打造客戶中心型組織-流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件

上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司張翚2013-3流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)打造客戶中心型組織——上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)打造客戶中心型培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓(xùn)培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程為什么1流程為什么對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)?！狧AMMER對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的游戲定價(jià)：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面如果第一次出現(xiàn)數(shù)字可以得到2元，如果是第二次出現(xiàn)可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類(lèi)推你愿意花多少錢(qián)玩這個(gè)游戲愛(ài)情：妻子與情人火車(chē)上，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的對(duì)面，坐著一個(gè)愁眉苦臉的30歲上下的男子。

一陣天南海北的談話之后，男子說(shuō)起了他的心事：“我結(jié)婚年了，女孩已經(jīng)5歲了，妻子是我的大學(xué)同學(xué)，溫柔賢惠，我呢，現(xiàn)在也算事業(yè)有成，我們的生活一直很幸福?？墒?，一年前我遇見(jiàn)了一個(gè)女孩，我發(fā)現(xiàn)她那里有我曾經(jīng)夢(mèng)想的東西，我愛(ài)上了她?！澳悻F(xiàn)在對(duì)這件事的感覺(jué)如何？”經(jīng)濟(jì)學(xué)家輕輕地問(wèn)。

“我想到了離婚，但現(xiàn)在還下不了決心。我現(xiàn)在感覺(jué)很痛苦！”現(xiàn)在與未來(lái)游戲定價(jià)：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面現(xiàn)在與未來(lái)吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺(jué)休閑價(jià)值鏈(0級(jí)流程)看菜單點(diǎn)菜做菜上菜吃菜買(mǎi)單下單1級(jí)流程洗菜切菜炒菜盛菜2級(jí)流程人生即流程吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺(jué)休閑價(jià)值鏈(0級(jí)流案例（單位：億元）活動(dòng)名稱所需時(shí)間（分鐘）1進(jìn)門(mén)12找座位坐下43點(diǎn)餐114等待125進(jìn)餐306付款2列1平均6.043478標(biāo)準(zhǔn)誤差0.912102中位數(shù)5眾數(shù)3標(biāo)準(zhǔn)差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區(qū)域15最小值2最大值17求和139觀測(cè)數(shù)23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（單位：億元）活動(dòng)名稱所需時(shí)間（分鐘）1進(jìn)門(mén)12找座位坐案例案例漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費(fèi)群主要是18歲到38歲年輕時(shí)尚“潮人”，更趨向于商務(wù)式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場(chǎng)。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費(fèi)，但是其漢堡包套餐價(jià)格最低是22元，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞新近推出的15元套餐價(jià)格，同時(shí)其薯?xiàng)l、可樂(lè)、新地等產(chǎn)品價(jià)格都要比麥當(dāng)勞、肯德基略高。漢堡王實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，最大的特點(diǎn)是可定制個(gè)性化的漢堡。，其獨(dú)創(chuàng)的“HaveitYourWay”（我選我味）點(diǎn)餐方式讓顧客可依個(gè)人喜好增減漢堡的原料，創(chuàng)作個(gè)性化漢堡產(chǎn)品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費(fèi)者選擇多市場(chǎng)定位和規(guī)模差異標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性華的差異成本差異產(chǎn)品線的差異流程決定模式漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費(fèi)群主要是18歲到38歲年輕時(shí)客戶中心型組織1994-2008海底撈直營(yíng)店擴(kuò)張情況品牌塑造期快速增長(zhǎng)期資料來(lái)源：中眾博華客戶中心型組織1994-2008海底撈直營(yíng)店擴(kuò)張情況品牌塑造李寧危機(jī)：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)渠道管理快速的產(chǎn)品上市周期快速周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)大的設(shè)計(jì)與品牌管理李寧危機(jī)：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場(chǎng)近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫(kù)存危機(jī)，國(guó)內(nèi)著名自主品牌均被曝庫(kù)存嚴(yán)重，擠壓利潤(rùn)空間（單位：億元）雅戈?duì)柮捞厮拱钔咂ダ巧R李寧報(bào)喜鳥(niǎo)2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產(chǎn)489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷(xiāo)售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤(rùn)17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產(chǎn)量：15％庫(kù)存儲(chǔ)藏天數(shù)：12~15天，最快7天庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度：每年11次國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)季前生產(chǎn)量：大多超過(guò)75%，較優(yōu)秀的也占50%庫(kù)存儲(chǔ)藏天數(shù)：

6~9個(gè)月庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度：每年3次中國(guó)服裝業(yè)客戶中心型組織危機(jī)近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫(kù)存危機(jī)，國(guó)內(nèi)著名自主品牌均被曝庫(kù)存嚴(yán)案例：巨大中華的興衰案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實(shí)施實(shí)踐1993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實(shí)施BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫(kù)1997年實(shí)施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí)PACE/IPD,開(kāi)始推行IPD管理模式1999年請(qǐng)IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項(xiàng)目試點(diǎn)2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發(fā)流程變革方面的持續(xù)努力案例：華為公司IPD的實(shí)施實(shí)踐1993年1994年1996年計(jì)劃概念制定市場(chǎng)細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場(chǎng)細(xì)分并評(píng)估績(jī)效理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場(chǎng)策略及計(jì)劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)信息技術(shù)趨勢(shì)產(chǎn)品組合市場(chǎng)管理平臺(tái)與技術(shù)的開(kāi)發(fā)IPD流程一流的子流程項(xiàng)目管理配置與變更技術(shù)評(píng)審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購(gòu)/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計(jì)管道管理考評(píng)平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD整體框架計(jì)劃概念制定市場(chǎng)細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場(chǎng)細(xì)分并評(píng)估績(jī)效理解開(kāi)發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)踐方法開(kāi)發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通過(guò)成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來(lái)典型好處：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來(lái)自國(guó)際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）IPD能給企業(yè)帶來(lái)什么好處？通過(guò)成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來(lái)典型好處：IPD能給企項(xiàng)目收益項(xiàng)目收益企業(yè)名稱上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)廣汽集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）22707952219236861977283810226931利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）4362632278759922980231910852利潤(rùn)率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業(yè)名稱奇瑞汽車(chē)吉利汽車(chē)比亞迪長(zhǎng)城汽車(chē)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）16673481294342834921763475利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）10271417578312923986388利潤(rùn)率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤(rùn)率為15.44%平均利潤(rùn)率為11.65%通過(guò)上表分析顯示，合資品牌車(chē)企的利潤(rùn)率普遍高于自主品牌車(chē)企利潤(rùn)率。2008年幾大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)率比較案例：長(zhǎng)城企業(yè)名稱上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)廣汽集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）通過(guò)上表分析顯示，P檢驗(yàn)值為0.607，證明合資和民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)計(jì)學(xué)顯著差異。2011年幾大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)率比較案例：長(zhǎng)城企業(yè)名稱上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)廣汽集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）434803943464000021393177864500利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）4202816380000061984427200利潤(rùn)率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業(yè)名稱奇瑞汽車(chē)吉利汽車(chē)比亞迪長(zhǎng)城汽車(chē)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）3532807209650046312003009000利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）23992154300138500342600利潤(rùn)率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤(rùn)率為7.24%平均利潤(rùn)率為5.6%通過(guò)上表分析顯示，P檢驗(yàn)值為0.607，證明合資和民營(yíng)企業(yè)沒(méi)案例：長(zhǎng)城戰(zhàn)略銷(xiāo)售產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)品質(zhì)中國(guó)造，長(zhǎng)城車(chē)高度聚焦，品類(lèi)優(yōu)勢(shì)一車(chē)多款，高性價(jià)比過(guò)剩投入，追求領(lǐng)先狼兔307，每天一點(diǎn)點(diǎn)深度下沉，內(nèi)外開(kāi)花案例：長(zhǎng)城戰(zhàn)略銷(xiāo)售產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)品質(zhì)中國(guó)造，長(zhǎng)城車(chē)高度聚焦，品為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。華為10大管理要點(diǎn)對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系！為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)圖畫(huà)二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海呃葍?nèi)側(cè)的房間永遠(yuǎn)看不到臨街的風(fēng)景?！瑘D畫(huà)二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬?，俄羅斯問(wèn)題。請(qǐng)聽(tīng)一次公司的季度會(huì)議：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷(xiāo)售做得不好，我們部門(mén)有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)?！毖邪l(fā)部門(mén)經(jīng)理B說(shuō)：“確實(shí)，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購(gòu)成本在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)?！辈少?gòu)經(jīng)理D忍不住跳起來(lái)：“不錯(cuò)，我們的采購(gòu)成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升?！盇、B、C：“哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大家就都沒(méi)有多少責(zé)任了?！盋公司的生產(chǎn)管理部門(mén)對(duì)采購(gòu)部門(mén)抱怨非常大，經(jīng)常因?yàn)槿鄙傥锪嫌绊憼?zhēng)產(chǎn)生產(chǎn)。而采購(gòu)部認(rèn)為自己沒(méi)有任何責(zé)任，因?yàn)樗缘牟少?gòu)都要經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序，比如為了嚴(yán)格控制成本，每一筆采購(gòu)訂單都需要經(jīng)過(guò)采購(gòu)經(jīng)理、行政副總經(jīng)理、總經(jīng)理的審批，而審批人員經(jīng)常出差導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)占用不少時(shí)間。而且除幾個(gè)最常見(jiàn)的物料外、其他物料公司也不允許常備庫(kù)存，而生產(chǎn)部門(mén)對(duì)物料的需求又沒(méi)有預(yù)警。D公司訂單執(zhí)行跨越了多個(gè)部門(mén)，比如收發(fā)部負(fù)責(zé)接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)訂單產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，品鑒部門(mén)負(fù)責(zé)質(zhì)量檢測(cè)，物流部門(mén)負(fù)責(zé)最終的產(chǎn)品配送。流程小組在查看每個(gè)部門(mén)的時(shí)效分析時(shí)，驚奇地發(fā)現(xiàn)各部門(mén)內(nèi)部計(jì)算的時(shí)效總和在2.5天左右，那為何總時(shí)效卻在5天左右呢。后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，每個(gè)部門(mén)統(tǒng)計(jì)時(shí)效的口徑并不一致，而且統(tǒng)計(jì)的方法各異。比如物理部門(mén)的訂單，物流部門(mén)任務(wù)按物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法在下班前的2小時(shí)內(nèi)完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門(mén)不應(yīng)該對(duì)隔夜時(shí)間負(fù)責(zé)。案例俄羅斯問(wèn)題。請(qǐng)聽(tīng)一次公司的季度會(huì)議：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理A說(shuō)：“流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段3生產(chǎn)市場(chǎng)研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃訂單管理

部門(mén)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程被認(rèn)可但仍舊是部門(mén)本位主義流程觀點(diǎn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能層級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段2流程是什么2流程是什么邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。流程是什么：學(xué)者的定義邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要保障力量供應(yīng)商公司客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……轉(zhuǎn)變職能型管理模式過(guò)程型管理模式客戶的需求是什么流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的組成要素流程的六要素：輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，工作內(nèi)容主要交付流程體系價(jià)值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項(xiàng)目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此工作內(nèi)容主要交付流程體系價(jià)值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程………項(xiàng)目信息收集項(xiàng)目篩選盡職調(diào)查投資決策投資管理退出變現(xiàn)利潤(rùn)利潤(rùn)投資業(yè)務(wù)流程及管理流程示意圖資產(chǎn)管理價(jià)值鏈決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程人力資源管理流萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過(guò)程配合主流程:一級(jí)子流程:二級(jí)流程:行政財(cái)務(wù)ＩＴ萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃規(guī)劃工程營(yíng)萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個(gè)城市一百多個(gè)項(xiàng)目快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)體系在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段由公司設(shè)計(jì)部向設(shè)計(jì)單位發(fā)出《設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》及《××××項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)》，同時(shí)編制《設(shè)計(jì)指引》及《作業(yè)指引》等支持性文件，強(qiáng)化對(duì)設(shè)計(jì)流程的管控，確保設(shè)計(jì)風(fēng)格的統(tǒng)一性、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度，有效控制項(xiàng)目成本施工圖設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)編制設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)選擇設(shè)計(jì)單位概念設(shè)計(jì)施工階段配合設(shè)計(jì)后評(píng)估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計(jì)前期階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計(jì)前期階段作業(yè)指引》《設(shè)計(jì)供應(yīng)商信息記錄表》《實(shí)施方案階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《實(shí)施方案階段作業(yè)指引》《××××項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)》《施工圖設(shè)計(jì)階段作業(yè)指引》《建筑施工現(xiàn)場(chǎng)配合作業(yè)指引》《設(shè)計(jì)變更作業(yè)指引》《顧客設(shè)計(jì)變更作業(yè)指引》《項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果范例匯編》《萬(wàn)科XX住宅系列標(biāo)準(zhǔn)》萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析

戰(zhàn)略監(jiān)控內(nèi)部能力分析確定企業(yè)目標(biāo)制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略階段咨詢戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分析二級(jí)流程：三級(jí)流程：

戰(zhàn)略回顧與調(diào)整回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略調(diào)整僅為示例流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)流程框架圖：銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理流程市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理市場(chǎng)調(diào)研與分析二級(jí)流程：三級(jí)流程：銷(xiāo)售管理客戶服務(wù)市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品生命周期管理品牌管理價(jià)格管理客戶維護(hù)管理客戶分析客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)/分析客戶咨詢管理客戶關(guān)懷客戶投訴管理促銷(xiāo)管理銷(xiāo)售機(jī)會(huì)管理僅為示例流程框架圖：銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理流程市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理流程分級(jí)、分類(lèi)清單一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程名稱流程狀態(tài)是否跨部門(mén)流程集團(tuán)負(fù)責(zé)部門(mén)WB-ZL

戰(zhàn)略管理

WB-ZL-01

戰(zhàn)略制定

董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-01-01戰(zhàn)略評(píng)估流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-01-02戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-02

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理

董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-02-01經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-02-02計(jì)劃預(yù)算下達(dá)流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-03

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核

WB-ZL-03-01集團(tuán)部門(mén)績(jī)效考核流程優(yōu)化是集團(tuán)人力資源部

WB-ZL-03-02集團(tuán)對(duì)子公司考核流程原有是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部

WB-ZL-04

創(chuàng)新管理流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處WB-AQ

安全健康環(huán)保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動(dòng)態(tài)修改流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-01-02安全制度執(zhí)行監(jiān)管流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02

環(huán)境保護(hù)管理

WB-AQ-02-01綜合管理費(fèi)用辦理流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-02環(huán)評(píng)報(bào)告審批流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-03建設(shè)項(xiàng)目環(huán)保設(shè)施竣工驗(yàn)收流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環(huán)保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰(zhàn)略制定

WB-ZY-01-01資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃流程原有是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZY-02

資源開(kāi)發(fā)

目前吉利國(guó)際業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分級(jí)匯總，形成流程清單示例流程分級(jí)、分類(lèi)清單一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程名稱流程狀態(tài)是分類(lèi)原則按照時(shí)間分類(lèi)按照空間分類(lèi)按照對(duì)象分類(lèi)參考標(biāo)準(zhǔn)模型分類(lèi)分級(jí)原則粗細(xì)得當(dāng)；例如采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)申請(qǐng)審批、采購(gòu)訂單下達(dá)、到貨檢驗(yàn)、入庫(kù)輕重分開(kāi)上下分明；采購(gòu)?fù)聻閼?zhàn)略采購(gòu)，往下為戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程清單分類(lèi)分級(jí)的原則分類(lèi)原則流程清單分類(lèi)分級(jí)的原則生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例流程說(shuō)明文件/表單示例流程說(shuō)明文件/表單示例流程管理辦法示例流程管理辦法示例3流程怎么做3流程怎么做中眾博華流程優(yōu)化工作思路達(dá)成以下目的：明確項(xiàng)目目的、范圍、收益，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展可行性分析成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立工作計(jì)劃、項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段通過(guò)訪談、調(diào)研等方法，達(dá)成以下目的：評(píng)估項(xiàng)目范圍內(nèi)流程、組織和業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，識(shí)別戰(zhàn)略、組織、流程、IT、業(yè)務(wù)存在的核心問(wèn)題建立流程框架體系結(jié)構(gòu)，生成流程清單確定核心流程及需要優(yōu)化的關(guān)鍵流程，引入標(biāo)桿流程，分析差距提出基本的優(yōu)化策略，表示優(yōu)化的方向，但不詳細(xì)設(shè)計(jì)主要任務(wù)通過(guò)ESIA等方法，達(dá)成以下目的：關(guān)鍵流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)，包括流程圖及相關(guān)表單模板，以及流程說(shuō)明書(shū)/流程操作指導(dǎo)手冊(cè)建立流程管理體系主要任務(wù)通過(guò)變革管理方法，達(dá)成以下目的：新流程推行實(shí)施主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行發(fā)起階段:確定SOW我們?yōu)槭裁匆觯颗c哪些公司/部門(mén)目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開(kāi)展工作?何時(shí)開(kāi)始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰(shuí)負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對(duì)象?客戶是誰(shuí)？流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)?(界限)發(fā)起階段:確定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手機(jī)銷(xiāo)售額60億元，采購(gòu)周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度由3.47次提高到7.2次,平均月節(jié)約庫(kù)存占用資金就達(dá)1300萬(wàn)元以上.市場(chǎng)占有率提高一個(gè)百分點(diǎn)，潛在收益多少？定價(jià)降低100元，潛在收益多少？案例某公司2003年手機(jī)銷(xiāo)售額60億元，采購(gòu)周期縮短30天，潛在建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目組和項(xiàng)目小組流程總監(jiān)，對(duì)流程優(yōu)化負(fù)總責(zé)流程的客戶，負(fù)責(zé)提出問(wèn)題、需求和期望流程涉及部門(mén)接口和業(yè)務(wù)承擔(dān)人，參與流程優(yōu)化設(shè)計(jì)顧問(wèn)，指導(dǎo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目小組流程經(jīng)理1-i外部咨詢顧問(wèn)流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監(jiān)咨詢顧問(wèn)決策委員會(huì)發(fā)起人流程經(jīng)理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3流程總監(jiān)建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目組和項(xiàng)目小組建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目小組流程中眾博華流程優(yōu)化工作思路輸出：成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立工作計(jì)劃，啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)工作說(shuō)明書(shū)SOW主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段中眾博華流程優(yōu)化工作思路主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行關(guān)注階段:現(xiàn)狀了解與分析研究/調(diào)查客戶的需求期望關(guān)注當(dāng)前的問(wèn)題問(wèn)卷訪談關(guān)注階段:現(xiàn)狀了解與分析研究/調(diào)查客戶的需求期望關(guān)注當(dāng)前的問(wèn)客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)決策時(shí)對(duì)功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求VOC也可在流程分析時(shí)用于分析流程客戶對(duì)該流程的要求，需要我們思考：流程的客戶是誰(shuí)？是哪些人或部門(mén)、組織使用了該流程的產(chǎn)出或服務(wù)這些客戶可以如何分類(lèi)？（直接與間接客戶、主要與次要客戶、外部與內(nèi)部客戶等）客戶的抱怨主要集中在哪些方面？客戶對(duì)流程有哪些方面的要求？這些需要可以如何分類(lèi)？客戶認(rèn)為哪些需求是最重要的？目前客戶的這些需要是可得到滿足？對(duì)于客戶的需求信息可以從哪里得到？是否足夠詳細(xì)？客戶的聲音VOC客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)決策時(shí)對(duì)功能、49從VOC到CBO顧客下單后5分鐘內(nèi)上第一道菜坐了半天也沒(méi)人理菜單又錯(cuò)了沒(méi)有的菜也不早說(shuō)等上菜時(shí)間太長(zhǎng)CBOVOCCCR及時(shí)上菜．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客戶之聲CCR:CriticalCustomerRequirement關(guān)鍵客戶需求CBO:CriticalBusinessObjector關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)49從VOC到CBO顧客下單后5分鐘內(nèi)上第一道菜坐了半天也沒(méi)案例：京東網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對(duì)京東網(wǎng)的頁(yè)面訪問(wèn)速度感到______2.您對(duì)京東網(wǎng)商品搜索工具的便捷性感到______3.您對(duì)京東網(wǎng)的商品信息描述感到______4.您對(duì)京東網(wǎng)的商品種類(lèi)和數(shù)量感到______5.您對(duì)京東網(wǎng)的商品質(zhì)量感到______6.您對(duì)京東網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對(duì)京東網(wǎng)的運(yùn)費(fèi)制度感到______8.您對(duì)京東網(wǎng)配送的及時(shí)性感到______9.您對(duì)送達(dá)時(shí)的商品完好情況感到______10.您對(duì)京東網(wǎng)的新書(shū)推出速度感到______11.您對(duì)京東網(wǎng)客服人員處理提問(wèn)/退換貨等的響應(yīng)時(shí)間感到______12.您認(rèn)為在網(wǎng)上購(gòu)書(shū)過(guò)程中最重要的3個(gè)因素是什么？依次排列？______案例：京東網(wǎng)的服務(wù)調(diào)查1.您對(duì)京東網(wǎng)的頁(yè)面訪問(wèn)速度感到___流程分析方法問(wèn)題方法資源成本過(guò)高,投入/產(chǎn)出比低成本分析，盈虧平衡，凈現(xiàn)值標(biāo)桿分析過(guò)程周期時(shí)間過(guò)長(zhǎng),或者波動(dòng)性時(shí)間分析,控制圖輸出與目標(biāo)偏差較大,不穩(wěn)定,出錯(cuò)率高FMEA因果矩陣魚(yú)骨圖、Pareto輸出輸入資源流程分析方法問(wèn)題方法資源成本過(guò)高,成本分析，盈虧平衡，凈現(xiàn)值例題：某空調(diào)機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)年產(chǎn)空調(diào)機(jī)50000臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)4000元。項(xiàng)目投產(chǎn)后年固定費(fèi)用為3100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為1740元，設(shè)產(chǎn)量等于銷(xiāo)量，對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行盈虧平衡分析。解：盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)銷(xiāo)量盈虧平衡時(shí)生產(chǎn)能力利用率盈虧平衡時(shí)的價(jià)格經(jīng)計(jì)算得知，盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)銷(xiāo)量約為13717臺(tái)，此時(shí)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力利用率約為27.43％；若按設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力生產(chǎn)，盈虧平衡時(shí)的單價(jià)為2360元/臺(tái)。投入產(chǎn)出比例題：某空調(diào)機(jī)項(xiàng)目設(shè)計(jì)年產(chǎn)空調(diào)機(jī)50000臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)40053訂單流程時(shí)間分析53訂單流程時(shí)間分析用戶報(bào)故障用戶運(yùn)維工程師IT服務(wù)臺(tái)記錄calllog判斷優(yōu)先級(jí)是否有標(biāo)準(zhǔn)procedure執(zhí)行procedure問(wèn)題是否解決聯(lián)系跟進(jìn)人跟進(jìn)人處理關(guān)閉calllogNYNY舉例：IT服務(wù)臺(tái)報(bào)障處理流程用戶報(bào)故障用戶運(yùn)維工程師IT服務(wù)臺(tái)記錄calllog是否有舉例：

FMEA分析過(guò)程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴(yán)重程度可發(fā)現(xiàn)度風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)記錄故障記錄不清晰，漏信息support無(wú)法及時(shí)有效跟進(jìn)與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級(jí)，決定處理時(shí)限不能根據(jù)問(wèn)題的緊急程度，及時(shí)分配人手用戶不滿意

support資源沒(méi)有合理使用

制定SLA時(shí)沒(méi)有和用戶溝通好886384聯(lián)系運(yùn)維人員長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)響應(yīng)用戶等待通訊工具故障

運(yùn)維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術(shù)文檔不清晰不完整不能解決問(wèn)題，出現(xiàn)新的問(wèn)題技術(shù)文檔的更新管理沒(méi)有清晰標(biāo)準(zhǔn)47256運(yùn)維人員處理缺乏標(biāo)準(zhǔn)的處理步驟處理時(shí)間不可控技術(shù)人員技術(shù)水平差對(duì)常見(jiàn)故障缺乏分析和經(jīng)驗(yàn)積累683144故障處理監(jiān)控對(duì)處理過(guò)程沒(méi)有監(jiān)控故障處理超時(shí)沒(méi)有合適的實(shí)時(shí)和長(zhǎng)期監(jiān)控工具575175舉例：FMEA分析過(guò)程步驟可能的潛在失敗可能的失敗原因頻率嚴(yán)重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個(gè)別生產(chǎn)系統(tǒng)8超出SLA，影響個(gè)別功能、用戶7超出SLA機(jī)會(huì)很高6超出SLA機(jī)會(huì)一般5超出SLA機(jī)會(huì)低4輕微影響解決時(shí)間3帶來(lái)小麻煩，用戶可以自行解決2對(duì)用戶影響不明顯1用戶察覺(jué)不到發(fā)生頻率10每個(gè)故障發(fā)生一次9每5個(gè)故障發(fā)生一次8每10個(gè)故障發(fā)生一次7每15個(gè)故障發(fā)生一次6每20個(gè)故障發(fā)生一次5每25個(gè)故障發(fā)生一次4每30個(gè)故障發(fā)生一次3每35個(gè)故障發(fā)生一次2每40個(gè)故障發(fā)生一次1每45個(gè)故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度10無(wú)法發(fā)現(xiàn)9非常罕見(jiàn)8罕見(jiàn)，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：FMEA分析嚴(yán)重性10超出SLA，影響重要生產(chǎn)系統(tǒng)9超出SLA，影響個(gè)別中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段輸出流程問(wèn)題分析報(bào)告一級(jí)流程框架體系流程清單優(yōu)化SOW主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段主要發(fā)明階段質(zhì)量成本時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和將來(lái)的服務(wù)期望（如,增加一次性成功率，與客戶合作或參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)）降低資源消耗，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)機(jī)遇（如,降低每次付款和發(fā)票處理的成本，進(jìn)行采購(gòu)合并，增加折扣）良好的流程設(shè)計(jì)可以使流程成本大幅度下降，其幅度會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出傳統(tǒng)削減成本的做法?？s短業(yè)務(wù)處理時(shí)間，增加業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，超越客戶需求，降低成本，提高服務(wù)質(zhì)量（如,縮短付款單據(jù)處理時(shí)間及服務(wù)和交付時(shí)間）通過(guò)適當(dāng)?shù)年P(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)立來(lái)降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)明階段質(zhì)量成本時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)用適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)控制滿足并超越客戶現(xiàn)在和某大型通訊設(shè)備公司問(wèn)題：銷(xiāo)售100億，庫(kù)存10億元，行業(yè)特性很容易庫(kù)存變成呆滯物料客戶抱怨不能及時(shí)交貨供應(yīng)商抱怨實(shí)際訂單數(shù)量偏差太大，采購(gòu)部門(mén)經(jīng)常自行取消原定原材料采購(gòu)案例某大型通訊設(shè)備公司問(wèn)題：案例流程如何優(yōu)化——ESIA清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化活動(dòng)時(shí)間的等待運(yùn)輸（不必要的運(yùn)輸）加工（此步驟是否是增值活動(dòng)）庫(kù)存（此庫(kù)存是否有必要）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復(fù)檢驗(yàn)表格程序溝通技術(shù)（低技術(shù)能滿足要求時(shí)不要采用高技術(shù)）工作流（是否清晰順暢而非在部門(mén)間流來(lái)流去）工作（把一些工作合二為一授權(quán)交由一個(gè)人處理）團(tuán)隊(duì)（組成團(tuán)隊(duì)處理，使物料、信息、文件旅行最短）通過(guò)IT技術(shù)簡(jiǎn)化流程或加快流程周轉(zhuǎn)速度刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程過(guò)程加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量流程如何優(yōu)化——ESIA清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化活動(dòng)時(shí)間的等待表格業(yè)務(wù)流程改進(jìn)原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環(huán)節(jié)時(shí)間合并內(nèi)部環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)原理示例開(kāi)始技術(shù)部設(shè)計(jì)初步方案并給出技術(shù)可行性評(píng)審交貨期評(píng)審質(zhì)量保證能力評(píng)審盈利能力評(píng)審最終評(píng)審結(jié)束開(kāi)始技術(shù)能力評(píng)審，并列出對(duì)質(zhì)量、成本、交期有影響的關(guān)鍵點(diǎn)交貨期評(píng)審盈利能力評(píng)審，但不追求精確最終評(píng)審結(jié)束質(zhì)量保證能力評(píng)審A公司合同評(píng)審流程圖7-15天2小時(shí)內(nèi)2小時(shí)內(nèi)1天內(nèi)1小時(shí)內(nèi)4小時(shí)內(nèi)2小時(shí)內(nèi)2小時(shí)內(nèi)2小時(shí)內(nèi)1小時(shí)內(nèi)B公司合同評(píng)審流程圖業(yè)務(wù)流程改進(jìn)原理示例開(kāi)始技術(shù)部設(shè)計(jì)初步方案并給出技術(shù)可行性評(píng)減少消除非增值部分通過(guò)充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會(huì)簽、改審批為知會(huì)或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動(dòng)減少消除非增值部分通過(guò)充分授權(quán)、審批規(guī)則透明化、并行審批或會(huì)減少消除非增值部分變行政驅(qū)動(dòng)為事件或時(shí)間驅(qū)動(dòng)，減少延遲和等待客戶經(jīng)理IT托管部經(jīng)理派任務(wù)單動(dòng)力保障經(jīng)理動(dòng)力保障工程師安排工作派任務(wù)單執(zhí)行任務(wù)單派任務(wù)單任務(wù)單IT托管工程師執(zhí)行任務(wù)單任務(wù)單目前處理模式交付負(fù)責(zé)人IT托管工程師下發(fā)工作任務(wù)單動(dòng)力保障工程師網(wǎng)絡(luò)工程師執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單執(zhí)行工作任務(wù)單I工作任務(wù)單擬制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃未來(lái)處理模式減少消除非增值部分變行政驅(qū)動(dòng)為事件或時(shí)間驅(qū)動(dòng)，減少延遲和等待示例：某企業(yè)文具用品領(lǐng)用流程ASME表序號(hào)活動(dòng)描述增值活動(dòng)非增值活動(dòng)檢查輸送耽擱儲(chǔ)存時(shí)間（m）操作者1取多聯(lián)申領(lǐng)單○

2申領(lǐng)人2查找物件代碼○

1申領(lǐng)人3填寫(xiě)多聯(lián)申領(lǐng)單○

5申領(lǐng)人4送本部門(mén)經(jīng)理批準(zhǔn)

○

5

5審查申領(lǐng)單

○

1申領(lǐng)人6簽字○

1申領(lǐng)人7送申領(lǐng)單到倉(cāng)庫(kù)主管部門(mén)

○

10申領(lǐng)人8審查申領(lǐng)單

○

10倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理9簽字○

1倉(cāng)儲(chǔ)經(jīng)理10送申領(lǐng)單到財(cái)務(wù)

○

10申領(lǐng)人11審查申領(lǐng)單

○

10財(cái)務(wù)經(jīng)理12簽字○

1財(cái)務(wù)經(jīng)理13核實(shí)物品費(fèi)用，登記部門(mén)預(yù)算

○10出納14送申領(lǐng)單到倉(cāng)庫(kù)

○

10申領(lǐng)人15檢查簽字和申領(lǐng)單內(nèi)容

○

5庫(kù)管16列入出貨清單○

5庫(kù)管17庫(kù)房出貨○

10庫(kù)管18捆綁領(lǐng)取物品○

5庫(kù)管19等待所有物品捆綁完畢

○

10庫(kù)管20等待所有物品登記完畢

○

10庫(kù)管21將申領(lǐng)單第一聯(lián)存檔

○1庫(kù)管22送物品和申領(lǐng)單第二聯(lián)給申領(lǐng)人○

10庫(kù)管23申領(lǐng)人得到物品

步驟合計(jì)1044

22

時(shí)間合計(jì)413526

2011133

示例：某企業(yè)文具用品領(lǐng)用流程ASME表序號(hào)活動(dòng)描述增值活合并內(nèi)部接觸環(huán)節(jié)：減少與客戶的接觸點(diǎn)流程中與客戶的接觸點(diǎn)必須明確，同時(shí)盡量減少與客戶的多點(diǎn)接觸合并內(nèi)部接觸環(huán)節(jié)：減少與客戶的接觸點(diǎn)流程中與客戶的接觸點(diǎn)活動(dòng)的并行設(shè)計(jì)不影響過(guò)程必要的邏輯順序和規(guī)律充分細(xì)分活動(dòng)，找出活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進(jìn)行公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場(chǎng)部提出開(kāi)發(fā)建議審批組織產(chǎn)品開(kāi)發(fā)準(zhǔn)備銷(xiāo)售策略和資料公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市場(chǎng)部提出開(kāi)發(fā)建議審批產(chǎn)品定位確定準(zhǔn)備銷(xiāo)售策略和資料產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造活動(dòng)的并行設(shè)計(jì)不影響過(guò)程必要的邏輯順序和規(guī)律公司領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部市中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段輸出：優(yōu)化流程圖流程說(shuō)明書(shū)及表單模版主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段主要69流程運(yùn)作實(shí)施路線圖試運(yùn)行正式發(fā)布運(yùn)行流程推廣運(yùn)行監(jiān)控方案調(diào)整方案失敗衡量并驗(yàn)證結(jié)果流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化流程體系規(guī)劃69流程運(yùn)作實(shí)施路線圖試運(yùn)行正式發(fā)布運(yùn)行流程推廣運(yùn)行監(jiān)控方案注意變革期績(jī)效可能下降注意變革期績(jī)效可能下降德魯克語(yǔ)錄推行階段Reengineeringisnewandithastobedone.——PeterF.Drucker德魯克語(yǔ)錄推行階段Reengineeringisnew中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段輸出：新流程推行實(shí)施流程評(píng)估主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段主要Hunter.zhangunter.zhang@benchmark-world.c打造客戶中心型組織—流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件組織需要變革組織需要變革效率提升的具體實(shí)例——MBL公司（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）原來(lái)，從顧客填寫(xiě)保單，到信用評(píng)估，承保，直到開(kāi)具保單需要經(jīng)過(guò)三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門(mén)，19位員工，最快24小時(shí)完成申請(qǐng)過(guò)程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到

，其他

的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值；原流程設(shè)立一個(gè)新職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過(guò)程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫(kù)，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問(wèn)題才請(qǐng)求專家?guī)椭?。新流程削減了原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要

，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要

。成效17分鐘99.9%4個(gè)小時(shí)2-5天效率提升的具體實(shí)例——MBL公司（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……華為歷年數(shù)據(jù)：華為的成功單位：億元單位：人華為歷年數(shù)據(jù)：華為的成功單位：億元單位：人文化與領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)體系Objective結(jié)構(gòu)體系Strucutre人員體系PeopleKPI、述職報(bào)告、年度管理評(píng)議流程戰(zhàn)略與文化流程組織管理流程重整與優(yōu)化管理流程審計(jì)與稽查管理流程體系管理培訓(xùn)管理人力資源管理測(cè)評(píng)任職資格管理體系任職資格體系的導(dǎo)入職業(yè)發(fā)展通道任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)認(rèn)證及應(yīng)用華為的成功:戰(zhàn)略中心型組織文化與目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)體系人員體系KPI、述職報(bào)告、年度管理評(píng)議市場(chǎng)管理(MM)了解市場(chǎng)劃分市場(chǎng)產(chǎn)品/服務(wù)分析制定策略集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)概念及計(jì)劃開(kāi)發(fā)及測(cè)試驗(yàn)證及發(fā)布管理產(chǎn)品生命周期集成供應(yīng)鏈(ISC)供應(yīng)需求管理采購(gòu)制造計(jì)劃與訂單履行客戶關(guān)系管理(CRM)推廣管理關(guān)系管理銷(xiāo)售執(zhí)行銷(xiāo)售管理客戶服務(wù)(CS)服務(wù)策略問(wèn)題管理備件管理安裝信息管理企業(yè)是什么？企業(yè)就是端到端的流程，從市場(chǎng)來(lái)（信息），到市場(chǎng)去（產(chǎn)品）流程作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個(gè)管道體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。流程和結(jié)構(gòu)體系市場(chǎng)管理(MM)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(IPD)集成供應(yīng)鏈(ISC)客演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司張翚2013-3流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)打造客戶中心型組織——上海中眾博華企業(yè)管理咨詢有限公司流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)打造客戶中心型培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓(xùn)培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程為什么1流程為什么對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。——HAMMER對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)而言，流程將非常關(guān)鍵，優(yōu)秀的游戲定價(jià)：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面如果第一次出現(xiàn)數(shù)字可以得到2元，如果是第二次出現(xiàn)可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類(lèi)推你愿意花多少錢(qián)玩這個(gè)游戲愛(ài)情：妻子與情人火車(chē)上，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的對(duì)面，坐著一個(gè)愁眉苦臉的30歲上下的男子。

一陣天南海北的談話之后，男子說(shuō)起了他的心事：“我結(jié)婚年了，女孩已經(jīng)5歲了，妻子是我的大學(xué)同學(xué)，溫柔賢惠，我呢，現(xiàn)在也算事業(yè)有成，我們的生活一直很幸福?？墒?，一年前我遇見(jiàn)了一個(gè)女孩，我發(fā)現(xiàn)她那里有我曾經(jīng)夢(mèng)想的東西，我愛(ài)上了她。“你現(xiàn)在對(duì)這件事的感覺(jué)如何？”經(jīng)濟(jì)學(xué)家輕輕地問(wèn)。

“我想到了離婚，但現(xiàn)在還下不了決心。我現(xiàn)在感覺(jué)很痛苦！”現(xiàn)在與未來(lái)游戲定價(jià)：擲硬幣，直到硬幣出現(xiàn)數(shù)字那面現(xiàn)在與未來(lái)吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺(jué)休閑價(jià)值鏈(0級(jí)流程)看菜單點(diǎn)菜做菜上菜吃菜買(mǎi)單下單1級(jí)流程洗菜切菜炒菜盛菜2級(jí)流程人生即流程吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺(jué)休閑價(jià)值鏈(0級(jí)流案例（單位：億元）活動(dòng)名稱所需時(shí)間（分鐘）1進(jìn)門(mén)12找座位坐下43點(diǎn)餐114等待125進(jìn)餐306付款2列1平均6.043478標(biāo)準(zhǔn)誤差0.912102中位數(shù)5眾數(shù)3標(biāo)準(zhǔn)差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區(qū)域15最小值2最大值17求和139觀測(cè)數(shù)23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（單位：億元）活動(dòng)名稱所需時(shí)間（分鐘）1進(jìn)門(mén)12找座位坐案例案例漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費(fèi)群主要是18歲到38歲年輕時(shí)尚“潮人”，更趨向于商務(wù)式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場(chǎng)。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費(fèi)，但是其漢堡包套餐價(jià)格最低是22元，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞新近推出的15元套餐價(jià)格，同時(shí)其薯?xiàng)l、可樂(lè)、新地等產(chǎn)品價(jià)格都要比麥當(dāng)勞、肯德基略高。漢堡王實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)，最大的特點(diǎn)是可定制個(gè)性化的漢堡。，其獨(dú)創(chuàng)的“HaveitYourWay”（我選我味）點(diǎn)餐方式讓顧客可依個(gè)人喜好增減漢堡的原料，創(chuàng)作個(gè)性化漢堡產(chǎn)品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費(fèi)者選擇多市場(chǎng)定位和規(guī)模差異標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性華的差異成本差異產(chǎn)品線的差異流程決定模式漢堡王定位側(cè)重休閑式的餐廳，消費(fèi)群主要是18歲到38歲年輕時(shí)客戶中心型組織1994-2008海底撈直營(yíng)店擴(kuò)張情況品牌塑造期快速增長(zhǎng)期資料來(lái)源：中眾博華客戶中心型組織1994-2008海底撈直營(yíng)店擴(kuò)張情況品牌塑造李寧危機(jī)：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè)渠道管理快速的產(chǎn)品上市周期快速周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈管理強(qiáng)大的設(shè)計(jì)與品牌管理李寧危機(jī)：客戶中心型組織？？？服裝行業(yè)關(guān)鍵成功因素準(zhǔn)確的市場(chǎng)近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫(kù)存危機(jī)，國(guó)內(nèi)著名自主品牌均被曝庫(kù)存嚴(yán)重，擠壓利潤(rùn)空間（單位：億元）雅戈?duì)柮捞厮拱钔咂ダ巧R李寧報(bào)喜鳥(niǎo)2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產(chǎn)489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷(xiāo)售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤(rùn)17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產(chǎn)量：15％庫(kù)存儲(chǔ)藏天數(shù)：12~15天，最快7天庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度：每年11次國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)季前生產(chǎn)量：大多超過(guò)75%，較優(yōu)秀的也占50%庫(kù)存儲(chǔ)藏天數(shù)：

6~9個(gè)月庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度：每年3次中國(guó)服裝業(yè)客戶中心型組織危機(jī)近幾年，服裝行業(yè)正蔓延庫(kù)存危機(jī)，國(guó)內(nèi)著名自主品牌均被曝庫(kù)存嚴(yán)案例：巨大中華的興衰案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實(shí)施實(shí)踐1993年BOM整理及優(yōu)化1994年推行ISO9001，建立研發(fā)程序1996年實(shí)施BPR，建立研發(fā)綜合流程和模板1995年調(diào)整物料編碼體系，建立優(yōu)選器件庫(kù)1997年實(shí)施產(chǎn)品線管理，推行并行工程1998年學(xué)習(xí)PACE/IPD,開(kāi)始推行IPD管理模式1999年請(qǐng)IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項(xiàng)目試點(diǎn)2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發(fā)流程變革方面的持續(xù)努力案例：華為公司IPD的實(shí)施實(shí)踐1993年1994年1996年計(jì)劃概念制定市場(chǎng)細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場(chǎng)細(xì)分并評(píng)估績(jī)效理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析制定細(xì)分市場(chǎng)策略及計(jì)劃調(diào)整/優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品評(píng)審委員會(huì)集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期市場(chǎng)信息客戶反饋競(jìng)爭(zhēng)信息技術(shù)趨勢(shì)產(chǎn)品組合市場(chǎng)管理平臺(tái)與技術(shù)的開(kāi)發(fā)IPD流程一流的子流程項(xiàng)目管理配置與變更技術(shù)評(píng)審CBB文檔管理質(zhì)量管理采購(gòu)/外協(xié)管理軟硬件設(shè)計(jì)管道管理考評(píng)平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業(yè)務(wù)，技術(shù)）CBB－重用產(chǎn)品戰(zhàn)略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產(chǎn)品戰(zhàn)略需求管理IPD整體框架計(jì)劃概念制定市場(chǎng)細(xì)分策略調(diào)整&優(yōu)管理市場(chǎng)細(xì)分并評(píng)估績(jī)效理解開(kāi)發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力IPD集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)踐方法開(kāi)發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開(kāi)發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通過(guò)成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來(lái)典型好處：產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來(lái)自國(guó)際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計(jì)）IPD能給企業(yè)帶來(lái)什么好處？通過(guò)成功實(shí)施IPD的要素，能給公司帶來(lái)典型好處：IPD能給企項(xiàng)目收益項(xiàng)目收益企業(yè)名稱上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)廣汽集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）22707952219236861977283810226931利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）4362632278759922980231910852利潤(rùn)率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業(yè)名稱奇瑞汽車(chē)吉利汽車(chē)比亞迪長(zhǎng)城汽車(chē)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）16673481294342834921763475利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）10271417578312923986388利潤(rùn)率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤(rùn)率為15.44%平均利潤(rùn)率為11.65%通過(guò)上表分析顯示，合資品牌車(chē)企的利潤(rùn)率普遍高于自主品牌車(chē)企利潤(rùn)率。2008年幾大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)率比較案例：長(zhǎng)城企業(yè)名稱上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)廣汽集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）通過(guò)上表分析顯示，P檢驗(yàn)值為0.607，證明合資和民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有統(tǒng)計(jì)學(xué)顯著差異。2011年幾大汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)利潤(rùn)率比較案例：長(zhǎng)城企業(yè)名稱上汽集團(tuán)一汽集團(tuán)東風(fēng)汽車(chē)廣汽集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）434803943464000021393177864500利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）4202816380000061984427200利潤(rùn)率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業(yè)名稱奇瑞汽車(chē)吉利汽車(chē)比亞迪長(zhǎng)城汽車(chē)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）3532807209650046312003009000利潤(rùn)總額（萬(wàn)元）23992154300138500342600利潤(rùn)率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤(rùn)率為7.24%平均利潤(rùn)率為5.6%通過(guò)上表分析顯示，P檢驗(yàn)值為0.607，證明合資和民營(yíng)企業(yè)沒(méi)案例：長(zhǎng)城戰(zhàn)略銷(xiāo)售產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)品質(zhì)中國(guó)造，長(zhǎng)城車(chē)高度聚焦，品類(lèi)優(yōu)勢(shì)一車(chē)多款，高性價(jià)比過(guò)剩投入，追求領(lǐng)先狼兔307，每天一點(diǎn)點(diǎn)深度下沉，內(nèi)外開(kāi)花案例：長(zhǎng)城戰(zhàn)略銷(xiāo)售產(chǎn)品研發(fā)市場(chǎng)品質(zhì)中國(guó)造，長(zhǎng)城車(chē)高度聚焦，品為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過(guò)去。執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要簡(jiǎn)化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？秘書(shū)有權(quán)對(duì)例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對(duì)例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。華為10大管理要點(diǎn)對(duì)事負(fù)責(zé)制與對(duì)人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系！為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)圖畫(huà)二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海呃葍?nèi)側(cè)的房間永遠(yuǎn)看不到臨街的風(fēng)景?！瑘D畫(huà)二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂?shù)臒焽柙谀膬海砹_斯問(wèn)題。請(qǐng)聽(tīng)一次公司的季度會(huì)議：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷(xiāo)售做得不好，我們部門(mén)有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門(mén)要認(rèn)真總結(jié)。”研發(fā)部門(mén)經(jīng)理B說(shuō)：“確實(shí)，我們最近推出的新產(chǎn)品是少，但是我們也有困難呀，我們的預(yù)算很少，可就是如此少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購(gòu)成本在上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢(qián)。”采購(gòu)經(jīng)理D忍不住跳起來(lái)：“不錯(cuò)，我們的采購(gòu)成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升?！盇、B、C：“哦，原來(lái)如此呀，這樣說(shuō)，我們大家就都沒(méi)有多少責(zé)任了?！盋公司的生產(chǎn)管理部門(mén)對(duì)采購(gòu)部門(mén)抱怨非常大，經(jīng)常因?yàn)槿鄙傥锪嫌绊憼?zhēng)產(chǎn)生產(chǎn)。而采購(gòu)部認(rèn)為自己沒(méi)有任何責(zé)任，因?yàn)樗缘牟少?gòu)都要經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序，比如為了嚴(yán)格控制成本，每一筆采購(gòu)訂單都需要經(jīng)過(guò)采購(gòu)經(jīng)理、行政副總經(jīng)理、總經(jīng)理的審批，而審批人員經(jīng)常出差導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)占用不少時(shí)間。而且除幾個(gè)最常見(jiàn)的物料外、其他物料公司也不允許常備庫(kù)存，而生產(chǎn)部門(mén)對(duì)物料的需求又沒(méi)有預(yù)警。D公司訂單執(zhí)行跨越了多個(gè)部門(mén)，比如收發(fā)部負(fù)責(zé)接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)訂單產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，品鑒部門(mén)負(fù)責(zé)質(zhì)量檢測(cè)，物流部門(mén)負(fù)責(zé)最終的產(chǎn)品配送。流程小組在查看每個(gè)部門(mén)的時(shí)效分析時(shí)，驚奇地發(fā)現(xiàn)各部門(mén)內(nèi)部計(jì)算的時(shí)效總和在2.5天左右，那為何總時(shí)效卻在5天左右呢。后來(lái)才發(fā)現(xiàn)，每個(gè)部門(mén)統(tǒng)計(jì)時(shí)效的口徑并不一致，而且統(tǒng)計(jì)的方法各異。比如物理部門(mén)的訂單，物流部門(mén)任務(wù)按物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法在下班前的2小時(shí)內(nèi)完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門(mén)不應(yīng)該對(duì)隔夜時(shí)間負(fù)責(zé)。案例俄羅斯問(wèn)題。請(qǐng)聽(tīng)一次公司的季度會(huì)議：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的經(jīng)理A說(shuō)：“流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段3生產(chǎn)市場(chǎng)研發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃訂單管理

部門(mén)驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程被認(rèn)可但仍舊是部門(mén)本位主義流程觀點(diǎn)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能層級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉(zhuǎn)變階段1階段2階段2流程是什么2流程是什么邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的活動(dòng)。T·H·達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。A·L·斯切爾：業(yè)務(wù)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。H·J·約瀚遜：業(yè)務(wù)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。ISO9000：業(yè)務(wù)流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。流程是什么：學(xué)者的定義邁克爾·哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有價(jià)值的流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的重要保障力量供應(yīng)商公司客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……轉(zhuǎn)變職能型管理模式過(guò)程型管理模式客戶的需求是什么流程的背景：企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)）

輸出的結(jié)果，顧客價(jià)值輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值流程的組成要素流程的六要素：輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，工作內(nèi)容主要交付流程體系價(jià)值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項(xiàng)目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此工作內(nèi)容主要交付流程體系價(jià)值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程人力資源管理流程財(cái)務(wù)管理流程行政管理流程………項(xiàng)目信息收集項(xiàng)目篩選盡職調(diào)查投資決策投資管理退出變現(xiàn)利潤(rùn)利潤(rùn)投資業(yè)務(wù)流程及管理流程示意圖資產(chǎn)管理價(jià)值鏈決定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)流程管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程人力資源管理流萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷(xiāo)管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)主流程及子流程操作指導(dǎo)及表格概念設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工過(guò)程配合主流程:一級(jí)子流程:二級(jí)流程:行政財(cái)務(wù)ＩＴ萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)公司流程框架業(yè)務(wù)模型人力資源策劃規(guī)劃工程營(yíng)萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個(gè)城市一百多個(gè)項(xiàng)目快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)體系在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段由公司設(shè)計(jì)部向設(shè)計(jì)單位發(fā)出《設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)》及《××××項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)》，同時(shí)編制《設(shè)計(jì)指引》及《作業(yè)指引》等支持性文件，強(qiáng)化對(duì)設(shè)計(jì)流程的管控，確保設(shè)計(jì)風(fēng)格的統(tǒng)一性、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度，有效控制項(xiàng)目成本施工圖設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)編制設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)選擇設(shè)計(jì)單位概念設(shè)計(jì)施工階段配合設(shè)計(jì)后評(píng)估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計(jì)前期階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《設(shè)計(jì)前期階段作業(yè)指引》《設(shè)計(jì)供應(yīng)商信息記錄表》《實(shí)施方案階段成果標(biāo)準(zhǔn)》《實(shí)施方案階段作業(yè)指引》《××××項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)》《施工圖設(shè)計(jì)階段作業(yè)指引》《建筑施工現(xiàn)場(chǎng)配合作業(yè)指引》《設(shè)計(jì)變更作業(yè)指引》《顧客設(shè)計(jì)變更作業(yè)指引》《項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果范例匯編》《萬(wàn)科XX住宅系列標(biāo)準(zhǔn)》萬(wàn)科的流程分類(lèi)分級(jí)思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析

戰(zhàn)略監(jiān)控內(nèi)部能力分析確定企業(yè)目標(biāo)制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略階段咨詢戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分析二級(jí)流程：三級(jí)流程：

戰(zhàn)略回顧與調(diào)整回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略調(diào)整僅為示例流程框架圖：戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)環(huán)境分析戰(zhàn)流程框架圖：銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理流程市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理市場(chǎng)調(diào)研與分析二級(jí)流程：三級(jí)流程：銷(xiāo)售管理客戶服務(wù)市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品生命周期管理品牌管理價(jià)格管理客戶維護(hù)管理客戶分析客戶開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售計(jì)劃銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理銷(xiāo)售預(yù)測(cè)/分析客戶咨詢管理客戶關(guān)懷客戶投訴管理促銷(xiāo)管理銷(xiāo)售機(jī)會(huì)管理僅為示例流程框架圖：銷(xiāo)售與市場(chǎng)管理流程市場(chǎng)計(jì)劃產(chǎn)品與品牌管理客戶管理流程分級(jí)、分類(lèi)清單一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程名稱流程狀態(tài)是否跨部門(mén)流程集團(tuán)負(fù)責(zé)部門(mén)WB-ZL

戰(zhàn)略管理

WB-ZL-01

戰(zhàn)略制定

董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-01-01戰(zhàn)略評(píng)估流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-01-02戰(zhàn)略制定流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-02

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理

董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-02-01經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-02-02計(jì)劃預(yù)算下達(dá)流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZL-03

經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核

WB-ZL-03-01集團(tuán)部門(mén)績(jī)效考核流程優(yōu)化是集團(tuán)人力資源部

WB-ZL-03-02集團(tuán)對(duì)子公司考核流程原有是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部

WB-ZL-04

創(chuàng)新管理流程優(yōu)化是董事會(huì)秘書(shū)處WB-AQ

安全健康環(huán)保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動(dòng)態(tài)修改流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-01-02安全制度執(zhí)行監(jiān)管流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02

環(huán)境保護(hù)管理

WB-AQ-02-01綜合管理費(fèi)用辦理流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-02環(huán)評(píng)報(bào)告審批流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-02-03建設(shè)項(xiàng)目環(huán)保設(shè)施竣工驗(yàn)收流程原有是安全環(huán)保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環(huán)保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰(zhàn)略制定

WB-ZY-01-01資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃流程原有是董事會(huì)秘書(shū)處

WB-ZY-02

資源開(kāi)發(fā)

目前吉利國(guó)際業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分級(jí)匯總，形成流程清單示例流程分級(jí)、分類(lèi)清單一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程流程名稱流程狀態(tài)是分類(lèi)原則按照時(shí)間分類(lèi)按照空間分類(lèi)按照對(duì)象分類(lèi)參考標(biāo)準(zhǔn)模型分類(lèi)分級(jí)原則粗細(xì)得當(dāng)；例如采購(gòu)申請(qǐng)、采購(gòu)申請(qǐng)審批、采購(gòu)訂單下達(dá)、到貨檢驗(yàn)、入庫(kù)輕重分開(kāi)上下分明；采購(gòu)?fù)聻閼?zhàn)略采購(gòu)，往下為戰(zhàn)略供應(yīng)商認(rèn)定流程清單分類(lèi)分級(jí)的原則分類(lèi)原則流程清單分類(lèi)分級(jí)的原則生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例生成優(yōu)化后流程相關(guān)文件：流程圖示例流程說(shuō)明文件/表單示例流程說(shuō)明文件/表單示例流程管理辦法示例流程管理辦法示例3流程怎么做3流程怎么做中眾博華流程優(yōu)化工作思路達(dá)成以下目的：明確項(xiàng)目目的、范圍、收益，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展可行性分析成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立工作計(jì)劃、項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段通過(guò)訪談、調(diào)研等方法，達(dá)成以下目的：評(píng)估項(xiàng)目范圍內(nèi)流程、組織和業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，識(shí)別戰(zhàn)略、組織、流程、IT、業(yè)務(wù)存在的核心問(wèn)題建立流程框架體系結(jié)構(gòu)，生成流程清單確定核心流程及需要優(yōu)化的關(guān)鍵流程，引入標(biāo)桿流程，分析差距提出基本的優(yōu)化策略，表示優(yōu)化的方向，但不詳細(xì)設(shè)計(jì)主要任務(wù)通過(guò)ESIA等方法，達(dá)成以下目的：關(guān)鍵流程優(yōu)化與設(shè)計(jì)，包括流程圖及相關(guān)表單模板，以及流程說(shuō)明書(shū)/流程操作指導(dǎo)手冊(cè)建立流程管理體系主要任務(wù)通過(guò)變革管理方法，達(dá)成以下目的：新流程推行實(shí)施主要任務(wù)中眾博華流程優(yōu)化工作思路主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行發(fā)起階段:確定SOW我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門(mén)目標(biāo)相關(guān)?

(業(yè)務(wù)背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準(zhǔn))如何分步開(kāi)展工作?何時(shí)開(kāi)始與結(jié)束?(任務(wù))需要哪些成員?他們的責(zé)任范圍是?(誰(shuí)負(fù)責(zé)什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對(duì)象?客戶是誰(shuí)？流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)?(界限)發(fā)起階段:確定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手機(jī)銷(xiāo)售額60億元，采購(gòu)周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度由3.47次提高到7.2次,平均月節(jié)約庫(kù)存占用資金就達(dá)1300萬(wàn)元以上.市場(chǎng)占有率提高一個(gè)百分點(diǎn)，潛在收益多少？定價(jià)降低100元，潛在收益多少？案例某公司2003年手機(jī)銷(xiāo)售額60億元，采購(gòu)周期縮短30天，潛在建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目組和項(xiàng)目小組流程總監(jiān)，對(duì)流程優(yōu)化負(fù)總責(zé)流程的客戶，負(fù)責(zé)提出問(wèn)題、需求和期望流程涉及部門(mén)接口和業(yè)務(wù)承擔(dān)人，參與流程優(yōu)化設(shè)計(jì)顧問(wèn)，指導(dǎo)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目小組流程經(jīng)理1-i外部咨詢顧問(wèn)流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監(jiān)咨詢顧問(wèn)決策委員會(huì)發(fā)起人流程經(jīng)理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員職能部門(mén)1職能部門(mén)2職能部門(mén)3流程總監(jiān)建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目組和項(xiàng)目小組建立具體流程優(yōu)化項(xiàng)目小組流程中眾博華流程優(yōu)化工作思路輸出：成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立工作計(jì)劃，啟動(dòng)項(xiàng)目項(xiàng)目開(kāi)工會(huì)工作說(shuō)明書(shū)SOW主要任務(wù)發(fā)起階段關(guān)注階段發(fā)明階段