采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件

第二章采購(gòu)分類第一節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)第二節(jié)聯(lián)合采購(gòu)第三節(jié)詢價(jià)采購(gòu)第四節(jié)即時(shí)制采購(gòu)第二章采購(gòu)分類第一節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)第二節(jié)聯(lián)合采1[引導(dǎo)案例]過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門(mén)子公司通信、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購(gòu)。隨著西門(mén)子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購(gòu)部門(mén)發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的：通信產(chǎn)業(yè)需要訂購(gòu)液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購(gòu)買相同的元件。由于購(gòu)買數(shù)量有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大。精明的西門(mén)子人很快就看到了沉淀在這里的“采購(gòu)成本”。于是西門(mén)子設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)，來(lái)協(xié)調(diào)全球的采購(gòu)需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門(mén)所有公司的采購(gòu)需求匯總起來(lái)，這樣，西門(mén)子可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門(mén)子在談判桌上的聲音就可以響很多。第一節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)[引導(dǎo)案例]過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門(mén)子公司通信、能源、交通2西門(mén)子集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)部自動(dòng)化和控制部家電產(chǎn)業(yè)部生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)采購(gòu)委員會(huì)西門(mén)子集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)部自動(dòng)化和控制部家電產(chǎn)業(yè)部生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)3一、集中采購(gòu)（一）集中采購(gòu)的含義集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層建立專門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。一、集中采購(gòu)（一）集中采購(gòu)的含義集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層4集中采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)銷售生產(chǎn)集中采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部5全球采購(gòu)中心內(nèi)地最大的消費(fèi)品生產(chǎn)、制造和消費(fèi)地———珠三角地區(qū)正日益成為國(guó)際零售巨頭最大的消費(fèi)品采購(gòu)基地，越來(lái)越多的跨國(guó)集團(tuán)希望在珠三角設(shè)立全球采購(gòu)中心。全球采購(gòu)中心內(nèi)地最大的消費(fèi)品生產(chǎn)、制造和消費(fèi)地———珠三角地6采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件7珠三角的優(yōu)勢(shì)多年來(lái)，隨著香港制造業(yè)北移至珠三角、外商近年來(lái)對(duì)珠三角制造業(yè)的投資，加上珠三角原有的消費(fèi)品制造基礎(chǔ)，在包括廣州、深圳、珠海、佛山、江門(mén)等14個(gè)市、縣在內(nèi)的珠三角地區(qū)，聚集了廣東省80％以上的消費(fèi)品制造企業(yè)。珠三角的優(yōu)勢(shì)多年來(lái)，隨著香港制造業(yè)北移至珠三角、外商近年來(lái)對(duì)8珠三角產(chǎn)業(yè)近年來(lái)，珠三角的醫(yī)藥、針棉織品、墻地磚、燈具、鐘表、電話機(jī)、組合音響、CD機(jī)、玩具、眼鏡、黃金珠寶及日用塑料制品等多種消費(fèi)品產(chǎn)量一直位居全國(guó)第一，紡織服裝業(yè)位居第二位，彩電、冰箱產(chǎn)量佔(zhàn)全國(guó)的三成，空調(diào)占全國(guó)的一半。珠三角產(chǎn)業(yè)近年來(lái)，珠三角的醫(yī)藥、針棉織品、墻地磚、燈具、鐘表9珠三角的全球采購(gòu)中心為能更加貼近商品生產(chǎn)供應(yīng)地，一些跨國(guó)零售巨頭開(kāi)始把供應(yīng)樞紐———全球采購(gòu)中心遷至珠三角或內(nèi)地。沃爾瑪全球采購(gòu)中心從香港地區(qū)搬到深圳；三洋、索尼、家樂(lè)福、百安居、麥當(dāng)勞、IBM、通用電氣、阿爾卡特、歐姆龍、松下電器、飛利浦、英特爾、希捷、香港綜合信興物流等多家著名公司均在珠三角地區(qū)成立了全球采購(gòu)中心。珠三角的全球采購(gòu)中心為能更加貼近商品生產(chǎn)供應(yīng)地，一些跨國(guó)零售10采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件11雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心2010年3月24日，長(zhǎng)春市寬城區(qū)政府、長(zhǎng)春長(zhǎng)江路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)與江蘇雨潤(rùn)食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司舉行了“中國(guó)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購(gòu)中心”項(xiàng)目簽約儀式，這標(biāo)志著全球領(lǐng)先的第五代食品物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將來(lái)到長(zhǎng)春，為長(zhǎng)春和吉林省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強(qiáng)大的引擎。雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心2010年3月24日，長(zhǎng)春市寬城區(qū)政府、長(zhǎng)春12雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心目標(biāo)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購(gòu)中心是雨潤(rùn)集團(tuán)食品物流產(chǎn)業(yè)在東北地區(qū)的戰(zhàn)略布局項(xiàng)目。項(xiàng)目選址在長(zhǎng)春市寬城區(qū)長(zhǎng)江路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，規(guī)劃占地總面積163萬(wàn)平方米，計(jì)劃總投資逾70億元。該項(xiàng)目將以“立足長(zhǎng)春、輻射東北亞、對(duì)接國(guó)際”為目標(biāo)。雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心目標(biāo)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購(gòu)中心是雨潤(rùn)集團(tuán)食品物13雨潤(rùn)簡(jiǎn)介雨潤(rùn)集團(tuán)是一家食物、物流、百貨、旅游和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)于一體的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，創(chuàng)建于1993年。集團(tuán)總部位于江蘇南京，下屬子公司200多家，遍布全國(guó)30多個(gè)省、直轄市和自治區(qū)。2009年，雨潤(rùn)實(shí)現(xiàn)銷售收入451億元，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名165位、中國(guó)肉食品加工工業(yè)第一位。集生豬屠宰產(chǎn)能達(dá)2500萬(wàn)頭，居世界首位；“雨潤(rùn)牌”低溫肉制品銷售量已連續(xù)十二年國(guó)內(nèi)第一。雨潤(rùn)簡(jiǎn)介雨潤(rùn)集團(tuán)是一家食物、物流、百貨、旅游和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)于14（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1234有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益；易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系；可以有效地制止腐?。挥欣诓少?gòu)決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高工作效率；（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1234有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益；易15（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）5678所購(gòu)物料比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；減少了管理上的重復(fù)勞動(dòng)；在物資短缺時(shí)，不同部門(mén)不會(huì)為了得到物資而相互競(jìng)爭(zhēng)?？梢酝苿?dòng)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）5678所購(gòu)物料比較容易達(dá)到標(biāo)16（三）集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體和采購(gòu)客體集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體（1）集團(tuán)范圍實(shí)施的采購(gòu)活動(dòng)（2）跨國(guó)公司的采購(gòu)（3）連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)（三）集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體和采購(gòu)客體集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)17集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)客體（1）大宗或批量物品，價(jià)值高或價(jià)多的物品。（2）關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品。（3）容易出問(wèn)題的物品。（4）最好是定期采購(gòu)的物品，以免影響決策者的正常工作。集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)客體（1）大宗或批量物品，價(jià)值高或價(jià)多的18（四）集中采購(gòu)的實(shí)施步驟制定采購(gòu)戰(zhàn)略；1確定采購(gòu)計(jì)劃；2實(shí)施信息分析、市場(chǎng)調(diào)查及詢價(jià)，并根據(jù)庫(kù)存情況進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)安排；4做出集中采購(gòu)決策；33實(shí)施采購(gòu)，并辦理檢驗(yàn)送貨手續(xù)；5辦理資金轉(zhuǎn)帳手續(xù)。36（四）集中采購(gòu)的實(shí)施步驟制定采購(gòu)戰(zhàn)略；1確定采購(gòu)計(jì)劃；2實(shí)施19采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件20二、分散采購(gòu)（一）分散采購(gòu)的含義分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位,如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。二、分散采購(gòu)（一）分散采購(gòu)的含義分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位,21分散采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)部門(mén)Ｂ集團(tuán)部門(mén)Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)分散采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)部門(mén)Ｂ集團(tuán)部門(mén)Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部22分散采購(gòu)的基本特點(diǎn)1234批量小或單件物品，且價(jià)值低、開(kāi)支?。恢七^(guò)程短、手續(xù)簡(jiǎn)、決策層次低；問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，方便靈活；占用資金少，庫(kù)存空間小，保管簡(jiǎn)單、方便。分散采購(gòu)的基本特點(diǎn)1234批量小或單件物品，且價(jià)值低、開(kāi)支23（二）分散采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)比較（二）分散采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)比較24（三）分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體和客體1、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體（1）二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間；（2）離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本的情況；（3）異國(guó)、異地供應(yīng)的情況。（三）分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體和客體1、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體252、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)客體

（1）小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小的物品；（2）分散采購(gòu)優(yōu)于集中采購(gòu)的物品，包括費(fèi)用、時(shí)間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的情況；（3）市場(chǎng)資源有保證、易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品；（4）分散后，各基層有這方面的采購(gòu)與檢測(cè)能力的物品；（5）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、試驗(yàn)所需的物品。2、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)客體

（1）小批量、單件、價(jià)值低、總支26（四）分散采購(gòu)的程序和方法分散采購(gòu)的程序與集中采購(gòu)大致相同，只是取消了集中決策環(huán)節(jié)，直接實(shí)施其他步驟。（四）分散采購(gòu)的程序和方法分散采購(gòu)的程序與集中采購(gòu)大致相同27三、選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)

應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)需求的通用性地理位置供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)潛在的節(jié)約所需的專門(mén)技術(shù)價(jià)格波動(dòng)客戶需求三、選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)

應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)需求的通用性28混合的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)混合的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ29

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂(lè)部負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫(kù)存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購(gòu)買)。在總部曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。

東方俱樂(lè)部采購(gòu)體系的變革

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包30

經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，采購(gòu)人員開(kāi)始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。

經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的31

這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購(gòu)買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將被送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。

這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連32

在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。而且，為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)立的1個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。

在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心33解決方案進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證。建立一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)部門(mén)。對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。解決方案進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的34采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件35以中央集權(quán)模式著稱的沃爾瑪

在分權(quán)的道路上越走越遠(yuǎn)

一位接近沃爾瑪人士向《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者透露，目前沃爾瑪深圳采購(gòu)總部除了掌管全國(guó)供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都放到各大區(qū)，這對(duì)中央集權(quán)的采購(gòu)體系來(lái)說(shuō)“簡(jiǎn)直是翻天覆地的變革”。以中央集權(quán)模式著稱的沃爾瑪

在分權(quán)的道路上越走越遠(yuǎn)36中國(guó)特色新秩序在業(yè)界看來(lái)，現(xiàn)任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌否定了沃爾瑪中央集權(quán)的模式并試圖建立中國(guó)特色的新秩序。中國(guó)特色新秩序在業(yè)界看來(lái)，現(xiàn)任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌否定了沃37中央集權(quán)的缺陷在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購(gòu)部門(mén)的人員編制達(dá)到400～500人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權(quán)力，而地方采購(gòu)只是執(zhí)行。以前沃爾瑪門(mén)店必須把采購(gòu)合同統(tǒng)一報(bào)到深圳總部，一般要走一個(gè)月的流程，至少半個(gè)月。

中央集權(quán)的缺陷在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購(gòu)部門(mén)的38一位沃爾瑪離職人員如是說(shuō)：“以前中央集權(quán)采購(gòu)的毛病很突出，如下訂單不及時(shí)，導(dǎo)致門(mén)店的缺貨很嚴(yán)重，銷售受到影響；還有中國(guó)市場(chǎng)太復(fù)雜，不同區(qū)域的市場(chǎng)需求差異很大，但深圳采購(gòu)總部卻不了解華南以外的市場(chǎng)，這些都讓沃爾瑪門(mén)店在競(jìng)爭(zhēng)中陷于被動(dòng)。尤其是二三線市場(chǎng)的門(mén)店銷售壓力很大，如一個(gè)1萬(wàn)平方米的沃爾瑪賣場(chǎng)竟然打不過(guò)一家地方超市，銷售額連保本點(diǎn)都達(dá)不到?！币晃晃譅柆旊x職人員如是說(shuō)：“以前中央集權(quán)采購(gòu)的毛病很突出，如39沃爾瑪采購(gòu)改革的收獲陳耀昌的改革確實(shí)使沃爾瑪降低了成本，適應(yīng)中國(guó)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了近幾年的快速擴(kuò)張。陳耀昌的到來(lái)改變?cè)械慕┗摹凹瘷?quán)”模式，同時(shí)賦予門(mén)店運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)更多的權(quán)限。也就是讓沃爾瑪逐漸本土化。沃爾瑪采購(gòu)改革的收獲陳耀昌的改革確實(shí)使沃爾瑪降低了成本，適應(yīng)40第二節(jié)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)是指多個(gè)企業(yè)之間的采購(gòu)聯(lián)盟行為。什么是聯(lián)合采購(gòu)？第二節(jié)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)是指多個(gè)企業(yè)之間的采購(gòu)聯(lián)盟行為。什41案例六煤炭企業(yè)物資聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)鄭州煤電集團(tuán)、義馬煤電集團(tuán)、鶴壁煤業(yè)集團(tuán)、焦作煤業(yè)集團(tuán)簽訂的聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)意向，這6家企業(yè)委托正信煤炭物資招標(biāo)有限公司舉辦木材、電纜、鋼材三項(xiàng)物資的招標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù)，招標(biāo)總金額1.44億元。招標(biāo)信息發(fā)布后，來(lái)自全國(guó)各地的47家廠商踴躍參與競(jìng)標(biāo)，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選，有36家企業(yè)人選。在經(jīng)過(guò)由相關(guān)專家組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)標(biāo)后，實(shí)際完成了1.2億元的采購(gòu)任務(wù)。6家企業(yè)對(duì)此項(xiàng)招標(biāo)結(jié)果均表示滿意。電纜、鋼材均比單獨(dú)采購(gòu)價(jià)格低。聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)使6家企業(yè)共節(jié)約資金200多萬(wàn)元。案例六煤炭企業(yè)物資聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)鄭州煤電集團(tuán)、義馬煤電集團(tuán)、42一、實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的必要性

企業(yè)各自實(shí)施采購(gòu)導(dǎo)致的問(wèn)題：1、各企業(yè)都設(shè)有采購(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和管理部門(mén)；2、多頭對(duì)外，分散采購(gòu)；3、各企業(yè)的庫(kù)存量大，沉淀和積壓的物資日益多；4、采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進(jìn)行，管理費(fèi)用居高不下；5、采購(gòu)應(yīng)變能力差。一、實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的必要性

企業(yè)各自實(shí)施采購(gòu)導(dǎo)致的問(wèn)題：43二、聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（所體現(xiàn)的環(huán)節(jié)）1432管理環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)采購(gòu)環(huán)節(jié)運(yùn)輸環(huán)節(jié)二、聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（所體現(xiàn)的環(huán)節(jié)）1432管理環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)采44三、聯(lián)合采購(gòu)的方式（一）采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)處于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取一種長(zhǎng)期聯(lián)合與合作的采購(gòu)方式。三、聯(lián)合采購(gòu)的方式（一）采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩452006年1月18日，寶鋼集團(tuán)有限公司與馬鋼(集團(tuán))控股有限公司在上海簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議。據(jù)了解，“寶馬”著重在采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、管理等方面進(jìn)行合作，暫時(shí)不涉及資產(chǎn)和人員的整合。不過(guò)，協(xié)議的簽訂為雙方未來(lái)進(jìn)一步聯(lián)手打開(kāi)了想象空間，并可能影響到國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。2006年1月18日，寶鋼集團(tuán)有限公司與馬鋼(集團(tuán))控股有限46寶鋼是國(guó)內(nèi)以高檔板材為主導(dǎo)產(chǎn)品的規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼鐵企業(yè)。馬鋼以冷熱軋薄板、H型鋼、高速線棒材、車輪輪箍為代表的“板型線輪”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)獨(dú)具特色。寶鋼是國(guó)內(nèi)以高檔板材為主導(dǎo)產(chǎn)品的規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼47（二）通用材料的合并采購(gòu)?fù)ㄓ貌牧系暮喜⒉少?gòu)主要運(yùn)用于有相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)之間，通過(guò)合并通用材料的采購(gòu)數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購(gòu)來(lái)獲得大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的低價(jià)優(yōu)惠。（二）通用材料的合并采購(gòu)?fù)ㄓ貌牧系暮喜⒉少?gòu)主要運(yùn)用于有相互競(jìng)48美國(guó)施樂(lè)公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購(gòu)集團(tuán)。雖然施樂(lè)公司的鋼材用量?jī)H是其他兩家的四分之一，但是通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)獲得了大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的低價(jià)好處。

美國(guó)施樂(lè)公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購(gòu)集團(tuán)49美國(guó)波音公司為降低其零部件采購(gòu)成本，提高其民用飛機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，根據(jù)其零部件供應(yīng)商原材料采購(gòu)狀況，制定了在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一全部約750個(gè)供應(yīng)商的原材料采購(gòu)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)，以整合原材料采購(gòu)渠道和價(jià)格。美國(guó)波音公司為降低其零部件采購(gòu)成本，提高其民用飛機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力50聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)51第三節(jié)詢價(jià)采購(gòu)詢價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)者向選定的若干個(gè)供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函，讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，然后根據(jù)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)而選定供應(yīng)商的方法。第三節(jié)詢價(jià)采購(gòu)詢價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)者向選定的若干個(gè)供應(yīng)商發(fā)出52一、詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)1不是面向整個(gè)社會(huì)所有的供應(yīng)商；2采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量小；3邀請(qǐng)性采購(gòu)。一、詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)1不是面向整個(gè)社會(huì)所有的供應(yīng)商；2采購(gòu)53二、詢價(jià)采購(gòu)的實(shí)施步驟供應(yīng)商的調(diào)查和選擇編制及發(fā)出詢價(jià)函報(bào)價(jià)單的遞交及評(píng)審合同的簽訂及驗(yàn)收、付款程序（1）項(xiàng)目名稱、數(shù)量、技術(shù)參數(shù)要求。（2）履約期限及交貨地點(diǎn)。（3）供應(yīng)商應(yīng)攜帶的資質(zhì)證明材料。（4）遞交報(bào)價(jià)單地點(diǎn)、截止時(shí)間。（5）報(bào)價(jià)單位法人代表或委托人簽字蓋章。二、詢價(jià)采購(gòu)的實(shí)施步驟供應(yīng)商的調(diào)查和選擇編制及發(fā)出詢價(jià)函報(bào)價(jià)54安徽：一批路燈等詢價(jià)采購(gòu)公告安徽省含山縣招標(biāo)采購(gòu)交易中心根據(jù)縣市容局的委托，現(xiàn)對(duì)其路燈等一批貨物進(jìn)行公開(kāi)詢價(jià)。請(qǐng)符合詢價(jià)要求并可完全響應(yīng)本詢價(jià)函的供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目清單要求提交報(bào)價(jià)函。

1．采購(gòu)編號(hào)：AHHSCG-2009-11

2．采購(gòu)項(xiàng)目清單：

貨物名稱

規(guī)格型號(hào)

數(shù)量

備注

吳園至二橋段路燈

桿高9米單桿雙臂250W×150W

18套

具體規(guī)格要求見(jiàn)附圖

二橋至東山中學(xué)段路燈

桿高9米，單桿單臂250W

35套

路燈控制柜

兩路控

5套

3．詢價(jià)要求：

4．采購(gòu)保證金：5．評(píng)審原則：

本項(xiàng)目將采用“質(zhì)量第一，價(jià)格優(yōu)先”的評(píng)審原則。在符合采購(gòu)需求、質(zhì)量和服務(wù)相等的情況下以供應(yīng)商報(bào)價(jià)最低者確定成交供應(yīng)商。由業(yè)主與其簽訂《采購(gòu)合同》。

6．報(bào)價(jià)函遞交時(shí)間及地點(diǎn)：2009年元3月4日下午14：30-15:30。

7．報(bào)價(jià)函遞交地點(diǎn)：安徽省含山縣招標(biāo)采購(gòu)交易中心（縣財(cái)政局一樓）安徽：一批路燈等詢價(jià)采購(gòu)公告安徽省含山縣招標(biāo)采購(gòu)交易中心根據(jù)55第四節(jié)即時(shí)制采購(gòu)JIT生產(chǎn)第四節(jié)即時(shí)制采購(gòu)JIT生產(chǎn)56采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件57豐田的困境第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。汽車銷售不出去，工人開(kāi)始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。豐田的困境第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車58挽救豐田為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。挽救豐田為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，59豐田自救在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。豐田自救在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出：60豐田喜一郎豐田喜一郎61大野耐一大野耐一62大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)著名63關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)64準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系拉動(dòng)式生產(chǎn)生產(chǎn)線流水化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形65準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的推行堀切俊雄回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說(shuō)實(shí)話，他讓人害怕。當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠，哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來(lái)！”當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門(mén)人支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的推行堀切俊雄回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作66“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的成功“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存，這時(shí)的豐田不但沒(méi)虧本，反而贏利。這才讓那些罵大野耐一的人開(kāi)始相信而接受了他的思想。“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的成功“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以67JIT的基本原理以需定供1、品種配置上，保證品種的有效性，拒絕不需要的品種；2、數(shù)量配置上，保證數(shù)量的有效性，拒絕多余的數(shù)量；3、時(shí)間配置上，保證所需時(shí)間，拒絕不按時(shí)的供應(yīng)；4、質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。上一道工序的加工品種、數(shù)量和時(shí)間由下一道工序的需求確定。JIT的基本原理以需定供1、品種配置上，保證品種的有效性，拒68一、即時(shí)制采購(gòu)的原理恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、恰當(dāng)?shù)奈锲?。以提?R一、即時(shí)制采購(gòu)的原理恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰69二、即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較即時(shí)制采購(gòu)——訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)傳統(tǒng)采購(gòu)——為補(bǔ)充庫(kù)存而采購(gòu)二、即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較即時(shí)制采購(gòu)——訂單驅(qū)動(dòng)采購(gòu)70即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別1、供應(yīng)商的數(shù)量不同2、對(duì)交貨時(shí)間的要求不同3、選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)不同4、制定采購(gòu)批量的策略不同5、對(duì)送貨和包裝的要求不同6、對(duì)信息交流的需求不同價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量交貨期應(yīng)變能力技術(shù)能力……小批量采購(gòu)即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的區(qū)別1、供應(yīng)商的數(shù)量不同價(jià)格產(chǎn)品質(zhì)量交71保證準(zhǔn)時(shí)供貨的方法方法一，不斷改進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性；方法二，重視運(yùn)輸問(wèn)題。保證準(zhǔn)時(shí)供貨的方法方法一，不斷改進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的72三、即時(shí)制采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

（一）大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存（二）提高采購(gòu)物資的質(zhì)量（三）降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格三、即時(shí)制采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

（一）大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存73庫(kù)存掩蓋的問(wèn)題湖水船庫(kù)存水平A庫(kù)存水平B不確定的需求不可靠的供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題其他瓶頸礁石庫(kù)存掩蓋的問(wèn)題湖水船庫(kù)存水平A庫(kù)存水平B不確定的需求不可靠的74四、即時(shí)制采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決辦法（一）小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決辦法（二）采用單源供應(yīng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)（三）庫(kù)存管理壓力四、即時(shí)制采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題及其解決辦法（一）小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)75小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題運(yùn)輸次數(shù)運(yùn)輸成本小批量采購(gòu)帶來(lái)的問(wèn)題運(yùn)輸次數(shù)運(yùn)輸成本76小批量采購(gòu)帶來(lái)問(wèn)題的解決辦法1、使供應(yīng)商在地理位置上靠近供應(yīng)商；2、供應(yīng)商在制造商附近建立臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)；3、讓一個(gè)供應(yīng)商負(fù)責(zé)供應(yīng)多種原材料和外購(gòu)件；4、實(shí)施循環(huán)取貨的運(yùn)輸方式。小批量采購(gòu)帶來(lái)問(wèn)題的解決辦法1、使供應(yīng)商在地理位置上靠近供應(yīng)77循環(huán)取貨(MilkRun)是一種制造商用同一貨運(yùn)車輛從多個(gè)供應(yīng)處取零配件的操作模式，具體運(yùn)作方式是每天固定的時(shí)刻，卡車從制造企業(yè)工廠或者集貨、配送中心出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商處裝上準(zhǔn)備發(fā)運(yùn)的原材料，然后按事先設(shè)計(jì)好的路線到第二家、第三家，以此類推，直到裝完所有安排好的材料再返回。

循環(huán)取貨(MilkRun)是一種制造商用同一貨運(yùn)車輛從多個(gè)78

循環(huán)取貨循環(huán)取貨79五、即時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施1、供應(yīng)商與企業(yè)的距離越近越好；2、制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；3、注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)；4、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的參與；5、建立實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)策略的組織；6、制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃和作業(yè)數(shù)據(jù)；7、注重教育與培訓(xùn)；8、加強(qiáng)信息技術(shù)的應(yīng)用。（一）實(shí)施條件五、即時(shí)制采購(gòu)的實(shí)施1、供應(yīng)商與企業(yè)的距離越近越好；（一）實(shí)80（二）實(shí)施步驟

1、創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)團(tuán)隊(duì)；2、分析現(xiàn)狀，確定供應(yīng)商；3、設(shè)定目標(biāo)；4、制定實(shí)施計(jì)劃；5、改進(jìn)實(shí)施；6、績(jī)效衡量。（二）實(shí)施步驟

1、創(chuàng)建即時(shí)制采購(gòu)團(tuán)隊(duì)；2、分析現(xiàn)狀，確定供81即時(shí)制采購(gòu)的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)一專門(mén)負(fù)責(zé)處理供應(yīng)商事務(wù)；團(tuán)隊(duì)二專門(mén)負(fù)責(zé)消除采購(gòu)中的浪費(fèi)。即時(shí)制采購(gòu)的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)一專門(mén)負(fù)責(zé)處理供應(yīng)商事務(wù)；82演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！83第二章采購(gòu)分類第一節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)第二節(jié)聯(lián)合采購(gòu)第三節(jié)詢價(jià)采購(gòu)第四節(jié)即時(shí)制采購(gòu)第二章采購(gòu)分類第一節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)第二節(jié)聯(lián)合采84[引導(dǎo)案例]過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門(mén)子公司通信、能源、交通、醫(yī)療、照明、自動(dòng)化與控制等各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)根據(jù)各自的需求獨(dú)立采購(gòu)。隨著西門(mén)子公司的逐漸擴(kuò)大和發(fā)展，采購(gòu)部門(mén)發(fā)現(xiàn)不少元部件需求是重疊的：通信產(chǎn)業(yè)需要訂購(gòu)液晶顯示元件，而自動(dòng)化和控制分部也需要購(gòu)買相同的元件。由于購(gòu)買數(shù)量有多有少，選擇的供應(yīng)商、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格與服務(wù)差異非常大。精明的西門(mén)子人很快就看到了沉淀在這里的“采購(gòu)成本”。于是西門(mén)子設(shè)立了一個(gè)采購(gòu)委員會(huì)，來(lái)協(xié)調(diào)全球的采購(gòu)需求，把六大產(chǎn)業(yè)部門(mén)所有公司的采購(gòu)需求匯總起來(lái)，這樣，西門(mén)子可以用一個(gè)聲音同供應(yīng)商進(jìn)行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應(yīng)商進(jìn)行角逐，西門(mén)子在談判桌上的聲音就可以響很多。第一節(jié)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)[引導(dǎo)案例]過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，西門(mén)子公司通信、能源、交通85西門(mén)子集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)部自動(dòng)化和控制部家電產(chǎn)業(yè)部生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)采購(gòu)委員會(huì)西門(mén)子集團(tuán)通信產(chǎn)業(yè)部自動(dòng)化和控制部家電產(chǎn)業(yè)部生產(chǎn)采購(gòu)研發(fā)生產(chǎn)86一、集中采購(gòu)（一）集中采購(gòu)的含義集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層建立專門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購(gòu)進(jìn)貨業(yè)務(wù)。一、集中采購(gòu)（一）集中采購(gòu)的含義集中采購(gòu)是指企業(yè)在核心管理層87集中采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)銷售生產(chǎn)集中采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部88全球采購(gòu)中心內(nèi)地最大的消費(fèi)品生產(chǎn)、制造和消費(fèi)地———珠三角地區(qū)正日益成為國(guó)際零售巨頭最大的消費(fèi)品采購(gòu)基地，越來(lái)越多的跨國(guó)集團(tuán)希望在珠三角設(shè)立全球采購(gòu)中心。全球采購(gòu)中心內(nèi)地最大的消費(fèi)品生產(chǎn)、制造和消費(fèi)地———珠三角地89采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件90珠三角的優(yōu)勢(shì)多年來(lái)，隨著香港制造業(yè)北移至珠三角、外商近年來(lái)對(duì)珠三角制造業(yè)的投資，加上珠三角原有的消費(fèi)品制造基礎(chǔ)，在包括廣州、深圳、珠海、佛山、江門(mén)等14個(gè)市、縣在內(nèi)的珠三角地區(qū)，聚集了廣東省80％以上的消費(fèi)品制造企業(yè)。珠三角的優(yōu)勢(shì)多年來(lái)，隨著香港制造業(yè)北移至珠三角、外商近年來(lái)對(duì)91珠三角產(chǎn)業(yè)近年來(lái)，珠三角的醫(yī)藥、針棉織品、墻地磚、燈具、鐘表、電話機(jī)、組合音響、CD機(jī)、玩具、眼鏡、黃金珠寶及日用塑料制品等多種消費(fèi)品產(chǎn)量一直位居全國(guó)第一，紡織服裝業(yè)位居第二位，彩電、冰箱產(chǎn)量佔(zhàn)全國(guó)的三成，空調(diào)占全國(guó)的一半。珠三角產(chǎn)業(yè)近年來(lái)，珠三角的醫(yī)藥、針棉織品、墻地磚、燈具、鐘表92珠三角的全球采購(gòu)中心為能更加貼近商品生產(chǎn)供應(yīng)地，一些跨國(guó)零售巨頭開(kāi)始把供應(yīng)樞紐———全球采購(gòu)中心遷至珠三角或內(nèi)地。沃爾瑪全球采購(gòu)中心從香港地區(qū)搬到深圳；三洋、索尼、家樂(lè)福、百安居、麥當(dāng)勞、IBM、通用電氣、阿爾卡特、歐姆龍、松下電器、飛利浦、英特爾、希捷、香港綜合信興物流等多家著名公司均在珠三角地區(qū)成立了全球采購(gòu)中心。珠三角的全球采購(gòu)中心為能更加貼近商品生產(chǎn)供應(yīng)地，一些跨國(guó)零售93采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件94雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心2010年3月24日，長(zhǎng)春市寬城區(qū)政府、長(zhǎng)春長(zhǎng)江路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)與江蘇雨潤(rùn)食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)有限公司舉行了“中國(guó)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購(gòu)中心”項(xiàng)目簽約儀式，這標(biāo)志著全球領(lǐng)先的第五代食品物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)將來(lái)到長(zhǎng)春，為長(zhǎng)春和吉林省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供強(qiáng)大的引擎。雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心2010年3月24日，長(zhǎng)春市寬城區(qū)政府、長(zhǎng)春95雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心目標(biāo)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購(gòu)中心是雨潤(rùn)集團(tuán)食品物流產(chǎn)業(yè)在東北地區(qū)的戰(zhàn)略布局項(xiàng)目。項(xiàng)目選址在長(zhǎng)春市寬城區(qū)長(zhǎng)江路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，規(guī)劃占地總面積163萬(wàn)平方米，計(jì)劃總投資逾70億元。該項(xiàng)目將以“立足長(zhǎng)春、輻射東北亞、對(duì)接國(guó)際”為目標(biāo)。雨潤(rùn)全球采購(gòu)中心目標(biāo)長(zhǎng)春雨潤(rùn)食品全球采購(gòu)中心是雨潤(rùn)集團(tuán)食品物96雨潤(rùn)簡(jiǎn)介雨潤(rùn)集團(tuán)是一家食物、物流、百貨、旅游和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)于一體的中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)，創(chuàng)建于1993年。集團(tuán)總部位于江蘇南京，下屬子公司200多家，遍布全國(guó)30多個(gè)省、直轄市和自治區(qū)。2009年，雨潤(rùn)實(shí)現(xiàn)銷售收入451億元，在中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中排名165位、中國(guó)肉食品加工工業(yè)第一位。集生豬屠宰產(chǎn)能達(dá)2500萬(wàn)頭，居世界首位；“雨潤(rùn)牌”低溫肉制品銷售量已連續(xù)十二年國(guó)內(nèi)第一。雨潤(rùn)簡(jiǎn)介雨潤(rùn)集團(tuán)是一家食物、物流、百貨、旅游和房地產(chǎn)等產(chǎn)業(yè)于97（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1234有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益；易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系；可以有效地制止腐?。挥欣诓少?gòu)決策中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，同時(shí)也有利于提高工作效率；（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)1234有利于獲得采購(gòu)規(guī)模效益；易98（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）5678所購(gòu)物料比較容易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；減少了管理上的重復(fù)勞動(dòng)；在物資短缺時(shí)，不同部門(mén)不會(huì)為了得到物資而相互競(jìng)爭(zhēng)。可以推動(dòng)供應(yīng)商進(jìn)行有效管理。（二）實(shí)施集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)（續(xù)）5678所購(gòu)物料比較容易達(dá)到標(biāo)99（三）集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體和采購(gòu)客體集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體（1）集團(tuán)范圍實(shí)施的采購(gòu)活動(dòng)（2）跨國(guó)公司的采購(gòu)（3）連鎖經(jīng)營(yíng)、OEM廠商、特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的采購(gòu)（三）集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)主體和采購(gòu)客體集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)100集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)客體（1）大宗或批量物品，價(jià)值高或價(jià)多的物品。（2）關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源，保密程度高、產(chǎn)權(quán)約束多的物品。（3）容易出問(wèn)題的物品。（4）最好是定期采購(gòu)的物品，以免影響決策者的正常工作。集中采購(gòu)所適用的采購(gòu)客體（1）大宗或批量物品，價(jià)值高或價(jià)多的101（四）集中采購(gòu)的實(shí)施步驟制定采購(gòu)戰(zhàn)略；1確定采購(gòu)計(jì)劃；2實(shí)施信息分析、市場(chǎng)調(diào)查及詢價(jià)，并根據(jù)庫(kù)存情況進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)安排；4做出集中采購(gòu)決策；33實(shí)施采購(gòu)，并辦理檢驗(yàn)送貨手續(xù)；5辦理資金轉(zhuǎn)帳手續(xù)。36（四）集中采購(gòu)的實(shí)施步驟制定采購(gòu)戰(zhàn)略；1確定采購(gòu)計(jì)劃；2實(shí)施102采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件103二、分散采購(gòu)（一）分散采購(gòu)的含義分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位,如子公司、分廠、車間或分店實(shí)施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的采購(gòu)。二、分散采購(gòu)（一）分散采購(gòu)的含義分散采購(gòu)是由企業(yè)下屬各單位,104分散采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)部門(mén)Ｂ集團(tuán)部門(mén)Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)分散采購(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置圖董事會(huì)集團(tuán)部門(mén)Ｂ集團(tuán)部門(mén)Ａ事業(yè)部Ａ事業(yè)部105分散采購(gòu)的基本特點(diǎn)1234批量小或單件物品，且價(jià)值低、開(kāi)支?。恢七^(guò)程短、手續(xù)簡(jiǎn)、決策層次低；問(wèn)題反饋快，針對(duì)性強(qiáng)，方便靈活；占用資金少，庫(kù)存空間小，保管簡(jiǎn)單、方便。分散采購(gòu)的基本特點(diǎn)1234批量小或單件物品，且價(jià)值低、開(kāi)支106（二）分散采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)比較（二）分散采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)比較107（三）分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體和客體1、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體（1）二級(jí)法人單位、子公司、分廠、車間；（2）離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較遠(yuǎn)，其供應(yīng)成本低于集中采購(gòu)成本的情況；（3）異國(guó)、異地供應(yīng)的情況。（三）分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體和客體1、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)主體1082、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)客體

（1）小批量、單件、價(jià)值低、總支出在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中所占比重小的物品；（2）分散采購(gòu)優(yōu)于集中采購(gòu)的物品，包括費(fèi)用、時(shí)間、效率、質(zhì)量等因素均有利，不影響正常的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的情況；（3）市場(chǎng)資源有保證、易于送達(dá)，較少物流費(fèi)用的物品；（4）分散后，各基層有這方面的采購(gòu)與檢測(cè)能力的物品；（5）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制、試驗(yàn)所需的物品。2、分散采購(gòu)適用的采購(gòu)客體

（1）小批量、單件、價(jià)值低、總支109（四）分散采購(gòu)的程序和方法分散采購(gòu)的程序與集中采購(gòu)大致相同，只是取消了集中決策環(huán)節(jié)，直接實(shí)施其他步驟。（四）分散采購(gòu)的程序和方法分散采購(gòu)的程序與集中采購(gòu)大致相同110三、選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)

應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)需求的通用性地理位置供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)潛在的節(jié)約所需的專門(mén)技術(shù)價(jià)格波動(dòng)客戶需求三、選擇集中采購(gòu)或分散采購(gòu)時(shí)

應(yīng)該考慮的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)需求的通用性111混合的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ事業(yè)部Ｃ銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售生產(chǎn)采購(gòu)混合的采購(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)置董事會(huì)集團(tuán)各部門(mén)集團(tuán)采購(gòu)部事業(yè)部Ａ事業(yè)部Ｂ112

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。每一家俱樂(lè)部負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)，絕大多數(shù)的健身中心不保持自己的庫(kù)存而是隨需隨買(例如，需要什么就到附近的商店購(gòu)買)。在總部曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制，不過(guò)他只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其他健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。

東方俱樂(lè)部采購(gòu)體系的變革

為了維持各健身中心的運(yùn)作，東方俱樂(lè)部需要許多不同的東西，包113

經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購(gòu)體系問(wèn)題很大，應(yīng)該采用集中化采購(gòu)體系。集中化采購(gòu)體系確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。例如可找到一家供應(yīng)商，俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買衛(wèi)生用品，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。于是，采購(gòu)人員開(kāi)始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制定出了集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。

經(jīng)過(guò)調(diào)查分析，俱樂(lè)部采購(gòu)管理人員得出，以前所使用的114

這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連鎖俱樂(lè)部的經(jīng)理們不能再像以前那樣各自購(gòu)買所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)早，然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每星期五的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各健身中心所需采購(gòu)的物品將被送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)有權(quán)力加以否定或者減少采購(gòu)量。不過(guò)，每一中心有1000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。

這個(gè)集中化采購(gòu)體系基本上把所有的采購(gòu)集中到總部，各連115

在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理聯(lián)合起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。而且，為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)立的1個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期限在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到的。

在新計(jì)劃實(shí)施1個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心116解決方案進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證。建立一個(gè)強(qiáng)有力的采購(gòu)部門(mén)。對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理方式。解決方案進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的117采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件118以中央集權(quán)模式著稱的沃爾瑪

在分權(quán)的道路上越走越遠(yuǎn)

一位接近沃爾瑪人士向《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者透露，目前沃爾瑪深圳采購(gòu)總部除了掌管全國(guó)供應(yīng)商外，其他商品的進(jìn)場(chǎng)權(quán)、定價(jià)權(quán)、促銷談判以及陳列等權(quán)力都放到各大區(qū)，這對(duì)中央集權(quán)的采購(gòu)體系來(lái)說(shuō)“簡(jiǎn)直是翻天覆地的變革”。以中央集權(quán)模式著稱的沃爾瑪

在分權(quán)的道路上越走越遠(yuǎn)119中國(guó)特色新秩序在業(yè)界看來(lái)，現(xiàn)任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌否定了沃爾瑪中央集權(quán)的模式并試圖建立中國(guó)特色的新秩序。中國(guó)特色新秩序在業(yè)界看來(lái)，現(xiàn)任沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌否定了沃120中央集權(quán)的缺陷在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購(gòu)部門(mén)的人員編制達(dá)到400～500人，牢牢控制著品類管理、談判、訂貨等權(quán)力，而地方采購(gòu)只是執(zhí)行。以前沃爾瑪門(mén)店必須把采購(gòu)合同統(tǒng)一報(bào)到深圳總部，一般要走一個(gè)月的流程，至少半個(gè)月。

中央集權(quán)的缺陷在沃爾瑪中央集權(quán)的管理模式下，總部采購(gòu)部門(mén)的121一位沃爾瑪離職人員如是說(shuō)：“以前中央集權(quán)采購(gòu)的毛病很突出，如下訂單不及時(shí)，導(dǎo)致門(mén)店的缺貨很嚴(yán)重，銷售受到影響；還有中國(guó)市場(chǎng)太復(fù)雜，不同區(qū)域的市場(chǎng)需求差異很大，但深圳采購(gòu)總部卻不了解華南以外的市場(chǎng)，這些都讓沃爾瑪門(mén)店在競(jìng)爭(zhēng)中陷于被動(dòng)。尤其是二三線市場(chǎng)的門(mén)店銷售壓力很大，如一個(gè)1萬(wàn)平方米的沃爾瑪賣場(chǎng)竟然打不過(guò)一家地方超市，銷售額連保本點(diǎn)都達(dá)不到。”一位沃爾瑪離職人員如是說(shuō)：“以前中央集權(quán)采購(gòu)的毛病很突出，如122沃爾瑪采購(gòu)改革的收獲陳耀昌的改革確實(shí)使沃爾瑪降低了成本，適應(yīng)中國(guó)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了近幾年的快速擴(kuò)張。陳耀昌的到來(lái)改變?cè)械慕┗摹凹瘷?quán)”模式，同時(shí)賦予門(mén)店運(yùn)營(yíng)和采購(gòu)更多的權(quán)限。也就是讓沃爾瑪逐漸本土化。沃爾瑪采購(gòu)改革的收獲陳耀昌的改革確實(shí)使沃爾瑪降低了成本，適應(yīng)123第二節(jié)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)是指多個(gè)企業(yè)之間的采購(gòu)聯(lián)盟行為。什么是聯(lián)合采購(gòu)？第二節(jié)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)合采購(gòu)是指多個(gè)企業(yè)之間的采購(gòu)聯(lián)盟行為。什124案例六煤炭企業(yè)物資聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)鄭州煤電集團(tuán)、義馬煤電集團(tuán)、鶴壁煤業(yè)集團(tuán)、焦作煤業(yè)集團(tuán)簽訂的聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)意向，這6家企業(yè)委托正信煤炭物資招標(biāo)有限公司舉辦木材、電纜、鋼材三項(xiàng)物資的招標(biāo)采購(gòu)業(yè)務(wù)，招標(biāo)總金額1.44億元。招標(biāo)信息發(fā)布后，來(lái)自全國(guó)各地的47家廠商踴躍參與競(jìng)標(biāo)，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格篩選，有36家企業(yè)人選。在經(jīng)過(guò)由相關(guān)專家組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)標(biāo)后，實(shí)際完成了1.2億元的采購(gòu)任務(wù)。6家企業(yè)對(duì)此項(xiàng)招標(biāo)結(jié)果均表示滿意。電纜、鋼材均比單獨(dú)采購(gòu)價(jià)格低。聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)使6家企業(yè)共節(jié)約資金200多萬(wàn)元。案例六煤炭企業(yè)物資聯(lián)合招標(biāo)采購(gòu)鄭州煤電集團(tuán)、義馬煤電集團(tuán)、125一、實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的必要性

企業(yè)各自實(shí)施采購(gòu)導(dǎo)致的問(wèn)題：1、各企業(yè)都設(shè)有采購(gòu)及相關(guān)業(yè)務(wù)的執(zhí)行和管理部門(mén)；2、多頭對(duì)外，分散采購(gòu)；3、各企業(yè)的庫(kù)存量大，沉淀和積壓的物資日益多；4、采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制和技術(shù)管理工作重復(fù)進(jìn)行，管理費(fèi)用居高不下；5、采購(gòu)應(yīng)變能力差。一、實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的必要性

企業(yè)各自實(shí)施采購(gòu)導(dǎo)致的問(wèn)題：126二、聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（所體現(xiàn)的環(huán)節(jié)）1432管理環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)采購(gòu)環(huán)節(jié)運(yùn)輸環(huán)節(jié)二、聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)（所體現(xiàn)的環(huán)節(jié)）1432管理環(huán)節(jié)倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)采127三、聯(lián)合采購(gòu)的方式（一）采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)處于對(duì)整個(gè)世界市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的考慮，采取一種長(zhǎng)期聯(lián)合與合作的采購(gòu)方式。三、聯(lián)合采購(gòu)的方式（一）采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟采購(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩1282006年1月18日，寶鋼集團(tuán)有限公司與馬鋼(集團(tuán))控股有限公司在上海簽署戰(zhàn)略聯(lián)盟框架協(xié)議。據(jù)了解，“寶馬”著重在采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、管理等方面進(jìn)行合作，暫時(shí)不涉及資產(chǎn)和人員的整合。不過(guò)，協(xié)議的簽訂為雙方未來(lái)進(jìn)一步聯(lián)手打開(kāi)了想象空間，并可能影響到國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。2006年1月18日，寶鋼集團(tuán)有限公司與馬鋼(集團(tuán))控股有限129寶鋼是國(guó)內(nèi)以高檔板材為主導(dǎo)產(chǎn)品的規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼鐵企業(yè)。馬鋼以冷熱軋薄板、H型鋼、高速線棒材、車輪輪箍為代表的“板型線輪”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)獨(dú)具特色。寶鋼是國(guó)內(nèi)以高檔板材為主導(dǎo)產(chǎn)品的規(guī)模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼130（二）通用材料的合并采購(gòu)?fù)ㄓ貌牧系暮喜⒉少?gòu)主要運(yùn)用于有相互競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)之間，通過(guò)合并通用材料的采購(gòu)數(shù)量和統(tǒng)一歸口采購(gòu)來(lái)獲得大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的低價(jià)優(yōu)惠。（二）通用材料的合并采購(gòu)?fù)ㄓ貌牧系暮喜⒉少?gòu)主要運(yùn)用于有相互競(jìng)131美國(guó)施樂(lè)公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購(gòu)集團(tuán)。雖然施樂(lè)公司的鋼材用量?jī)H是其他兩家的四分之一，但是通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)獲得了大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的低價(jià)好處。

美國(guó)施樂(lè)公司、斯坦雷公司和聯(lián)合技術(shù)公司三家組成的鋼材采購(gòu)集團(tuán)132美國(guó)波音公司為降低其零部件采購(gòu)成本，提高其民用飛機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，根據(jù)其零部件供應(yīng)商原材料采購(gòu)狀況，制定了在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一全部約750個(gè)供應(yīng)商的原材料采購(gòu)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)，以整合原材料采購(gòu)渠道和價(jià)格。美國(guó)波音公司為降低其零部件采購(gòu)成本，提高其民用飛機(jī)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力133聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)聯(lián)盟買家采購(gòu)平臺(tái)134第三節(jié)詢價(jià)采購(gòu)詢價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)者向選定的若干個(gè)供應(yīng)商發(fā)出詢價(jià)函，讓供應(yīng)商報(bào)價(jià)，然后根據(jù)各個(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)而選定供應(yīng)商的方法。第三節(jié)詢價(jià)采購(gòu)詢價(jià)采購(gòu)是指采購(gòu)者向選定的若干個(gè)供應(yīng)商發(fā)出135一、詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)1不是面向整個(gè)社會(huì)所有的供應(yīng)商；2采購(gòu)過(guò)程比較簡(jiǎn)單、工作量?。?邀請(qǐng)性采購(gòu)。一、詢價(jià)采購(gòu)的特點(diǎn)1不是面向整個(gè)社會(huì)所有的供應(yīng)商；2采購(gòu)136二、詢價(jià)采購(gòu)的實(shí)施步驟供應(yīng)商的調(diào)查和選擇編制及發(fā)出詢價(jià)函報(bào)價(jià)單的遞交及評(píng)審合同的簽訂及驗(yàn)收、付款程序（1）項(xiàng)目名稱、數(shù)量、技術(shù)參數(shù)要求。（2）履約期限及交貨地點(diǎn)。（3）供應(yīng)商應(yīng)攜帶的資質(zhì)證明材料。（4）遞交報(bào)價(jià)單地點(diǎn)、截止時(shí)間。（5）報(bào)價(jià)單位法人代表或委托人簽字蓋章。二、詢價(jià)采購(gòu)的實(shí)施步驟供應(yīng)商的調(diào)查和選擇編制及發(fā)出詢價(jià)函報(bào)價(jià)137安徽：一批路燈等詢價(jià)采購(gòu)公告安徽省含山縣招標(biāo)采購(gòu)交易中心根據(jù)縣市容局的委托，現(xiàn)對(duì)其路燈等一批貨物進(jìn)行公開(kāi)詢價(jià)。請(qǐng)符合詢價(jià)要求并可完全響應(yīng)本詢價(jià)函的供應(yīng)商根據(jù)采購(gòu)項(xiàng)目清單要求提交報(bào)價(jià)函。

1．采購(gòu)編號(hào)：AHHSCG-2009-11

2．采購(gòu)項(xiàng)目清單：

貨物名稱

規(guī)格型號(hào)

數(shù)量

備注

吳園至二橋段路燈

桿高9米單桿雙臂250W×150W

18套

具體規(guī)格要求見(jiàn)附圖

二橋至東山中學(xué)段路燈

桿高9米，單桿單臂250W

35套

路燈控制柜

兩路控

5套

3．詢價(jià)要求：

4．采購(gòu)保證金：5．評(píng)審原則：

本項(xiàng)目將采用“質(zhì)量第一，價(jià)格優(yōu)先”的評(píng)審原則。在符合采購(gòu)需求、質(zhì)量和服務(wù)相等的情況下以供應(yīng)商報(bào)價(jià)最低者確定成交供應(yīng)商。由業(yè)主與其簽訂《采購(gòu)合同》。

6．報(bào)價(jià)函遞交時(shí)間及地點(diǎn)：2009年元3月4日下午14：30-15:30。

7．報(bào)價(jià)函遞交地點(diǎn)：安徽省含山縣招標(biāo)采購(gòu)交易中心（縣財(cái)政局一樓）安徽：一批路燈等詢價(jià)采購(gòu)公告安徽省含山縣招標(biāo)采購(gòu)交易中心根據(jù)138第四節(jié)即時(shí)制采購(gòu)JIT生產(chǎn)第四節(jié)即時(shí)制采購(gòu)JIT生產(chǎn)139采購(gòu)分類培訓(xùn)課程課件140豐田的困境第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。汽車銷售不出去，工人開(kāi)始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。豐田的困境第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車141挽救豐田為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。挽救豐田為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，142豐田自救在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。豐田自救在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出：143豐田喜一郎豐田喜一郎144大野耐一大野耐一145大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)著名的豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)著名146關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量?！?/p>

關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)147準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽