管理學(xué)變革管理課件

變革管理變革管理1什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）2從康熙撤藩看企業(yè)變革管理從康熙撤藩看企業(yè)變革管理3從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來(lái)三藩系指清平西王吳三掛、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其勢(shì)力的養(yǎng)成，是清廷利用明朝降將平定及鎮(zhèn)守南方的結(jié)果。清廷入關(guān)之后，因?yàn)榘似毂Σ蛔?，為了?duì)付義軍及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降官降將，使之充當(dāng)前驅(qū)，從事招撫工作及武力鎮(zhèn)壓。在明朝降將中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吳三桂4人替清朝出力最大，所以均受封為王。他們所率領(lǐng)的軍隊(duì)成為八旗以外的重要武力，在入關(guān)后替清朝效盡犬馬之勞。經(jīng)過(guò)20年的斗爭(zhēng)之后，堅(jiān)決抗清的農(nóng)民軍失敗了，南明的腐朽政權(quán)也垮了臺(tái)。這時(shí)清廷把八旗基本力量放置在北方，以保衛(wèi)京師及駐防各重要城池，而南方就暫讓給吳桂三等去鎮(zhèn)奪。吳三桂駐云南，尚可喜駐廣東，耿精忠（耿仲明之孫）駐福建，這樣便形成了三藩。三蕃之外，還有孔有德的勢(shì)力存在?？子械峦r(nóng)民軍李定國(guó)作戰(zhàn)，自殺于桂林，其子也為李定國(guó)所殺，所以無(wú)人襲封，僅有一女孔四貞嫁孫延齡，清廷即以孫延齡為將軍代領(lǐng)其眾，駐守桂林。

從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來(lái)4為什么要撤藩政治上看，三藩軍力日盛，獨(dú)據(jù)一方，對(duì)中央集權(quán)形成嚴(yán)重威脅，而且給其他地方勢(shì)力以反面的示范，嚴(yán)重影響清朝整體的威信。經(jīng)濟(jì)上看，三藩的支出已經(jīng)占到清朝一半的收入，使朝廷財(cái)政不堪重負(fù)。

為什么要撤藩5朝議撤藩從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的決策朝臣絕大多數(shù)反對(duì)，包括索額圖等重臣，而支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陳廷敬、朱國(guó)治等；孝莊太后認(rèn)為三藩年事已高，應(yīng)該等待時(shí)機(jī)，三藩藩主死亡后三藩自然消失，不應(yīng)激化為戰(zhàn)爭(zhēng)，孝莊勸康熙說(shuō)“圣君一半是勇氣，一半是耐力”。但是康熙力排眾意，執(zhí)意決定撤藩，他說(shuō)：“今日撤亦反，不撤亦反，不如先發(fā)”。

朝議撤藩6撤藩過(guò)程康熙撤藩的決定一石激起千層浪、“東西南北，在在鼎沸”，京城里有楊起隆舉事，宮內(nèi)有太監(jiān)內(nèi)應(yīng)，京城附近察哈爾叛亂，同時(shí)，先后發(fā)生京師大地震、太和殿火災(zāi)，康熙帝愛(ài)后赫舍里氏崩；吳三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接應(yīng)，三藩軍隊(duì)勢(shì)如破竹入四川、湖南、湖北；而山西王輔臣坐山觀虎斗，不聽朝廷調(diào)遣；從清朝統(tǒng)一全國(guó)開始的幾十年里，由于長(zhǎng)期無(wú)戰(zhàn)事和訓(xùn)練不力，清朝多數(shù)部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)。真可謂朝里朝外，外叛內(nèi)變，雷火地震，天災(zāi)人禍。一時(shí)間人心惶惶，京師不少官員甚至將家眷送到江南鄉(xiāng)里。此時(shí)，康熙處于進(jìn)退維谷之中，是安撫三藩還是堅(jiān)定撤藩，索額圖認(rèn)為朝廷處于危機(jī)之中，且無(wú)勝算，應(yīng)該殺明珠、周培公，安撫吳三桂；康熙的撤藩進(jìn)入最困難的時(shí)期，包括他本人也對(duì)成功充滿懷疑，于是命四位大臣輔政，自己退居盛京，下罪己詔；在關(guān)鍵時(shí)刻，孝莊激勵(lì)康熙：“大清最大的危難不在邊關(guān)和內(nèi)亂的太監(jiān)，而是在你的心里”

撤藩過(guò)程7撤藩結(jié)果在孝莊的支持下，康熙重整信心，啟用周培公平定察哈爾叛軍，打敗王輔臣，為了安定軍心民心，康熙每天游景山，觀騎射?？滴跤纱藞?jiān)定決心，從容應(yīng)對(duì)，穩(wěn)定大局，經(jīng)過(guò)前方將士8年的奮斗，終于平定三藩。

撤藩結(jié)果8康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對(duì)變革的態(tài)度孝莊董事長(zhǎng)穩(wěn)中求變康熙總經(jīng)理急變索額圖反對(duì)變革的中層領(lǐng)導(dǎo)不變明珠，周培公支持變革的中層領(lǐng)導(dǎo)急變康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對(duì)變革的9康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議撤藩事前調(diào)查，利弊分析，思想發(fā)動(dòng)決定撤藩堅(jiān)定變革決心，謀定變革方案三藩謀反，撤藩遇挫變革方案推進(jìn)遇阻，主要領(lǐng)導(dǎo)人信心受到打擊孝莊支持，大膽啟用周培公董事會(huì)支持，領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定信心，起用優(yōu)秀人才并不拘其小節(jié)，抓主要矛盾，堅(jiān)定推進(jìn)變革平定三藩變革成功康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議10變革管理的步驟1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確變革所要達(dá)到的目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)精心設(shè)計(jì)變革方案。2、討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，進(jìn)行變革前的思想發(fā)動(dòng)工作，認(rèn)清變革的有利條件和困難。問(wèn)題一：阻礙變革的因素有哪些？變革管理的步驟1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確變11阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性威脅到某些人的權(quán)利和利益部分人未看清未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)部分人對(duì)變革者有成見(jiàn)部分人求穩(wěn)，心理上排斥變革變革本身的不確定性……阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性12變革管理的步驟3、對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行精心組織，精心設(shè)計(jì)變革的過(guò)程，并采用逐步推進(jìn)的方式，變革的過(guò)程中應(yīng)該多啟用優(yōu)秀人才，逐步規(guī)范制度，能轉(zhuǎn)移和分解的矛盾要盡可能轉(zhuǎn)移和分解，逐步增大變革的動(dòng)力，減少變革的阻力。

變革管理的步驟3、對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行精心組織，精心設(shè)計(jì)變革的過(guò)程13變革的模式大刀闊斧積少成多變革的模式大刀闊斧積少成多14旭日升的變革之痛

旭日升簡(jiǎn)介：1993年，冀州供銷社成立了旭日集團(tuán)，公司總裁段恒中在考察國(guó)內(nèi)外飲料市場(chǎng)后大膽投入3000萬(wàn)元用于冰茶生產(chǎn)和上市，當(dāng)年即獲得幾百萬(wàn)元回報(bào)。到1995年，源源不斷的訂單讓旭日升的管理層意識(shí)到已無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，便采取了“借雞生蛋”的資本運(yùn)營(yíng)方式，利用租賃廠房或委托加工在全國(guó)開設(shè)了23家分公司。旭日升冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上頗有特點(diǎn)：將國(guó)際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點(diǎn)相互糅合，把中國(guó)幾千年的飲茶習(xí)俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，采用易拉罐和ＰＥＴ包裝，生產(chǎn)出具有流行時(shí)尚和傳統(tǒng)風(fēng)格的冰茶系列飲料，既保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，又在茶飲料中充入碳酸氣，這也是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨(dú)創(chuàng)。旭日升市場(chǎng)初期的銷售隊(duì)伍大都是從冀州本部工廠臨時(shí)選拔上來(lái)的，屬于“子弟兵”，許多是初中生、高中生，在集團(tuán)軍事化管理及整體營(yíng)銷策略指引下，公司內(nèi)部有一定的凝聚力，也能踏踏實(shí)實(shí)地做事。分銷渠道以糖酒公司為主，一個(gè)地區(qū)一家經(jīng)銷商，基本是傳統(tǒng)供銷體系的延續(xù)，這種模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期起著很大作用。

旭日升的變革之痛旭日升簡(jiǎn)介：15

1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始了“冰茶神話”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的銷售額達(dá)到了30億元。2000年全國(guó)茶飲料總產(chǎn)量為185萬(wàn)噸，其中旭日升的產(chǎn)量就達(dá)103.6萬(wàn)噸，占據(jù)茶飲料70％以上的市場(chǎng)份額，這一年旭日升的品牌價(jià)值達(dá)到160億元，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)民族飲料第一品牌。成功也引來(lái)了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等茶飲料異軍突起，市場(chǎng)迅速洗牌。伴隨著市場(chǎng)先入者的優(yōu)勢(shì)被削弱，旭日升在管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。面對(duì)如此嚴(yán)峻形勢(shì)，旭日集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容。此后，有關(guān)旭日升一系列的負(fù)面消息又接踵而來(lái)，旭日集團(tuán)被指為欠債大王。旭日升市場(chǎng)份額迅速丟失，到2001年年底，旭日升的市場(chǎng)份額從最初的70％迅速跌至30％，銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止鋪貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“旭日升”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始16旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了三十多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。其中集團(tuán)的營(yíng)銷副總經(jīng)理就是可口可樂(lè)中國(guó)公司的原銷售主管。

第二步是把一千多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大的一次。

第三步是把集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，全面實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)17變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任的領(lǐng)導(dǎo)與公司原領(lǐng)導(dǎo)層矛盾重重；1000多名原來(lái)工作在銷售部門的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，也打破了銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并沒(méi)能提升旭日升的競(jìng)爭(zhēng)力，而積重難返的渠道更加速了它在市場(chǎng)上的敗退。問(wèn)題2：變革失敗的原因變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任18變革失敗的原因分析1、變革過(guò)于激進(jìn)大面積地變動(dòng)管理人員和銷售人員很大程度上破壞了企業(yè)的穩(wěn)定性，作為一個(gè)高速成長(zhǎng)中的企業(yè)，保持穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭最重要。在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上求變化，在機(jī)構(gòu)重組、人員調(diào)整的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)好員工關(guān)系，才能把企業(yè)調(diào)整期的陣痛降到最低。2、變革未充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇的威脅，內(nèi)部管理的缺陷日益突出，采取改革應(yīng)切合企業(yè)實(shí)際情況，先進(jìn)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)不一定適合特定的企業(yè)，變革過(guò)分僵化導(dǎo)致失敗。3、變革與企業(yè)文化脫節(jié)變革與企業(yè)文化的重迭越小，成功的機(jī)會(huì)也越小。高層大換血和銷售人員大調(diào)動(dòng)使原有的企業(yè)文化主導(dǎo)力量遭到毀滅性打擊，引入高學(xué)歷技工和國(guó)外管理人員，使矛盾頻繁產(chǎn)生。變革產(chǎn)生的新的行為模式只有根植于企業(yè)文化才能維持并發(fā)展。變革失敗的原因分析1、變革過(guò)于激進(jìn)19韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程更加大刀闊斧，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程更20變革的模式激進(jìn)變革模式激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。變革的模式激進(jìn)變革模式漸進(jìn)式變革21美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來(lái)看，沒(méi)有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來(lái)各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來(lái)從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來(lái)從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過(guò)內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場(chǎng)的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直22變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜的變革模式。企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用兩種模式。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅，因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜23變革成功的關(guān)鍵因素員工變革中的阻力大部分來(lái)自人的因素，變革要想成功，就要充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，發(fā)揮每位員工的主動(dòng)性，使他們成為推動(dòng)變革的主體。毛澤東曾經(jīng)指出：“革命戰(zhàn)爭(zhēng)是群眾的戰(zhàn)爭(zhēng)，只有動(dòng)員群眾才能進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)，只有依靠群眾，才能進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)。”，毛澤東的科學(xué)論斷強(qiáng)調(diào)了運(yùn)用“以人為本”思想與敵人進(jìn)行斗爭(zhēng)的基礎(chǔ)作用和重要性。變革成功的關(guān)鍵因素員工24海爾的SBU戰(zhàn)略SBU——即戰(zhàn)略事業(yè)單位，是海爾在推進(jìn)“市場(chǎng)鏈”的企業(yè)再造中引進(jìn)的一種自主化經(jīng)營(yíng)方式。海爾認(rèn)為，SBU就是每個(gè)人都成為一個(gè)老板，每個(gè)人都成為一個(gè)公司，每個(gè)人都成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者，每個(gè)人都具有企業(yè)家創(chuàng)新的精神。只有這樣，集團(tuán)的戰(zhàn)略才會(huì)落實(shí)到每一個(gè)員工，而每一個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會(huì)保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能生生不息，無(wú)往而不勝。就像邊緣的雪最先融化一樣，大多數(shù)企業(yè)里面，只有直接和客戶打交道的員工最先了解市場(chǎng)的變化。通過(guò)改革，海爾希望每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，把企業(yè)駕馭市場(chǎng)的權(quán)限擴(kuò)充到每個(gè)人，讓每個(gè)員工都可以在自己的崗位上對(duì)上下工序進(jìn)行監(jiān)督，鼓勵(lì)每個(gè)員工向公司提出變革的方案。SBU戰(zhàn)略讓每個(gè)人都成為變革的推動(dòng)者，把每個(gè)人從客體變?yōu)橹黧w，最大限度地調(diào)動(dòng)了員工對(duì)市場(chǎng)的積極性。海爾的SBU戰(zhàn)略SB25變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)變化正在以比企業(yè)反應(yīng)更快的速度發(fā)生著，GE必須主動(dòng)變革，以適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，否則就會(huì)成為別人手下的敗將。杰克·韋爾奇的變革理念變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)杰克·韋爾奇的變革理念26居安思危“游戲規(guī)則正在改變，而且這種改變是猛烈的。我們有必要制定計(jì)劃以及行動(dòng)方案，以跟上一個(gè)完全不同的時(shí)代。”“你們不要四平八穩(wěn)，不要去等經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)在就處于危險(xiǎn)關(guān)頭，因?yàn)槿毡酒髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)像潮水那樣有漲有落，他們的競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)越來(lái)越強(qiáng)?！本影菜嘉?7忘記過(guò)去的輝煌韋爾奇告誡GE的員工，別把自己曾經(jīng)的輝煌當(dāng)一件藝術(shù)品一樣供奉著。輝煌只代表過(guò)去，并不象征未來(lái)。他很少談?wù)撨^(guò)去，他熱情關(guān)注GE今天的地位。更為重要的是，他想弄明白怎樣在今后一年、兩年甚至五年的時(shí)間里使公司不斷發(fā)展和完善。忘記過(guò)去的輝煌韋爾奇告誡GE的員工，別把自己曾經(jīng)的輝煌當(dāng)一件28從新開始把每一天都視為你到任的第一天。不應(yīng)該懼怕變革，以不變應(yīng)萬(wàn)變是最不安全的。變革是一件令人興奮、大膽且充滿想象力的事情。年輕干部只有一條路：采取主動(dòng)，率先變革。否則就不能脫穎而出。變革領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)從新開始把每一天都視為你到任的第一天。變革領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)29變革領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)1、持續(xù)的緊迫感，敏銳的洞察力。2、能夠制定詳細(xì)計(jì)劃并傳播愿景3、能夠調(diào)動(dòng)每個(gè)人的積極性4、終身學(xué)習(xí)……

變革領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)30變革須領(lǐng)導(dǎo)先行

變革不論大小必須由領(lǐng)導(dǎo)階層率先推行，高層的轉(zhuǎn)變?nèi)菀讛U(kuò)展和影響下級(jí)，有助于消除下級(jí)的顧慮，從而使下級(jí)積極地采取變革措施。

變革須領(lǐng)導(dǎo)先行31變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）企業(yè)文化推行的變革越是符合企業(yè)原有的價(jià)值取向，就越有可能獲得成功。企業(yè)文化的形成需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而一旦形成又是牢固的不易變更的，原有的企業(yè)文化是變革強(qiáng)大的阻礙力量。企業(yè)組織變革的同時(shí)，應(yīng)注重逐步漸進(jìn)的變革企業(yè)文化以支持變革取得成功。變革成功的關(guān)鍵因素（續(xù)）企業(yè)文化32結(jié)語(yǔ)穩(wěn)定是相對(duì)的，變革是絕對(duì)的，適當(dāng)?shù)倪m時(shí)的變革有利于穩(wěn)定，也有利于發(fā)展，發(fā)展才是硬道理！將變革進(jìn)行到底結(jié)語(yǔ)穩(wěn)定是相對(duì)的，變革是絕對(duì)的，適當(dāng)?shù)倪m時(shí)的變革有利于穩(wěn)定，33

謝謝大家

34變革管理變革管理35什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問(wèn)題產(chǎn)生，無(wú)法適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。什么是變革管理變革管理（ChangeManagement）36從康熙撤藩看企業(yè)變革管理從康熙撤藩看企業(yè)變革管理37從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來(lái)三藩系指清平西王吳三掛、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其勢(shì)力的養(yǎng)成，是清廷利用明朝降將平定及鎮(zhèn)守南方的結(jié)果。清廷入關(guān)之后，因?yàn)榘似毂Σ蛔?，為了?duì)付義軍及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降官降將，使之充當(dāng)前驅(qū)，從事招撫工作及武力鎮(zhèn)壓。在明朝降將中，以孔有德、耿仲明、尚可喜、吳三桂4人替清朝出力最大，所以均受封為王。他們所率領(lǐng)的軍隊(duì)成為八旗以外的重要武力，在入關(guān)后替清朝效盡犬馬之勞。經(jīng)過(guò)20年的斗爭(zhēng)之后，堅(jiān)決抗清的農(nóng)民軍失敗了，南明的腐朽政權(quán)也垮了臺(tái)。這時(shí)清廷把八旗基本力量放置在北方，以保衛(wèi)京師及駐防各重要城池，而南方就暫讓給吳桂三等去鎮(zhèn)奪。吳三桂駐云南，尚可喜駐廣東，耿精忠（耿仲明之孫）駐福建，這樣便形成了三藩。三蕃之外，還有孔有德的勢(shì)力存在?？子械峦r(nóng)民軍李定國(guó)作戰(zhàn)，自殺于桂林，其子也為李定國(guó)所殺，所以無(wú)人襲封，僅有一女孔四貞嫁孫延齡，清廷即以孫延齡為將軍代領(lǐng)其眾，駐守桂林。

從康熙撤藩看企業(yè)變革管理三藩由來(lái)38為什么要撤藩政治上看，三藩軍力日盛，獨(dú)據(jù)一方，對(duì)中央集權(quán)形成嚴(yán)重威脅，而且給其他地方勢(shì)力以反面的示范，嚴(yán)重影響清朝整體的威信。經(jīng)濟(jì)上看，三藩的支出已經(jīng)占到清朝一半的收入，使朝廷財(cái)政不堪重負(fù)。

為什么要撤藩39朝議撤藩從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的決策朝臣絕大多數(shù)反對(duì)，包括索額圖等重臣，而支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陳廷敬、朱國(guó)治等；孝莊太后認(rèn)為三藩年事已高，應(yīng)該等待時(shí)機(jī)，三藩藩主死亡后三藩自然消失，不應(yīng)激化為戰(zhàn)爭(zhēng)，孝莊勸康熙說(shuō)“圣君一半是勇氣，一半是耐力”。但是康熙力排眾意，執(zhí)意決定撤藩，他說(shuō)：“今日撤亦反，不撤亦反，不如先發(fā)”。

朝議撤藩40撤藩過(guò)程康熙撤藩的決定一石激起千層浪、“東西南北，在在鼎沸”，京城里有楊起隆舉事，宮內(nèi)有太監(jiān)內(nèi)應(yīng)，京城附近察哈爾叛亂，同時(shí)，先后發(fā)生京師大地震、太和殿火災(zāi)，康熙帝愛(ài)后赫舍里氏崩；吳三桂起兵云南，尚可喜、耿精忠接應(yīng)，三藩軍隊(duì)勢(shì)如破竹入四川、湖南、湖北；而山西王輔臣坐山觀虎斗，不聽朝廷調(diào)遣；從清朝統(tǒng)一全國(guó)開始的幾十年里，由于長(zhǎng)期無(wú)戰(zhàn)事和訓(xùn)練不力，清朝多數(shù)部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)。真可謂朝里朝外，外叛內(nèi)變，雷火地震，天災(zāi)人禍。一時(shí)間人心惶惶，京師不少官員甚至將家眷送到江南鄉(xiāng)里。此時(shí)，康熙處于進(jìn)退維谷之中，是安撫三藩還是堅(jiān)定撤藩，索額圖認(rèn)為朝廷處于危機(jī)之中，且無(wú)勝算，應(yīng)該殺明珠、周培公，安撫吳三桂；康熙的撤藩進(jìn)入最困難的時(shí)期，包括他本人也對(duì)成功充滿懷疑，于是命四位大臣輔政，自己退居盛京，下罪己詔；在關(guān)鍵時(shí)刻，孝莊激勵(lì)康熙：“大清最大的危難不在邊關(guān)和內(nèi)亂的太監(jiān)，而是在你的心里”

撤藩過(guò)程41撤藩結(jié)果在孝莊的支持下，康熙重整信心，啟用周培公平定察哈爾叛軍，打敗王輔臣，為了安定軍心民心，康熙每天游景山，觀騎射?？滴跤纱藞?jiān)定決心，從容應(yīng)對(duì)，穩(wěn)定大局，經(jīng)過(guò)前方將士8年的奮斗，終于平定三藩。

撤藩結(jié)果42康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對(duì)變革的態(tài)度孝莊董事長(zhǎng)穩(wěn)中求變康熙總經(jīng)理急變索額圖反對(duì)變革的中層領(lǐng)導(dǎo)不變明珠，周培公支持變革的中層領(lǐng)導(dǎo)急變康熙撤藩與企業(yè)變革角色類比名稱企業(yè)變革中的類比角色對(duì)變革的43康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議撤藩事前調(diào)查，利弊分析，思想發(fā)動(dòng)決定撤藩堅(jiān)定變革決心，謀定變革方案三藩謀反，撤藩遇挫變革方案推進(jìn)遇阻，主要領(lǐng)導(dǎo)人信心受到打擊孝莊支持，大膽啟用周培公董事會(huì)支持，領(lǐng)導(dǎo)者堅(jiān)定信心，起用優(yōu)秀人才并不拘其小節(jié)，抓主要矛盾，堅(jiān)定推進(jìn)變革平定三藩變革成功康熙撤藩與企業(yè)變革關(guān)鍵事件類比事件內(nèi)容與企業(yè)變革內(nèi)容類比朝議44變革管理的步驟1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確變革所要達(dá)到的目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)精心設(shè)計(jì)變革方案。2、討論危機(jī)，包括潛在危機(jī)或主要危機(jī)，進(jìn)行變革前的思想發(fā)動(dòng)工作，認(rèn)清變革的有利條件和困難。問(wèn)題一：阻礙變革的因素有哪些？變革管理的步驟1、制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確變45阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性威脅到某些人的權(quán)利和利益部分人未看清未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)部分人對(duì)變革者有成見(jiàn)部分人求穩(wěn)，心理上排斥變革變革本身的不確定性……阻礙變革的因素企業(yè)內(nèi)部歷史的慣性和惰性46變革管理的步驟3、對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行精心組織，精心設(shè)計(jì)變革的過(guò)程，并采用逐步推進(jìn)的方式，變革的過(guò)程中應(yīng)該多啟用優(yōu)秀人才，逐步規(guī)范制度，能轉(zhuǎn)移和分解的矛盾要盡可能轉(zhuǎn)移和分解，逐步增大變革的動(dòng)力，減少變革的阻力。

變革管理的步驟3、對(duì)變革過(guò)程進(jìn)行精心組織，精心設(shè)計(jì)變革的過(guò)程47變革的模式大刀闊斧積少成多變革的模式大刀闊斧積少成多48旭日升的變革之痛

旭日升簡(jiǎn)介：1993年，冀州供銷社成立了旭日集團(tuán)，公司總裁段恒中在考察國(guó)內(nèi)外飲料市場(chǎng)后大膽投入3000萬(wàn)元用于冰茶生產(chǎn)和上市，當(dāng)年即獲得幾百萬(wàn)元回報(bào)。到1995年，源源不斷的訂單讓旭日升的管理層意識(shí)到已無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，便采取了“借雞生蛋”的資本運(yùn)營(yíng)方式，利用租賃廠房或委托加工在全國(guó)開設(shè)了23家分公司。旭日升冰茶在生產(chǎn)技術(shù)上頗有特點(diǎn)：將國(guó)際流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點(diǎn)相互糅合，把中國(guó)幾千年的飲茶習(xí)俗與現(xiàn)代飲料加工技術(shù)相結(jié)合，采用易拉罐和ＰＥＴ包裝，生產(chǎn)出具有流行時(shí)尚和傳統(tǒng)風(fēng)格的冰茶系列飲料，既保持了茶葉的天然色香味品質(zhì)，又在茶飲料中充入碳酸氣，這也是旭日升“冰茶”在世界飲料史上的獨(dú)創(chuàng)。旭日升市場(chǎng)初期的銷售隊(duì)伍大都是從冀州本部工廠臨時(shí)選拔上來(lái)的，屬于“子弟兵”，許多是初中生、高中生，在集團(tuán)軍事化管理及整體營(yíng)銷策略指引下，公司內(nèi)部有一定的凝聚力，也能踏踏實(shí)實(shí)地做事。分銷渠道以糖酒公司為主，一個(gè)地區(qū)一家經(jīng)銷商，基本是傳統(tǒng)供銷體系的延續(xù)，這種模式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期起著很大作用。

旭日升的變革之痛旭日升簡(jiǎn)介：49

1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始了“冰茶神話”的旅程。到1998年，旭日升冰茶的銷售額達(dá)到了30億元。2000年全國(guó)茶飲料總產(chǎn)量為185萬(wàn)噸，其中旭日升的產(chǎn)量就達(dá)103.6萬(wàn)噸，占據(jù)茶飲料70％以上的市場(chǎng)份額，這一年旭日升的品牌價(jià)值達(dá)到160億元，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)民族飲料第一品牌。成功也引來(lái)了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等茶飲料異軍突起，市場(chǎng)迅速洗牌。伴隨著市場(chǎng)先入者的優(yōu)勢(shì)被削弱，旭日升在管理上的問(wèn)題也越來(lái)越多地暴露出來(lái)。面對(duì)如此嚴(yán)峻形勢(shì)，旭日集團(tuán)開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來(lái)形容。此后，有關(guān)旭日升一系列的負(fù)面消息又接踵而來(lái)，旭日集團(tuán)被指為欠債大王。旭日升市場(chǎng)份額迅速丟失，到2001年年底，旭日升的市場(chǎng)份額從最初的70％迅速跌至30％，銷售額也從高峰時(shí)的30億元降到不足20億元。2002年下半年，旭日升停止鋪貨。一度風(fēng)光無(wú)限的“旭日升”漸漸成為人們腦海中的一個(gè)回憶。1996年，旭日升冰茶的銷量驟然升至5億元，開始50旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)粗放、經(jīng)驗(yàn)主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團(tuán)引進(jìn)了三十多位博士、博士后和高級(jí)工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。其中集團(tuán)的營(yíng)銷副總經(jīng)理就是可口可樂(lè)中國(guó)公司的原銷售主管。

第二步是把一千多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團(tuán)總部建立了物流、財(cái)務(wù)、技術(shù)三個(gè)垂直管理系統(tǒng)，直接對(duì)大區(qū)公司進(jìn)行調(diào)控，各大區(qū)公司再對(duì)所屬省公司垂直管理。這樣人員調(diào)動(dòng)是集團(tuán)成立8年來(lái)最大的一次。

第三步是把集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營(yíng)事業(yè)部、和紡織及其他事業(yè)部，全面實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)。旭日升的變革措施第一步是高層大換血。目標(biāo)是將原來(lái)51變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任的領(lǐng)導(dǎo)與公司原領(lǐng)導(dǎo)層矛盾重重；1000多名原來(lái)工作在銷售部門的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門，也打破了銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。變革并沒(méi)能提升旭日升的競(jìng)爭(zhēng)力，而積重難返的渠道更加速了它在市場(chǎng)上的敗退。問(wèn)題2：變革失敗的原因變革的效果劇烈的調(diào)整亂了公司的陣腳，一批新上任52變革失敗的原因分析1、變革過(guò)于激進(jìn)大面積地變動(dòng)管理人員和銷售人員很大程度上破壞了企業(yè)的穩(wěn)定性，作為一個(gè)高速成長(zhǎng)中的企業(yè)，保持穩(wěn)定發(fā)展的勢(shì)頭最重要。在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上求變化，在機(jī)構(gòu)重組、人員調(diào)整的基礎(chǔ)上協(xié)調(diào)好員工關(guān)系，才能把企業(yè)調(diào)整期的陣痛降到最低。2、變革未充分考慮企業(yè)現(xiàn)狀企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)加劇的威脅，內(nèi)部管理的缺陷日益突出，采取改革應(yīng)切合企業(yè)實(shí)際情況，先進(jìn)的管理方式和組織結(jié)構(gòu)不一定適合特定的企業(yè)，變革過(guò)分僵化導(dǎo)致失敗。3、變革與企業(yè)文化脫節(jié)變革與企業(yè)文化的重迭越小，成功的機(jī)會(huì)也越小。高層大換血和銷售人員大調(diào)動(dòng)使原有的企業(yè)文化主導(dǎo)力量遭到毀滅性打擊，引入高學(xué)歷技工和國(guó)外管理人員，使矛盾頻繁產(chǎn)生。變革產(chǎn)生的新的行為模式只有根植于企業(yè)文化才能維持并發(fā)展。變革失敗的原因分析1、變革過(guò)于激進(jìn)53韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程更加大刀闊斧，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程更54變革的模式激進(jìn)變革模式激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。漸進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革則是通過(guò)對(duì)組織進(jìn)行小幅度的局部調(diào)整，力求通過(guò)一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)初態(tài)組織模式向目的態(tài)組織模式的轉(zhuǎn)變。變革的模式激進(jìn)變革模式漸進(jìn)式變革55美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直升機(jī)有專門的用途。從技術(shù)上來(lái)看，沒(méi)有任何兩架飛機(jī)是完全相同的，即產(chǎn)品間的差異化程度大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，這種生產(chǎn)方式不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，該公司決定變革組織模式。其具體措施是對(duì)個(gè)部門進(jìn)行調(diào)整組合。首先，由原來(lái)各種機(jī)型的設(shè)計(jì)人員共同設(shè)計(jì)一種基本機(jī)型，使之能夠與各種附件（如：槍、炸彈發(fā)射器、電子控制裝置等等）靈活組合，以滿足不同客戶的需求。然后將各分廠擁有批量生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的員工集中起來(lái)從事基本機(jī)型的生產(chǎn)。原來(lái)從事各類機(jī)型特殊部件生產(chǎn)的員工，根據(jù)新的設(shè)計(jì)仍舊進(jìn)行各種附件的專業(yè)化生產(chǎn)。這樣，通過(guò)內(nèi)部調(diào)整，既有利于實(shí)現(xiàn)大批量生產(chǎn)，也能夠滿足市場(chǎng)的多樣化需求。這種方式的變革對(duì)組織產(chǎn)生的震動(dòng)較小，而且可以經(jīng)常性地、局部地進(jìn)行調(diào)整，直至達(dá)到目的態(tài)。美國(guó)一家飛機(jī)制造公司原有產(chǎn)品僅包括四種類型的直升機(jī)。每一種直56變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜的變革模式。企業(yè)在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)加以綜合利用兩種模式。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)有必要采取激進(jìn)式組織變革以適應(yīng)環(huán)境的變化，但是激進(jìn)式變革不宜過(guò)于頻繁，否則會(huì)影響企業(yè)組織的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致組織的毀滅，因而在兩次激進(jìn)式變革之間，在更長(zhǎng)的時(shí)間里，組織應(yīng)當(dāng)進(jìn)行漸進(jìn)式變革。變革模式的選擇要遵循權(quán)變法則，根據(jù)企業(yè)組織的具體情況選擇適宜57變革成功的關(guān)鍵因素員工變革中的阻力大部分來(lái)自人的因素，變革要想成功，就要充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性，發(fā)揮每位員工的主動(dòng)性，使他們成為推動(dòng)變革的主體。毛澤東曾經(jīng)指出：“革命戰(zhàn)爭(zhēng)是群眾的戰(zhàn)爭(zhēng)，只有動(dòng)員群眾才能進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)，只有依靠群眾，才能進(jìn)行戰(zhàn)爭(zhēng)?！?，毛澤東的科學(xué)論斷強(qiáng)調(diào)了運(yùn)用“以人為本”思想與敵人進(jìn)行斗爭(zhēng)的基礎(chǔ)作用和重要性。變革成功的關(guān)鍵因素員工58海爾的SBU戰(zhàn)略SBU——即戰(zhàn)略事業(yè)單位，是海爾