案例18西門子財務(wù)公司課件

西門子財務(wù)公司西門子股份公司（SIEMENSAGFWB：SIE,NYSE：SI）是全球電子電氣工程領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，1847年由維爾納·馮·西門子建立。如今，它的國際總部位于德國慕尼黑。西門子股份公司是在法蘭克福證券交易所和紐約證券交易所上市的公司。2013年，西門子在中國的總營收達到61.4億歐元，在中國擁有近32,000名員工。開始吧！小組成員：張志鵬、李宗陽、安占康、趙宇東李呈翔、徐梓鈞、張城PPTDesignbyXDD@2014-06-19西門子財務(wù)公司西門子股份公司（SIEMENSAGFWB：主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出的設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。集團通過不懈努力確保在全球顧客和代理商中樹立公正、守信和具有強大競爭力的企業(yè)形象。安占康

財務(wù)公司設(shè)立的原因及背景張志朋

財務(wù)公司業(yè)務(wù)及職能趙宇東

財務(wù)公司存在問題及啟示李宗陽

財務(wù)公司、財務(wù)中心、財務(wù)部的對比及各自優(yōu)缺點西門子財務(wù).案例分析主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出的設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。集團通過不懈努力確保在全球顧客和代理商中樹立公正、守信和具有強大競爭力的企業(yè)形象。安占康

財務(wù)公司設(shè)立的原因及背景張志朋

財務(wù)公司業(yè)務(wù)及職能趙宇東

財務(wù)公司存在問題及啟示李宗陽

財務(wù)公司、財務(wù)中心、財務(wù)部的對比及各自優(yōu)缺點西門子財務(wù).案例分析安占康

財務(wù)公司設(shè)立的原因及背景主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出財務(wù)公司設(shè)立的背景Financialcompaniestosetupthebackground1of2西門子財務(wù).案例分析1847年西門子成立，總部設(shè)立德國柏林和慕尼黑。經(jīng)過160多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界190多個國家，是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。1997年西門子財務(wù)（中國）公司獲中國人民銀行批準成立，成為國內(nèi)第一家外資財務(wù)公司---SFS。2000年4月，財務(wù)公司從職能部門進一步發(fā)展成為集團100%控股的獨立法人。SFS為西門子集團貢獻了大量的資產(chǎn)和穩(wěn)定的高盈利。運作的資產(chǎn)平均在120億歐元，占西門子總集團的15%2011年西門子財務(wù)集團營業(yè)收入達到735億歐元，其中西門子在中國的總盈利達到63.9億歐元SFS已成為集團不可或缺的重要組成部分，雖然從資產(chǎn)負債表上反應(yīng)的資產(chǎn)額僅占集團總額的15%，，但其集團管理的資產(chǎn)還有600億歐元（表外）。SFS在集團全球性的融資券安排（如歐元中長期債券歐元雙邊信貸以及美元計價的銀行貸款）中發(fā)揮核心作用財務(wù)公司設(shè)立的背景Financialcompaniest財務(wù)公司設(shè)立的原因Financialcompaniestosetupthereason2of2西門子財務(wù).案例分析1.處于戰(zhàn)略管理的需要：中央財務(wù)部門負責(zé)戰(zhàn)略與政策制定財務(wù)公司負責(zé)政策的執(zhí)行和運作2.有利于金融業(yè)務(wù)系統(tǒng)化擴張不僅為內(nèi)部成員企業(yè)提供金融服務(wù)且進行跨國業(yè)務(wù)時有利于適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼呒胺?.便于風(fēng)險控制更為專業(yè)化經(jīng)營內(nèi)部金融業(yè)務(wù)，便于控制風(fēng)險；將經(jīng)營風(fēng)險同金融風(fēng)險進行分開管控追根結(jié)底，實現(xiàn)資金的集中管理。 財務(wù)公司設(shè)立的原因Financialcompaniest集權(quán)與分權(quán)分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必行。分權(quán)管理可以為下屬成員企業(yè)的經(jīng)理人員提供一個學(xué)習(xí)管理技能的機會，而且下層信息質(zhì)量比較高，有助于提高決策的質(zhì)量和速度。在財務(wù)管理上應(yīng)該采取強有力的集權(quán)控制，同時互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也給財務(wù)的集權(quán)控制提供了有力的技術(shù)支持。財務(wù)公司恰恰是一種在集團內(nèi)既實現(xiàn)財務(wù)的集中控制，又在一定程度上兼顧各成員企業(yè)獨立性的集團公司財務(wù)管理模式。集權(quán)與分權(quán)分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必行。分權(quán)管理可以為委托代理理論專業(yè)性的決策授權(quán)給下層時，可以提高決策的有效性，但是授權(quán)會帶來代理成本的增加。在分權(quán)的集團內(nèi)設(shè)立財務(wù)公司對企業(yè)財務(wù)進行集中管理，能夠抑制各成員企業(yè)管理者所產(chǎn)生的代理成本，但會產(chǎn)生財務(wù)公司自身管理者與股東之間的代理問題，因而需要對財務(wù)公司進行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險監(jiān)管和約束，降低代理成本，使財務(wù)公司在集團公司中發(fā)揮積極作用。委托代理理論專業(yè)性的決策授權(quán)給下層時，可以提高決內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研究認為，相對于一個集中的外部資金提供者而言，集團對內(nèi)部資本市場擁有所有權(quán)，因此監(jiān)督動機更強，而且集團可以對經(jīng)營不善的資產(chǎn)進行重組。但是，內(nèi)部資本市場的存在會降低集團下屬企業(yè)管理層對企業(yè)業(yè)績的控制能力，從而削弱集團下屬企業(yè)管理層的激勵。財務(wù)公司就是集團內(nèi)部資本市場的集中體現(xiàn)，內(nèi)部資本市場理論為其提供了理論支持，但同時要避免通過財務(wù)公司進行集團內(nèi)部的相互補貼，以及隨意調(diào)動財務(wù)公司的資金進行投資。因此，建立先進的財務(wù)公司管理模式非常重要。內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研究認為，相對于一個集中的外部資金提供者而言，集團對內(nèi)部資本市場擁有所有權(quán)，因此監(jiān)督動機更強，而且集團可以對經(jīng)營不善的資產(chǎn)進行重組。但是，內(nèi)部資本市場的存在會降低集團下屬企業(yè)管理層對企業(yè)業(yè)績的控制能力，從而削弱集團下屬企業(yè)管理層的激勵。財務(wù)公司就是集團內(nèi)部資本市場的集中體現(xiàn)，內(nèi)部資本市場理論為其提供了理論支持，但同時要避免通過財務(wù)公司進行集團內(nèi)部的相互補貼，以及隨意調(diào)動財務(wù)公司的資金進行投資。因此，建立先進的財務(wù)公司管理模式非常重要。張志朋

財務(wù)公司業(yè)務(wù)及職能內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研財務(wù)公司的職能定位FunctionsSiemenscompany一、明確的定位西門子財務(wù)公司運作模式上主要分為兩方面：一是針對工業(yè)企業(yè)的特殊性提供專業(yè)化的融資服務(wù)與安排，即“內(nèi)部銀行”職能；二是以滿足集團成員企業(yè)需求為導(dǎo)向，向它們提供全方位的財務(wù)管理咨詢與金融支持。

自成立之初起，西門子集團就賦予了西門子財務(wù)公司明確的定位：--金融服務(wù)中心、金融營運中心和利潤中心，并負責(zé)集團金融政策的執(zhí)行和金融業(yè)務(wù)運作。我們可以這樣理解西門子財務(wù)公司的“三個中心”定位：t金融服務(wù)中心金融運營中心1of3西門子財務(wù).案例分析利潤中心tt財務(wù)公司的職能定位FunctionsSiemenscom金融服務(wù)中心即：西門子集團及成員單位所需的幾乎所有金融服務(wù)

都由西門子財務(wù)公司提供金融服務(wù)中心即：西門子集團及成員單位所需的幾乎所有金融服務(wù)金融運營中心即：西門子集團及成員單位的資金運作，包括資本市場投資和基礎(chǔ)設(shè)施投資等，都交由西門子財務(wù)公司進行金融運營中心即：西門子集團及成員單位的資金運作，包括資本市場投資和基礎(chǔ)設(shè)施投資等，都交由西門子財務(wù)公司進行金融運營中心即：西門子集團及成員單位的資金運作，包括資本市場利潤中心即：利潤是西門子財務(wù)公司的重要經(jīng)營目標

，正如西門子財務(wù)公司所宣稱的，“成功意味著增長超過全球GDP，并且對西門子總體盈利做出重大貢獻――權(quán)益回報率（ROE）達到20%-23%。利潤中心即：利潤是西門子財務(wù)公司的重要經(jīng)營目標，正如西門子設(shè)備與銷售融資西門子財務(wù)公司的

業(yè)務(wù)分類FinancialclassificationSiemenscompany?新業(yè)務(wù)融資?應(yīng)收賬款?

信貸組合?融資用貸?總規(guī)模96

億歐元項目融資?項目融資?出口信貸?融資咨詢?擔(dān)保?資產(chǎn)證分化?項目總數(shù)逾

600個司庫及資金管理?內(nèi)部銀行?現(xiàn)金管理?風(fēng)險顧問?風(fēng)險管理?資本市場?流動資產(chǎn)

60億歐元2of3西門子財務(wù).案例分析股權(quán)融資投資管理保險管理資本類業(yè)務(wù)費用類業(yè)務(wù)西門子財務(wù)公司?基建融資?風(fēng)險項目?總投資3億歐元?公司年金?年金顧問?總規(guī)模193億歐元?公司業(yè)務(wù)?代理?員工保險?顧問設(shè)備與銷售融資西門子財務(wù)公司的業(yè)務(wù)分類Financial司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊

Fourbusinesssegments風(fēng)險管理貸款保函擔(dān)保內(nèi)部融資風(fēng)險顧問與融資為實現(xiàn)TFS現(xiàn)金管理、賬戶管理財務(wù)咨詢和風(fēng)險管理職能提供解決方案,開發(fā)系統(tǒng)IT部門履行“內(nèi)部銀行”的職能TFS強化了有關(guān)應(yīng)收賬款(A/R)和應(yīng)付賬款(A/P)的管理和流程現(xiàn)金管理與支付外匯管理、利率管理、流動性管理、資本市場資本市場3of3西門子財務(wù).案例分析作為SFS“內(nèi)部銀行”職能的具體執(zhí)行者，司庫及資金管理部門TFS不僅對內(nèi)部提供如頭頭寸管理、資金集中、內(nèi)部結(jié)算及對外支付、風(fēng)險管理與外匯交易等功能，同時參與資本市場交易，向集團和成員單位提供決策支持。司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊Fourbusiness司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊

Fourbusinesssegments風(fēng)險管理貸款保函擔(dān)保內(nèi)部融資風(fēng)險顧問與融資為實現(xiàn)TFS現(xiàn)金管理、賬戶管理財務(wù)咨詢和風(fēng)險管理職能提供解決方案,開發(fā)系統(tǒng)IT部門履行“內(nèi)部銀行”的職能TFS強化了有關(guān)應(yīng)收賬款(A/R)和應(yīng)付賬款(A/P)的管理和流程現(xiàn)金管理與支付外匯管理、利率管理、流動性管理、資本市場資本市場2of3西門子財務(wù).案例分析作為SFS“內(nèi)部銀行”職能的具體執(zhí)行者司庫及資金管理部門TFS不僅對內(nèi)部提供如頭頭寸管理、資金集中、內(nèi)部結(jié)算及對外支付、風(fēng)險管理與外匯交易等功能同時參與資本市場交易向集團和成員單位提供決策支持。李宗陽

財務(wù)公司、財務(wù)中心、財務(wù)部的對比及各自優(yōu)缺點司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊Fourbusiness1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門。各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者。有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性；影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效2.撥付備用金模式撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財務(wù)部報銷以補足備用金。能有效地減少各成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸情緒。缺點在于．集團所屬分支機構(gòu)或子公司不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)代表批準，降低了各分支機構(gòu)財務(wù)活動的效率。資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點2.撥付備用金模式能有效地減少各成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸3.結(jié)算中心模式結(jié)算中心通常設(shè)立于集團總部的財務(wù)部內(nèi)，負責(zé)辦理內(nèi)部各分支機構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。各子公司在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率節(jié)約資金成本資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點3.結(jié)算中心模式提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率節(jié)約資金成本資金集中管理4.內(nèi)部銀行模式設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行作為企業(yè)集團的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要負責(zé)集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。具體包括以下方面設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶辦理集團內(nèi)部結(jié)算往來、籌資.該運行模式有利于強化內(nèi)部成員單位的市場化意識但是由于內(nèi)部銀行不具備銀行吸儲放貸的功能，且需要另設(shè)賬套核算，所以內(nèi)部銀行的核算模式已經(jīng)很少被集團公司采用。資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點4.內(nèi)部銀行模式該運行模式有利于強化內(nèi)部成員單位的市場化意識5.財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式通過在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，通過為集團成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務(wù)。極大地提高投資融資能力，降低集團財務(wù)費．但同時帶來的弊端是，集團財權(quán)較多地轉(zhuǎn)移到財務(wù)公司．財務(wù)公司受到的監(jiān)管較內(nèi)部機構(gòu)要多，且不能設(shè)立分支機構(gòu)，稅收上按照金融機構(gòu)納稅．增加了合并納稅集團的總體稅賦。資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點5.財務(wù)公司模式極大地提高投資融資能力，降低集團財務(wù)費資金集根據(jù)公司發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展需要的資金管理模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，應(yīng)相應(yīng)放寬子公司的融資額度和審批權(quán)限,促進其資金籌能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化。2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures根據(jù)公司發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展需要資金需要量大，回報率低，風(fēng)險居高不下。上市和銀行貸款困難，依靠風(fēng)險資本來滿足現(xiàn)金的需求，管理水平較低，管理的無序化要求強化集權(quán)。---防御風(fēng)險和降低財務(wù)費用，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)1.初創(chuàng)期--收統(tǒng)支模式/撥付備用金模式2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures1.初創(chuàng)期--收統(tǒng)支模式/撥付備用金模式2of3不同財務(wù)階段處于增長階段，巨大的資金需求，有很多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿足巨額的現(xiàn)金需求技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，會計的賬面收益能力不高。--子公司予以適度分權(quán)，滿足企業(yè)集團快速發(fā)展的需要。2.成長期—撥付備用金/結(jié)算中心2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures2.成長期—撥付備用金/結(jié)算中心2of3不同財務(wù)階段及對策D規(guī)模擴大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，往往形成較大的現(xiàn)金凈流人量。有機會進入股票市場和債券市場獲取大量現(xiàn)金，也有很多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，融資渠道也比較多。--采用分權(quán)的資金管理體制。使企業(yè)集團總部充分掌握企業(yè)集團的資金流量和流向，將集團公司內(nèi)多余的資金進行集中管理3.成熟期—內(nèi)部銀行/財務(wù)公司2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures規(guī)模擴大，資金需求量趨于穩(wěn)定，3.成熟期—內(nèi)部銀行/財務(wù)公司需新產(chǎn)品的開發(fā)或新產(chǎn)業(yè)的投建來進入一個新的發(fā)展期；需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。對子公司的管理要適當(dāng)?shù)厥諜?quán)，以聚合財務(wù)資源。--財務(wù)公司可以為集團成員單位提供信貸擔(dān)保，吸收閑置資金，有利于實現(xiàn)資金使用市場化管理，擴大企業(yè)的投資和融資功能。4.調(diào)整期--財務(wù)公司2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures需新產(chǎn)品的開發(fā)或新產(chǎn)業(yè)的投建來進入一個新的發(fā)展期；4.調(diào)整期財務(wù)公司

財務(wù)部VS1.性質(zhì)不同辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的金融機構(gòu),它主要是由企業(yè)集團出資組建的,是產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的結(jié)合。內(nèi)部管理機構(gòu)、職能部門負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)集團的會計核算及財務(wù)管理工作。3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS1.性質(zhì)不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)部VS2.職能不同集資、融資，為企業(yè)集團的發(fā)展提供資金后盾。具體：吸收存款、發(fā)放貸款、代理融通、代理結(jié)算、擔(dān)保租賃等核算職能、監(jiān)督職能、決策職能3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS2.職能不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)部VS3.手段不同銀行、投資銀行、租賃公司、信托公司等金融機構(gòu)的多種功能,運用綜合性金融手段,支持企業(yè)集團不斷發(fā)展。發(fā)揮會計管理職能,完成會計的任務(wù),通常采用財務(wù)會計及管理會計的專門方法,例如會計核算方法、會計分析方法、會計控制方法、會計決策方法。3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS3.手段不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)部VS4.同企業(yè)集團關(guān)系不同行政上隸屬于企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo),在資產(chǎn)上,財務(wù)公司的經(jīng)營必須服從于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略,促進企業(yè)集團的發(fā)展。但財務(wù)公司是獨立法人,作為金融機構(gòu),業(yè)務(wù)上又必須接受當(dāng)?shù)厝嗣胥y行的領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和稽核。直屬企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo),行使財務(wù)管理職能。3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS4.同企業(yè)集團關(guān)系不同行政上隸屬于企財務(wù)公司

財務(wù)中心VS1.性質(zhì)不同獨立法人集團母公司負責(zé)運作，管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金業(yè)務(wù)的職能部門，是企業(yè)進行財務(wù)控制的重要部門。分為財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)控制中心。3of3財務(wù)公司財務(wù)中心VS1.性質(zhì)不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)中心VS2.管理成本與風(fēng)險不同成本較高，風(fēng)險較大成本較低，風(fēng)險較小3of3財務(wù)公司財務(wù)中心VS2.管理成本與風(fēng)險不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)中心VS3.職能不同金融服務(wù)中心、金融營運中心、利潤中心財務(wù)結(jié)算中心的職能：①集中管理集團成員的現(xiàn)金收入②統(tǒng)一撥付集團成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金③統(tǒng)一對外融資，降低集團整體融資成本④辦理集團各成員企業(yè)之間的來往結(jié)算⑤非經(jīng)常性的負責(zé)辦理統(tǒng)一納稅業(yè)務(wù)。財務(wù)控制中心的職能：①掌握集團事業(yè)部或子公司的資金預(yù)算和運作，并根據(jù)集團整體情況進行協(xié)調(diào)；②掌握集團各部分的采購費用、生產(chǎn)成本和銷售費用情況，實行及時決策和監(jiān)控；③對集團內(nèi)部物流和人力資源與財務(wù)資源的不協(xié)調(diào)之處進行整和，達到統(tǒng)一管理。3of3財務(wù)公司財務(wù)中心VS3.職能不同財務(wù)結(jié)算中心的職能：①ROE(RateofReturnonCommonStockholders’Equity)，凈資產(chǎn)收益率又稱股東權(quán)益報酬率/凈值報酬率/權(quán)益報酬率/權(quán)益利潤率/凈資產(chǎn)利潤率ROE(RateofReturnonCommonS已知甲公司銷售利潤率為11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為5（即資產(chǎn)銷售率為500%），負債利息率25%，產(chǎn)權(quán)比率（負債/資本）3﹕1，所得稅率30%要求，計算甲企業(yè)資產(chǎn)收益率與資本報酬率。甲企業(yè)資產(chǎn)收益率＝銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

＝11%×5＝55%甲企業(yè)資本報酬率＝[55%＋3/1×(55%-25%)]×(1-30%)＝101.5%已知甲公司銷售利潤率為11%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為5（即資產(chǎn)銷售率為財務(wù)公司

財務(wù)中心VS3.職能不同金融服務(wù)中心、金融營運中心、利潤中心財務(wù)結(jié)算中心的職能：①集中管理集團成員的現(xiàn)金收入②統(tǒng)一撥付集團成員因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金③統(tǒng)一對外融資，降低集團整體融資成本④辦理集團各成員企業(yè)之間的來往結(jié)算⑤非經(jīng)常性的負責(zé)辦理統(tǒng)一納稅業(yè)務(wù)。財務(wù)控制中心的職能：①掌握集團事業(yè)部或子公司的資金預(yù)算和運作，并根據(jù)集團整體情況進行協(xié)調(diào)；②掌握集團各部分的采購費用、生產(chǎn)成本和銷售費用情況，實行及時決策和監(jiān)控；③對集團內(nèi)部物流和人力資源與財務(wù)資源的不協(xié)調(diào)之處進行整和，達到統(tǒng)一管理。5of6趙宇東

財務(wù)公司存在問題及啟示財務(wù)公司財務(wù)中心VS3.職能不同財務(wù)結(jié)算中心的職能：①運營中存在的問題Problemsexistinginoperation我國的財務(wù)公司往往只開展一些簡單的存貸款業(yè)務(wù)，將成員單位的閑置資金吸收進來，然后再向資金短缺的單位發(fā)放貸款。這只是融通內(nèi)部資金，未能充分發(fā)揮出一類企業(yè)法人所應(yīng)具備的獲利意識，開展的業(yè)務(wù)種類少，未能將投資活動充分展開，因而利潤率較低，盈利少。我國的財務(wù)公司起步較晚，加之國內(nèi)財務(wù)公數(shù)量少、規(guī)模小，有關(guān)財務(wù)公司的法律法規(guī)仍不健全，對財務(wù)公司人員素質(zhì)也未作規(guī)定。財務(wù)公司人員多由原企業(yè)集團內(nèi)財務(wù)部門人員所組成，這部分人員大多只懂財務(wù)，而對金融業(yè)務(wù)相關(guān)知識缺乏掌握，遠遠達不到財務(wù)公司人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)，因此業(yè)務(wù)很難開展。1of2西門子財務(wù).案例分析缺乏專業(yè)人才效率差，利潤率低運營中存在的問題Problemsexistingino財務(wù)公司對我們的啟示Enlightenmentforourfinancialcompany2of2西門子財務(wù).案例分析企業(yè)集團要實施資金集中管理,財務(wù)公司是絕佳的工具明確財務(wù)公司的職能定位,是充分發(fā)揮財務(wù)公司金融服務(wù)平臺作用,提高集團理財能力的關(guān)鍵完善的信息系統(tǒng)是實現(xiàn)資金集中管理,風(fēng)險有效識別與控制,降低成本并提高效率的基礎(chǔ),需要企業(yè)集團與財務(wù)公司高度重視.專業(yè)化的服務(wù)需要專業(yè)化的高端人才,財務(wù)公司必須盡快提高人才專業(yè)化程度.財務(wù)公司對我們的啟示EnlightenmentforouTHANKYOU！謝謝觀賞！THANKYOU！謝謝觀賞！西門子財務(wù)公司西門子股份公司（SIEMENSAGFWB：SIE,NYSE：SI）是全球電子電氣工程領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，1847年由維爾納·馮·西門子建立。如今，它的國際總部位于德國慕尼黑。西門子股份公司是在法蘭克福證券交易所和紐約證券交易所上市的公司。2013年，西門子在中國的總營收達到61.4億歐元，在中國擁有近32,000名員工。開始吧！小組成員：張志鵬、李宗陽、安占康、趙宇東李呈翔、徐梓鈞、張城PPTDesignbyXDD@2014-06-19西門子財務(wù)公司西門子股份公司（SIEMENSAGFWB：主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出的設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。集團通過不懈努力確保在全球顧客和代理商中樹立公正、守信和具有強大競爭力的企業(yè)形象。安占康

財務(wù)公司設(shè)立的原因及背景張志朋

財務(wù)公司業(yè)務(wù)及職能趙宇東

財務(wù)公司存在問題及啟示李宗陽

財務(wù)公司、財務(wù)中心、財務(wù)部的對比及各自優(yōu)缺點西門子財務(wù).案例分析主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出的設(shè)計和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。集團通過不懈努力確保在全球顧客和代理商中樹立公正、守信和具有強大競爭力的企業(yè)形象。安占康

財務(wù)公司設(shè)立的原因及背景張志朋

財務(wù)公司業(yè)務(wù)及職能趙宇東

財務(wù)公司存在問題及啟示李宗陽

財務(wù)公司、財務(wù)中心、財務(wù)部的對比及各自優(yōu)缺點西門子財務(wù).案例分析安占康

財務(wù)公司設(shè)立的原因及背景主要內(nèi)容：顧客的信賴集團的每一款產(chǎn)品都代表著一流的質(zhì)量、杰出財務(wù)公司設(shè)立的背景Financialcompaniestosetupthebackground1of2西門子財務(wù).案例分析1847年西門子成立，總部設(shè)立德國柏林和慕尼黑。經(jīng)過160多年的發(fā)展，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界190多個國家，是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。1997年西門子財務(wù)（中國）公司獲中國人民銀行批準成立，成為國內(nèi)第一家外資財務(wù)公司---SFS。2000年4月，財務(wù)公司從職能部門進一步發(fā)展成為集團100%控股的獨立法人。SFS為西門子集團貢獻了大量的資產(chǎn)和穩(wěn)定的高盈利。運作的資產(chǎn)平均在120億歐元，占西門子總集團的15%2011年西門子財務(wù)集團營業(yè)收入達到735億歐元，其中西門子在中國的總盈利達到63.9億歐元SFS已成為集團不可或缺的重要組成部分，雖然從資產(chǎn)負債表上反應(yīng)的資產(chǎn)額僅占集團總額的15%，，但其集團管理的資產(chǎn)還有600億歐元（表外）。SFS在集團全球性的融資券安排（如歐元中長期債券歐元雙邊信貸以及美元計價的銀行貸款）中發(fā)揮核心作用財務(wù)公司設(shè)立的背景Financialcompaniest財務(wù)公司設(shè)立的原因Financialcompaniestosetupthereason2of2西門子財務(wù).案例分析1.處于戰(zhàn)略管理的需要：中央財務(wù)部門負責(zé)戰(zhàn)略與政策制定財務(wù)公司負責(zé)政策的執(zhí)行和運作2.有利于金融業(yè)務(wù)系統(tǒng)化擴張不僅為內(nèi)部成員企業(yè)提供金融服務(wù)且進行跨國業(yè)務(wù)時有利于適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼呒胺?.便于風(fēng)險控制更為專業(yè)化經(jīng)營內(nèi)部金融業(yè)務(wù)，便于控制風(fēng)險；將經(jīng)營風(fēng)險同金融風(fēng)險進行分開管控追根結(jié)底，實現(xiàn)資金的集中管理。 財務(wù)公司設(shè)立的原因Financialcompaniest集權(quán)與分權(quán)分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必行。分權(quán)管理可以為下屬成員企業(yè)的經(jīng)理人員提供一個學(xué)習(xí)管理技能的機會，而且下層信息質(zhì)量比較高，有助于提高決策的質(zhì)量和速度。在財務(wù)管理上應(yīng)該采取強有力的集權(quán)控制，同時互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也給財務(wù)的集權(quán)控制提供了有力的技術(shù)支持。財務(wù)公司恰恰是一種在集團內(nèi)既實現(xiàn)財務(wù)的集中控制，又在一定程度上兼顧各成員企業(yè)獨立性的集團公司財務(wù)管理模式。集權(quán)與分權(quán)分權(quán)管理的出現(xiàn)勢在必行。分權(quán)管理可以為委托代理理論專業(yè)性的決策授權(quán)給下層時，可以提高決策的有效性，但是授權(quán)會帶來代理成本的增加。在分權(quán)的集團內(nèi)設(shè)立財務(wù)公司對企業(yè)財務(wù)進行集中管理，能夠抑制各成員企業(yè)管理者所產(chǎn)生的代理成本，但會產(chǎn)生財務(wù)公司自身管理者與股東之間的代理問題，因而需要對財務(wù)公司進行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險監(jiān)管和約束，降低代理成本，使財務(wù)公司在集團公司中發(fā)揮積極作用。委托代理理論專業(yè)性的決策授權(quán)給下層時，可以提高決內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研究認為，相對于一個集中的外部資金提供者而言，集團對內(nèi)部資本市場擁有所有權(quán)，因此監(jiān)督動機更強，而且集團可以對經(jīng)營不善的資產(chǎn)進行重組。但是，內(nèi)部資本市場的存在會降低集團下屬企業(yè)管理層對企業(yè)業(yè)績的控制能力，從而削弱集團下屬企業(yè)管理層的激勵。財務(wù)公司就是集團內(nèi)部資本市場的集中體現(xiàn)，內(nèi)部資本市場理論為其提供了理論支持，但同時要避免通過財務(wù)公司進行集團內(nèi)部的相互補貼，以及隨意調(diào)動財務(wù)公司的資金進行投資。因此，建立先進的財務(wù)公司管理模式非常重要。內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研究認為，相對于一個集中的外部資金提供者而言，集團對內(nèi)部資本市場擁有所有權(quán)，因此監(jiān)督動機更強，而且集團可以對經(jīng)營不善的資產(chǎn)進行重組。但是，內(nèi)部資本市場的存在會降低集團下屬企業(yè)管理層對企業(yè)業(yè)績的控制能力，從而削弱集團下屬企業(yè)管理層的激勵。財務(wù)公司就是集團內(nèi)部資本市場的集中體現(xiàn)，內(nèi)部資本市場理論為其提供了理論支持，但同時要避免通過財務(wù)公司進行集團內(nèi)部的相互補貼，以及隨意調(diào)動財務(wù)公司的資金進行投資。因此，建立先進的財務(wù)公司管理模式非常重要。張志朋

財務(wù)公司業(yè)務(wù)及職能內(nèi)部資本市場理論吉爾特納、舒爾夫斯坦和斯泰因的研財務(wù)公司的職能定位FunctionsSiemenscompany一、明確的定位西門子財務(wù)公司運作模式上主要分為兩方面：一是針對工業(yè)企業(yè)的特殊性提供專業(yè)化的融資服務(wù)與安排，即“內(nèi)部銀行”職能；二是以滿足集團成員企業(yè)需求為導(dǎo)向，向它們提供全方位的財務(wù)管理咨詢與金融支持。

自成立之初起，西門子集團就賦予了西門子財務(wù)公司明確的定位：--金融服務(wù)中心、金融營運中心和利潤中心，并負責(zé)集團金融政策的執(zhí)行和金融業(yè)務(wù)運作。我們可以這樣理解西門子財務(wù)公司的“三個中心”定位：t金融服務(wù)中心金融運營中心1of3西門子財務(wù).案例分析利潤中心tt財務(wù)公司的職能定位FunctionsSiemenscom金融服務(wù)中心即：西門子集團及成員單位所需的幾乎所有金融服務(wù)

都由西門子財務(wù)公司提供金融服務(wù)中心即：西門子集團及成員單位所需的幾乎所有金融服務(wù)金融運營中心即：西門子集團及成員單位的資金運作，包括資本市場投資和基礎(chǔ)設(shè)施投資等，都交由西門子財務(wù)公司進行金融運營中心即：西門子集團及成員單位的資金運作，包括資本市場投資和基礎(chǔ)設(shè)施投資等，都交由西門子財務(wù)公司進行金融運營中心即：西門子集團及成員單位的資金運作，包括資本市場利潤中心即：利潤是西門子財務(wù)公司的重要經(jīng)營目標

，正如西門子財務(wù)公司所宣稱的，“成功意味著增長超過全球GDP，并且對西門子總體盈利做出重大貢獻――權(quán)益回報率（ROE）達到20%-23%。利潤中心即：利潤是西門子財務(wù)公司的重要經(jīng)營目標，正如西門子設(shè)備與銷售融資西門子財務(wù)公司的

業(yè)務(wù)分類FinancialclassificationSiemenscompany?新業(yè)務(wù)融資?應(yīng)收賬款?

信貸組合?融資用貸?總規(guī)模96

億歐元項目融資?項目融資?出口信貸?融資咨詢?擔(dān)保?資產(chǎn)證分化?項目總數(shù)逾

600個司庫及資金管理?內(nèi)部銀行?現(xiàn)金管理?風(fēng)險顧問?風(fēng)險管理?資本市場?流動資產(chǎn)

60億歐元2of3西門子財務(wù).案例分析股權(quán)融資投資管理保險管理資本類業(yè)務(wù)費用類業(yè)務(wù)西門子財務(wù)公司?基建融資?風(fēng)險項目?總投資3億歐元?公司年金?年金顧問?總規(guī)模193億歐元?公司業(yè)務(wù)?代理?員工保險?顧問設(shè)備與銷售融資西門子財務(wù)公司的業(yè)務(wù)分類Financial司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊

Fourbusinesssegments風(fēng)險管理貸款保函擔(dān)保內(nèi)部融資風(fēng)險顧問與融資為實現(xiàn)TFS現(xiàn)金管理、賬戶管理財務(wù)咨詢和風(fēng)險管理職能提供解決方案,開發(fā)系統(tǒng)IT部門履行“內(nèi)部銀行”的職能TFS強化了有關(guān)應(yīng)收賬款(A/R)和應(yīng)付賬款(A/P)的管理和流程現(xiàn)金管理與支付外匯管理、利率管理、流動性管理、資本市場資本市場3of3西門子財務(wù).案例分析作為SFS“內(nèi)部銀行”職能的具體執(zhí)行者，司庫及資金管理部門TFS不僅對內(nèi)部提供如頭頭寸管理、資金集中、內(nèi)部結(jié)算及對外支付、風(fēng)險管理與外匯交易等功能，同時參與資本市場交易，向集團和成員單位提供決策支持。司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊Fourbusiness司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊

Fourbusinesssegments風(fēng)險管理貸款保函擔(dān)保內(nèi)部融資風(fēng)險顧問與融資為實現(xiàn)TFS現(xiàn)金管理、賬戶管理財務(wù)咨詢和風(fēng)險管理職能提供解決方案,開發(fā)系統(tǒng)IT部門履行“內(nèi)部銀行”的職能TFS強化了有關(guān)應(yīng)收賬款(A/R)和應(yīng)付賬款(A/P)的管理和流程現(xiàn)金管理與支付外匯管理、利率管理、流動性管理、資本市場資本市場2of3西門子財務(wù).案例分析作為SFS“內(nèi)部銀行”職能的具體執(zhí)行者司庫及資金管理部門TFS不僅對內(nèi)部提供如頭頭寸管理、資金集中、內(nèi)部結(jié)算及對外支付、風(fēng)險管理與外匯交易等功能同時參與資本市場交易向集團和成員單位提供決策支持。李宗陽

財務(wù)公司、財務(wù)中心、財務(wù)部的對比及各自優(yōu)缺點司庫及資金管理部的四大業(yè)務(wù)板塊Fourbusiness1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門。各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者。有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性；影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效2.撥付備用金模式撥付備用金模式是集團總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，以備其使用。各分支機構(gòu)發(fā)生現(xiàn)金支出，持有關(guān)憑證到母公司財務(wù)部報銷以補足備用金。能有效地減少各成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸情緒。缺點在于．集團所屬分支機構(gòu)或子公司不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)代表批準，降低了各分支機構(gòu)財務(wù)活動的效率。資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點2.撥付備用金模式能有效地減少各成員企業(yè)對資金集中管理的抵觸3.結(jié)算中心模式結(jié)算中心通常設(shè)立于集團總部的財務(wù)部內(nèi)，負責(zé)辦理內(nèi)部各分支機構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。各子公司在集團結(jié)算中心開立內(nèi)部賬戶，并使內(nèi)部賬戶與外部賬戶相銜接，各成員單位擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率節(jié)約資金成本資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點3.結(jié)算中心模式提高了現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率節(jié)約資金成本資金集中管理4.內(nèi)部銀行模式設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行作為企業(yè)集團的內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要負責(zé)集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。具體包括以下方面設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶辦理集團內(nèi)部結(jié)算往來、籌資.該運行模式有利于強化內(nèi)部成員單位的市場化意識但是由于內(nèi)部銀行不具備銀行吸儲放貸的功能，且需要另設(shè)賬套核算，所以內(nèi)部銀行的核算模式已經(jīng)很少被集團公司采用。資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點4.內(nèi)部銀行模式該運行模式有利于強化內(nèi)部成員單位的市場化意識5.財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式通過在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬結(jié)算，通過為集團成員公司提供擔(dān)保、信息服務(wù)、資信調(diào)查、投資咨詢等來提供全方位的金融服務(wù)。極大地提高投資融資能力，降低集團財務(wù)費．但同時帶來的弊端是，集團財權(quán)較多地轉(zhuǎn)移到財務(wù)公司．財務(wù)公司受到的監(jiān)管較內(nèi)部機構(gòu)要多，且不能設(shè)立分支機構(gòu)，稅收上按照金融機構(gòu)納稅．增加了合并納稅集團的總體稅賦。資金集中管理的不同模式DifferentpatternoftheFundsCentralizedManagement1of3模式優(yōu)缺點5.財務(wù)公司模式極大地提高投資融資能力，降低集團財務(wù)費資金集根據(jù)公司發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展需要的資金管理模式，并且隨著企業(yè)發(fā)展階段的升級，應(yīng)相應(yīng)放寬子公司的融資額度和審批權(quán)限,促進其資金籌能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益的最大化。2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures根據(jù)公司發(fā)展所處的不同階段，企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)采用適合企業(yè)發(fā)展需要資金需要量大，回報率低，風(fēng)險居高不下。上市和銀行貸款困難，依靠風(fēng)險資本來滿足現(xiàn)金的需求，管理水平較低，管理的無序化要求強化集權(quán)。---防御風(fēng)險和降低財務(wù)費用，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)1.初創(chuàng)期--收統(tǒng)支模式/撥付備用金模式2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures1.初創(chuàng)期--收統(tǒng)支模式/撥付備用金模式2of3不同財務(wù)階段處于增長階段，巨大的資金需求，有很多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，可以滿足巨額的現(xiàn)金需求技術(shù)開發(fā)和巨額的資本投入形成大量的固定資產(chǎn)，會計的賬面收益能力不高。--子公司予以適度分權(quán)，滿足企業(yè)集團快速發(fā)展的需要。2.成長期—撥付備用金/結(jié)算中心2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures2.成長期—撥付備用金/結(jié)算中心2of3不同財務(wù)階段及對策D規(guī)模擴大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，往往形成較大的現(xiàn)金凈流人量。有機會進入股票市場和債券市場獲取大量現(xiàn)金，也有很多商業(yè)銀行愿意向企業(yè)提供貸款，融資渠道也比較多。--采用分權(quán)的資金管理體制。使企業(yè)集團總部充分掌握企業(yè)集團的資金流量和流向，將集團公司內(nèi)多余的資金進行集中管理3.成熟期—內(nèi)部銀行/財務(wù)公司2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures規(guī)模擴大，資金需求量趨于穩(wěn)定，3.成熟期—內(nèi)部銀行/財務(wù)公司需新產(chǎn)品的開發(fā)或新產(chǎn)業(yè)的投建來進入一個新的發(fā)展期；需要對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。對子公司的管理要適當(dāng)?shù)厥諜?quán)，以聚合財務(wù)資源。--財務(wù)公司可以為集團成員單位提供信貸擔(dān)保，吸收閑置資金，有利于實現(xiàn)資金使用市場化管理，擴大企業(yè)的投資和融資功能。4.調(diào)整期--財務(wù)公司2of3不同財務(wù)階段及對策DifferentfinancialstageandtheCountermeasures需新產(chǎn)品的開發(fā)或新產(chǎn)業(yè)的投建來進入一個新的發(fā)展期；4.調(diào)整期財務(wù)公司

財務(wù)部VS1.性質(zhì)不同辦理企業(yè)集團內(nèi)部成員單位金融業(yè)務(wù)的金融機構(gòu),它主要是由企業(yè)集團出資組建的,是產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的結(jié)合。內(nèi)部管理機構(gòu)、職能部門負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)集團的會計核算及財務(wù)管理工作。3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS1.性質(zhì)不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)部VS2.職能不同集資、融資，為企業(yè)集團的發(fā)展提供資金后盾。具體：吸收存款、發(fā)放貸款、代理融通、代理結(jié)算、擔(dān)保租賃等核算職能、監(jiān)督職能、決策職能3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS2.職能不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)部VS3.手段不同銀行、投資銀行、租賃公司、信托公司等金融機構(gòu)的多種功能,運用綜合性金融手段,支持企業(yè)集團不斷發(fā)展。發(fā)揮會計管理職能,完成會計的任務(wù),通常采用財務(wù)會計及管理會計的專門方法,例如會計核算方法、會計分析方法、會計控制方法、會計決策方法。3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS3.手段不同3of3財務(wù)公司

財務(wù)部VS4.同企業(yè)集團關(guān)系不同行政上隸屬于企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo),在資產(chǎn)上,財務(wù)公司的經(jīng)營必須服從于企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略,促進企業(yè)集團的發(fā)展。但財務(wù)公司是獨立法人,作為金融機構(gòu),業(yè)務(wù)上又必須接受當(dāng)?shù)厝嗣胥y行的領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和稽核。直屬企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo),行使財務(wù)管理職能。3of3財務(wù)公司財務(wù)部VS4.同企業(yè)集團關(guān)系不同行政上隸屬于企財務(wù)公司

財務(wù)中心VS1.性