第六章-短期經(jīng)營決策-《管理會計》課件

管理會計第六單元——短期經(jīng)營決策管理會計職業(yè)能力目標(biāo)

專業(yè)能力1.能解釋短期經(jīng)營決策的概念；2·能說出決策的相關(guān)成本和非相關(guān)成本；3·能進行生產(chǎn)決策；4·能進行定價決策。職業(yè)核心能力：1.自我學(xué)習(xí)與管理能力2.信息收集與處理能力3.交流溝通與協(xié)調(diào)能力4.問題分析與解決能力5.設(shè)計革新與創(chuàng)新能力職業(yè)能力目標(biāo)專業(yè)能力職業(yè)核心能力：6．1短期經(jīng)營決策概述6.1.1短期經(jīng)營決策的概念短期經(jīng)營決策，是指對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響在一年以內(nèi)的各種專門業(yè)務(wù)的決策。如，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策，零部件是自制還是外購的決策，是否接受追加訂貨的決策等。

6．1短期經(jīng)營決策概述6.1.1短期經(jīng)營決策的概念短期1．提出決策問題，明確決策目標(biāo)2．搜集相關(guān)信息3．制定可行性的備選方案4．通過定性和定量分析對備選方案作出評價，選擇最優(yōu)方案5．決策方案的實施和控制6.1短期經(jīng)營決策概述6.1.2短期經(jīng)營決策分析的程序1．提出決策問題，明確決策目標(biāo)6.1短期經(jīng)營決策概述66．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念1．差量成本差量成本又稱差別成本，有廣義和狹義之分。廣義的差量成本是指兩個備選方案之間預(yù)計成本的差異額。如某企業(yè)需要W零件，若自制，其單位成本為105元，若外購每件成本為102元，自制與外購兩方案進行比較，每件產(chǎn)品的差量成本為3元。

狹義的差量成本是指不同產(chǎn)量水平的兩方案形成的成本差異。這種差異是由生產(chǎn)能力利用程度不同造成的。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念1．6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念2．機會成本

機會成本是指在若干個備選方案中因選擇一個方案而放棄另一個方案所喪失的潛在的收益，這種被放棄的潛在收益叫做所選方案的機會成本。如果在兩個以上方案中選擇一個最優(yōu)方案，所選方案的機會成本就是所放棄次優(yōu)方案的預(yù)期收益。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念2．思考生活中存在機會成本嗎？舉例說明。思考生活中存在機會成本嗎？舉例說明。6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念3.可避免成本與不可避免成本可避免成本是指直接與某一方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否直接取決于該方案是否被采納的成本。如，企業(yè)決定是否投產(chǎn)某項新產(chǎn)品，如果投產(chǎn)，則需要增加一臺設(shè)備，該設(shè)備的成本直接與投產(chǎn)新產(chǎn)品的方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否取決于是否投產(chǎn)新產(chǎn)品，屬于可避免成本。如果該設(shè)備無論是否投產(chǎn)新產(chǎn)品都需要購買，那么設(shè)備的成本就應(yīng)該屬于不可避免成本。6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念36.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念4.可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指在財力負(fù)擔(dān)有限的情況下，可以延期實施，不會對企業(yè)有很大影響的已經(jīng)選定方案的成本。不可延緩成本是指對已經(jīng)選定的某方案必須立即實施，否則將會對全局產(chǎn)生重要影響的成本。

6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念4.6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念5.沉沒成本沉沒成本也叫過去成本，是指已經(jīng)發(fā)生的、不能回收的成本。它們不會因現(xiàn)在或未來的行為而發(fā)生改變，因而，它們是決策無關(guān)成本。

ManagementAccounting6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念56．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念6.重置成本

重置成本，是與歷史成本相對應(yīng)的一個概念，又稱為現(xiàn)實成本。重置成本是指目前從市場上重新購置一項原有資產(chǎn)所需支付的成本。由于技術(shù)進步、通貨膨脹等因素的影響，一項資產(chǎn)的重置成本與歷史成本可能相差很多，在進行決策分析時，應(yīng)當(dāng)考慮的是重置成本而不是歷史成本。6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念66．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念7.付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指在決策執(zhí)行當(dāng)期需支付的一定數(shù)額的現(xiàn)金，比如實施某項決策，就要支付購料款、工資等。這種成本是未來決策必須動用現(xiàn)金支付的成本，與過去動用的現(xiàn)金并已入賬的成本有所區(qū)別。它是決策實施的現(xiàn)金保證，也是在保證決策所需資金前提下，如何使現(xiàn)金付出最少所需考慮的重要指標(biāo)。6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念76．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念8.邊際成本邊際成本是指產(chǎn)量或服務(wù)數(shù)量每增加或減少一個單位所導(dǎo)致的成本變動量。

6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念86．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念

9.專屬成本和共同成本專屬成本是指可以明確歸屬于某種產(chǎn)品或某個部門的固定成本。該成本的發(fā)生僅與這些特定的產(chǎn)品或者部門相關(guān)，屬于相關(guān)成本。如，企業(yè)為生產(chǎn)甲產(chǎn)品的專用設(shè)備計提的折舊，就是甲產(chǎn)品的專屬成本。共同成本是指為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或為多個部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或部門共同承擔(dān)的成本，屬于無關(guān)成本。如，企業(yè)的某種設(shè)備用于生產(chǎn)甲、乙、丙等多種產(chǎn)品，該設(shè)備的折舊就是這幾種產(chǎn)品的共同成本。6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念9.專屬成本6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和非相關(guān)成本

相關(guān)成本，是指與特定決策相關(guān)，決策時必須考慮的未來成本。如：差量成本、機會成本、付現(xiàn)成本、邊際成本、重置成本、專屬成本、可避免成本等均屬于相關(guān)成本。。

非相關(guān)成本是指與特定決策無關(guān)的成本，決策時可以不考慮。如：共同成本和不可避免的成本等均屬于非相關(guān)成本ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.1差量分析法差量分析法就是根據(jù)兩個備選方案間的差量收入和差量成本計算的差量利潤進行最優(yōu)方案選擇的方法。差量一般包括：差量收入和差量成本6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.1差量分析法6．3短期經(jīng)營決策的基本方法

差量收入指兩個備選方案之間預(yù)期收入的差異數(shù)。差量成本指兩個備選方案之間預(yù)期成本的差異數(shù)。

只要差量收入大于差量成本，那么前一個方案是最優(yōu)的，反之則后一個方案為優(yōu)。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法差量收入指6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分析法只要比較不同方案的邊際貢獻(xiàn)的大小即可確定哪個方案最優(yōu)。這種在固定成本不變的情況下，通過比較不同備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)的大小來確定最優(yōu)方案的方法，就稱為邊際貢獻(xiàn)分析法。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.3成本無差別點分析法

“成本無差別點”就是兩個備選方案的預(yù)期總成本相等時的業(yè)務(wù)量。成本無差別點分析法就通過確定兩個備選方案的成本無差別點來確定在什么業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)選擇哪個方案最優(yōu)的一種決策方法。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.3成本無差別點6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個備選方案，甲方案的固定成本大于乙方案的固定成本，甲方案的單位變動成本小于乙方案的單位變動成本。設(shè)甲方案的固定成本為，單位變動成本為設(shè)乙方案的固定成本為，單位變動成本為

6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個備選方案，6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)成本無差別點的業(yè)務(wù)量為，則：當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量低于成本平衡點業(yè)務(wù)量時，乙方案的總成本低于甲方案的總成本，乙方案為優(yōu)；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量高于成本平衡點業(yè)務(wù)量時，甲方案的總成本低于乙方案的總成本，選擇甲方案有利；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量等于成本平衡點業(yè)務(wù)量時，乙方案的總成本等于甲方案的總成本，選擇甲方案或乙方案均可。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)成本無差別點的業(yè)務(wù)量為思考是不是只要比較兩個備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出正確的決策？思考是不是只要比較兩個備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營決策的重要內(nèi)容之一，它主要討論企業(yè)短期內(nèi)是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)、以及生產(chǎn)量如何安排等問題而進行的相關(guān)決策。6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營決策的重要內(nèi)容之一，6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策是指在企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，利用一定的方法，對企業(yè)能夠生產(chǎn)的不同產(chǎn)品進行比較、分析、選擇經(jīng)濟效益最好的產(chǎn)品進行生產(chǎn)。6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機器小時，可以用于生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，無論生產(chǎn)哪種產(chǎn)品都可以全部銷售出去，有關(guān)資料如下表所示。試根據(jù)表中資料分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機器小時，可以產(chǎn)品定額、單價及成本表

項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機器小時816單價2030單位直接材料69單位直接人工47單位變動制造費用38固定制造費用10000要求：用差量分析法分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。產(chǎn)品定額、單價及成本表項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機器小時81分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機器小時生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，它們的售價與單位變動成本各不相同，需要先計算出兩種產(chǎn)品的最大產(chǎn)量，然后通過對預(yù)期總收入和總成本的計算進行方案的比較與分析，從而作出決策。在本例中。固定成本總額在兩種方案中是相同的，因而在決策分析中屬于無關(guān)成本，可不必考慮。分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機器小時生產(chǎn)A產(chǎn)按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計算出兩種方案的最大產(chǎn)量。（2）計算兩個方案的差量收入、差量成本和差量利潤。差量收入=500×20-250×30=10000-7500=2500（元）差量成本=500×13-250×24=6500-6000=500（元）差量利潤=2500-500=2000（元）（3）選擇最優(yōu)方案。按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計算出兩種方案的最大產(chǎn)量。思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時，為何在決策時對固定成本不加以考慮呢？這類決策除了使用差量分析法外，還可采取什么決策分析方法？思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時，為何在決策時對6．4生產(chǎn)決策6.4.2開發(fā)新產(chǎn)品的決策分析如果企業(yè)在安排了現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)后尚有剩余的生產(chǎn)能力可供利用，為避免生產(chǎn)設(shè)備的閑置浪費，也為企業(yè)增加盈利或減少虧損，則需要對剩余生產(chǎn)能力進行安排。在企業(yè)可以同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品且都有銷路的情況下，是將剩余生產(chǎn)能力用來生產(chǎn)老產(chǎn)品，還是用來生產(chǎn)新產(chǎn)品？如果選擇生產(chǎn)新產(chǎn)品，又該選擇哪種新產(chǎn)品進行生產(chǎn)？這就需要決策者做出決策。6．4生產(chǎn)決策6.4.2開發(fā)新產(chǎn)品的決策分析案例2重慶兄弟集團準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機器小時既可用于生產(chǎn)老產(chǎn)品A，也可用于開發(fā)新產(chǎn)品B和C,老產(chǎn)品A及新產(chǎn)品B和C的有關(guān)資料如下表所示。案例2重慶兄弟集團準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機器小32項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價220120200單位變動成本18080120單位定額機器小時8040100固定成本總額4000該企業(yè)是否應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品。若開發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)開發(fā)哪種新產(chǎn)品？32項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價220120200單位變33根據(jù)以上資料分析如下：

項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品最大的生產(chǎn)量250500200銷售單價220120200單位變動成本18080120單位邊際貢獻(xiàn)404080單位定額機器小時8040100邊際貢獻(xiàn)總額10000200001600033根據(jù)以上資料分析如下：

項目A產(chǎn)品B34作出決策1、應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品；2、開發(fā)B產(chǎn)品。34作出決策1、應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品；想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進行決策分析時，其評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利用剩余生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品而購買專用的模具，它屬于什么成本？在決策中需要考慮嗎？想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進行決策分析時，其評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，有時會出現(xiàn)虧損產(chǎn)品，針對這種情況，企業(yè)是停止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)呢？還是繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品呢？還是轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品呢？6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策37一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義（二）虧損產(chǎn)品的種類實虧產(chǎn)品虛虧產(chǎn)品37一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義實虧產(chǎn)品虛虧38二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法2、邊際貢獻(xiàn)分析法38二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法39案例3重慶兄弟集團2013年9月生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其有關(guān)資料如下表所示。

注：固定成本按三種產(chǎn)品的銷售收入比例分配。39案例340利潤表１

項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計月銷售量100001500020000銷售單位1008090單位變動成本605070銷售收入1000000120000018000004000000變動成本總額60000075000014000002750000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500004000001250000固定成本2500003000004500001000000稅前利潤1500001500005000025000040利潤表１項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合412、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是實虧還是虛虧？問題：412、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是42分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。方案二：停產(chǎn)丙產(chǎn)品。差量收入=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入

=4000000—2200000=1800000元差量成本=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本

=2750000—1350000=1400000

差量利潤=差量收入—差量成本

=1800000—1400000=400000＞0

即：差量收入大于差量成本。42分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。43作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會使企業(yè)減少利潤400000元。！43作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會使企業(yè)減少利潤40044如該企業(yè)計劃當(dāng)年要使月稅前利潤達(dá)到300000元，有人提出停產(chǎn)丙產(chǎn)品即可實現(xiàn)，那么事實是否如此呢？分析如下：44如該企業(yè)計劃當(dāng)年要使月稅前利潤達(dá)到300000元，有人45利潤表２項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計銷售收入100000012000002200000減：變動成本6000007500001350000固定成本4545005455001000000稅前利潤545009550015000045利潤表２項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計銷售收入100046作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；2、停產(chǎn)丙產(chǎn)品不但不能實現(xiàn)目標(biāo)利潤300000元，反而還會使整個企業(yè)虧損150000元。46作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；47

不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)利潤300000呢？

想一想47不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)利潤300000呢？48虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)為生產(chǎn)丁產(chǎn)品。按生產(chǎn)能力看，可以生產(chǎn)丁產(chǎn)品300000件，單價10元，單位變動成本7元。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，需要發(fā)生專屬固定成本150000元。根據(jù)市場預(yù)測，生產(chǎn)丁產(chǎn)品銷路不成問題，企業(yè)是否應(yīng)該轉(zhuǎn)產(chǎn)？48虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能49生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入3000000變動成本2100000邊際貢獻(xiàn)900000減：專屬固定成本150000

機會成本400000剩余邊際貢獻(xiàn)35000049生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入50轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計銷售收入1000000120000030000005200000變動成本60000075000021000003450000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500009000001750000專屬固定成本150000固定成本1000000稅前利潤60000050轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項目甲產(chǎn)品51作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤350000元，即整個企業(yè)的利潤由原來的250000元增加到600000元。51作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤3思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什么情況下可以轉(zhuǎn)產(chǎn)？思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購的決策企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中常常面臨所需要零部件是自制還是外購的問題。從定性的角度看，外購零部件，可以分享供應(yīng)上規(guī)?；a(chǎn)的成本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，并且可以減少企業(yè)自己經(jīng)營的風(fēng)險；而自制零部件，則可以控制質(zhì)量和保證及時供貨。從定量的角度分析，主要考慮外購零部件的相關(guān)成本的大小。6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購的決策54

零部件是自制還是外購的決策決策方法：差量分析法成本無差別點法零部件需求量不確定零部件需求量確定54

零部件是自制還是外購的決策零部件需求量不確定零部件需求55案例6重慶兄弟集團生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零件10000件。該企業(yè)目前的剩余生產(chǎn)能力可以制造甲零件，自制甲零件的單位生產(chǎn)成本為：直接材料20元，直接人工13元，變動制造費用2元，單位固定制造費用5元。若外購，甲零件的單價為32元，運費為40000元，試問在以下不同的情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購。55案例6重慶兄弟集團生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零561、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備自制甲零件的成本=35×10000=350000外購甲零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝10000元企業(yè)應(yīng)選擇自制甲零件。561、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備57（2）需要追加專屬設(shè)備如企業(yè)自制，需租入專用設(shè)備一臺，該設(shè)備的租金30000元，這時企業(yè)應(yīng)自制還是外購？自制甲零件的成本=350000+30000=380000外購零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝20000元企業(yè)應(yīng)選擇外購甲零件。57（2）需要追加專屬設(shè)備582、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以用于生產(chǎn)A產(chǎn)品4000件，A產(chǎn)品的銷售單價為20元/件，單位變動成本為12元，單位固定成本是3元/件，預(yù)計A產(chǎn)品銷路不成問題，那么企業(yè)是自制（不需要專用設(shè)備）還是外購甲零件呢？582、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以59

分析如下：自制甲零件的成本=350000+32000=382000外購零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝22000元企業(yè)應(yīng)選擇外購甲零件。59分析如下：60若企業(yè)外購，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金收入為12000元；如自制需要租入一臺設(shè)備，年租金10000元，那么企業(yè)是自制還是外購零部件呢？60若企業(yè)外購，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金61分析如下：自制甲零件的成本=350000+12000+10000=372000外購零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝12000元企業(yè)應(yīng)選擇外購甲零件。61分析如下：62想一想在作出零部件是自制還是外購的決策時，什么時候要考慮專屬成本、什么時候要考慮機會成本？62想一想在作出零部件是自制還是外購的決策時，63案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定。如自制，單位變動生產(chǎn)成本為16元/件，每年將發(fā)生相應(yīng)的固定成本為30000元；若外購，如果一次性購買量在10000件以內(nèi)，外購單價為20元/件；若購買量在10000件以上，外購單價可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購的決策。63案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定64分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動成本為，外購方案的固定成本為，單位變動成本為，需求量在10000件以下時成本平衡點的業(yè)務(wù)量為:因為=30000，=0=16，=20

符合條件＞，＜則：

30000+16=0+2064分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動成本為65作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時，乙零件外購成本低于自制成本，因此，應(yīng)選擇外購方案；當(dāng)零部件的需求量大于7500小于10000件時，乙零件外購成本高于自制成本，因此，應(yīng)選擇自制方案。65作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時，乙零件外購成本66

若購買量在10000件以上，外購單價可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購的決策。66若購買量在10000件以上，外購單價可以降低10%。67分析兩方案的成本相等時的需要量設(shè)為則：67分析兩方案的成本相等時的需要量設(shè)為68作出決策當(dāng)零部件的需求量大于10000件小于15000件時，乙零件外購成本低于自制成本，因此，應(yīng)選擇外購方案；當(dāng)零部件的需求量大于15000件時，乙零件外購成本高于自制成本，因此，應(yīng)選擇自制方案。68作出決策當(dāng)零部件的需求量大于10000件小于15000件想一想：

用成本無差別點分析法進行決策評價時應(yīng)注意的問題是什么？想一想：用成本無差別點分析法進行決策評價時應(yīng)注意的問題是什6．4生產(chǎn)決策6．4．5半成品是否進一步加工的決策在實際工作中，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品既可直接對外出售，也可以進一步加工后再出售。此時企業(yè)需要對產(chǎn)品是直接出售還是進一步深加工后再出售兩種方案進行選擇。6．4生產(chǎn)決策6．4．5半成品是否進一步加工的決策案例7重慶兄弟集團生產(chǎn)C半成品10000件，單價為40元，單位變動成本為20元，全年固定成本總額為100000元。若把C半成品進一步深加工為D產(chǎn)品，則每件產(chǎn)品需追加變動成本20元，產(chǎn)品的單價也提高為70元。

案例7重慶兄弟集團生產(chǎn)C半成品10000件，單價為40（1）企業(yè)已經(jīng)具備進一步加工10000件C半成品的能力，該生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，且需要追加專屬固定成本30000元。問該企業(yè)是直接出售C半成本品，還是進一步加工成D產(chǎn)品后出售？第六章-短期經(jīng)營決策-《管理會計》課件分析：生產(chǎn)半成品所發(fā)生的單位變動成本20元和固定成本總額100000元屬于沉沒成本，與決策無關(guān)，故無須考慮。而進一步加工追加的專屬固定成本則屬于決策相關(guān)成本，應(yīng)予以考慮。差量分析如下表所示。分析：生產(chǎn)半成品所發(fā)生的單位變動成本20元和固定成本總額1074

差量分析表

項目進一步加工直接出售差量相關(guān)收入70×10000=70000040×10000=400000300000相關(guān)成本23000000230000變動成本20×10000=2000000專屬成本3000000差量利潤7000074差量分析表項目進一步加工直接出售差75作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇進一步深加工后再出售的方案。

75作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇進一步深加工后再（2）如企業(yè)只具備進一步加工5000件C半成品的能力，不需追加專屬固定成本。該能力也可用于對外承攬加工業(yè)務(wù)，預(yù)計一年可獲得邊際貢獻(xiàn)60000元。在這種情況下該企業(yè)是直接出售C半成本品，還是進一步加工成D產(chǎn)品后出售？（2）如企業(yè)只具備進一步加工5000件C半成品的能力，不需追77

差量分析表

項目進一步加工直接出售差量相關(guān)收入70×5000=35000040×5000=200000150000相關(guān)成本1600000160000其中：變動成本20×5000=1000000機會成本60000差量利潤－1000077差量分析表項目進一步加工直接出售差78作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇直接出售的方案。78作出決策從上表分析可以得出：企業(yè)應(yīng)該選擇直接出售的方案。6．4生產(chǎn)決策6．4．6生產(chǎn)工藝不同方案的決策企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品時，可能面臨不同工藝方案的選擇。一般情況下，采用先進工藝生產(chǎn)時，所用的設(shè)備價值較高，日常的維護成本也較高，因此固定成本相對較高。但由于先進工藝的生產(chǎn)效率高、材料消耗低等特點，變動成本也較低。而采用普通工藝生產(chǎn)時則固定成本較低，但變動成本部分相對較高。6．4生產(chǎn)決策6．4．6生產(chǎn)工藝不同方案的決策80生產(chǎn)工藝不同方案的決策方法：成本無差別點法。80生產(chǎn)工藝不同方案的決策方法：81案例8某企業(yè)生產(chǎn)S產(chǎn)品，有三種加工方案可供選擇，分別為手工加工、機械加工、自動化設(shè)備加工。各方式下的變動成本和固定成本的資料如下表所示。81案例8某企業(yè)生產(chǎn)S產(chǎn)品，有三種加工方案可供選擇，分82

相關(guān)成本數(shù)據(jù)

工藝方案固定成本單位變動成本手工加工70025機械加工120020自動化設(shè)備加工370010問題：企業(yè)應(yīng)選擇何種加工方案？82相關(guān)成本數(shù)據(jù)工藝方案固定成本單位變動成本手工加工70

作出決策

當(dāng)產(chǎn)量小于100件時，企業(yè)應(yīng)該選擇手工加工方案，因為這時手工加工的總成本最低；當(dāng)產(chǎn)量在100～200件之間時，企業(yè)應(yīng)選擇機械加工方案，因為這時機械加工的總成本最低；當(dāng)產(chǎn)量大于250件時，應(yīng)采取自動化生產(chǎn)方案，因為這時自動化加工的總成本最低。

作出決策

當(dāng)產(chǎn)量小于100件時，企業(yè)應(yīng)該選擇手工加工方6．4生產(chǎn)決策6．4．7是否接受特殊訂貨的決策在實際工作中，企業(yè)在滿足正常渠道的銷售后，有時會遇到低價訂貨的情況。由于這些訂單的出價往往接近甚至低于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，在財務(wù)會計看來，這種價格往往是不會被接受的，但在管理會計看來，這種訂價不一定就不能接受。

6．4生產(chǎn)決策6．4．7是否接受特殊訂85是否接受特殊訂貨的決策方法１、邊際貢獻(xiàn)分析法２、差量分析法85是否接受特殊訂貨的決策方法１、邊際貢獻(xiàn)分析法86案例9某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為10000件，目前的正常訂貨量為8000件，銷售單價為10元，成本構(gòu)成如下：直接材料3元直接人工2元變動制造費用1元固定制造費用2元單位產(chǎn)品成本8元現(xiàn)有客戶要向該企業(yè)追加訂貨2000件，其價格為每件7元。有以下幾種情形：企業(yè)能否接受？86案例9某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為10087（1）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且不需追加專屬固定成本，是否接受訂貨？

采取“邊際貢獻(xiàn)分析法”分析如下：接受訂貨的邊際貢獻(xiàn)是：

項目金額銷售收入14000變動成本總額12000貢獻(xiàn)邊際總額200087（1）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且不需追加專屬固定成本，是否88采用差量分析法分析項目接受訂貨不接受訂貨差量銷售收入940008000014000變動成本600004800012000差量利潤200088采用差量分析法分析項目接受訂貨不接受訂貨差量銷售收入9489作出決策應(yīng)該接受訂貨。89作出決策應(yīng)該接受訂貨。90（2）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且需追加專屬固定成本

如客戶對產(chǎn)品有特殊的要求，因此需要購買專用設(shè)備一臺，價值1000元，此時是否接受訂貨？90（2）若剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移且需追加專屬91接受訂貨的邊際貢獻(xiàn)分析表

項目金額銷售收入14000變動成本總額12000貢獻(xiàn)邊際總額2000減：專屬固定成本1000剩余邊際貢獻(xiàn)100091接受訂貨的邊際貢獻(xiàn)分析表

項目金額銷售收92作出決策應(yīng)該接受訂貨。92作出決策應(yīng)該接受訂貨。93如剩余生產(chǎn)能力可以出租，可獲取租金收入3000元，且追加訂貨需要購買模具一套，價值500元。是否接受訂貨呢？（3）剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移93如剩余生產(chǎn)能力可以出租，可獲取租金收入3000元，且追加94邊際貢獻(xiàn)分析表

項目金額銷售收入14000變動成本總額12000貢獻(xiàn)邊際總額2000減：機會成本3000

專屬固定成本500剩余邊際貢獻(xiàn)-150094邊際貢獻(xiàn)分析表

項目金額銷售收入140095作出決策不能接受訂貨。95作出決策不能接受訂貨。96想一想如果上例中，剩余生產(chǎn)能力不用于出租，而是用于生產(chǎn)B產(chǎn)品1000件，售價為5元，單位變動成本為3.5元，該企業(yè)是否該接受此項訂貨呢？96想一想如果上例中，剩余生產(chǎn)能力不用于出租，而是用于生2.利用剩余生產(chǎn)能力而暫時減少部分正常銷售的特殊訂貨

2.利用剩余生產(chǎn)能力而暫時減少部分正常銷售的特殊訂貨98案例10某企業(yè)生產(chǎn)D產(chǎn)品，正常生產(chǎn)能力為5000件，正常銷售量為4500件，尚有剩余生產(chǎn)能力且不能轉(zhuǎn)移。固定成本總額為400000元，正常銷售價格為350元，單位變動成本為250元。這時有一外商前來訂貨1000件，最高出價為310元。企業(yè)是否接受這批特殊價格的訂貨？98案例10某企業(yè)生產(chǎn)D產(chǎn)品，正常生產(chǎn)能力為5099增量收益計算表項目金額增加的相關(guān)收入310×1000=310000增加的變動成本250×1000=250000增加的邊際貢獻(xiàn)60000減：機會成本（減少的正常銷售）500×（350-250）=50000增量收益1000099項目金額增加的相關(guān)收入310×1000=100作出決策應(yīng)該接受訂貨。100作出決策應(yīng)該接受訂貨。101案例11某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為10000件，目前的正常訂貨量為8000件，銷售單價為10元，成本構(gòu)成如下：直接材料3元直接人工2元變動制造費用1元固定制造費用2元單位產(chǎn)品成本8元現(xiàn)有客戶要向該企業(yè)追加訂貨2500件，其價格為每件7元。同時追加訂貨有特殊要求，需要增加專屬設(shè)備1000元。試分析企業(yè)是否應(yīng)接受該批訂貨。101案例11某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品的生產(chǎn)能力為100102增量收益計算表項目接受追加訂貨增加的相關(guān)收入7×2500=17500增加的變動成本6×2500=15000增加的邊際貢獻(xiàn)2500減：專屬成本1000機會成本（減少的正常銷售）500×（10-6）=2000增量收益－500102增量收益計算表項目接受追加訂貨增加的相關(guān)收入7×2506.5定價決策6.5.1產(chǎn)品定價決策的意義及應(yīng)考慮的因素影響產(chǎn)品價格的因素很多，決策分析時主要考慮：產(chǎn)品價值；成本消耗；產(chǎn)品質(zhì)量；供求關(guān)系；價格彈性；定價目標(biāo)的導(dǎo)向；競爭能力態(tài)勢；價格體系的完善程度；國家的價格政策及產(chǎn)品所處的壽命的周期階段6.5定價決策6.5.1產(chǎn)品定價決6.5定價決策6.5.2定價決策的基本定價方法1.成本加成法成本加成法是指先計算成本基數(shù)，然后在此基礎(chǔ)上加上一定的“成數(shù)”，通過“成數(shù)”獲得預(yù)期的利潤，以此得到產(chǎn)品目標(biāo)價格。

6.5定價決策6.5.2定價決策的基本（1）完全成本加成定價法完全成本加成定價法就是在單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，加上一定比例的非生產(chǎn)成本和目標(biāo)利潤作為產(chǎn)品的銷售價格的定價方法。（1）完全成本加成定價法完全成本加成定價法就是在單位產(chǎn)品生產(chǎn)案例12重慶兄弟集團投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計年產(chǎn)銷量為2000件，投資報酬率為10%，單位產(chǎn)品直接材料12元，直接人工費用8元，變動制造費用4元，固定制造費用總額24000元，單位產(chǎn)品變動銷售及管理費用6元，固定銷售及管理費用總額6000元，試采用完全成本加成定價法確定產(chǎn)品單價。案例12重慶兄弟集團投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)解：（1）計算加成率加成率（2）確定單價單價=單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本×（1+加成率）=36×（1+50%）=54（元）解：（1）計算加成率（2）確定單價（2）變動成本加成定價法變動成本加成定價法就是以單位產(chǎn)品變動成本的基礎(chǔ)上，加上一定比例的固定成本和目標(biāo)利潤作為產(chǎn)品的銷售價格的定價方法。（2）變動成本加成定價法變動成本加成定價法就是以單位產(chǎn)品變動案例13重慶兄弟集團投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)計年產(chǎn)銷量為2000件，投資報酬率為10%，單位產(chǎn)品直接材料12元，直接人工費用8元，變動制造費用4元，固定制造費用總額24000元，單位產(chǎn)品變動銷售及管理費用6元，固定銷售及管理費用總額6000元，試采用變動成本加成定價法確定產(chǎn)品單價。案例13重慶兄弟集團投資180000元，生產(chǎn)A產(chǎn)品，預(yù)解：（1）計算加成率加成率（2）確定單價單價=30×（1+80%）=54（元）解：（1）計算加成率（2）確定單價6.5定價決策6.5.2定價決策的基本定價方法2.目標(biāo)成本定價法目標(biāo)成本法是一種以市場為基礎(chǔ)的定價方法，它以具有競爭性的市場價格和目標(biāo)利潤倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，目標(biāo)價格是指預(yù)計潛在顧客愿意為一種產(chǎn)品服務(wù)支付的價格。6.5定價決策6.5.2定價決策的基本6.5定價決策6.5.2定價決策的基本定價方法3.產(chǎn)品生命周期定價策略

產(chǎn)品生命周期包括產(chǎn)品的引入期、成長期、成熟期和衰退期。在產(chǎn)品的不同生命周期中，影響定價的因素不同，具體的定價策略也不同。6.5定價決策6.5.2定價決策的基本6.5定價決策引入期。在新產(chǎn)品面市階段，由于存在大量的不確定性，管理層需要在合理估計產(chǎn)品成本（現(xiàn)階段成本還是生命周期成本也是值得考慮的因素）和市場潛在需求的基礎(chǔ)上做出定價決策。常用的方法是：撇脂法定價。撇脂法定價是指在新產(chǎn)品上市時定出很高的價格，而在市場趨于成熟后再逐步降低價格。這樣做的目的是在市場初始形成的短期內(nèi)獲得最大化的壟斷利潤，迅速補償產(chǎn)品開發(fā)和推介費用。這種方法的不利之處在于，高額的利潤會在短時期內(nèi)引來大量的競爭者。6.5定價決策引入期。在新產(chǎn)品面市階段，由于存6.5定價決策成長期。在產(chǎn)品的成長期采用的是滲透法定價策略。滲透法定價是指在產(chǎn)品的成長階段制定較低的價格以期能在短時間內(nèi)得到市場的接受，并迅速占領(lǐng)市場份額，等到市場地位已經(jīng)穩(wěn)固的時候，再逐步提高銷售價格。這種策略在試銷期初期會減少一部分利潤，但它能有效排除其他企業(yè)的競爭。采取滲透法定價的企業(yè)以犧牲短期利益為代價換取長久的市場地位，所以這是一種長期的市場定價策略。6.5定價決策成長期。在產(chǎn)品的成長期采用的是滲6.5定價決策成熟期。在成熟期，產(chǎn)品已經(jīng)被市場接受，市場份額也基本確定，企業(yè)主要根據(jù)占領(lǐng)的市場份額和相對品質(zhì)確定定價策略。由于規(guī)?；a(chǎn)的原因，成熟期的產(chǎn)品成本一般比較低，價格高于平均成本，企業(yè)可能實現(xiàn)較穩(wěn)定的利潤。在這個階段，企業(yè)可以通過附加功能等方法創(chuàng)造差異性，以拓展提價空間。6.5定價決策成熟期。在成熟期，產(chǎn)品已經(jīng)被市場6.5定價決策衰退期。在衰退期，產(chǎn)品剩余的壽命期間有限，企業(yè)基本不做研究開發(fā)投入，也不擴大生產(chǎn)能力。企業(yè)的目標(biāo)在于盡可能回收現(xiàn)金，并將收入的現(xiàn)金投入新產(chǎn)品開發(fā)。隨著市場需求的逐步減少，價格逐步下降，利潤空間越來越有限，企業(yè)就逐步撤出市場。6.5定價決策衰退期。在衰退期，產(chǎn)品剩余的壽命管理會計第六單元——短期經(jīng)營決策管理會計職業(yè)能力目標(biāo)

專業(yè)能力1.能解釋短期經(jīng)營決策的概念；2·能說出決策的相關(guān)成本和非相關(guān)成本；3·能進行生產(chǎn)決策；4·能進行定價決策。職業(yè)核心能力：1.自我學(xué)習(xí)與管理能力2.信息收集與處理能力3.交流溝通與協(xié)調(diào)能力4.問題分析與解決能力5.設(shè)計革新與創(chuàng)新能力職業(yè)能力目標(biāo)專業(yè)能力職業(yè)核心能力：6．1短期經(jīng)營決策概述6.1.1短期經(jīng)營決策的概念短期經(jīng)營決策，是指對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響在一年以內(nèi)的各種專門業(yè)務(wù)的決策。如，虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策，零部件是自制還是外購的決策，是否接受追加訂貨的決策等。

6．1短期經(jīng)營決策概述6.1.1短期經(jīng)營決策的概念短期1．提出決策問題，明確決策目標(biāo)2．搜集相關(guān)信息3．制定可行性的備選方案4．通過定性和定量分析對備選方案作出評價，選擇最優(yōu)方案5．決策方案的實施和控制6.1短期經(jīng)營決策概述6.1.2短期經(jīng)營決策分析的程序1．提出決策問題，明確決策目標(biāo)6.1短期經(jīng)營決策概述66．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念1．差量成本差量成本又稱差別成本，有廣義和狹義之分。廣義的差量成本是指兩個備選方案之間預(yù)計成本的差異額。如某企業(yè)需要W零件，若自制，其單位成本為105元，若外購每件成本為102元，自制與外購兩方案進行比較，每件產(chǎn)品的差量成本為3元。

狹義的差量成本是指不同產(chǎn)量水平的兩方案形成的成本差異。這種差異是由生產(chǎn)能力利用程度不同造成的。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念1．6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念2．機會成本

機會成本是指在若干個備選方案中因選擇一個方案而放棄另一個方案所喪失的潛在的收益，這種被放棄的潛在收益叫做所選方案的機會成本。如果在兩個以上方案中選擇一個最優(yōu)方案，所選方案的機會成本就是所放棄次優(yōu)方案的預(yù)期收益。ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念2．思考生活中存在機會成本嗎？舉例說明。思考生活中存在機會成本嗎？舉例說明。6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念3.可避免成本與不可避免成本可避免成本是指直接與某一方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否直接取決于該方案是否被采納的成本。如，企業(yè)決定是否投產(chǎn)某項新產(chǎn)品，如果投產(chǎn)，則需要增加一臺設(shè)備，該設(shè)備的成本直接與投產(chǎn)新產(chǎn)品的方案相聯(lián)系，其發(fā)生與否取決于是否投產(chǎn)新產(chǎn)品，屬于可避免成本。如果該設(shè)備無論是否投產(chǎn)新產(chǎn)品都需要購買，那么設(shè)備的成本就應(yīng)該屬于不可避免成本。6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念36.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念4.可延緩成本和不可延緩成本可延緩成本是指在財力負(fù)擔(dān)有限的情況下，可以延期實施，不會對企業(yè)有很大影響的已經(jīng)選定方案的成本。不可延緩成本是指對已經(jīng)選定的某方案必須立即實施，否則將會對全局產(chǎn)生重要影響的成本。

6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念4.6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念5.沉沒成本沉沒成本也叫過去成本，是指已經(jīng)發(fā)生的、不能回收的成本。它們不會因現(xiàn)在或未來的行為而發(fā)生改變，因而，它們是決策無關(guān)成本。

ManagementAccounting6.2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念56．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念6.重置成本

重置成本，是與歷史成本相對應(yīng)的一個概念，又稱為現(xiàn)實成本。重置成本是指目前從市場上重新購置一項原有資產(chǎn)所需支付的成本。由于技術(shù)進步、通貨膨脹等因素的影響，一項資產(chǎn)的重置成本與歷史成本可能相差很多，在進行決策分析時，應(yīng)當(dāng)考慮的是重置成本而不是歷史成本。6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念66．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念7.付現(xiàn)成本付現(xiàn)成本是指在決策執(zhí)行當(dāng)期需支付的一定數(shù)額的現(xiàn)金，比如實施某項決策，就要支付購料款、工資等。這種成本是未來決策必須動用現(xiàn)金支付的成本，與過去動用的現(xiàn)金并已入賬的成本有所區(qū)別。它是決策實施的現(xiàn)金保證，也是在保證決策所需資金前提下，如何使現(xiàn)金付出最少所需考慮的重要指標(biāo)。6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念76．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念8.邊際成本邊際成本是指產(chǎn)量或服務(wù)數(shù)量每增加或減少一個單位所導(dǎo)致的成本變動量。

6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念86．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念

9.專屬成本和共同成本專屬成本是指可以明確歸屬于某種產(chǎn)品或某個部門的固定成本。該成本的發(fā)生僅與這些特定的產(chǎn)品或者部門相關(guān)，屬于相關(guān)成本。如，企業(yè)為生產(chǎn)甲產(chǎn)品的專用設(shè)備計提的折舊，就是甲產(chǎn)品的專屬成本。共同成本是指為多種產(chǎn)品的生產(chǎn)或為多個部門的設(shè)置而發(fā)生的，應(yīng)由這些產(chǎn)品或部門共同承擔(dān)的成本，屬于無關(guān)成本。如，企業(yè)的某種設(shè)備用于生產(chǎn)甲、乙、丙等多種產(chǎn)品，該設(shè)備的折舊就是這幾種產(chǎn)品的共同成本。6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念9.專屬成本6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和非相關(guān)成本

相關(guān)成本，是指與特定決策相關(guān)，決策時必須考慮的未來成本。如：差量成本、機會成本、付現(xiàn)成本、邊際成本、重置成本、專屬成本、可避免成本等均屬于相關(guān)成本。。

非相關(guān)成本是指與特定決策無關(guān)的成本，決策時可以不考慮。如：共同成本和不可避免的成本等均屬于非相關(guān)成本ManagementAccounting6．2短期經(jīng)營決策中常用的成本概念10．相關(guān)成本和6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.1差量分析法差量分析法就是根據(jù)兩個備選方案間的差量收入和差量成本計算的差量利潤進行最優(yōu)方案選擇的方法。差量一般包括：差量收入和差量成本6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.1差量分析法6．3短期經(jīng)營決策的基本方法

差量收入指兩個備選方案之間預(yù)期收入的差異數(shù)。差量成本指兩個備選方案之間預(yù)期成本的差異數(shù)。

只要差量收入大于差量成本，那么前一個方案是最優(yōu)的，反之則后一個方案為優(yōu)。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法差量收入指6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分析法只要比較不同方案的邊際貢獻(xiàn)的大小即可確定哪個方案最優(yōu)。這種在固定成本不變的情況下，通過比較不同備選方案所提供的邊際貢獻(xiàn)的大小來確定最優(yōu)方案的方法，就稱為邊際貢獻(xiàn)分析法。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.2邊際貢獻(xiàn)分6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.3成本無差別點分析法

“成本無差別點”就是兩個備選方案的預(yù)期總成本相等時的業(yè)務(wù)量。成本無差別點分析法就通過確定兩個備選方案的成本無差別點來確定在什么業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)選擇哪個方案最優(yōu)的一種決策方法。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法6.3.3成本無差別點6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個備選方案，甲方案的固定成本大于乙方案的固定成本，甲方案的單位變動成本小于乙方案的單位變動成本。設(shè)甲方案的固定成本為，單位變動成本為設(shè)乙方案的固定成本為，單位變動成本為

6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)有甲、乙兩個備選方案，6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)成本無差別點的業(yè)務(wù)量為，則：當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量低于成本平衡點業(yè)務(wù)量時，乙方案的總成本低于甲方案的總成本，乙方案為優(yōu)；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量高于成本平衡點業(yè)務(wù)量時，甲方案的總成本低于乙方案的總成本，選擇甲方案有利；當(dāng)預(yù)期業(yè)務(wù)量等于成本平衡點業(yè)務(wù)量時，乙方案的總成本等于甲方案的總成本，選擇甲方案或乙方案均可。6．3短期經(jīng)營決策的基本方法假設(shè)成本無差別點的業(yè)務(wù)量為思考是不是只要比較兩個備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出正確的決策？思考是不是只要比較兩個備選方案的單位邊際貢獻(xiàn)的大小就可以作出6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營決策的重要內(nèi)容之一，它主要討論企業(yè)短期內(nèi)是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)、以及生產(chǎn)量如何安排等問題而進行的相關(guān)決策。6.4生產(chǎn)決策生產(chǎn)決策是企業(yè)短期經(jīng)營決策的重要內(nèi)容之一，6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策是指在企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，利用一定的方法，對企業(yè)能夠生產(chǎn)的不同產(chǎn)品進行比較、分析、選擇經(jīng)濟效益最好的產(chǎn)品進行生產(chǎn)。6．4生產(chǎn)決策6.4.1生產(chǎn)何種產(chǎn)品的決策案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機器小時，可以用于生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，無論生產(chǎn)哪種產(chǎn)品都可以全部銷售出去，有關(guān)資料如下表所示。試根據(jù)表中資料分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？案例1某企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)能力為試4000機器小時，可以產(chǎn)品定額、單價及成本表

項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機器小時816單價2030單位直接材料69單位直接人工47單位變動制造費用38固定制造費用10000要求：用差量分析法分析該企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品。產(chǎn)品定額、單價及成本表項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品單位產(chǎn)品機器小時81分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機器小時生產(chǎn)A產(chǎn)品或B產(chǎn)品，它們的售價與單位變動成本各不相同，需要先計算出兩種產(chǎn)品的最大產(chǎn)量，然后通過對預(yù)期總收入和總成本的計算進行方案的比較與分析，從而作出決策。在本例中。固定成本總額在兩種方案中是相同的，因而在決策分析中屬于無關(guān)成本，可不必考慮。分析由于該企業(yè)是利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力4000機器小時生產(chǎn)A產(chǎn)按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計算出兩種方案的最大產(chǎn)量。（2）計算兩個方案的差量收入、差量成本和差量利潤。差量收入=500×20-250×30=10000-7500=2500（元）差量成本=500×13-250×24=6500-6000=500（元）差量利潤=2500-500=2000（元）（3）選擇最優(yōu)方案。按設(shè)備的最大生產(chǎn)能力計算出兩種方案的最大產(chǎn)量。思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時，為何在決策時對固定成本不加以考慮呢？這類決策除了使用差量分析法外，還可采取什么決策分析方法？思考當(dāng)企業(yè)利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力進行何種產(chǎn)品生產(chǎn)時，為何在決策時對6．4生產(chǎn)決策6.4.2開發(fā)新產(chǎn)品的決策分析如果企業(yè)在安排了現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)后尚有剩余的生產(chǎn)能力可供利用，為避免生產(chǎn)設(shè)備的閑置浪費，也為企業(yè)增加盈利或減少虧損，則需要對剩余生產(chǎn)能力進行安排。在企業(yè)可以同時生產(chǎn)幾種產(chǎn)品且都有銷路的情況下，是將剩余生產(chǎn)能力用來生產(chǎn)老產(chǎn)品，還是用來生產(chǎn)新產(chǎn)品？如果選擇生產(chǎn)新產(chǎn)品，又該選擇哪種新產(chǎn)品進行生產(chǎn)？這就需要決策者做出決策。6．4生產(chǎn)決策6.4.2開發(fā)新產(chǎn)品的決策分析案例2重慶兄弟集團準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機器小時既可用于生產(chǎn)老產(chǎn)品A，也可用于開發(fā)新產(chǎn)品B和C,老產(chǎn)品A及新產(chǎn)品B和C的有關(guān)資料如下表所示。案例2重慶兄弟集團準(zhǔn)備利用剩余生產(chǎn)能力20000機器小148項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價220120200單位變動成本18080120單位定額機器小時8040100固定成本總額4000該企業(yè)是否應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品。若開發(fā)新產(chǎn)品，應(yīng)開發(fā)哪種新產(chǎn)品？32項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品銷售單價220120200單位變149根據(jù)以上資料分析如下：

項目A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品產(chǎn)品最大的生產(chǎn)量250500200銷售單價220120200單位變動成本18080120單位邊際貢獻(xiàn)404080單位定額機器小時8040100邊際貢獻(xiàn)總額10000200001600033根據(jù)以上資料分析如下：

項目A產(chǎn)品B150作出決策1、應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品；2、開發(fā)B產(chǎn)品。34作出決策1、應(yīng)開發(fā)新產(chǎn)品；想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進行決策分析時，其評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利用剩余生產(chǎn)能力開發(fā)新產(chǎn)品而購買專用的模具，它屬于什么成本？在決策中需要考慮嗎？想一想采用邊際貢獻(xiàn)法進行決策分析時，其評價標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果利6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策在企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中，有時會出現(xiàn)虧損產(chǎn)品，針對這種情況，企業(yè)是停止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)呢？還是繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品呢？還是轉(zhuǎn)產(chǎn)其他產(chǎn)品呢？6．4生產(chǎn)決策6.4.3虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)的決策153一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義（二）虧損產(chǎn)品的種類實虧產(chǎn)品虛虧產(chǎn)品37一、虧損產(chǎn)品的概念和種類（一）虧損產(chǎn)品的含義實虧產(chǎn)品虛虧154二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法2、邊際貢獻(xiàn)分析法38二、虧損產(chǎn)品的決策方法1、差量分析法155案例3重慶兄弟集團2013年9月生產(chǎn)甲、乙、丙三種產(chǎn)品，其有關(guān)資料如下表所示。

注：固定成本按三種產(chǎn)品的銷售收入比例分配。39案例3156利潤表１

項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合計月銷售量100001500020000銷售單位1008090單位變動成本605070銷售收入1000000120000018000004000000變動成本總額60000075000014000002750000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500004000001250000固定成本2500003000004500001000000稅前利潤1500001500005000025000040利潤表１項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品合1572、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是實虧還是虛虧？問題：412、丙產(chǎn)品虧損50000元，是否應(yīng)該停產(chǎn)？1、丙產(chǎn)品是158分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。方案二：停產(chǎn)丙產(chǎn)品。差量收入=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的收入

=4000000—2200000=1800000元差量成本=不停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本－停產(chǎn)丙產(chǎn)品的成本

=2750000—1350000=1400000

差量利潤=差量收入—差量成本

=1800000—1400000=400000＞0

即：差量收入大于差量成本。42分析如下：方案一：不停產(chǎn)丙產(chǎn)品。159作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會使企業(yè)減少利潤400000元。！43作出決策不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品。停產(chǎn)丙產(chǎn)品會使企業(yè)減少利潤400160如該企業(yè)計劃當(dāng)年要使月稅前利潤達(dá)到300000元，有人提出停產(chǎn)丙產(chǎn)品即可實現(xiàn)，那么事實是否如此呢？分析如下：44如該企業(yè)計劃當(dāng)年要使月稅前利潤達(dá)到300000元，有人161利潤表２項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計銷售收入100000012000002200000減：變動成本6000007500001350000固定成本4545005455001000000稅前利潤545009550015000045利潤表２項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品合計銷售收入1000162作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；2、停產(chǎn)丙產(chǎn)品不但不能實現(xiàn)目標(biāo)利潤300000元，反而還會使整個企業(yè)虧損150000元。46作出決策1、不能停產(chǎn)丙產(chǎn)品；163

不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)利潤300000呢？

想一想47不停產(chǎn)丙產(chǎn)品，怎樣才能實現(xiàn)目標(biāo)利潤300000呢？164虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)為生產(chǎn)丁產(chǎn)品。按生產(chǎn)能力看，可以生產(chǎn)丁產(chǎn)品300000件，單價10元，單位變動成本7元。如果轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，需要發(fā)生專屬固定成本150000元。根據(jù)市場預(yù)測，生產(chǎn)丁產(chǎn)品銷路不成問題，企業(yè)是否應(yīng)該轉(zhuǎn)產(chǎn)？48虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策如果上例中丙產(chǎn)品停產(chǎn)，將閑置生產(chǎn)能165生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入3000000變動成本2100000邊際貢獻(xiàn)900000減：專屬固定成本150000

機會成本400000剩余邊際貢獻(xiàn)35000049生產(chǎn)丁產(chǎn)品可獲利的情況分析銷售收入166轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丁產(chǎn)品合計銷售收入1000000120000030000005200000變動成本60000075000021000003450000貢獻(xiàn)邊際總額4000004500009000001750000專屬固定成本150000固定成本1000000稅前利潤60000050轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品后企業(yè)的凈收益如下：項目甲產(chǎn)品167作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤350000元，即整個企業(yè)的利潤由原來的250000元增加到600000元。51作出決策企業(yè)應(yīng)該停產(chǎn)丙產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品，可使企業(yè)多獲利潤3思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什么情況下可以轉(zhuǎn)產(chǎn)？思考虧損產(chǎn)品在什么情況下不能停產(chǎn)？在什么情況下可以停產(chǎn)？在什6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購的決策企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中常常面臨所需要零部件是自制還是外購的問題。從定性的角度看，外購零部件，可以分享供應(yīng)上規(guī)模化生產(chǎn)的成本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，并且可以減少企業(yè)自己經(jīng)營的風(fēng)險；而自制零部件，則可以控制質(zhì)量和保證及時供貨。從定量的角度分析，主要考慮外購零部件的相關(guān)成本的大小。6．4生產(chǎn)決策6．4．4零部件是自制還是外購的決策170

零部件是自制還是外購的決策決策方法：差量分析法成本無差別點法零部件需求量不確定零部件需求量確定54

零部件是自制還是外購的決策零部件需求量不確定零部件需求171案例6重慶兄弟集團生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零件10000件。該企業(yè)目前的剩余生產(chǎn)能力可以制造甲零件，自制甲零件的單位生產(chǎn)成本為：直接材料20元，直接人工13元，變動制造費用2元，單位固定制造費用5元。若外購，甲零件的單價為32元，運費為40000元，試問在以下不同的情況下，企業(yè)應(yīng)自制還是外購。55案例6重慶兄弟集團生產(chǎn)A產(chǎn)品，每年需要耗用甲零1721、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備自制甲零件的成本=35×10000=350000外購甲零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝10000元企業(yè)應(yīng)選擇自制甲零件。561、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力不能轉(zhuǎn)移（1）不需要追加專屬設(shè)備173（2）需要追加專屬設(shè)備如企業(yè)自制，需租入專用設(shè)備一臺，該設(shè)備的租金30000元，這時企業(yè)應(yīng)自制還是外購？自制甲零件的成本=350000+30000=380000外購零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝20000元企業(yè)應(yīng)選擇外購甲零件。57（2）需要追加專屬設(shè)備1742、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以用于生產(chǎn)A產(chǎn)品4000件，A產(chǎn)品的銷售單價為20元/件，單位變動成本為12元，單位固定成本是3元/件，預(yù)計A產(chǎn)品銷路不成問題，那么企業(yè)是自制（不需要專用設(shè)備）還是外購甲零件呢？582、若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移若企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力可以175

分析如下：自制甲零件的成本=350000+32000=382000外購零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝22000元企業(yè)應(yīng)選擇外購甲零件。59分析如下：176若企業(yè)外購，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金收入為12000元；如自制需要租入一臺設(shè)備，年租金10000元，那么企業(yè)是自制還是外購零部件呢？60若企業(yè)外購，剩余生產(chǎn)能力可以用于出租，年租金177分析如下：自制甲零件的成本=350000+12000+10000=372000外購零件的成本=32×10000+40000=360000差量成本＝12000元企業(yè)應(yīng)選擇外購甲零件。61分析如下：178想一想在作出零部件是自制還是外購的決策時，什么時候要考慮專屬成本、什么時候要考慮機會成本？62想一想在作出零部件是自制還是外購的決策時，179案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定。如自制，單位變動生產(chǎn)成本為16元/件，每年將發(fā)生相應(yīng)的固定成本為30000元；若外購，如果一次性購買量在10000件以內(nèi)，外購單價為20元/件；若購買量在10000件以上，外購單價可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購的決策。63案例6某企業(yè)生產(chǎn)B產(chǎn)品需要乙零件，年需要量不確定180分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動成本為，外購方案的固定成本為，單位變動成本為，需求量在10000件以下時成本平衡點的業(yè)務(wù)量為:因為=30000，=0=16，=20

符合條件＞，＜則：

30000+16=0+2064分析設(shè)自制方案的固定成本為，單位變動成本為181作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時，乙零件外購成本低于自制成本，因此，應(yīng)選擇外購方案；當(dāng)零部件的需求量大于7500小于10000件時，乙零件外購成本高于自制成本，因此，應(yīng)選擇自制方案。65作出決策當(dāng)零部件的需求量小于7500件時，乙零件外購成本182

若購買量在10000件以上，外購單價可以降低10%。試作出乙零件是自制還是外購的決策。66若購買量在10000件以上，外購單價可以降低10%。183