日化行業(yè)薪酬體系設計現(xiàn)場講義

XX薪酬體系設計現(xiàn)場宣講上海交大企業(yè)咨詢有限責任公司2005年1月1、薪酬體系概述2、薪酬體系設計方案3、過渡實施2項目全貌：職位描述職位/人員評估激勵系統(tǒng)職位序列/人員結果付薪理念績效管理指標體系公司戰(zhàn)略獎金分配薪酬系統(tǒng)福利前期調研3總報酬精神雇傭安全感學習的機會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務保護項目社會保障商業(yè)保險其他非工作報酬休假病假節(jié)日員工服務免費用餐職工班車會員卡休閑設施薪酬現(xiàn)金團隊個人固定收入變動收入短期激勵長期激勵激勵體系全貌4薪酬設計原則：一致性原則所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，激勵體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進行設計競爭性競爭體現(xiàn)在社會上和人才市場上，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，但企業(yè)應該根據(jù)公司所處階段、付薪能力、戰(zhàn)略定位確定合適的市場定位，對于不同的報酬形式在不同時期的定位也是不同的。公平性薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距?？刹僮餍孕匠牦w系是牽涉到每一個員工的切實利益，是需要具體實施的體系，因此可操作性將是對體系最實際的要求。合法性符合國家法規(guī)、條例。5工資體系需要解決的重點問題：內部公平性外部競爭性6階段工作回顧：階段內容階段時間11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型崗位/人員評估典型崗位等級表薪酬方案整體設計典型崗位工資設計所有人員薪酬設計12/10~12/3071、薪酬體系概述2、薪酬體系設計方案3、過渡實施8現(xiàn)狀構成：固定工資保證收入獎金/紅包薪酬總額分析: 談判式工資結構，剛性薪酬結構、模糊獎金、較為粗放型薪酬管理。9現(xiàn)有薪資結構分析表（2003年人員為例）分析: 薪酬結構中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。項目樣本數(shù)年固定收入/年總收入（實際比例)上海地區(qū)相關固定/總額比例備注高層4人41%40%-60%中層4人65%60-80%專業(yè)/技術/基層類1人63%70-85%業(yè)務類10人65%50-80%一般類11人79%75-90%10新薪酬酬設計計重點點：薪酬系系統(tǒng)設設計薪酬結結構優(yōu)優(yōu)化市場定定位回回歸11付薪理理念—薪資的的構成成：固定工資變動工資工資收收入為崗位付薪(position))為個人付薪(person)為績效付薪(performance)政策津貼工作職責工作難度技能要求特殊要求物價補貼營養(yǎng)品補貼飯貼車貼其他津貼學歷個人技能對企業(yè)有用的其它技能任務績效周邊績效3P付付薪12激勵機機制的的內涵涵與要要素目標：激勵人人才、留住人人才、吸引人人才、、激發(fā)動動機、、鼓勵勵行為為、形形成動動力企業(yè)目目標個人發(fā)發(fā)展推動力力吸引力力要我做做我要做做實現(xiàn)13付薪理理念設設計：：提出變個人推動為組織推動，有效引導、激勵個人能力，充分發(fā)揮組織的整體協(xié)同效應，實現(xiàn)企業(yè)快速有質量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念：“基于崗位職責基礎之上，為績效和能力付薪”。職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）付薪理念供應鏈的管理者14建立動動態(tài)的的薪酬酬激勵勵結構構萬人民民幣/年薪酬相相差3倍??！固定工工資浮動工工資固定工資“績”“效“薪酬總額5050%4.2505050%6.3超額獎金業(yè)績獎金固定工資2.1總體薪酬水平高于目前水平50％50％50％50％50％50％薪酬相差2~3倍示例說說明15固定工資支出固定工資支出獎金變變化依依據(jù)：：企業(yè)當當年的的盈利利情況況（企企業(yè)目目標完完成情情況））目標利利潤內內的獎獎金超利潤潤目標標的獎獎金固定工工資支支出變變化依依據(jù)：：市場整整體工工資水水平變變化情情況企業(yè)的的盈利利情況況建立年年薪概概念，，隨著著企業(yè)業(yè)、個個人業(yè)業(yè)績調調整員員工收收入16薪酬結結構設設計——項目目結構構：崗位年年收入入固定收收入變動收收入＝＋崗位工工資績效獎獎金薪酬結結構半年績績效獎獎金＋年終績績效獎獎金工資構構成：年終總總收入入＝月月崗位位工資資×12＋＋半年年獎金金＋年年終獎獎金17崗位系系列劃劃分及及拆分分比例例：18崗位系系列劃劃分及及拆分分比例例：19職位分析職位描述職位評估職位序列表崗位等級表員工崗位工資等級表人員適崗性評估第一步：崗位進入工資體系第二步：人員進入工資等等級確確定流流程：：20交大職職位位評估估體系系下屬人人數(shù)下屬類類型1，人人力資資源銷售預算2，財財務資資源授權決策3，決決策與與授權權國際化化專業(yè)技技術4，專專業(yè)資資格合作對對象5，合合作對對象合作界界面合作功功能6，合合作能能力解決問問題自我學學習7，學學習與與解決決問題題一、職職位環(huán)環(huán)境二、職職位要要求在300家家企業(yè)業(yè)，5000多多個崗崗位上上進行行驗證證，并并根據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)實際際進行行修正正，保保證評評估結結果準準確性性。21崗位工工資設設計——設計計概述述：設計理念崗位工資來源：是新工資體系的核心部分，是“基于崗位職責付薪”的付薪理念的直接表現(xiàn)；崗位工資設計基礎：是基于崗位對企業(yè)的重要性差異，產(chǎn)生崗位等級，進而形成崗位工資等級；崗位工資確認依據(jù)：主要依據(jù)崗位本身重要性及現(xiàn)有任職者適崗性的高低，其中崗位重要性是關鍵因素、是基礎，而人員適崗性是調整依據(jù)。崗位等級設計等級范圍：以XX現(xiàn)有及今后發(fā)展規(guī)劃、人員/組織變化等內外信息依據(jù)，考慮員工數(shù)、崗位數(shù)、薪酬金額的變化幅度，設計：十四等70級崗位等級表（其中：每等劃分成五級）22工資等等級示示意圖圖：23崗位等級分布表等級高層XX投資祥源化工祥源生命科學祥源建材高層管理部人事行政財務市場營銷部供應鏈管理部物流部財務部技術支持部….物流部祥源建材L1414.5

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L1313.5

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示例說說明24企業(yè)建建立管管理、、業(yè)務務、技技術等等不同同發(fā)展展通道道，鼓鼓勵員員工自自我發(fā)發(fā)展、、專精精所長長，為為組織織培養(yǎng)養(yǎng)各類類專業(yè)業(yè)技術術人才才員工發(fā)發(fā)展途途徑資深業(yè)業(yè)務員員高級業(yè)業(yè)務員員中級業(yè)業(yè)務員員初級業(yè)業(yè)務員員業(yè)務通通道總經(jīng)理理副總經(jīng)經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理理主管組長學術帶帶頭人人高級工工程師師工程師師助理工工程師師技術員員管理通通道技術通通道管理系系列技術系系列業(yè)務系系列員工發(fā)發(fā)展通通道及及崗位位系列列：25崗位系系列分分布及及發(fā)展展趨勢勢：26評估指指標體體系：：27人員適適崗性性評估估：結結果示示例示例說說明28進入階階段：：是指指人員員從事事工作作的經(jīng)經(jīng)驗、、知識識、能能力尚尚不具具備崗崗位的的要求求，屬屬于初初步培培養(yǎng)階階段；；發(fā)展階階段：：是指指人員員可以以獨立立承擔擔大部部分崗崗位工工作，，但與與崗位位的要要求相相比還還需要要進一一步的的培養(yǎng)養(yǎng)；適崗階階段：：是指指員工工可獨獨立承承擔崗崗位工工作、、完成成相關關工作作要求求；穩(wěn)定階階段：：是指指員工工在完完成崗崗位要要求工工作的的基礎礎上，，能夠夠有一一定程程度的的創(chuàng)新新與優(yōu)優(yōu)化能能力。。成熟階階段：：是指指員工工所具具有的的能力力與素素質超超過崗崗位本本身要要求，，可在在現(xiàn)有有工作作的基基礎上上進一一步承承擔更更多、、更高高、更更重要要的工工作，，提升升工作作本身身效率率與效效果。。人員員適適崗崗性性評評估估階段進入階段發(fā)展階段適崗階段穩(wěn)定階段成熟階段分數(shù)65以下65～7575～8585～9090以上29人員員適適崗崗性性——5等等（（含含））以以下下：：成熟適崗進入發(fā)展穩(wěn)定上調二級中間等級下調二級下調一級上調一級人員員進進入入等等級級上二二級級下二二級級305檔4檔3檔2檔1檔N－1等5檔4檔3檔2檔1檔N等5檔4檔3檔2檔1檔N+1等適崗階段發(fā)展階段進入階段穩(wěn)定階段成熟階段人員員適適崗崗性性——6等等（（含含））以以上上：：上五五級級下五五級級31半年年績績效效獎獎金金績效效獎獎金金來來源源：：固定定工工資資支支出出年終終績績效效獎獎金金超額額獎獎金金32標準準獎獎金金基基數(shù)數(shù)年終終KPI考考核核結結果果半年年獎獎金金=半半年年標標準準獎獎金金基基數(shù)數(shù)××f（（公公司司績績效效系系數(shù)數(shù),個個人人績績效效系系數(shù)數(shù)））年終終獎獎=年年終終標標準準獎獎金金基基數(shù)數(shù)××f（公公司司績績效效系系數(shù)數(shù),個個人人績績效效系系數(shù)數(shù)））績效效獎獎金金的的來來源源：：33績效效獎獎金金（（半半年年和和年年終終））計計算算————集集團團本本部部人人員員績效效獎獎金金＝＝標標準準獎獎金金基基數(shù)數(shù)××個個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)標準準績績效效獎獎金金基基數(shù)數(shù)＝＝崗崗位位年年薪薪數(shù)數(shù)××各各崗崗位位系系列列拆拆分分比比例例個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)＝＝個個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××a1+部部門門主主管管績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××a2＋＋集集團團整整體體績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××a3說明明：a1是是個個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重，，a2是是部部門門主主管管績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重，，a3是是集集團團整整體體績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重；；34＋績效效獎獎金金計計算算————實實例例1某某集團團中中層層年年終終獎獎績效效表表現(xiàn)現(xiàn)獎獎金金計計算算標準準年年終終獎獎金金基基數(shù)數(shù)=年年薪薪13萬萬××半半年年度度拆拆分分比比例例27％％=3.51萬萬績效效評評估估系系數(shù)數(shù)：：=（（個個人人績績效效系系數(shù)數(shù)0.9××0.7＋＋集集團團評評估估系系數(shù)數(shù)1.2××0.3））=0.99年終終獎獎金金績績效效獎獎金金=3.51萬萬××0.99=3.48萬萬＝示例例說說明明35績效效獎獎金金計計算算————子子公公司司人人員員績效效獎獎金金＝＝標標準準獎獎金金基基數(shù)數(shù)××個個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)標準準績績效效獎獎金金基基數(shù)數(shù)＝＝崗崗位位年年薪薪數(shù)數(shù)××各各崗崗位位系系列列拆拆分分比比例例個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)＝＝（（個個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××a1+部部門門主主管管績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××a2））××（（子子公公司司績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××b1+集集團團整整體體績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)××b2））說明明：a1是是個個人人績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重，，a2是是部部門門主主管管績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重，，b1是是子子公公司司績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重，，b2是是集集團團整整體體績績效效評評估估系系數(shù)數(shù)的的權權重重；子公司績效權重分布崗位a1a2b2高層總經(jīng)理——40%副總經(jīng)理100%0%30%非業(yè)務類部門經(jīng)理100%0%0%專業(yè)/技術/基層70%30%0%一般人員80%20%0%業(yè)務類部門經(jīng)理100%0%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%20%業(yè)務主管70%30%0%一般業(yè)務員80%20%0%子公司績效權重分布崗位a1a2b2高層總經(jīng)理——40%副總經(jīng)理100%0%30%非業(yè)務類部門經(jīng)理100%0%0%專業(yè)/技術/基層70%30%0%一般人員80%20%0%業(yè)務類部門經(jīng)理100%0%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%20%業(yè)務主管70%30%0%一般業(yè)務員80%20%0%36＋績效效獎獎金金計計算算———實例例2某某子子公公司司業(yè)業(yè)務務部部助助理理經(jīng)經(jīng)理理半半年年度度獎獎金金績效效表表現(xiàn)現(xiàn)獎獎金金計計算算標準年終獎獎金基數(shù)=年薪14萬×年終終拆分比例例13％=1.82萬績效評估系系數(shù)：=（個人績績效系數(shù)1.1×70％＋部部門主管績績效評估系系數(shù)1.2×30％％）×（子子公司績效效評估系數(shù)數(shù)1.2××0.8＋＋集團評估估系數(shù)1.2×0.2）=1.36年終獎金績績效獎金=1.82萬×1.36=2.47萬＝示例說明37200030004748某職位工薪上限某職位工薪下限案例：某員工屬于于一般員工工，固定與與變動比例例為60％％：40％％，其薪酬酬構成如下下：2400某員工實際職位工薪能力確定績效確定職位確定0績效獎金超額獎金1600示例說明38新舊工資對對比分析：：姓名崗位等級適崗性結果人員等級全年總收入基本工資月固定收入半年獎金年終獎金年總凈收入原年總凈收入年總凈收入變化率A12適崗階段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12適崗階段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12進入階段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11適崗階段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11適崗階段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11進入階段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟階段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%示例說明391、薪酬體體系概述2、薪酬體體系設計方方案3、過渡實實施4