績效計劃的確定制作與考核目標(biāo)課件

第二章績效計劃第二章績效計劃1C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了HRM變革項目，推行了績效管理體系。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了H2快10月份了，公司組織各部門制定第4季度考評表……我們銷售一部已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)拿工資，不能再設(shè)定什么考核任務(wù)了我們銷售二部還沒完成。公司整體的銷售收入指標(biāo)也沒完成??！快10月份了，公司組織各部門制定第4季度考評表……我們銷售一3銷售一部的人缺乏大局意識！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬一完不成，績效工資就要受影響吧？我們集體請假以示抗議！銷售一部的人缺乏大局意識！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額4如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？5提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，為使公司的管理機(jī)制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項目，推行了績效管理體系。變革項目實施非常順利。但也不時會出現(xiàn)一些意想不到的事情：快到十月份了，公司組織各部門制定第四季度的考評表，結(jié)果銷售一部說，他們已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)該拿工資，不能再給他們設(shè)定什么考核任務(wù)了。而公司老總卻認(rèn)為雖然一部完成了全年合同額指標(biāo)，但二部還沒完成，公司整體的銷售收入指標(biāo)也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評他們?nèi)狈Υ缶忠庾R。銷售一部的人帳算得也很明白：如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬一完不成，績效工資就要大受影響。所以銷售一部干脆來了個消極不作為，紛紛向王部長請假以示抗議。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)6一、什么是績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。自下而上？自上而下？結(jié)果行為技能第一節(jié)績效計劃的含義及內(nèi)容一、什么是績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工7二、績效計劃的內(nèi)容員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？績效周期內(nèi)，管理者將如何與員工進(jìn)行溝通，防止偏差？員工是否需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)以確保完成任務(wù)

。

績效周斯內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？各階段的目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？如何衡量，評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？二、績效計劃的內(nèi)容員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到81.組織的整體目標(biāo)是什么？2.為完成整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元目標(biāo)是什么？3.為達(dá)到目標(biāo)，對員工的期望是什么？4.對員工工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成期限？三、績效計劃是一個員工與管理者雙向溝通的過程向員工解釋說明什么呢？1.組織的整體目標(biāo)是什么？三、績效計劃是一個員工與管理者雙9向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識。2.自己對所存在的對工作的疑惑和不理解之處。3.自己對工作的計劃和打算。4.在完成工作中可能遇到的問題和需要申請的資源。向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識10四、制定績效計劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)2、參與和承諾在制定績效計劃中的作用四、制定績效計劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)11第二節(jié)誰來做績效計劃他們在績效計劃制定的過程中各做些什么呢?直線管理者員工HRM專業(yè)人員第二節(jié)誰來做績效計劃他們在績效計劃制定的過程中各做些什么呢12第三節(jié)績效計劃制定的原則1.價值驅(qū)動原則2.流程系統(tǒng)化原則3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則4.突出重點原則（6個與5個）5.可行性原則6.全員參與原則7.足夠激勵原則8.客觀公正原則9.綜合平和原則10.職位特色原則第三節(jié)績效計劃制定的原則1.價值驅(qū)動原則2.流程系統(tǒng)化原則13第四節(jié)績效計劃的制定程序一、績效計劃的準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團(tuán)隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一個周期的績效考核結(jié)果第四節(jié)績效計劃的制定程序一、績效計劃的準(zhǔn)備階段14二、績效計劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊會議員工大會單獨交談二、績效計劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊會議員工大會單獨交談152.溝通環(huán)境(單獨)咖啡廳？餐廳？辦公室？會議室？2.溝通環(huán)境(單獨)咖啡廳？餐廳？辦公室？會議室？162.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動積極性2.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動積極性173.溝通內(nèi)容①回顧有關(guān)信息②確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)③討論員工可能遇到的困難及主管提供幫助的可能3.溝通內(nèi)容18三、績效計劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績效目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系；2.員工工作說明書可以反映本績效期內(nèi)的工作內(nèi)容；3.管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)及其程序、完成任務(wù)的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重、享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識；4.管理人員和員工都清楚在完成績效目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并明確管理人員能提供的支持和幫助；三、績效計劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績效目標(biāo)與組19四、設(shè)立績效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Specific）2.目標(biāo)應(yīng)該說可度量的（Measurable）3.目標(biāo)應(yīng)該是到達(dá)的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的,是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）5.目標(biāo)應(yīng)該是有時間限制的（Time-based）四、設(shè)立績效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Sp20以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。2.按時完成銷售計劃。3.向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。4.對待客戶的表現(xiàn)要專業(yè)5.加深對某管理軟件的了解6.把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)。以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。21一、設(shè)定績效目標(biāo)的重要性相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。減少管理者與員工之間被期望取得的績效結(jié)果的誤解。明確每個員工在完成工作時的角色。通過明確的績效目標(biāo)，幫助員工對工作進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。第五節(jié)績效目標(biāo)的確定一、設(shè)定績效目標(biāo)的重要性第五節(jié)績效目標(biāo)的確定22二、績效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)2.長期目標(biāo)3.常規(guī)或維持目標(biāo)4.組織目標(biāo)5.問題解決目標(biāo)6.創(chuàng)新目標(biāo)7.個人發(fā)展目標(biāo)二、績效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)23三、績效目標(biāo)的來源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2.崗位職責(zé)（70%）3.工作改善和解決工作問題的要求（20%）4.內(nèi)外部客戶的要求（10%）三、績效目標(biāo)的來源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)24四、績效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本

產(chǎn)品的數(shù)量

處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤

拜訪客戶的次數(shù)

合格品的數(shù)量

錯誤比率

投訴數(shù)量

支出費用的數(shù)額

實際費用和預(yù)算

期限四、績效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費用的數(shù)額251.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型（1）結(jié)果型：階段性成果（2）行為型：過程行為表現(xiàn)須達(dá)標(biāo)你能舉例說明么？1.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型你能舉例說明么？262.績效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定（1）挑戰(zhàn)性（2）合理性（3）比較性（4）進(jìn)步性2.績效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定273.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”3.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”28（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：對某個被評估對象而言期望達(dá)到的水平；對一定的職位來說，可以有限度的描述出來；是每個被評估對象經(jīng)過努力可以達(dá)到的。其作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求評估結(jié)果主要用于決定非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：29（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)對某個被評估對象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績效水平；不可以有限度的描述出來，通常是沒有天花板的其作用主要是用于識別角色榜樣。評估結(jié)果可以決定激勵性的待遇，如額外的獎金、分紅、職位的晉升等等。（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)30五、績效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法五、績效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法31

2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個人目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成程序目標(biāo)分解程序參與式績效目標(biāo)制定程序2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個人目標(biāo)目32K公司年終績效考核遇到的難題K公司是國有控股的制造企業(yè)，公司主導(dǎo)產(chǎn)品是增強(qiáng)材料和電子布產(chǎn)品。增強(qiáng)材料是制造復(fù)合材料的主要材料，而電子布是電子工業(yè)的基礎(chǔ)材料。雖然這兩種產(chǎn)品制造所需主要原材料相同，制造工藝也很相似，但這兩種產(chǎn)品的使用市場具有很大差別，一個主要在建筑領(lǐng)域，一個主要在電子領(lǐng)域。

公司實行直線職能制組織結(jié)構(gòu)，公司下設(shè)七個部門兩個車間，分別是人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)質(zhì)量部、采購部、銷售一部、銷售二部、增強(qiáng)材料車間和電子布車間。銷售一部負(fù)責(zé)增強(qiáng)材料的銷售，銷售二部負(fù)責(zé)電子布的銷售。

GK公司自從去年開始對各個部門負(fù)責(zé)人實行年薪制，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，總的來說，去年的績效管理工作有了一定的成效，公司的整體業(yè)績大幅增長，當(dāng)然這與國家刺激房地產(chǎn)行業(yè)投資，導(dǎo)致增強(qiáng)材料市場需求急速膨脹有一定關(guān)系。去年公司給銷售一部制定的銷售目標(biāo)是20000噸，銷售收入1.6億，實際完成是30000噸，銷售收入3.3億。按照原來的承偌，銷售收入增加多少，

K公司年終績效考核遇到的難題K公司是國有控股的制造企業(yè)，公司33銷售一部部長的年薪和其他員工的獎金就增加多少（銷售二部適用同樣的政策）。年底績效考核時，銷售一部完成的銷售收入超過目標(biāo)1倍以上，而銷售二部剛好完成目標(biāo)，如果根據(jù)原來的約定，銷售一部部長的年薪將是銷售二部部長的兩倍。很多部長就向公司陸總經(jīng)理反應(yīng)這種不合理情況，認(rèn)為銷售一部業(yè)績好很大程度上是市場的原因，而不是這個部門員工工作努力的結(jié)果；很多部門抱怨給自己部門目標(biāo)定的過高，給銷售一部部門定的目標(biāo)過低了。如何處理銷售一部的年終考核的確是個很大的難題。陸總經(jīng)理對如何處理這個問題征求人力資源部張部長的意見。

張部長今年38歲，理工科出身，大學(xué)畢業(yè)后一直在GK公司工作，兩年前被提拔為行政人事部部長，具有豐富的行政和人力資源管理工作經(jīng)驗。公司新的薪酬績效管理體系就是張部長親自建立起來的。

張部長認(rèn)為如果完全按照原來的約定處理，的確對其他部門是不公平的，會影響員工的積極性；如果不按原來約定兌現(xiàn)，恐怕會對下一年銷售一部的工作產(chǎn)生負(fù)面影響。為了平衡內(nèi)部公平性和政策的嚴(yán)肅性，建議調(diào)整銷售一部的年度經(jīng)營目標(biāo)。

陸總經(jīng)理覺得張部長的建議還是可行的，因此打算與銷售一部的孫部長進(jìn)行充分的溝通。銷售一部部長的年薪和其他員工的獎金就增加多少（銷售二部適用同3412月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過去的一年你們部門工作很有成效，超額完成了任務(wù)，給公司做出了重大貢獻(xiàn)。”

孫部長：“應(yīng)該的，還不是公司領(lǐng)導(dǎo)有方啊！”

陸總經(jīng)理：“不是領(lǐng)導(dǎo)有方，是市場行情好啊，房地產(chǎn)行業(yè)投資快速增加，帶來了增強(qiáng)材料的巨大需求?！?/p>

孫部長：“就是就是?！?/p>

陸總經(jīng)理：“年初你們部門定的目標(biāo)是多少呢？超額完成了多少呢？”

孫部長：“年初定的目標(biāo)是銷售收入1.6億，實際完成3.3億，超額完成1倍多”

陸總經(jīng)理：“哦，看來年初給你們部門定的目標(biāo)太低，我們年初對市場情況的判斷有問題。我認(rèn)為應(yīng)該對你們部門的目標(biāo)做一下調(diào)整，你怎么看呢？”

孫部長：“調(diào)整一下目標(biāo)，我倒是沒什么意見。但對我部門的員工來說，恐怕有點不公平啊，您知道，這一年來，他們不是在路上，就是在和客戶周旋或者在公司加班，銷售人員的辛苦您知道的啊。”

陸總經(jīng)理：“你們部門是很辛苦，但銷售二部的員工也很辛苦啊，如果按照原來的目標(biāo)計算，你們一部員工獎金要超過銷售二部員工的獎金一倍以上呢。我認(rèn)為這樣也很不公平，會對二部員工的工作積極性帶來影響的?！?/p>

12月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過去的一35孫部長看著陸總經(jīng)理沒有說什么，其實他心里想著：他們哪有我們辛苦啊，這一年我們忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，你看二部的員工很輕松。

陸總經(jīng)理繼續(xù)說：“我看這樣吧，把你們部門的年初目標(biāo)調(diào)整為2.8億，增加一個億，你的意見怎么樣？”孫部長：“目標(biāo)調(diào)整的太高了吧，年初做目標(biāo)的時候計劃銷售20000噸，而實際銷售30000噸，從銷售量來看，增長50％。這已經(jīng)剔除了價格上漲的影響了，但是如果目標(biāo)調(diào)整為2.8億，我們實際超額完成不到20％啊?！?/p>

陸總經(jīng)理：“你倒是提出了一個思路，這樣吧，你們的目標(biāo)調(diào)整為年初計劃銷售量乘以實際單位銷售價格，這樣你有什么看法？”

孫部長是個非常精明的人，各種數(shù)據(jù)都在他心中裝著，年初制定銷售目標(biāo)的時候預(yù)計銷售價格是8000元每噸，實際全年平均銷售價格是11000元每噸，年初制定的銷售計劃是銷售量20000噸，實際完成30000噸。這樣看來，銷售目標(biāo)可能變?yōu)?.2億元了，這是孫部長最滿意的結(jié)果了。經(jīng)過一番思考之后，孫部長說：“這種調(diào)整方法還是比較科學(xué)的，一方面消除了制定目標(biāo)時對市場價格判斷失誤的影響，同時仍然鼓勵員工盡量多的銷售公司產(chǎn)品，我認(rèn)為還是比較合理的?！?/p>

孫部長看著陸總經(jīng)理沒有說什么，其實他心里想著：36陸總經(jīng)理：“如果你沒有什么別的意見，就讓人力資源部重新測算一下你們部門的績效目標(biāo)，年末根據(jù)調(diào)整后的目標(biāo)進(jìn)行績效考核了。希望你們部門繼續(xù)注重開拓市場，注重維護(hù)客戶關(guān)系，明年爭取更大的成績?！痹┻^后，最終各個部門的績效考核結(jié)果出來了，除了銷售一部的員工外，各個部門基本滿意。只有銷售一部的員工有情緒，因為按照年初的目標(biāo)計算，平均每個人的年終獎金能有3萬元，調(diào)整目標(biāo)后，平均還剩下1.5萬元了。銷售一部部長的年薪也由20萬降為15萬多。雖然順利解決了由于目標(biāo)制定不合理帶來的績效考核不公平問題，但陸總經(jīng)理對于如何避免下一年度績效考核不出現(xiàn)同樣的情況，如何制定科學(xué)合理的績效計劃并使績效計劃得到落實以便切實提高績效管理的效果感到很困惑。陸總經(jīng)理：“如果你沒有什么別的意見，就讓人力資源部重新測算一37XX公司績效計劃表受約人：XXX

職位

大客戶部經(jīng)理直接主管

市場部經(jīng)理績效期間：

2008年8月1日至2009年1月31日工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評判來源所占權(quán)重完善《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2008年8月底大客戶管理責(zé)任明確大客戶管理流程清晰大客戶的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)主管評估20%調(diào)整部門內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)2008年9月15日能夠以小組的形式面對大客戶；團(tuán)隊成員的優(yōu)勢能夠進(jìn)行互補(bǔ)和發(fā)揮主管評估下屬評估10%完成對大客戶的銷售目標(biāo)大客戶的數(shù)量銷售額客戶保持率2009年1月底大客戶數(shù)量達(dá)到30個銷售額達(dá)到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售紀(jì)錄50%建立大客戶數(shù)據(jù)庫大客戶數(shù)據(jù)庫2008年12月底大客戶信息能夠全面、準(zhǔn)確、及時的反映在數(shù)據(jù)庫中該數(shù)據(jù)庫具有與整家公司管理信息系統(tǒng)的借口數(shù)據(jù)安全使用便捷具有深入的統(tǒng)計分析功能模塊主管評估20%受約人簽字：

主管簽字：

時間：XX公司績效計劃表工作目標(biāo)主要產(chǎn)出完成期限衡量標(biāo)準(zhǔn)評判來源所38謝謝12月-2202:10:4502:1002:1012月-2212月-2202:1002:1002:10:4512月-2212月-2202:10:452022/12/162:10:45謝謝12月-2223:47:0023:4723:4712第二章績效計劃第二章績效計劃40C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了HRM變革項目，推行了績效管理體系。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，公司引入了H41快10月份了，公司組織各部門制定第4季度考評表……我們銷售一部已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)拿工資，不能再設(shè)定什么考核任務(wù)了我們銷售二部還沒完成。公司整體的銷售收入指標(biāo)也沒完成?。】?0月份了，公司組織各部門制定第4季度考評表……我們銷售一42銷售一部的人缺乏大局意識！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬一完不成，績效工資就要受影響吧？我們集體請假以示抗議！銷售一部的人缺乏大局意識！你們怕如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額43如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？如果你是部門經(jīng)理，你怎么辦？44提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)。2005年底，為使公司的管理機(jī)制與改制后的股份制企業(yè)體制相適配，公司引入了人力資源管理變革項目，推行了績效管理體系。變革項目實施非常順利。但也不時會出現(xiàn)一些意想不到的事情：快到十月份了，公司組織各部門制定第四季度的考評表，結(jié)果銷售一部說，他們已完成全年任務(wù)了，不干活也應(yīng)該拿工資，不能再給他們設(shè)定什么考核任務(wù)了。而公司老總卻認(rèn)為雖然一部完成了全年合同額指標(biāo)，但二部還沒完成，公司整體的銷售收入指標(biāo)也還有一段差距，所以不能不參與考核，還批評他們?nèi)狈Υ缶忠庾R。銷售一部的人帳算得也很明白：如果考核指標(biāo)繼續(xù)設(shè)銷售合同額任務(wù)，萬一完不成，績效工資就要大受影響。所以銷售一部干脆來了個消極不作為，紛紛向王部長請假以示抗議。提前完成任務(wù)引發(fā)的煩惱C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)45一、什么是績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認(rèn)可的過程。自下而上？自上而下？結(jié)果行為技能第一節(jié)績效計劃的含義及內(nèi)容一、什么是績效計劃績效計劃是一個確定組織對員工46二、績效計劃的內(nèi)容員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到哪些資源？績效周期內(nèi)，管理者將如何與員工進(jìn)行溝通，防止偏差？員工是否需要學(xué)習(xí)培訓(xùn)以確保完成任務(wù)

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績效周斯內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么？各階段的目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？如何衡量，評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？各項工作目標(biāo)的權(quán)重如何？從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息？二、績效計劃的內(nèi)容員工在完成工作時可以擁有哪些權(quán)力？可以得到471.組織的整體目標(biāo)是什么？2.為完成整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元目標(biāo)是什么？3.為達(dá)到目標(biāo)，對員工的期望是什么？4.對員工工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么？完成期限？三、績效計劃是一個員工與管理者雙向溝通的過程向員工解釋說明什么呢？1.組織的整體目標(biāo)是什么？三、績效計劃是一個員工與管理者雙48向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識。2.自己對所存在的對工作的疑惑和不理解之處。3.自己對工作的計劃和打算。4.在完成工作中可能遇到的問題和需要申請的資源。向管理者表達(dá)什么呢？1.自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識49四、制定績效計劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)2、參與和承諾在制定績效計劃中的作用四、制定績效計劃的前提是參與和承諾1、依據(jù)50第二節(jié)誰來做績效計劃他們在績效計劃制定的過程中各做些什么呢?直線管理者員工HRM專業(yè)人員第二節(jié)誰來做績效計劃他們在績效計劃制定的過程中各做些什么呢51第三節(jié)績效計劃制定的原則1.價值驅(qū)動原則2.流程系統(tǒng)化原則3.與公司發(fā)展戰(zhàn)略相一致原則4.突出重點原則（6個與5個）5.可行性原則6.全員參與原則7.足夠激勵原則8.客觀公正原則9.綜合平和原則10.職位特色原則第三節(jié)績效計劃制定的原則1.價值驅(qū)動原則2.流程系統(tǒng)化原則52第四節(jié)績效計劃的制定程序一、績效計劃的準(zhǔn)備階段組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團(tuán)隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一個周期的績效考核結(jié)果第四節(jié)績效計劃的制定程序一、績效計劃的準(zhǔn)備階段53二、績效計劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊會議員工大會單獨交談二、績效計劃的溝通階段溝通方式團(tuán)隊會議員工大會單獨交談542.溝通環(huán)境(單獨)咖啡廳？餐廳？辦公室？會議室？2.溝通環(huán)境(單獨)咖啡廳？餐廳？辦公室？會議室？552.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動積極性2.溝通原則平等目標(biāo)一致原則調(diào)動積極性563.溝通內(nèi)容①回顧有關(guān)信息②確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)③討論員工可能遇到的困難及主管提供幫助的可能3.溝通內(nèi)容57三、績效計劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績效目標(biāo)與組織目標(biāo)之間的關(guān)系；2.員工工作說明書可以反映本績效期內(nèi)的工作內(nèi)容；3.管理人員和員工對員工的主要工作任務(wù)及其程序、完成任務(wù)的衡量指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重、享有的權(quán)限都已達(dá)成了共識；4.管理人員和員工都清楚在完成績效目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并明確管理人員能提供的支持和幫助；三、績效計劃的審定和確認(rèn)階段1.員工知道自己的績效目標(biāo)與組58四、設(shè)立績效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Specific）2.目標(biāo)應(yīng)該說可度量的（Measurable）3.目標(biāo)應(yīng)該是到達(dá)的（Attainable）4.目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（Relevant）目標(biāo)應(yīng)該是切實可行的,是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）5.目標(biāo)應(yīng)該是有時間限制的（Time-based）四、設(shè)立績效目標(biāo)的SMART原則1.目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Sp59以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。2.按時完成銷售計劃。3.向關(guān)鍵客戶電話推薦新產(chǎn)品。4.對待客戶的表現(xiàn)要專業(yè)5.加深對某管理軟件的了解6.把部門固定花費控制在預(yù)算之內(nèi)。以下任務(wù)目標(biāo)符合SMART原則嗎？1.提升客戶服務(wù)滿意度。60一、設(shè)定績效目標(biāo)的重要性相互理解的、相互接受的基礎(chǔ)。減少管理者與員工之間被期望取得的績效結(jié)果的誤解。明確每個員工在完成工作時的角色。通過明確的績效目標(biāo)，幫助員工對工作進(jìn)展進(jìn)行自我監(jiān)控。第五節(jié)績效目標(biāo)的確定一、設(shè)定績效目標(biāo)的重要性第五節(jié)績效目標(biāo)的確定61二、績效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)2.長期目標(biāo)3.常規(guī)或維持目標(biāo)4.組織目標(biāo)5.問題解決目標(biāo)6.創(chuàng)新目標(biāo)7.個人發(fā)展目標(biāo)二、績效目標(biāo)的類型1.短期目標(biāo)62三、績效目標(biāo)的來源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)2.崗位職責(zé)（70%）3.工作改善和解決工作問題的要求（20%）4.內(nèi)外部客戶的要求（10%）三、績效目標(biāo)的來源1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)63四、績效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本

產(chǎn)品的數(shù)量

處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤

拜訪客戶的次數(shù)

合格品的數(shù)量

錯誤比率

投訴數(shù)量

支出費用的數(shù)額

實際費用和預(yù)算

期限四、績效目標(biāo)看衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量支出費用的數(shù)額641.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型（1）結(jié)果型：階段性成果（2）行為型：過程行為表現(xiàn)須達(dá)標(biāo)你能舉例說明么？1.衡量標(biāo)準(zhǔn)的類型你能舉例說明么？652.績效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定（1）挑戰(zhàn)性（2）合理性（3）比較性（4）進(jìn)步性2.績效目標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定663.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”3.“基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)”67（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：對某個被評估對象而言期望達(dá)到的水平；對一定的職位來說，可以有限度的描述出來；是每個被評估對象經(jīng)過努力可以達(dá)到的。其作用主要是用于判斷被評估者的績效是否能夠滿足基本的要求評估結(jié)果主要用于決定非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。（1）基本標(biāo)準(zhǔn)：68（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)對某個被評估對象未做要求和期望，但是可以達(dá)到的績效水平；不可以有限度的描述出來，通常是沒有天花板的其作用主要是用于識別角色榜樣。評估結(jié)果可以決定激勵性的待遇，如額外的獎金、分紅、職位的晉升等等。（2）卓越標(biāo)準(zhǔn)69五、績效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法五、績效目標(biāo)的設(shè)定方法1.傳統(tǒng)式的目標(biāo)分解法70

2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個人目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成程序目標(biāo)分解程序參與式績效目標(biāo)制定程序2.員工參與目標(biāo)設(shè)定方法總經(jīng)理目標(biāo)部門目標(biāo)崗位個人目標(biāo)目71K公司年終績效考核遇到的難題K公司是國有控股的制造企業(yè)，公司主導(dǎo)產(chǎn)品是增強(qiáng)材料和電子布產(chǎn)品。增強(qiáng)材料是制造復(fù)合材料的主要材料，而電子布是電子工業(yè)的基礎(chǔ)材料。雖然這兩種產(chǎn)品制造所需主要原材料相同，制造工藝也很相似，但這兩種產(chǎn)品的使用市場具有很大差別，一個主要在建筑領(lǐng)域，一個主要在電子領(lǐng)域。

公司實行直線職能制組織結(jié)構(gòu)，公司下設(shè)七個部門兩個車間，分別是人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)質(zhì)量部、采購部、銷售一部、銷售二部、增強(qiáng)材料車間和電子布車間。銷售一部負(fù)責(zé)增強(qiáng)材料的銷售，銷售二部負(fù)責(zé)電子布的銷售。

GK公司自從去年開始對各個部門負(fù)責(zé)人實行年薪制，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，總的來說，去年的績效管理工作有了一定的成效，公司的整體業(yè)績大幅增長，當(dāng)然這與國家刺激房地產(chǎn)行業(yè)投資，導(dǎo)致增強(qiáng)材料市場需求急速膨脹有一定關(guān)系。去年公司給銷售一部制定的銷售目標(biāo)是20000噸，銷售收入1.6億，實際完成是30000噸，銷售收入3.3億。按照原來的承偌，銷售收入增加多少，

K公司年終績效考核遇到的難題K公司是國有控股的制造企業(yè)，公司72銷售一部部長的年薪和其他員工的獎金就增加多少（銷售二部適用同樣的政策）。年底績效考核時，銷售一部完成的銷售收入超過目標(biāo)1倍以上，而銷售二部剛好完成目標(biāo)，如果根據(jù)原來的約定，銷售一部部長的年薪將是銷售二部部長的兩倍。很多部長就向公司陸總經(jīng)理反應(yīng)這種不合理情況，認(rèn)為銷售一部業(yè)績好很大程度上是市場的原因，而不是這個部門員工工作努力的結(jié)果；很多部門抱怨給自己部門目標(biāo)定的過高，給銷售一部部門定的目標(biāo)過低了。如何處理銷售一部的年終考核的確是個很大的難題。陸總經(jīng)理對如何處理這個問題征求人力資源部張部長的意見。

張部長今年38歲，理工科出身，大學(xué)畢業(yè)后一直在GK公司工作，兩年前被提拔為行政人事部部長，具有豐富的行政和人力資源管理工作經(jīng)驗。公司新的薪酬績效管理體系就是張部長親自建立起來的。

張部長認(rèn)為如果完全按照原來的約定處理，的確對其他部門是不公平的，會影響員工的積極性；如果不按原來約定兌現(xiàn)，恐怕會對下一年銷售一部的工作產(chǎn)生負(fù)面影響。為了平衡內(nèi)部公平性和政策的嚴(yán)肅性，建議調(diào)整銷售一部的年度經(jīng)營目標(biāo)。

陸總經(jīng)理覺得張部長的建議還是可行的，因此打算與銷售一部的孫部長進(jìn)行充分的溝通。銷售一部部長的年薪和其他員工的獎金就增加多少（銷售二部適用同7312月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過去的一年你們部門工作很有成效，超額完成了任務(wù)，給公司做出了重大貢獻(xiàn)?！?/p>

孫部長：“應(yīng)該的，還不是公司領(lǐng)導(dǎo)有方?。　?/p>

陸總經(jīng)理：“不是領(lǐng)導(dǎo)有方，是市場行情好啊，房地產(chǎn)行業(yè)投資快速增加，帶來了增強(qiáng)材料的巨大需求?！?/p>

孫部長：“就是就是?！?/p>

陸總經(jīng)理：“年初你們部門定的目標(biāo)是多少呢？超額完成了多少呢？”

孫部長：“年初定的目標(biāo)是銷售收入1.6億，實際完成3.3億，超額完成1倍多”

陸總經(jīng)理：“哦，看來年初給你們部門定的目標(biāo)太低，我們年初對市場情況的判斷有問題。我認(rèn)為應(yīng)該對你們部門的目標(biāo)做一下調(diào)整，你怎么看呢？”

孫部長：“調(diào)整一下目標(biāo)，我倒是沒什么意見。但對我部門的員工來說，恐怕有點不公平啊，您知道，這一年來，他們不是在路上，就是在和客戶周旋或者在公司加班，銷售人員的辛苦您知道的啊?！?/p>

陸總經(jīng)理：“你們部門是很辛苦，但銷售二部的員工也很辛苦啊，如果按照原來的目標(biāo)計算，你們一部員工獎金要超過銷售二部員工的獎金一倍以上呢。我認(rèn)為這樣也很不公平，會對二部員工的工作積極性帶來影響的。”

12月25日上午公司總經(jīng)理辦公室

陸總經(jīng)理：“過去的一74孫部長看著陸總經(jīng)理沒有說什么，其實他心里想著：他們哪有我們辛苦啊，這一年我們忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，你看二部的員工很輕松。

陸總經(jīng)理繼續(xù)說：“我看這樣吧，把你們部門的年初目標(biāo)調(diào)整為2.8億，增加一個億，你的意見怎么樣？”孫部長：“目標(biāo)調(diào)整的太高了吧，年初做目標(biāo)的時候計劃銷售20000噸，而實際銷售30000噸，從銷售量來看，增長50％。這已經(jīng)剔除了價格上漲的影響了，但是如果目標(biāo)調(diào)整為2.8億，我們實際超額完成不到20％啊?！?/p>

陸總經(jīng)理