過(guò)問(wèn)變革，全由變革專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)。1203．組織發(fā)展失敗的條件1．領(lǐng)導(dǎo)層言行不一，職工對(duì)上不信任，保組織發(fā)展失敗的條件8．執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理人員脫節(jié)，互不通氣。9．把重大改革措施，納入老的組織機(jī)構(gòu)。10．把搞好關(guān)系作為最終目的，不作為提高組織效率的手段。11．一心想找“食譜式”的速戰(zhàn)速?zèng)Q方法。12．不針對(duì)具體情境，使用合適的變革方法。121組織發(fā)展失敗的條件8．執(zhí)行變革工作中，高層管理人員與中層管理3．組織發(fā)展成功的條件1．企業(yè)內(nèi)外部存在壓力，改革客觀需要。2．某些關(guān)鍵人物感到困難。3．有愿意認(rèn)真研究和分析問(wèn)題的關(guān)鍵人物。4．優(yōu)秀的變革領(lǐng)導(dǎo)者(咨詢，關(guān)鍵參謀，新直線管理)5．已認(rèn)清直線與參謀人員之間合作上有問(wèn)題。6．對(duì)試行新的關(guān)系形式有一定的愿望。7．有現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃和遠(yuǎn)景規(guī)劃。8．有面對(duì)現(xiàn)實(shí)情境并努力改變這種情境的愿望。9．既獎(jiǎng)勵(lì)取得的成果，也獎(jiǎng)勵(lì)改革的努力。10．有看得到的中間成果。1223．組織發(fā)展成功的條件1．企業(yè)內(nèi)外部存在壓力，改革客觀需要。第三節(jié)跨文化管理（自學(xué)）

（書(shū)P412）一．跨文化管理的產(chǎn)生背景二．文化的涵義及其對(duì)管理的影響三．文化差異的評(píng)估維度

四．跨文化管理的原則與方法123第三節(jié)跨文化管理（自學(xué)）

（書(shū)P412）一．跨文化管理的一．跨文化管理的產(chǎn)生背景指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)矛盾和沖突時(shí)，在企業(yè)管理的各個(gè)職能、方面中加入對(duì)應(yīng)文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)一直呈現(xiàn)加速發(fā)展的趨勢(shì)?？缥幕芾硎枪究鐕?guó)經(jīng)營(yíng)中必然面臨的課題，其重要性隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)日益顯著。文化因素成為決定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

124一．跨文化管理的產(chǎn)生背景指與企業(yè)有關(guān)的不同文化群體在交互