戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源發(fā)展

戰(zhàn)略人力資源管理徐沁博士/執(zhí)行董事盛高咨詢目錄人力資源發(fā)展階段新人力資源價(jià)值應(yīng)對(duì)策略績(jī)效管理企業(yè)的發(fā)展階段：

資本積累市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)管理：要素管理品牌管理知識(shí)管理

系統(tǒng)管理個(gè)性化經(jīng)營(yíng)：生產(chǎn)要素產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)資本經(jīng)營(yíng)

水電折舊人員工資銷售：坐銷推銷營(yíng)銷（類似9000質(zhì)量體系）技術(shù)：自有自然引進(jìn)改進(jìn)創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財(cái)務(wù)：記帳監(jiān)控管理（理財(cái)）

權(quán)力大預(yù)算的制定、審計(jì)、考核如何做一個(gè)出色的發(fā)展型公司管理者人事：管人用人開發(fā)人資金：自由控制預(yù)算級(jí)別：權(quán)力、服從平等（相互制約）互動(dòng)（下級(jí)只有一個(gè)上級(jí)）流程：無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作

組織結(jié)構(gòu)：上下級(jí)（職）功能扁平化

垂直管理財(cái)務(wù)副總、銷售副總知識(shí)經(jīng)濟(jì)的需要，矩陣式

股東：畫餅文字表決

全民所有、無權(quán)明確化股東最大的權(quán)力董事會(huì)（長(zhǎng)）：勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理：打雜工司機(jī)教練利益分配：大鍋飯承包制考核

不公平的掠奪性的戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定干部作用：任人為親任人為錢任人為賢人力流動(dòng)的取向：

掌權(quán)掌經(jīng)濟(jì)權(quán)責(zé)權(quán)利

爭(zhēng)當(dāng)干部大干部不當(dāng)，當(dāng)有實(shí)權(quán)的小干部前兩者優(yōu)勢(shì)的組合創(chuàng)業(yè)管理者的素質(zhì)和技能

遠(yuǎn)見區(qū)別于小富即安、有戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)使命自我價(jià)值的體現(xiàn)，責(zé)任的意識(shí)激情心態(tài)的成熟，由個(gè)人轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)技術(shù)技能獲得機(jī)會(huì)、把握機(jī)會(huì)的能力，人力資源尤為突出人際技能溝通、協(xié)調(diào)、授權(quán)等執(zhí)行技能必要問題的掌握，要求對(duì)原理的認(rèn)知吃虧的能力對(duì)于合伙人、員工的利益要給與更多的保障管理者的角色人際角色：頭面人物（公司象征）領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)）聯(lián)絡(luò)者（溝通聯(lián)絡(luò)）信息傳遞角色：傳播者（信息傳播）發(fā)言人（公布信息）決策角色：一切責(zé)任的承擔(dān)者危機(jī)處理者資源分配者談判者結(jié)論：創(chuàng)業(yè)管理者的角色多種多樣，他們的個(gè)人素質(zhì)氣質(zhì)和修養(yǎng)是扮演好這些角色的關(guān)鍵！我們正步入人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)后工業(yè)經(jīng)濟(jì)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)人文經(jīng)濟(jì)組織人技術(shù)創(chuàng)新社會(huì)創(chuàng)新e時(shí)代時(shí)代代背背景景下下的的人人力力資資源源管管理理人－－－－工工具具/資資源源組織織－－－－人人事事管管理理技術(shù)術(shù)－－－－驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)人人力力工業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代后工工業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代人文文經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)時(shí)代代人－－－－第第一一資資源源組織織－－－－管管理理技術(shù)術(shù)－－－－與與人人互互動(dòng)動(dòng)人－－－－主主體體組織織－－－－人人本本/發(fā)發(fā)展展技術(shù)術(shù)－－－－為為人人所所用用人力力資資源源管管理理發(fā)發(fā)展展趨趨勢(shì)勢(shì)分分析析人事事階階段段將““人人””視視為為工工具具強(qiáng)調(diào)調(diào)人人-事事的的有有效效配配置置將““人人””視視為為資資源源強(qiáng)調(diào)調(diào)開開發(fā)發(fā)、、激激勵(lì)勵(lì)將““人人””視視為為“資資源源主主體體””強(qiáng)調(diào)調(diào)自自我我發(fā)發(fā)展展/釋釋放放人力力資資源源階階段段人本本階階段段人更更注注重重尊尊重重、、自自由由、、個(gè)個(gè)性性、、價(jià)價(jià)值值人在在社社會(huì)會(huì)價(jià)價(jià)值值創(chuàng)創(chuàng)造造中中的的作作用用更更關(guān)關(guān)鍵鍵人越來越成成為主體和和中心目錄人力資源發(fā)發(fā)展階段新人力資源源價(jià)值應(yīng)對(duì)策略績(jī)效管理企業(yè)人力資資源管理的的基本流程程戰(zhàn)略規(guī)劃的的設(shè)計(jì)（2-3年））明確年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)管理（（明確、分分解、落實(shí)實(shí)）組織架構(gòu)體體系的明確確績(jī)效考核（（評(píng)估與提提升）關(guān)鍵崗位的的確定人選的確定定（甄選））薪酬體系的的完善短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)成本會(huì)計(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代后工業(yè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)時(shí)代人文經(jīng)濟(jì)時(shí)時(shí)代團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)人人職位組織結(jié)構(gòu)部門職位組織結(jié)構(gòu)小組職位族部門人不同時(shí)代人人力資源管管理的主旋旋律人事管理人力資源管管理人本管理人事管理－系系統(tǒng)框架職位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職位說明書（職位分析））職位等級(jí)（職位評(píng)估））薪資人事考核培訓(xùn)招聘法律政策人力資源管理理－系統(tǒng)框架架職位組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略職位族薪資員工績(jī)效管理培訓(xùn)發(fā)展團(tuán)隊(duì)角色人力資源市場(chǎng)組織績(jī)效管理招聘人本管理－系系統(tǒng)框架企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)使命核心價(jià)值觀戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效職責(zé)責(zé)團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)團(tuán)隊(duì)組織全面報(bào)酬文化氛圍事業(yè)發(fā)展素質(zhì)開發(fā)素質(zhì)族人人文經(jīng)濟(jì)時(shí)代代價(jià)值取向目標(biāo)管理新的人力資源源價(jià)值特性1234服務(wù)性對(duì)員工服務(wù)的的人性化時(shí)間性對(duì)組織調(diào)整的的快速適應(yīng)戰(zhàn)略性對(duì)戰(zhàn)略決策的的參與和支持持專業(yè)性對(duì)內(nèi)部需求的的技術(shù)支持人力資源管理理價(jià)值你應(yīng)干什么操作人員職責(zé)管理你想怎么干管理/營(yíng)銷/研發(fā)角色管理你能干什么試用/儲(chǔ)備人人員素質(zhì)管理你想干什么權(quán)威/領(lǐng)軍人人物方向管理更具針對(duì)性-四類人分析析模型針對(duì)人的素質(zhì)質(zhì)、職責(zé)特點(diǎn)點(diǎn)，劃分人力力元素，搭建建不同的管理理平臺(tái)，設(shè)計(jì)計(jì)不同的管理理系統(tǒng)職責(zé)靈活發(fā)揮空間小發(fā)揮空間大職責(zé)穩(wěn)定四類人的管理理原則職責(zé)管理理群主要以職位（（職位說明書書）進(jìn)行管理理，職責(zé)活較較為固定和量量化管理重點(diǎn)在于于規(guī)范化，保保證穩(wěn)定的個(gè)個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出出基本技能、紀(jì)紀(jì)律性、熟練練程度素質(zhì)管理理群定期考察與評(píng)評(píng)估：轉(zhuǎn)正評(píng)評(píng)估表，職業(yè)業(yè)發(fā)展測(cè)評(píng)表表等動(dòng)態(tài)管理，關(guān)關(guān)注素質(zhì)評(píng)估估與開發(fā)滿足組織現(xiàn)實(shí)實(shí)和長(zhǎng)期發(fā)展展需要，保證證持續(xù)穩(wěn)定組組織績(jī)效適應(yīng)能力、潛潛力、成長(zhǎng)性性角色管理理群職位族方式管管理：層級(jí)說說明書（應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)質(zhì)特點(diǎn)、關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)））人性化管理，，激勵(lì)、開發(fā)發(fā)管理重點(diǎn)在于于激發(fā)超出職職位要求的個(gè)個(gè)人績(jī)效產(chǎn)出出專業(yè)知識(shí)與經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性性方向管理理群“項(xiàng)目”方式式管理，事先先應(yīng)有可行性性論證和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)分析，過程程中注意授權(quán)權(quán)、資源及風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要要素管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性性化通過戰(zhàn)略性活活動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織織績(jī)效的重大大突破前瞻性、創(chuàng)造造性、大局觀觀專業(yè)員工服務(wù)員工操作員工招聘選拔任用配置績(jī)效管理長(zhǎng)處思維角色管理輔助與激勵(lì)目標(biāo)導(dǎo)向知識(shí)技能/經(jīng)經(jīng)驗(yàn)/能力責(zé)任心/主動(dòng)動(dòng)性適合思維知識(shí)/技能年齡/經(jīng)驗(yàn)改進(jìn)思維操作規(guī)范與紀(jì)紀(jì)律過程監(jiān)控量化直接的產(chǎn)產(chǎn)出薪酬回報(bào)職位與任職者者中期與項(xiàng)目獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基于人才市場(chǎng)場(chǎng)職位與產(chǎn)出態(tài)度獎(jiǎng)懲短期與明確直接產(chǎn)出獎(jiǎng)金金紀(jì)律性獎(jiǎng)懲動(dòng)機(jī)心態(tài)/價(jià)價(jià)值觀能力/知識(shí)信任思維(品質(zhì)與能力力)方向與自我管管理組織績(jī)效人力資本長(zhǎng)期與事業(yè)基于組織業(yè)績(jī)績(jī)知識(shí)/技能/能力態(tài)度操作規(guī)范樣板激勵(lì)客戶導(dǎo)向不同員工的管管理原則領(lǐng)導(dǎo)管理者培訓(xùn)培養(yǎng)新知識(shí)/理念念專業(yè)能力培訓(xùn)訓(xùn)行為態(tài)度訓(xùn)練練操作技能應(yīng)用用紀(jì)律規(guī)范培養(yǎng)與磨合引導(dǎo)與悟性目錄人力資源發(fā)展展階段新人力資源價(jià)價(jià)值應(yīng)對(duì)策略績(jī)效管理直線經(jīng)理人力資源部員工公司領(lǐng)導(dǎo)者信息軟件技術(shù)術(shù)（網(wǎng)絡(luò)/軟軟件公司）政府機(jī)構(gòu)專業(yè)咨詢方案案（咨詢機(jī)構(gòu)構(gòu)）整合服務(wù)以“外包和客客戶”理念來來實(shí)現(xiàn)人力資資源價(jià)值整合：強(qiáng)化主主營(yíng)業(yè)務(wù)，聚聚焦核心能力力服務(wù)：關(guān)注客客戶主體，及及時(shí)專業(yè)服務(wù)務(wù)目錄人力資源發(fā)展展階段新人力資源價(jià)價(jià)值應(yīng)對(duì)策略績(jī)效管理績(jī)效管理是實(shí)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理理的手段，要要貫徹落實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理不是是績(jī)效考核，，是的管理循循環(huán)平衡計(jì)分卡從從“財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作、學(xué)習(xí)成成長(zhǎng)”四個(gè)方方面分析，確確定考核指標(biāo)標(biāo)，更加完美美戰(zhàn)略地圖、管管理駕駛艙、、等等新的戰(zhàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)分分析方法建立以為基礎(chǔ)礎(chǔ)的績(jī)效管理理體系，來考考評(píng)員工更為為科學(xué)用魚骨圖來分分析設(shè)計(jì)，從從戰(zhàn)略出發(fā)，，層層分解360度評(píng)估估，多角度評(píng)評(píng)估員工績(jī)效效表現(xiàn)考核指標(biāo)要做做到，盡可能能量化強(qiáng)制比例分布布，確?？己撕诵Ч酮?jiǎng)勵(lì)勵(lì)預(yù)算控制績(jī)效管理不只只是人力資源源部門的事，，更是直線經(jīng)經(jīng)理的職責(zé)績(jī)效管理不光光用于獎(jiǎng)懲，，更有價(jià)值的的是應(yīng)用于員員工培訓(xùn)發(fā)展展、惠普、摩托托羅拉、西門門子等跨國(guó)公公司是如何如如何實(shí)踐的……“管理時(shí)尚””諸多績(jī)效管理理時(shí)髦用平衡計(jì)計(jì)分卡能能找到很很多指標(biāo)標(biāo)，由于于各種原原因，無無法應(yīng)用用用了考核核，但并并沒有牽牽引出戰(zhàn)戰(zhàn)略所需需要的行行為表現(xiàn)現(xiàn)都細(xì)化到到能量化化了，但但卻起不不到績(jī)效效管理的的價(jià)值了了無論如何何考，最最后員工工和管理理者往往往最關(guān)注注的還是是獎(jiǎng)金從咨詢機(jī)機(jī)構(gòu)獲得得了一套套完美科科學(xué)的績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)，，卻無法法實(shí)施直線經(jīng)理理覺得被被增加了了許多額額外工作作，而并并沒有提提升業(yè)績(jī)績(jī)產(chǎn)出……“實(shí)踐困困惑”時(shí)髦之之后的的現(xiàn)實(shí)實(shí)困惑惑是我們們的企企業(yè)沒沒有明明確的的戰(zhàn)略略？是高層層的指指導(dǎo)參參與不不夠？？是我們們的人人力資資源部部不夠夠?qū)I(yè)業(yè)？是我們們的直直線經(jīng)經(jīng)理還還不是是合格格的管管理者者？戰(zhàn)略人人力資資源管管理到到底是是什么么還是我我們陷陷入了了“管管理概概念和和管理理技術(shù)術(shù)”的的怪圈圈？還是我我們““本末末倒置置”，，陷入入了對(duì)對(duì)“時(shí)時(shí)髦的的盲目目追逐逐”還是我我們““無知知”（（由于于知識(shí)識(shí)上的的傲慢慢造成成的無無知））……先進(jìn)科科學(xué)的的管理理時(shí)尚尚實(shí)際應(yīng)應(yīng)用“管理理崇拜拜”困惑之之后的的全面面反思思（知知行反反差））企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的根本本動(dòng)因因：作作為““消費(fèi)費(fèi)者””的人人的需需求、、作為為“工工作者者”的的人的的期望望，以以及技技術(shù)管理是是不是是目的的，是是手段段，績(jī)績(jī)效管管理也也一樣樣。沒沒有最最科學(xué)學(xué)系統(tǒng)統(tǒng)的績(jī)績(jī)效管管理模模式和和技術(shù)術(shù)，只只有適適合的的、更更為有有效的的適合有有效的的技術(shù)術(shù)和模模式，，取決決于是是否適適應(yīng)目目的需需要，，是否否適應(yīng)應(yīng)環(huán)境境條件件績(jī)效管管理是是直線線管理理者日日常工工作的的手段段工具具，而而不應(yīng)應(yīng)成為為額外外負(fù)擔(dān)擔(dān)和麻麻煩。。要反反思為為什么么往往往成了了負(fù)擔(dān)擔(dān)管理出出效益益，也也是成成本。。不能能貢獻(xiàn)獻(xiàn)于生生產(chǎn)或或經(jīng)營(yíng)營(yíng)的績(jī)績(jī)效管管理體體系，，是沒沒有價(jià)價(jià)值的的績(jī)效管管理不不是為為了““量化化”，，而是是要““可衡衡量””，不不是為為了考考核的的“精精確性性”，，而是是為了了具有有“牽牽引性性”。。起到到指揮揮棒的的作用用績(jī)效管管理不不是為為了““全面面”（（統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)考慮慮平衡衡積分分卡的的四個(gè)個(gè)方面面），，而是是為了了落實(shí)實(shí)公司司階段段和年年度的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)重點(diǎn)點(diǎn)。要要牽牛牛鼻子子，不不是拉拉牛腿腿反思之之后的的實(shí)踐踐認(rèn)識(shí)識(shí)績(jī)效是是什么么崗位部門組織真正有有貢獻(xiàn)獻(xiàn)的績(jī)績(jī)效都都來源源于外外部，，工作作本身身沒有有價(jià)值值，無無論一一個(gè)組組織、、一項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)、一一個(gè)工工作“工作作”本本身在在沒有有得到到外部部?jī)r(jià)值值認(rèn)可可時(shí)，，都是是“成成本””或““浪費(fèi)費(fèi)”不同性性質(zhì)工工作的的崗位位、部部門，，其外外部績(jī)績(jī)效對(duì)對(duì)象是是不同同的，，企業(yè)業(yè)不同同階段段和不不同的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)需求求，績(jī)績(jī)效對(duì)對(duì)象的的側(cè)重重也是是差異異的有效的的績(jī)效效管理理就是是讓任任職者者首先先清楚楚該做做什么么，其其次才才是如如何做做產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)信息專業(yè)支支持組織績(jī)績(jī)效與與戰(zhàn)略略、組組織架架構(gòu)密密切相相關(guān)總經(jīng)理客戶部制造部行政財(cái)務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購組案例：市場(chǎng)客戶化的組織結(jié)構(gòu)在組織織內(nèi)部部門見見建立立了明明確客客戶/市場(chǎng)場(chǎng)概念念，部部門承承擔(dān)““獨(dú)立立、明明確、、完整整”的的外部部性組組織績(jī)績(jī)效指指標(biāo)，，而不不是專專業(yè)職職能指指標(biāo)。?？蛻魬舨亢秃椭圃煸觳块g間是完完全模模擬的的市場(chǎng)場(chǎng)購買買關(guān)系系?？蛻舨坎浚嚎涂蛻魸M滿意度度、返返修率率、毛毛利潤(rùn)潤(rùn)、銷銷售額額制造部部：產(chǎn)產(chǎn)量、、工期期、客客戶部部購買買率、、生產(chǎn)產(chǎn)成本本由于部部門直直接承承擔(dān)了了組織織績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)，總總部直直接對(duì)對(duì)部門門下達(dá)達(dá)指標(biāo)標(biāo)并監(jiān)監(jiān)控，，減少少了管管理層層次，，總經(jīng)經(jīng)理更更多的的是協(xié)協(xié)助下下屬部部門，，調(diào)動(dòng)動(dòng)分公公司整整體資資源配配合戰(zhàn)戰(zhàn)略策策略。。通過明明確的的組織織績(jī)效效指標(biāo)標(biāo)落實(shí)實(shí)，大大大減減少了了部門門之間間的無無效（（對(duì)客客戶而而言））的協(xié)協(xié)調(diào)性性工作作。明確部門管理理者的定位價(jià)價(jià)值，師傅式式和工頭式管管理者不能成成為部門管理理者。案例：組織架架構(gòu)調(diào)整后的的影響組織績(jī)效的最最大障礙，是是官僚等級(jí)體體系與龐大的的參謀職能人人員負(fù)擔(dān)管理者和職能能部門的貢獻(xiàn)獻(xiàn)不來于內(nèi)部部或下屬，而而來源于部門門外部（其他他部門或上級(jí)級(jí)機(jī)構(gòu)），來來源于服務(wù)的的客戶。只有有別人使用你你貢獻(xiàn)出來的的東西時(shí)，管管理者和職能能部門的工作作才具效益讓他們把力量量用在“獲取取成果而非工工作本身”，，切忌“為了了做事找事””。用“價(jià)值值貢獻(xiàn)”來牽牽引其該做什什么，而不是是用計(jì)劃和任任務(wù)的完成情情況來衡量，，以此有效地地把工作和目目標(biāo)/價(jià)值結(jié)結(jié)合起來為職能部門人人員建立明確確的客戶（高高層決策、一一線部門專業(yè)業(yè)支持、員工工服務(wù)等）和和價(jià)值需要，，以“獨(dú)立、、明確、完整整”的外部性性組織績(jī)效指指標(biāo)，而不是是專業(yè)職能指指標(biāo)其來評(píng)價(jià)價(jià)衡量管理職職能部門的績(jī)績(jī)效產(chǎn)出績(jī)效管理的難難點(diǎn)－職能部部門假定的1.乘客對(duì)售售票員服務(wù)的的滿意度－通過調(diào)查問問卷的方式得得到2.售票員的的銷售額－通過售出車車票總額得到到3.售票員的的工作積極性性4.售票員的的銷售準(zhǔn)確程程度存在問題難以衡量難以得到數(shù)據(jù)據(jù)售票員難以控控制難以衡量難以衡量設(shè)計(jì)舉例－公公交車售票員員1.收到的的乘客投訴率率（售票員））2.售票員的的相對(duì)銷售業(yè)業(yè)績(jī)－公司前10名，后10名…－與行業(yè)平均均值對(duì)比…3.售票員無無故缺勤、遲遲到天數(shù)4.售票員銷銷售收入的總金額＝準(zhǔn)確率總票值成功設(shè)計(jì)的原原則易于理解易于衡量易于控制有利于整體利利益五個(gè)左右關(guān)鍵鍵指標(biāo)建議采用的通常的績(jī)效考考核指標(biāo)采取取權(quán)重設(shè)計(jì)。。如下表：一位位銷售經(jīng)理的的考核指標(biāo)銷售額30％成本費(fèi)用控制10％利潤(rùn)額10％產(chǎn)品覆蓋率15％客戶滿意度10％管理制度建設(shè)15％隊(duì)伍培養(yǎng)10％缺乏靶心，沒沒有核心目標(biāo)標(biāo)權(quán)重的合理性性值得質(zhì)疑指標(biāo)成為“可可選擇的”－－分散適于“風(fēng)險(xiǎn)控控制性”企業(yè)業(yè)考核指標(biāo)的比比重設(shè)計(jì)－““權(quán)重模式””建議采取靶心心模式如下表：一位位銷售經(jīng)理的的考核指標(biāo)靶心指標(biāo)銷售額80％成本費(fèi)用控制20％調(diào)節(jié)系數(shù)指標(biāo)利潤(rùn)額20％產(chǎn)品覆蓋率10％客戶滿意度30％管理制度建設(shè)10％隊(duì)伍培養(yǎng)30％設(shè)計(jì)1－3個(gè)個(gè)核心靶心指指標(biāo)，充分貫貫徹戰(zhàn)略意圖圖靶心指標(biāo)作為為基數(shù)，調(diào)節(jié)節(jié)指標(biāo)調(diào)整系系數(shù)適于“機(jī)會(huì)發(fā)發(fā)展型”企業(yè)業(yè)考核指標(biāo)的比比重設(shè)計(jì)－““靶心模式””如何規(guī)避處理理“不同部門門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬屬評(píng)價(jià)尺度不不一導(dǎo)致”的的不公平問題題？離散度法：：將每個(gè)人人得分與本本崗位類平平均得分的的離散度進(jìn)進(jìn)行衡量，，確定績(jī)效效等級(jí)分?jǐn)?shù)人數(shù)D（離散度度超過－30分或％％以上）B（離散度度在－10到30分分或之間））C（離散度度在－10到－30分或之間間）A（離散度度在超過30分或％％）本崗位類/部門平均均績(jī)效得分分績(jī)效等級(jí)的的確定－離離散度法孔融讓梨麥克分披薩薩不是基于職職位說明書書和現(xiàn)任職職位表現(xiàn)，，只能將之之作為參考考依據(jù)，選選取2-3個(gè)符合條條件的候選選人；要根據(jù)任命命職位在未未來2－3的任務(wù)特特質(zhì)來確定定合適的人人選；周密安排考考察候選人人的方法：：核心是候候選人有那那些專長(zhǎng)，，這些專長(zhǎng)長(zhǎng)是否有利利于任務(wù)的的完成；多聽曾與候候選人共事事過的人對(duì)對(duì)候選人的的看法（360度素素質(zhì)評(píng)估））。比如：選拔拔實(shí)驗(yàn)室/工程部