戰(zhàn)略管理企業(yè)內(nèi)部

企業(yè)內(nèi)部分析講授提綱本章的主要內(nèi)容第一節(jié)經(jīng)營結(jié)構(gòu)--BCG方法第二節(jié)經(jīng)營結(jié)構(gòu)--業(yè)務(wù)屏方法第三節(jié)創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)分析--價(jià)值鏈方法第四節(jié)資源與能力分析--新的理論觀點(diǎn)以上內(nèi)容是按對(duì)抗的層次展開的，但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠(yuǎn)比我們討論的內(nèi)容復(fù)雜。云南白藥集團(tuán)的成長過程為我們提供了一個(gè)非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長的一個(gè)特定階段。第一節(jié)BCG方法波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。一、主要內(nèi)容波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。劃分經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素”。價(jià)格競爭和非價(jià)格競爭有人說BCG方法忽略了非價(jià)格競爭，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開了非價(jià)格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！經(jīng)營領(lǐng)域評(píng)價(jià)BCG方法使用市場增長率和相對(duì)市場份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。經(jīng)營組合(BCG)矩陣高低市場占有率高低業(yè)務(wù)增長率

BCG的增長-份額矩陣相對(duì)市場份額高低市場(行業(yè))增長率高10%低明星Star問號(hào)Question現(xiàn)金牛CashCow狗Dog繪制BCG矩矩陣相對(duì)市場份額額以公司在某個(gè)個(gè)領(lǐng)域的市場場份額除以該該領(lǐng)域最大競競爭對(duì)手的份份額通常以0.75或0.8把相對(duì)對(duì)市場份額分分為高低兩部部分，左邊是是市場的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。市場增長率可以用經(jīng)濟(jì)增增長率作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，或者用用10%。圓心反映了一一個(gè)領(lǐng)域的份份額和增長情情況，面積反反映了企業(yè)從從這個(gè)領(lǐng)域得得到的銷售收收入占全部收收入的比例。。因此第一個(gè)個(gè)圓的大小是是可以任意（（以整個(gè)圖直直觀、生動(dòng)為為準(zhǔn)）畫的。。例：一家自行行車公司三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域域?yàn)槠胀ㄗ孕行熊嚒⑸降刈宰孕熊嚭屯婢呔咦孕熊?，?shù)數(shù)據(jù)如下：普通自行車公司的的增長-份額額矩陣相對(duì)市場份額額高低低市場增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地☆？＄×資源配置的基基本思路相對(duì)市場份額額高低低市場增長率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗二、BCG方方法的三個(gè)基基本邏輯經(jīng)驗(yàn)曲線成本變化與競競爭矩陣的財(cái)務(wù)特特征經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)學(xué)習(xí)曲線有相相同的形狀，，但含義不完完全相同，它它是由規(guī)模、、學(xué)習(xí)、分工工和再投資四四種因素促成成的。單位產(chǎn)品成本本累計(jì)產(chǎn)量成本變化與競競爭隨著產(chǎn)業(yè)成長長，在經(jīng)驗(yàn)曲曲線作用下，，成本會(huì)逐步步降低。特別別是在A和B階段，企業(yè)業(yè)的競爭地位位容易發(fā)生變變化。A階段B階階段C階段價(jià)格成本矩陣的財(cái)務(wù)特特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入－－直接成本））－追加投資資毛利潤－追加加投資明星毛利潤++追加投資++問號(hào)毛利潤+追加投資++收獲毛利潤++追加投資+失敗毛利潤+追加投資+方法的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類型型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)務(wù)（特別是現(xiàn)現(xiàn)金流）特征征把多樣化的企企業(yè)看成了一一組現(xiàn)金流入入和現(xiàn)金流出出的關(guān)系解釋了為什么么企業(yè)在配置置資源時(shí)要給給不同的領(lǐng)域域以不同的優(yōu)優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局———問題產(chǎn)品品改造成新星星，而后變成成金牛兩種災(zāi)難性的的結(jié)局--明星產(chǎn)品品演化成了問問題產(chǎn)品并墮墮落成了dog--牛失去了了地位而進(jìn)入入狗舍BCG矩陣的的適用范圍適用范圍（投投資組合分析析，PortfolioAnalysis））各經(jīng)營領(lǐng)域之之間關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)、關(guān)鍵資源源不同——無無關(guān)多樣化。。各經(jīng)營領(lǐng)域之之間關(guān)鍵活動(dòng)動(dòng)、關(guān)鍵資源源相同——同同一產(chǎn)業(yè)或同同一細(xì)分產(chǎn)業(yè)業(yè)之內(nèi)的不同同產(chǎn)品種類和和區(qū)域市場。。不適用的的范圍各經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域之間間關(guān)鍵活活動(dòng)、關(guān)關(guān)鍵資源源部分相相同———相關(guān)多多樣化。。三、BCG矩陣的局局限性把企業(yè)經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域分為四四類過于于簡單矩陣不能能反映出出哪類領(lǐng)領(lǐng)域中存存在著真真正有價(jià)價(jià)值的投投資機(jī)會(huì)會(huì)無法反映映出企業(yè)業(yè)尚未涉涉足的領(lǐng)領(lǐng)域在一個(gè)緩緩慢增長長的市場場上，即即使企業(yè)業(yè)處在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位，也不不能保證證現(xiàn)金流流量，特特別是在在一個(gè)市市場分散散的領(lǐng)域域中經(jīng)驗(yàn)曲線線的局限限——福福特公司司的T型型車BCG矩陣的局局限性優(yōu)點(diǎn)：簡簡單；缺缺點(diǎn)：簡簡單。競爭優(yōu)勢勢和市場場份額：：不僅僅僅來源于于低成本本和學(xué)習(xí)習(xí)曲線。。競爭并非非單純的的價(jià)格/成本競競爭。成熟的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中仍仍有許多多成功的的機(jī)會(huì)。。許多成功功的企業(yè)業(yè)：不是是頻繁地地更換經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域域。對(duì)多樣化化和縱向向一體化化的重新新認(rèn)識(shí)。。BCG矩陣的局局限性僅用增長長-份額額這兩個(gè)個(gè)指標(biāo)來來評(píng)估經(jīng)經(jīng)營的重重要性很很可能是是不充分分的。經(jīng)驗(yàn)表明明，市場場份額和和收益之之間并不不存在著著十分緊緊密的聯(lián)聯(lián)系，不不少企業(yè)業(yè)市場份份額不大大，但收收益卻很很可觀BCG矩陣的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)動(dòng)含有較少少的主觀觀因素可以用于于戰(zhàn)略研研究初期期階段的的分析工工作一些企業(yè)業(yè)如日本本某公司司在工廠廠（相當(dāng)當(dāng)于事業(yè)業(yè)部）中中推行這這種方法法，獲得得了一定定的成效效。豪爾的實(shí)實(shí)證研究究結(jié)論（1）成成熟的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中仍仍有許多多成功的的機(jī)會(huì)（2）后后進(jìn)公司司在質(zhì)量量或成本本方面競競爭力的的下降將將會(huì)面對(duì)對(duì)災(zāi)難性性的后果果；（3））許多多成功功的企企業(yè)不不象ＢＢＣＧＧ所建建議的的那樣樣，將將收獲獲的資資金投投入到到其它它領(lǐng)域域，而而是堅(jiān)堅(jiān)持不不斷地地在一一個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)投資資；（4））激烈烈的競競爭導(dǎo)導(dǎo)致了了市場場對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品的的更高高要求求，那那些質(zhì)質(zhì)量平平庸的的廉價(jià)價(jià)產(chǎn)品品是高高質(zhì)量量、高高價(jià)格格的產(chǎn)產(chǎn)品，，它們們的市市場都都變得得更小小了；；優(yōu)秀的的企業(yè)業(yè)致力力于以以最低低的成成本向向顧客客提供供質(zhì)量量能夠夠令他他們滿滿意的的產(chǎn)品品，或或是以以顧客客可接接受的的價(jià)格格向他他們提提供富富有特特色的的優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品品。（5））成功功的企企業(yè)往往往頑頑強(qiáng)而而持久久地堅(jiān)堅(jiān)持一一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向，，如低低成本本、細(xì)細(xì)分市市場等等；（6））成功功企業(yè)業(yè)的縱縱向一一體化化程度度比較較低，，更重重要的的是，，它們們都有有一種種高效效率、、高附附加值值的縱縱向一一體化化結(jié)構(gòu)構(gòu)；（7））在64家家公司司中，，只有有3家家通過過多樣化化擴(kuò)張張改善善了經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)績。。案例：：方法法的局局限性性某企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)三種種產(chǎn)品品，電電機(jī)、、家用用電器器和電電子產(chǎn)產(chǎn)品。。公司司卻選選擇了了發(fā)展展家用用電器器，為為什么么？明星問號(hào)收獲失敗電子產(chǎn)產(chǎn)品家用電電器電機(jī)第二節(jié)節(jié)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)屏分分析一、戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域二、Mckinsey方方法三、ADL方法法一、戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域劃分戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域是是為了了賦予予整個(gè)個(gè)組織織以戰(zhàn)戰(zhàn)略上上的靈靈活性性每個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域是是一個(gè)個(gè)可以以獨(dú)立立實(shí)施施一項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略略（指指經(jīng)營營單位位層面面的戰(zhàn)戰(zhàn)略））的空空間，，戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位則是是負(fù)責(zé)責(zé)在這這個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域中中策劃劃和展展開戰(zhàn)戰(zhàn)略的的一級(jí)級(jí)組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域與與戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位有著著邏輯輯上的的對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)系系，后后者是是在領(lǐng)領(lǐng)域中中組織織經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)的單單位。。戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的的劃分分①每個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)是同同質(zhì)的的，即即戰(zhàn)略略的實(shí)實(shí)施不不會(huì)引引起各各不相相同的的反應(yīng)應(yīng)；②兩個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域相相比，，成功功關(guān)鍵鍵因素素應(yīng)有有所不不同，，或是是競爭爭對(duì)手手不同同；③戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的的個(gè)數(shù)數(shù)不宜宜多，，否則則會(huì)因因過于于繁雜雜而失失去意意義。。案例：：IBM公公司的的戰(zhàn)略略管理理體制制IBM是一一個(gè)以以制造造和銷銷售大大型電電子計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)為主主的公公司。。70年年代后后期，，阿姆姆達(dá)爾爾公司司與出出資金金充足足的日日本計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)制造造商富富士通通聯(lián)合合起來來，推推出新新產(chǎn)口口470v/7同IBM抗衡衡。與與此同同時(shí)，，日立立、三三菱、、日本本電氣氣等制制造電電子計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)的廠廠商也也聯(lián)合合開發(fā)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，，涌入入國際際市場場。小小型計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)和微微電腦腦市場場則被被國內(nèi)內(nèi)其它它廠商商所控控制。。這一一新領(lǐng)領(lǐng)域的的突起起構(gòu)成成了對(duì)對(duì)IBM新新的危危機(jī)。。為此，IBM不得不考慮慮如何建立一一套有利于開開發(fā)創(chuàng)新新的的領(lǐng)域的體制制，激發(fā)公司司的活力，以以適應(yīng)激變的的競爭環(huán)境，，爭取全局的的主動(dòng)權(quán)。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制1980年，，公司設(shè)立了了兩類“風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)組織”，一一是獨(dú)立經(jīng)營營單位（IBU），一是是戰(zhàn)略經(jīng)營單單位（SBU）。它們都都是擁有較大大自主權(quán)的相相對(duì)獨(dú)立的單單位。獨(dú)立經(jīng)營單位位，是IBM公司在1979年在首首創(chuàng)，直屬總總公司專門委委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。?？偣境肆颂峁┍匾牡馁Y金和審議議其發(fā)展方向向外，不干涉涉其任何經(jīng)營營活動(dòng)，故有有“企業(yè)內(nèi)企企業(yè)”之稱。。它可以設(shè)立立自己的董事事會(huì)，自行籌籌集資金和決決定經(jīng)營策略略等，在產(chǎn)銷銷、財(cái)務(wù)、人人事等方面被被授于較大的的自主權(quán)。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制戰(zhàn)略經(jīng)營單位位，美國西屋屋電氣公司創(chuàng)創(chuàng)建，IBM于1980年引入采用用。它是一種戰(zhàn)略略組織措施，，其地位等同同于事業(yè)部或或集團(tuán)。但事事業(yè)部一般是是以產(chǎn)品或地地域?yàn)橹行牡牡慕M織，而戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位則以經(jīng)營為為中心的組織織，是公司內(nèi)內(nèi)屬關(guān)鍵性的的經(jīng)營核算單單位。戰(zhàn)略經(jīng)營單位位與事業(yè)部一一樣，都有利利于培養(yǎng)人才才，增強(qiáng)組織織整體活力和和靈活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域域是投資中心心嗎？戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域域的性質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位既然是“戰(zhàn)戰(zhàn)略中心”（（有在一定范范圍內(nèi)自行制制定戰(zhàn)略的權(quán)權(quán)利），當(dāng)然然具有投資中中心的特點(diǎn)。。投資范圍與領(lǐng)領(lǐng)域應(yīng)該一致致，不妨稱為為“領(lǐng)域投資資中心”。公司的管理任任務(wù)，是對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位配置資源。。二、麥金斯（（Mckinsey）方方法這種方法也稱稱為GE方法，其特點(diǎn)是使使用兩組綜合合指標(biāo)對(duì)每個(gè)個(gè)領(lǐng)域的吸引引力和企業(yè)在在每個(gè)領(lǐng)域的的競爭地位進(jìn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，然然后將評(píng)價(jià)結(jié)結(jié)果投影到一一個(gè)“屏幕””上。這個(gè)屏屏幕也被稱為為策略-事業(yè)矩矩陣。通用電器的的吸引力-相對(duì)競爭爭地位矩陣陣行業(yè)吸引力力市場容量增長率收益水平競爭強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)動(dòng)周期性波動(dòng)動(dòng)技術(shù)與資本本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的的限制機(jī)遇和威脅脅進(jìn)入和退出出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競爭地地位市場份額相相對(duì)成本本水平核心競爭力力知知識(shí)相對(duì)于競爭爭對(duì)手的利利潤水平技技術(shù)能力力價(jià)格/服務(wù)務(wù)競爭能力力管管理才干干強(qiáng)中中弱弱評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)域的的常用指標(biāo)標(biāo)行業(yè)吸引力力市場容量、、份額增長長率、行業(yè)業(yè)平均收益益率、歷史史盈利率、、競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)、市場的的差別化程程度、技術(shù)術(shù)要求（有有無技術(shù)障障礙，如專專利的限制制）、對(duì)通通貨膨脹的的承受力、、社會(huì)政治治環(huán)境等因因素有關(guān)。。相對(duì)市場地地位經(jīng)營規(guī)模、、銷售增長長率、市場場占有率、、贏利水平平、技術(shù)水水平、產(chǎn)品品質(zhì)量、分分銷網(wǎng)絡(luò)、、生產(chǎn)能力力、生產(chǎn)效效率、單位位成本、物物質(zhì)供應(yīng)、、研究與開開發(fā)、地理理位置、人人員水平、、商譽(yù)等。。行業(yè)吸引力力評(píng)價(jià)步驟驟Step1:選選擇一組指指標(biāo)用以比比較各行業(yè)業(yè)的吸引力力Step2:給出出每個(gè)因素素的權(quán)重Step3:給給出每個(gè)因因素的量度度（模量）），最好是是從1到到10變變化。Step4:根據(jù)據(jù)每個(gè)領(lǐng)領(lǐng)域的具具體情況況，計(jì)算算出吸引引力的加加權(quán)平均均值。相對(duì)競爭爭地位評(píng)評(píng)價(jià)步驟驟Step1:選擇擇一組指指標(biāo)用以以比較個(gè)個(gè)經(jīng)營單單位的競競爭地位位Step2:給出每每個(gè)指標(biāo)標(biāo)的權(quán)重重Step3:給出出每個(gè)因因素的量量度（模模量），，最好是是從1到10變化化。Step4:根據(jù)據(jù)每個(gè)經(jīng)經(jīng)營單位位的具體體情況，，計(jì)算出出競爭地地位的加加權(quán)平均均值。例：某公公司的行行業(yè)吸引引力評(píng)價(jià)價(jià)方法等級(jí)級(jí)低低中中高高行業(yè)收益益率<x%x%<<y%>y%國際分工工趨勢發(fā)發(fā)展中國國家新新興興工業(yè)國國發(fā)發(fā)達(dá)達(dá)國家形勢敏感感度非非常敏感感一一般般不不敏敏感社會(huì)環(huán)環(huán)境約約束不不利利一一般般有有利利增長率率<a%a%<<b%>b%投資密密度高高中中低低附加值值來源源非非技術(shù)術(shù)工人人技技術(shù)工工人科科技開開發(fā)如果給給每個(gè)個(gè)指標(biāo)標(biāo)以權(quán)權(quán)重，，再將將等級(jí)級(jí)轉(zhuǎn)換換為數(shù)數(shù)量，，就與與前述述方法法完全全一樣樣了。。麥金斯斯方法法的資資源配配置矩矩陣?yán)貭枲枺ˋ.D.Little））矩陣陣A.D.Little公公司也也是一一家知知名的的咨詢詢公司司，在這家家公司司提出出的方方法中中，行行業(yè)吸吸引力力為產(chǎn)產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展周周期所所取代代，但但這與與前述述方法法的思思想都都是相相同的的。產(chǎn)品（（或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)））生命命周期期評(píng)價(jià)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：產(chǎn)品（（或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)））生命命周期期；相相對(duì)競競爭地地位產(chǎn)品或或產(chǎn)業(yè)業(yè)生命命周期期的特特征考察角角度發(fā)展階階段起起步步成成長長成成熟衰衰退發(fā)展方方式創(chuàng)創(chuàng)造市市場機(jī)機(jī)會(huì)擠擠入入或迅迅速擴(kuò)擴(kuò)張細(xì)細(xì)分或或地區(qū)區(qū)擴(kuò)張張多多樣樣化、、國際際產(chǎn)品非非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化差差別別化穩(wěn)穩(wěn)定市場地地方性性全全國性性國國際性性全全球球性技術(shù)不不同的的技術(shù)術(shù)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化技術(shù)術(shù)技技術(shù)改改進(jìn)出出現(xiàn)新新替代代技術(shù)術(shù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)產(chǎn)品特特性經(jīng)經(jīng)銷能力成成本或質(zhì)量量控制成成本和質(zhì)量量控制關(guān)鍵因素ＲＲ＆ＤＤ工程化經(jīng)經(jīng)營營生生產(chǎn)管理生生產(chǎn)管理競爭者很很少多多多多較較少相對(duì)競爭地位位可以從資源供供應(yīng)、生產(chǎn)能能力、銷售三三方面評(píng)價(jià)。。資源供應(yīng)：在在關(guān)鍵資源中中后向一體化化的程度、長長期的優(yōu)惠合合同、貸款的的可得性與成成本等。生產(chǎn)能力：規(guī)規(guī)模、技術(shù)水水平和靈活性性。銷售售：：商商譽(yù)譽(yù)、、銷銷售售網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的的覆覆蓋蓋范范圍圍等等。。發(fā)展展發(fā)發(fā)展展發(fā)發(fā)展展調(diào)調(diào)整整發(fā)展展調(diào)調(diào)整整調(diào)整整調(diào)調(diào)整整調(diào)整整退退出出退出出退退出出退退出出退退出出利特特爾爾矩矩陣陣資資源源配配置置圖圖成長長階階段段相對(duì)對(duì)競競爭爭起起步步成成長長成成熟熟衰衰退退十分分有有利利強(qiáng)中弱十分分不不利利利特特爾爾矩矩陣陣資資源源配配置置圖圖利特特爾爾（（A.D.Little））矩矩陣陣麥金金斯斯矩矩陣陣、、利利特特爾爾矩矩陣陣的的適適用用范范圍圍：：與波波士士頓頓矩矩陣陣相相同同關(guān)于于Mckinsey方方法法對(duì)于于公公司司尚尚未未涉涉足足的的領(lǐng)領(lǐng)域域，，如如何何評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)？？———這這是是公公司司的的投投資資決決策策，，與與下下屬屬經(jīng)經(jīng)營營單單位位無無關(guān)關(guān)??！由于于指指標(biāo)標(biāo)可可以以根根據(jù)據(jù)具具體體情情況況設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，因因此此這這種種方方法法有有很很寬寬廣廣的的適適用用范范圍圍，，但但指指標(biāo)標(biāo)選選用用不不當(dāng)當(dāng)，，方方法法就就會(huì)會(huì)失失效效。。例：：相相對(duì)對(duì)競競爭爭地地位位評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)-技技術(shù)術(shù)支支持持水水平平合作作關(guān)關(guān)系系強(qiáng)弱弱高低低合作作伙伙伴伴水水平平對(duì)手手A對(duì)手手B企業(yè)業(yè)100分分50分分0分分第三三節(jié)節(jié)價(jià)價(jià)值值鏈鏈分分析析一、、競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢與與價(jià)價(jià)值值鏈鏈二、、價(jià)價(jià)值值鏈鏈分分析析的的基基本本步步驟驟三、、價(jià)價(jià)值值鏈鏈的的改改進(jìn)進(jìn)一、、競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢與與價(jià)價(jià)值值鏈鏈邁克克爾爾·波特特說說，，““把把企企業(yè)業(yè)作作為為一一個(gè)個(gè)整整體體來來看看待待，，是是無無法法理理解解企企業(yè)業(yè)的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的””。。競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢來來源源于于企企業(yè)業(yè)在在設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、生生產(chǎn)產(chǎn)、、營營銷銷、、交交貨貨等等過過程程和和輔輔助助過過程程中中所所進(jìn)進(jìn)行行的的許許多多相相互互分分離離而而又又相相互互銜銜接接的的活活動(dòng)動(dòng)。。戰(zhàn)略的的基本本單位位是““活動(dòng)”案例：：人民民捷運(yùn)運(yùn)公司司案例：：卡西西歐公公司價(jià)值鏈鏈的概概念價(jià)值鏈鏈：按照照創(chuàng)造造價(jià)值值的關(guān)關(guān)系所所形成成的企企業(yè)活活動(dòng)整整體。。價(jià)值活活動(dòng)：創(chuàng)造造價(jià)值值的基基本工工作。。價(jià)值值活動(dòng)動(dòng)可以以分為為兩類類：直直接活活動(dòng)和和輔助助活動(dòng)動(dòng)。價(jià)值系系統(tǒng)：前后后相連連的價(jià)價(jià)值鏈鏈所形形成的的價(jià)值值鏈系系統(tǒng)。。價(jià)值鏈鏈分析析的目目的：：*價(jià)值值來源源；*價(jià)值值傳遞遞；*優(yōu)劣劣勢———與與競爭爭者對(duì)對(duì)比。。價(jià)值鏈鏈1.概概念：：是企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)價(jià)值的的各種種經(jīng)營營活動(dòng)動(dòng)的組組合。。2.價(jià)值值活動(dòng)＝＝基本活活動(dòng)＋輔輔助活動(dòng)動(dòng)(1)基基本活動(dòng)動(dòng)：A.內(nèi)部部后勤：：原材料料采購；；B.生產(chǎn)產(chǎn)作業(yè)；；C.外部部后勤；；D.市場場營銷：：促銷/渠道。。E.售后后服務(wù)。。(2)輔輔助活動(dòng)動(dòng)：A.采購購；B.技術(shù)術(shù)開發(fā)；；C.人力力資源開開發(fā)；D基礎(chǔ)設(shè)設(shè)施（一一般管理理）3.價(jià)值值鏈的確確定：價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)分解成成不同單單元的活活動(dòng):(1)具具有不同同的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性；(2）對(duì)對(duì)產(chǎn)品特特色的形形成可以以具有潛潛在的作作用；(3）該該項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)在總成成本中的的地位：：成本行行為的特特點(diǎn)：成成本比例例/上升升情況。。4.聯(lián)聯(lián)系4.價(jià)值值鏈內(nèi)部部的聯(lián)系系:活動(dòng)單元元間的聯(lián)聯(lián)系。一一種價(jià)值值活動(dòng)施施行的方方式，不不僅影響響該價(jià)值值活動(dòng)本本身的成成本，而而且影響響另外一一項(xiàng)價(jià)值值活動(dòng)的的施行方方式和成成本。(2)價(jià)價(jià)值鏈之之間的聯(lián)聯(lián)系：縱縱向聯(lián)系系。有關(guān)內(nèi)容容參見《《競爭優(yōu)優(yōu)勢》p.120,戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本優(yōu)勢，，pp.167-168內(nèi)容容。價(jià)值鏈的的構(gòu)成基本活動(dòng)動(dòng)支持性活活動(dòng)原料物流生產(chǎn)制造成品物流銷售服務(wù)利潤產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與技術(shù)術(shù)開發(fā)人力資源源管理行政事務(wù)務(wù)管理價(jià)值鏈的的構(gòu)成（（續(xù)）上面每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)又可以以進(jìn)一步步分解，，如：生產(chǎn)制造造熱處理機(jī)加工組裝調(diào)試試質(zhì)量檢驗(yàn)驗(yàn)價(jià)值系統(tǒng)統(tǒng)上游公公司下下游游價(jià)值鏈價(jià)價(jià)值鏈鏈價(jià)價(jià)值值鏈企業(yè)的活動(dòng)、成本和收益用戶的價(jià)價(jià)值鏈銷售商的活動(dòng)、、成本和收益供應(yīng)商的的活動(dòng)、、成本和和收益價(jià)值鏈的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)在一定時(shí)時(shí)期內(nèi)，，每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈上上都存在在一些關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，在這這些環(huán)節(jié)節(jié)上握有有優(yōu)勢的的企業(yè)往往往能夠夠在競爭爭中占據(jù)據(jù)主動(dòng)。。例：碳酸酸飲料植物提取取制漿灌裝配送零售THEVALUECHAINSYSTEMCOSTCOMPETITIVENESSdependsonCostsofinternallyperformedactivitiesCostsinvaluechainsofsuppliers&forwardchannelalliesAssessingfirm’sCOMPETITIVENESSrequiresknowledgeofvaluechainsystemFirm’sownvaluechainValuechainsofsuppliersValuechainsofforwardchannelalliesTHEVALUECHAINSYSTEMSUPPLIERS?valuechainsmatterSuppliersincurcostsincreating&deliveringinputsusedinfirm’’svaluechainCost&qualityofinputsinfluencefirm’’scostand/ordifferentiationcapabilitiesFORWARDCHANNELvaluechainsmatterCosts&marginsofdownstreamfirmsarepartofpricepaidbyultimateend-userActivitieschannelalliesperformaffectsatisfactionofend-userEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESPULP&PAPERINDUSTRYTimberfarmingLoggingPulpmillsPapermakingPrinting&publishingEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESHOMEAPPLIANCEINDUSTRYParts&componentsmanufactureAssemblyWholesaledistributionRetailsalesEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESSOFTDRINKINDUSTRYProcessingofbasicingredientsSyrupmanufactureBottling&canfillingWholesaledistributionRetailingEXAMPLE:KEYVALUECHAINACTIVITIESCOMPUTERSOFTWAREINDUSTRYProgrammingDiskloadingMarketingDistributionDEVELOPINGDATAFORSTRATEGICCOSTANALYSISDatarequirementsareformidableRequiresbreakingdepartmentcostaccountingdataoutintocostofperformingSPECIFICACTIVITIESACTIVITY-BASEDCOSTINGNewcostaccountingmethodologyaimedatassigningcoststoSpecifictasksandValuechainactivitiesWHATISSTRATEGICCOSTANALYSIS?CostdisparitiesamongrivalscanstemfromdifferencesinPricespaidforrawmaterials,componentparts,energy,&othersupplierresourcesBasictechnology&ageofplant&equipmentEconomiesofscale&experiencecurveeffectsWagerates&productivitylevelsChangesininflation&foreignexchangeratesMarketing&distributioncostsInbound&outboundshippingcostsWHATDETERMINESCOSTSOFVALUECHAINACTIVITIES?CostsofperformingeachvaluechainactivitycanbeDRIVENUPorDOWNbytwotypesoffactorsSTRUCTURALCOSTDRIVERSEXECUTIONALCOSTDRIVERSSTRUCTURALCOSTDRIVERSScaleeconomiesExperiencecurveeffectsTechnologyrequirementsCapitalintensityComplexityofproductlineEXECUTIONALCOSTDRIVERSCommitmentofworkforcetocontinuousimprovementAttitudes&capabilitiesregardingqualityCycletimeingettingnewproductstomarketUtilizationofexistingcapacityWhetherinternalbusinessprocessesareefficientlydesigned&executedHowefficientlyfirmworkswithsuppliersand/orcustomerstoreducecostsKEYSTOUNDERSTANDINGACOMPANY’SCOSTSTRUCTUREWhetherfirmistryingtoachieveacompetitiveadvantagebasedonLowercostsorDifferentiationHowcostsinonevaluechainactivityspillovertoaffectcostsofothersWhetherlinkagesamongactivitiesinvaluechainpresentopportunitiesforcostreductionTraditionalCostAccountingVs.Activity-BasedCostingTraditionalCostAccountingCategoriesinDepartmentBudgetWages&Salaries$350,000EmployeeBenefits115,000Supplies6,500Travel2,400Depreciation17,000OtherFixedCharges124,000MiscellaneousOperatingExpenses25,520$640,150DepartmentalActivitiesUsingActivity-BasedCostAccountingEvaluateSuppliers$135,750ProcessPurchaseOrders82,100ExpediteDeliveries23,500ExpediteInternalProcess15,840CheckItemQuality94,300CheckDeliveriesAgainstPurchaseOrders48,450ResolveProblems110,000InternalAdministration130,210$640,150BENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESConceptBenchmarkingperformanceofafirm’sactivitiesagainstrivals&bestpracticefirmsprovidesevidenceoffirm’scostcompetitivenessBenchmarkingisanexcellenttooltodetermineIfcostsareinlinewithcompetitorsWhichbusinessprocessesneedtobescrutinizedforimprovementWhichfirmsperformagivenactivitybestBENCHMARKINGCOSTSOFKEYACTIVITIESFocusesonCROSS-COMPANYcomparisonsofhowwellactivitiesareperformedPurchaseofmaterialsPaymentofsuppliersManagementofinventoriesTrainingofemployeesProcessingofpayrollsGettingnewproductstomarketPerformanceofqualitycontrolFilling&shippingofcustomerordersBENCHMARKINGÐICSBENCHMARKINGinvolvesdiscussionsofcompetitivelysensitivedataETHICALguidelinesAvoidtalkaboutpricingorcompetitivelysensitivecostsDon’taskrivalsforsensitivedataDon’tshareproprietarydatawithoutclearanceHaveimpartialthirdpartyassemble&presentcompetitivedatawithoutnamesattachedDon’tdisparagearival’sbusinesstooutsidersbasedondataobtainedACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSKeyPointAfirm’sCOMPETITIVENESSdependsonhowwellitmanagesitsVALUECHAINrelativetocompetitorsExaminingafirm’svaluechain&comparingittokeyrivalsindicatesWhohashowmuchofacostadvantageordisadvantageWhichcostcomponentsareresponsibleACHIEVINGCOSTCOMPETITIVENESSThreeareasinfirm’svaluechaincontributestocostdifferencescomparedtorivals1.SUPPLIERS?activities2.Firm’sINTERNALactivities3.FORWARDchannelactivitiesStrategicactionstoeliminateacostdisadvantageneedtobelinkedtowherecostdifferencesoriginate!OPTIONS:CORRECTINGFORWARDCHANNELCOSTDISADVANTAGESPushformorefavorabletermswithdistributors&otherforwardchannelalliesWorkcloselywithforwardchannelallies&customerstoidentifywin-winopportunitiestoreducecostsChangetoamoreeconomicaldistributionstrategyTrytomakeupdifferencebyinitiatingcostsavingsearlierinvaluechainOPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInitiateinternalbudgetreductionsRe-engineerbusinessprocessestodobetterjobofmanagingexecutionalcostdriversTrytoeliminatesomecost-producingactivitiesbyrevampingvaluechainsystemRelocatehigh-costactivitiestolower-costgeographicareasSeeifcertainactivitiescanbeoutsourcedorperformedcheaperbycontractorsOPTIONS:CORRECTINGINTERNALCOSTDISADVANTAGESInvestincost-savingtechnologicalimprovementsInnovatearoundtroublesomecostcomponentsSimplifyproductdesigntoachievecostreductionTrytomakeupdifferencebyachievingsavingsinotherareasofvaluechainsystemVALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEValuechainanalysisisapowerfulmanagerialtoolforidentifyingwhichactivitieshaveCOMPETITIVEADVANTAGEpotentialAfirm’scompetitiveedgeisbasedonitsabilitytoPerformcompetitivelycrucialactivitiesalongvaluechainbetterthanrivalsVALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEDiagnosingcompetitivecapabilitiesinvolvesConstructavaluechainoffirm’sactivitiesExaminelinkagesamonginternallyperformedactivities&linkageswithsuppliers?&customers?chainsIdentifyactivities&competenciescriticaltocustomersatisfaction&marketsuccessMakeappropriateinternal&externalbenchmarkingcomparisonstodetermineHowwellfirmperformsactivitiesHowcoststructurecompareswithrivalsVALUECHAINANALYSIS&COMPETITIVEADVANTAGEThestrategy-makinglessonofvaluechainanalysisisthatincreasedcompanycompetitivenessentailsconcentratingresourcesonthoseactivitieswherethecompanycangaindominatingexpertisetoserveitstargetcustomers!EVALUATINGACOMPANY’’SCOMPETITIVEPOSITIONFactorstoexamineHowstronglyfirmholdspresentcompetitivepositionWhetherfirm’’spositioncanbeexpectedtoimproveordeteriorateifpresentstrategyiscontinuedHowfirmranksRELATIVETOKEYRIVALSoneachimportantmeasureofcompetitivestrength/industryKSFWhetherfirmhasasustainablecompetitiveadvantageorisatadisadvantagePROCEDURE:ASSESSINGACOMPANY’’SCOMPETITIVESTRENGTHSTEP1:Listkeysuccessfactors&otherrelevantmeasuresofcompetitivestrengthSTEP2:Ratefirm&keyrivalsoneachfactorusingratingscaleof1-10(1=weak;10=strong)STEP3:DecidewhethertouseaWEIGHTEDorUNWEIGHTEDratingsystemSTEP4:SumindividualratingstogetoverallmeasureofcompetitivestrengthforeachrivalSTEP5:Evaluatefirm’soverallcompetitivestrengthrelativetorivals價(jià)值鏈鏈舉例例企業(yè)活活動(dòng)的的一般般劃分分價(jià)值鏈鏈的描描述性性分析析1.識(shí)識(shí)別別和界界定活活動(dòng)。。*首先先，將將技術(shù)術(shù)上和和經(jīng)濟(jì)濟(jì)效果果上分分離的的活動(dòng)動(dòng)分解解出來來?；驹瓌t：：#清清楚楚的界界限（（B））；#對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)品價(jià)價(jià)值有有重要要貢獻(xiàn)獻(xiàn)（V）；；#技技術(shù)術(shù)特點(diǎn)點(diǎn)或水水平不不同或或很重重要（（T））#占占成成本比比重較較大或或費(fèi)用用正在在迅速速上升升（C）；；#不不同同驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素素（D）。。*其次次，確確定分分解的的適當(dāng)當(dāng)程度度。（（目的的、成成本、、作用用）M.Porter對(duì)““營銷銷銷售售”（（Marketing&Sales））活動(dòng)動(dòng)的細(xì)細(xì)分為為：營營銷管管理；；廣告告；銷銷售隊(duì)隊(duì)伍管管理；；銷售售隊(duì)伍伍業(yè)務(wù)務(wù)；技技術(shù)文文獻(xiàn)；；促銷銷。價(jià)值鏈的的描述性性分析2.描描述價(jià)值值鏈的技技術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)特性；；對(duì)價(jià)值的的貢獻(xiàn)（（V）；；每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的技術(shù)術(shù)水平（（T）；；每項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的成本本費(fèi)用（（C）。。3.確確定每項(xiàng)項(xiàng)活動(dòng)的的驅(qū)動(dòng)因因素（D）。驅(qū)動(dòng)因素素：影響響價(jià)值活活動(dòng)的成成本狀況況或差異異化程度度的結(jié)構(gòu)構(gòu)性因素素。成本驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素；；差異化化驅(qū)動(dòng)因因素。驅(qū)動(dòng)因素素不是價(jià)價(jià)值活動(dòng)動(dòng)，而是是價(jià)值活活動(dòng)的特特性二、價(jià)值值鏈分析析價(jià)值鏈分分析包括括以下內(nèi)內(nèi)容：識(shí)別和界界定活動(dòng)動(dòng)分析活動(dòng)動(dòng)的意義義和效率率需求提高高活動(dòng)效效率或重重組的途途徑識(shí)別活動(dòng)動(dòng)如果把生生產(chǎn)經(jīng)營營過程中中的每一一件可以以獨(dú)立完完成的工工作都作作為“活活動(dòng)”，，分析將將過于繁繁雜并失失去戰(zhàn)略略意義區(qū)分開對(duì)對(duì)價(jià)值（（滿足顧顧客需求求）有獨(dú)獨(dú)特貢獻(xiàn)獻(xiàn)的活動(dòng)動(dòng)區(qū)分開占占成本比比重大的的活動(dòng)區(qū)分開成成本正在在迅速上上升的活活動(dòng)區(qū)分開““經(jīng)濟(jì)性性”不同同的活動(dòng)動(dòng)1.識(shí)別別價(jià)值鏈鏈，以分分?jǐn)偵a(chǎn)產(chǎn)成本和和資產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用；2.分析析成本驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素：(1）規(guī)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)/規(guī)模模不經(jīng)濟(jì)濟(jì)；(2）學(xué)學(xué)習(xí)與外外溢效應(yīng)應(yīng)；(3）生生產(chǎn)能力力的利用用模式；；(4）聯(lián)系系；(5）相相互關(guān)系系：共用用有形資資產(chǎn)/無無形資產(chǎn)產(chǎn)；(6）一一體化的的程度：：A.貢獻(xiàn)獻(xiàn)：避免利用用市場的的成本；；回避了有有較強(qiáng)價(jià)價(jià)格談判判能力的的合作伙伙伴聯(lián)合作業(yè)業(yè)帶來的的經(jīng)濟(jì)性性。B.問題題：喪失靈活活性；內(nèi)部缺乏乏動(dòng)力、、壓力；；提高退出出障礙。。（7）行行動(dòng)的時(shí)時(shí)機(jī)，先先進(jìn)入/后進(jìn)入入，與經(jīng)經(jīng)濟(jì)周期期、經(jīng)濟(jì)濟(jì)背景有有關(guān)。（8）企企業(yè)的政政策選擇擇；（9）地地理位置置。3.識(shí)別別競爭對(duì)對(duì)手價(jià)值值鏈，確確定競爭爭對(duì)手相相對(duì)成本本和成本本差異的的原因。。4.控制制成本驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素素：控制規(guī)模模經(jīng)濟(jì)控制生產(chǎn)產(chǎn)能力利利用模式式控制學(xué)習(xí)習(xí)效應(yīng)：：設(shè)計(jì)合合理的制制度控制聯(lián)系系，控制制關(guān)系制定成本本優(yōu)勢戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)應(yīng)避免的的錯(cuò)誤：：1）制定定成本優(yōu)優(yōu)勢戰(zhàn)略略時(shí)還應(yīng)應(yīng)注意其其他成本本；2）防止止忽視內(nèi)內(nèi)部價(jià)值值鏈各種種聯(lián)系組組合的應(yīng)應(yīng)用；3）防止采用用相互矛盾的的政策，如多多元化與規(guī)模模經(jīng)濟(jì)。例：制衣業(yè)企企業(yè)的基本活活動(dòng)原料：選面料質(zhì)檢選配料確定供應(yīng)商運(yùn)輸成品：選擇批批發(fā)和零售商商成品運(yùn)輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：服服裝發(fā)布布會(huì)新產(chǎn)品廣廣告季節(jié)性促促銷服務(wù)：瑕疵產(chǎn)品品退貨處處理接待顧客客投訴回復(fù)顧客客意見例：花卉卉業(yè)價(jià)值值鏈1.生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃2.種苗苗或選種種3.生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)施4.田間間管理5.採收收及採收收後處理理6.內(nèi)部部輸送7.產(chǎn)地地集貨中中心8.共同同運(yùn)銷9.運(yùn)銷銷處理10.批發(fā)市市場11.行行口商12.大大、中盤盤商13.零零售商14.消消費(fèi)者15.廢廢棄物處處理16.出出口活動(dòng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性活動(dòng)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)性不不同是指指決定它它們效率率的因素素不同，，譬如一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的效率率與規(guī)模模有關(guān)（（規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)），，另一項(xiàng)項(xiàng)卻與累累計(jì)量有有關(guān)（學(xué)學(xué)習(xí)曲線線）。區(qū)分開這這些活動(dòng)動(dòng)，目的的是利用用不同的的經(jīng)濟(jì)性性來提高高效率、、降低成成本?；顒?dòng)分析析對(duì)于每一一項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)，都需需要認(rèn)清清：這項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)在創(chuàng)造造價(jià)值過過程中起起著什么么作用？？它重要要嗎？我們現(xiàn)在在完成這這項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的方式式是否恰恰當(dāng)？有有無更合合理的方方式？更更先進(jìn)的的技術(shù)？？這項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)花費(fèi)了了多少費(fèi)費(fèi)用？基于活動(dòng)動(dòng)的成本本分析傳統(tǒng)成本本假定產(chǎn)產(chǎn)品成本本是製造造成本之之總和,而而作業(yè)制制成本假假定產(chǎn)品品成本是是一個(gè)整整合的程程序,不只只是製造造本身,而而是從耗耗材,原料料及零組組件運(yùn)抵抵工廠卸卸貨區(qū)開開始,直到到製成產(chǎn)產(chǎn)品送抵抵最終使使用者處處.傳統(tǒng)成本是是計(jì)算““做完成””某一件件事的成本本,而而作業(yè)制成成本則記錄錄“未做做”某一一件事的成成本（如設(shè)設(shè)備閑置的的成本）傳統(tǒng)成本假假設(shè)工廠必必須執(zhí)行特特定作業(yè)而而且必須須按照既定定的程序及及方式進(jìn)行行;作作業(yè)制成本本制則先問問有沒有必必要做這件件事作業(yè)制強(qiáng)調(diào)調(diào)對(duì)“成本驅(qū)動(dòng)因因素”進(jìn)行分析析結(jié)構(gòu)性成本本驅(qū)動(dòng)因素素規(guī)模效益學(xué)習(xí)曲線技術(shù)條件資金密集程程度產(chǎn)品線的復(fù)復(fù)雜性運(yùn)營性成本本驅(qū)動(dòng)因素素員工對(duì)持續(xù)續(xù)改進(jìn)工作作的認(rèn)同程程度質(zhì)量意識(shí)和和質(zhì)量管理理能力新產(chǎn)品的市市場開發(fā)周周期利用現(xiàn)有設(shè)設(shè)備能力工作流程是是否合理、、高效企業(yè)能否與與供應(yīng)商和和經(jīng)銷商密密切合作降降低成本成本標(biāo)桿對(duì)一些主要要的活動(dòng)，，通過與競競爭對(duì)手（（特別是與與最好的對(duì)對(duì)手）進(jìn)行行比較，有有助于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己的不不足。許多企業(yè)的的實(shí)踐表明明：標(biāo)桿策策略是一種種十分有效效的管理手手段。三、價(jià)值鏈鏈的改進(jìn)改進(jìn)價(jià)值鏈鏈的兩種途途徑提高活動(dòng)的的效率重組價(jià)值鏈鏈重組價(jià)值鏈鏈的幾種方方式工藝革新（（取消內(nèi)部部的低效率率環(huán)節(jié)）重組下游（（取消中間間環(huán)節(jié)）以完全不同同的方式完完成活動(dòng)（（人民捷運(yùn)運(yùn)）專注注目目標(biāo)標(biāo)顧顧客客，，取取消消不不能能創(chuàng)創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值的的活活動(dòng)動(dòng)（（連連鎖鎖旅旅館館專專注注於於目目標(biāo)標(biāo)旅旅客客，，只只提提供供客客戶戶所所需需的的居居住住設(shè)設(shè)備備，，取取消消昂昂貴貴的的餐餐廳廳、、會(huì)會(huì)議議設(shè)設(shè)備備））。。第四四節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)的的資資源源與與能能力力資源源與與能能力力結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的持持久久競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢有有著著重重要要的的影影響響。。在在這這一一節(jié)節(jié)中中我我們們將將討討論論：：一、、企企業(yè)業(yè)的的資資源源二、、企企業(yè)業(yè)能能力力三、、核核心心競競爭爭力力一、、企企業(yè)業(yè)的的資資源源資源源理理論論把把企企業(yè)業(yè)的的績績效效差差別別歸歸結(jié)結(jié)為為企企業(yè)業(yè)的的資資源源不不同同。。所謂謂資資源源，，是是指指企企業(yè)業(yè)在在生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營過過程程中中所所投投入入的的各各種種要要素素。。資源源是是經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)的的基基本本概概念念，，資資源源配配置置也也是是經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)中中的的一一個(gè)個(gè)經(jīng)經(jīng)典典命命題題。。管理理學(xué)學(xué)的的資資源源觀觀管理理學(xué)學(xué)對(duì)對(duì)資資源源的的解解釋釋與與經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)學(xué)并并無無不不同同。。兩兩者者的的差差別別僅僅在在于于:當(dāng)當(dāng)代代資資源源理理論論建建立立在在對(duì)對(duì)資資源源（（要要素素））的的抵抵近近觀觀察察的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，因因此此企企業(yè)業(yè)的的資資源源可可以以分分為為許許多多類類型型。。幾種種主主要要的的資資源源資源源種種類類主主要要內(nèi)內(nèi)容容財(cái)務(wù)務(wù)資資源源現(xiàn)現(xiàn)金金及及企企業(yè)業(yè)的的融融資資能能力力，，創(chuàng)創(chuàng)造造現(xiàn)現(xiàn)金金收收益益的的能能力力。。物化化資資源源生生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)設(shè)備備及及其其布布局局，，原原料料以以及及采采購購渠渠道道。。技術(shù)術(shù)資資源源各各種種知知識(shí)識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)權(quán)以以及及與與之之相相關(guān)關(guān)的的技技術(shù)術(shù)知知識(shí)識(shí)。。創(chuàng)新新資資源源技技術(shù)術(shù)人人員員和和研研究究開開發(fā)發(fā)所所需需的的設(shè)設(shè)備備。。信譽(yù)譽(yù)資資源源顧顧客客和和供供應(yīng)應(yīng)商商所所認(rèn)認(rèn)可可的的品品牌牌、、信信譽(yù)譽(yù)及及合合作作關(guān)關(guān)系系。。人力力資資源源員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)水水平平、、適適應(yīng)應(yīng)力力、、判判斷斷力力和和工工作作態(tài)態(tài)度度。。組織資源企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)和和它的計(jì)劃劃、控制、、協(xié)調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)。其中的無形形資源：技技術(shù)資源、、創(chuàng)新資源源和商譽(yù)資資源.資源類型與與內(nèi)容資源的基本本屬性資源的活性當(dāng)我們對(duì)資資源進(jìn)行了了細(xì)分以后后，就會(huì)發(fā)發(fā)現(xiàn)這些資資源中含有有許多活的成分。資源的異質(zhì)性資源中的活活成分意味味著我們可可以對(duì)資源源進(jìn)行改造造，使一個(gè)個(gè)企業(yè)的某某種資源（（設(shè)備、商商譽(yù)或其他他）不同于于另一個(gè)企企業(yè)，（當(dāng)當(dāng)然也可以以模仿其他他企業(yè)的資資源）資源的價(jià)值值什么樣的資資源對(duì)企業(yè)業(yè)最有價(jià)值值呢？巴爾奈（J.B.Barney））曾列舉出出五項(xiàng)能構(gòu)成成企業(yè)持久久競爭優(yōu)勢勢的資源的的條件：1.在創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值過過程中發(fā)揮揮重要作用用的；2.稀缺缺的；3.不可可模仿的；；4.不可可替代的；；5.可以以低成本價(jià)價(jià)獲得。資源的評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)格蘭特（Grant，1991）則則提出了評(píng)評(píng)價(jià)資源重重要性的四四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：：1.占占用用性（（Appropriability）。2.耐耐久久性（（Durability）。。3.轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移性（（Transferability））。4.復(fù)復(fù)制制性（（Replicability））。資源競競爭資源競競爭的的焦點(diǎn)點(diǎn)是模模仿與與反模模仿，，獨(dú)占占與反反獨(dú)占占。因此，，從競競爭角角度看看，資資源配配置只只是戰(zhàn)戰(zhàn)略中中的一一個(gè)問問題，，而資資源開開發(fā)（（形成成優(yōu)勢勢資源源）、、積累累（提提升資資源））、整整合（（組合合運(yùn)用用資源源）和和運(yùn)用用（配配置資資源））是一一組相相連貫貫的戰(zhàn)戰(zhàn)略課課題。。資源位位障礙礙（ResourcePositionBarriers）資源位障障礙（ResourcePositionBarriers）是是一種把把競爭對(duì)對(duì)手與企企業(yè)的關(guān)關(guān)鍵資源源隔離，，從而形形成持久久優(yōu)勢的的機(jī)制；；包括：：使用權(quán)的的隔離認(rèn)識(shí)上的的隔離時(shí)間上的的隔離收益上的的隔離以資源為為主線的的管理識(shí)別關(guān)鍵鍵資源——重要要價(jià)值的的資源——能夠夠形成位位障礙的的資源根據(jù)關(guān)鍵鍵資源的的種類制制定管理理職責(zé)——組織織結(jié)構(gòu)（（職能部部門的資資源管理理任務(wù)））——不同同層級(jí)在在資源管管理的職職責(zé)能力的概概念能力（Capability）：運(yùn)運(yùn)用一組組資源完完成某一一任務(wù)或或活動(dòng)的的質(zhì)量和和水平。。能力的運(yùn)運(yùn)用過程程是：人運(yùn)用一組組資源、、知識(shí)開發(fā)發(fā)、、傳傳送送、、交交換換信信息息和和知知識(shí)識(shí)完成成某某一一任任務(wù)務(wù)或或活活動(dòng)動(dòng)（（即即價(jià)價(jià)值值活活動(dòng)動(dòng)））。。二、、企企業(yè)業(yè)的的能能力力企業(yè)業(yè)的的能能力力分分析析是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理領(lǐng)領(lǐng)域域中中一一種種傳傳統(tǒng)統(tǒng)的的分分析析方方法法。。通常常把把能能力力分分為為營營銷銷能能力力、、生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)能能力力、、組組織織能能力力、、技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)能能力力等等五五類類，，也也有有分分為為三三類類乃乃至至六六類類的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)。。能力力分分析析強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)通通過過與與競競爭爭對(duì)對(duì)手手對(duì)對(duì)比比來來認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)企企業(yè)業(yè)的的優(yōu)優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢。。（（這這些些內(nèi)內(nèi)容容實(shí)實(shí)際際上上與與資資源源、、價(jià)價(jià)值值鏈鏈分分析析有有很很大大的的重重合合））有關(guān)企企業(yè)能能力的的傳統(tǒng)統(tǒng)分析析方法法有關(guān)企企業(yè)能能力的的傳統(tǒng)統(tǒng)分析析方法法企業(yè)能能力結(jié)結(jié)構(gòu)的的演變變財(cái)務(wù)能力生產(chǎn)能力管理能力技術(shù)能力營銷能力各項(xiàng)能能力的的綜合合評(píng)價(jià)價(jià)值能力力子子項(xiàng)項(xiàng)10分分即10倍于標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以10年前前為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值木桶理理論當(dāng)企業(yè)業(yè)能力力不平平衡時(shí)時(shí)，最最差的的能力力決定定著企企業(yè)的的整體體水平平。BUILDINGACORECOMPETENCEWhenitisdifficulttooutstrategizerivalswithasuperiorstrategy––Nextbestavenuetoindustryleadershipistooutexecutethem––Beatthemwithsuperiorstrategyimplementation!Buildingcorecompetenciesthatrivalscan’’tmatchisoneofthebestwaystooutexecutethemBUILDINGACORECOMPETENCEStrategically-relevantcorecompetenciesGreaterproficiencyinproductdevelopmentBettermanufacturingknow-howSuperiorcost-cuttingskillsBettermarketing&merchandisingskillsCapabilitytoprovidebetterafter-saleserviceAbilitytorespondquicklytochangesincustomerneedsEXAMPLESOFCORECOMPETENCIESHondaExpertiseingasolineenginetechnology&smallenginedesignProcter&GambleSuperbmarketing-distributionskillsandR&Dcapabilities