銀行分業(yè)經(jīng)營和混業(yè)經(jīng)營課件

全能VS專業(yè)

中資銀行的戰(zhàn)略探索全能VS專業(yè)

中資銀行的戰(zhàn)略探索花旗銀行全能化之路第一部分花旗銀行的全能化之路

（一）概念解析（二）發(fā)展歷程（三）全能化之路花旗銀行全能化之路第一部分花旗銀行的全能化之路花旗銀行全能化之路什么是銀行全能化經(jīng)營？指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限，拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動擴(kuò)展到較多的不同職能的操作上。強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢，擴(kuò)大銀行規(guī)模，提升市場占有率，增強(qiáng)銀行運(yùn)營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高盈利能力?；ㄆ煦y行全能化之路什么是銀行全能化經(jīng)營？花旗銀行全能化之路什么是銀行專業(yè)化經(jīng)營？指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢，從而在該領(lǐng)域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進(jìn)銀行發(fā)展?；ㄆ煦y行全能化之路什么是銀行專業(yè)化經(jīng)營？花旗銀行全能化之路

發(fā)展歷程：在20世紀(jì)60年代以前：主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位；20世紀(jì)70年代以來：世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化，混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢?，F(xiàn)在：各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場適應(yīng)性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高?；ㄆ煦y行全能化之路發(fā)展歷程：花旗銀行全能化之路花旗銀行并購旅行者：全能銀行的巔峰1812年：花旗銀行成立20世紀(jì)20年代：涉足零售銀行業(yè)務(wù)1921年：成立了第一家專對個人服務(wù)的分行1928年：成為首個提供個人貸款的商業(yè)銀行20世紀(jì)90年代：加速擴(kuò)張，成為全球最大的零售銀行1968年：成立了單一銀行控股公司——花旗公司1998年：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并在隨后的兩年時間：在美國本土開創(chuàng)了金融全能化經(jīng)營的先河花旗銀行全能化之路花旗銀行并購旅行者：全能銀行的巔峰花旗銀行全能化之路花旗銀行走全能化之路的動因是什么？御脫媒和專業(yè)化威脅增強(qiáng)國際競爭力產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同花旗銀行全能化之路花旗銀行走全能化之路的動因是什么？花旗銀行全能化之路花旗銀行出售保險業(yè)務(wù)：全能銀行的反思2002年:賣掉旅行者旗下價值50億美元的財險業(yè)務(wù)2005年:宣布以115億美元的價格將其旗下的旅行者壽險和年金公司以及幾乎所有的國際保險業(yè)務(wù)賣給美國大都會壽險公司花旗銀行全能化之路花旗銀行全能化之路花旗銀行為何要賣掉保險業(yè)務(wù)？2004年日本分公司涉嫌違規(guī)被吊銷了銀行營業(yè)執(zhí)照，炒作歐洲國債遭到歐洲監(jiān)管部門的調(diào)查企業(yè)過于龐大，花旗在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行及公司的日常運(yùn)營等許多方面都顯得力不從心保險業(yè)在美國相對飽和，盈利前景十分有限花旗銀行全能化之路花旗銀行為何要賣掉保險業(yè)務(wù)？花旗銀行全能化之路2006年花旗銀行又進(jìn)一步剝離了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)2007年的次貸危機(jī)中，遭受240億美元損失的花旗更面臨著被分拆為三個業(yè)務(wù)集團(tuán)的輿論壓力?；ㄆ煦y行全能化之路2006年花旗銀行又進(jìn)一步剝離了資產(chǎn)管理業(yè)第二部分全能銀行的優(yōu)勢及必然性1發(fā)展全能銀行的優(yōu)勢2發(fā)展全能銀行的必然性第二部分全能銀行的優(yōu)勢及必然性1發(fā)展全能銀行的優(yōu)勢2發(fā)展（一）全能銀行的優(yōu)勢（1）（2）（3）（4）全能銀行可為客戶提供最佳服務(wù)全能銀行可使銀企關(guān)系更加密切全能銀行促進(jìn)儲蓄的發(fā)展全能銀行具有“內(nèi)在穩(wěn)定”的特征（一）全能銀行的優(yōu)勢（1）（2）（3）（4）全（二）發(fā)展全能銀行的必要性發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商業(yè)銀行競爭力的需要1發(fā)展全能銀行有助于降低中國商業(yè)銀行的風(fēng)險2發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國國有企業(yè)的改革3資本市場的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變4中國發(fā)展全能銀行的必要性（二）發(fā)展全能銀行的必要性發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商業(yè)銀行競爭力的需要中國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍1、一般商業(yè)銀行業(yè)務(wù)2、部分投資銀行業(yè)務(wù)3、部分保險業(yè)務(wù)4、外匯業(yè)務(wù)5、國際銀團(tuán)貸款西方全能銀行業(yè)務(wù)范圍1、一般商業(yè)銀行業(yè)務(wù)2、投資銀行業(yè)務(wù)3、對工商企業(yè)持股4、證券經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)5、信托業(yè)務(wù)6、租賃業(yè)務(wù)表1中國商業(yè)銀行與西方全能銀行業(yè)務(wù)范圍比較7、保險業(yè)務(wù)8、財務(wù)顧問與咨詢服務(wù)9、外匯業(yè)務(wù)10、國際銀團(tuán)貸款11、旅游和廣告服務(wù)等發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商業(yè)銀行競爭力的需要中國商發(fā)展全能銀行有助于降低中國商業(yè)銀行的風(fēng)險表2美、英、德四大銀行與中國四大商業(yè)銀行財務(wù)狀況比較（入世前）發(fā)展全能銀行有助于降低中國商業(yè)銀行的風(fēng)險表2美、英、發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國國有企業(yè)的改革（1）國有商業(yè)銀行支持國有企業(yè)重組，重點(diǎn)在于為國有企業(yè)創(chuàng)造良好的金融環(huán)境和提供多方面的金融服務(wù)，以滿足企業(yè)重組對銀行多方面的要求，這就對國有商業(yè)銀行的改革和發(fā)展提出了全面的要求。（2）商業(yè)銀行如果能以全能銀行的身份參與國有企業(yè)重組也有利于國有商業(yè)銀行提高資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國國有企業(yè)的改革（1）國有商業(yè)銀行支資本市場的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變造成銀行資金分流A沖擊銀行現(xiàn)有的資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模B導(dǎo)致銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡C商業(yè)銀行獲利空間縮小，風(fēng)險增加D資本市場的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變造成銀行資金分流A沖第三部分專業(yè)銀行的優(yōu)勢及全能銀行的反思1專業(yè)銀行的優(yōu)勢2全能銀行的反思第三部分專業(yè)銀行的優(yōu)勢及全能銀行的反思1專業(yè)銀行的優(yōu)勢2全

專業(yè)銀行一定優(yōu)于全能銀行？

所有銀行都應(yīng)成為全能銀行？

（一）美國1、專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)數(shù)量可觀美國資產(chǎn)規(guī)模最大的200家銀行的戰(zhàn)略定位（2006年）（一）美國1、專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)數(shù)量可觀美國資產(chǎn)規(guī)模最（一）美國2、政府支持專業(yè)化銀行

1934年，成立聯(lián)邦住房委員會1938年，成立房利美1968年，重組房利美，分離出政府國民抵押協(xié)會1970年，成立聯(lián)邦住房貸款抵押公司（一）美國2、政府支持專業(yè)化銀行1934年，成立聯(lián)邦住房委員（一）美國專業(yè)化信用卡公司美國運(yùn)通3、金融價值鏈的分解專業(yè)化抵押貸款零售銀行專業(yè)化教育貸款銀行SLMStudentLoanCorpCountrywide金融機(jī)構(gòu)的清算行StateStreetCorp專業(yè)化抵押貸款證券化銀行FreddieMac（一）美國專業(yè)化信用卡公司美國運(yùn)通3、金融價值鏈的分解專業(yè)化（一）美國4、小結(jié)

在美國，全能化和專業(yè)化銀行是并存的，專業(yè)化銀行在美國金融體系中占有重要的位置，甚至還可能在自己所在領(lǐng)域超越全能化銀行，給全能化銀行帶來一定的威脅。（一）美國4、小結(jié)（二）專業(yè)化銀行的優(yōu)勢專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進(jìn)行資源優(yōu)化配置?？梢越档推錁I(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性，減少其對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。123（二）專業(yè)化銀行的優(yōu)勢專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效提高銀行（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營HDFC各業(yè)務(wù)部門的收入貢獻(xiàn)（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營HDFC各業(yè)務(wù)部門的利潤貢獻(xiàn)（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營

HDFC各業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)占比

（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營（三）HDFC集團(tuán)專注貸款，不做存款HDFC融資結(jié)構(gòu)（三）HDFC集團(tuán)專注貸款，不做存款（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率

凈利差收益（%）ROA（%）CANARABank3.121.13CorporationBank3.811.43HDFCBank3.981.42ICICIBank2.211.21OrientalBankofCommerce3.361.37PunjabNationalBank3.641.10StateBankIndia3.390.91

印度主要幾家銀行（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率

凈利差收益（%（三）HDFC集團(tuán)2、有利于提高效率

工商銀行招商銀行HDFC銀行客戶總數(shù)/萬戶150004200960員工總數(shù)/人355312206531314人均銷售額/萬元46.63121.33605.82人均凈利潤/萬元14.1527.11175.8（三）HDFC集團(tuán)2、有利于提高效率

工商銀行招商銀行HDF（三）HDFC集團(tuán)3、有利于控制風(fēng)險

專業(yè)化不僅提高了效率和業(yè)績，專業(yè)化也有利于對專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險識別能力的積累，HDFC的年報更像是一份房地產(chǎn)企業(yè)的年報，從CEO的“致股東信”到“管理層討論”都充滿了對印度房地產(chǎn)市場前景和風(fēng)險的分析。正是這種業(yè)務(wù)的集中，使得HDFC擁有關(guān)于房地產(chǎn)市場和對客戶信用的豐富積累，從而更有利于控制風(fēng)險。（三）HDFC集團(tuán)3、有利于控制風(fēng)險（三）HDFC集團(tuán)小結(jié)

HDFC銀行顛覆了傳統(tǒng)銀行以個人存款養(yǎng)企業(yè)貸款的盈利模式，它全力發(fā)展房地產(chǎn)貸款業(yè)務(wù)，以貸款業(yè)務(wù)的優(yōu)勢來吸引國內(nèi)外低成本資金，然后再以這些資金來推動優(yōu)勢貸款業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，它聚焦于零售銀行，而且集中于房地產(chǎn)貸款這一細(xì)分領(lǐng)域，這種業(yè)務(wù)和功能上的專業(yè)化，降低了成本，增加了效率?？梢?，走專業(yè)化道路，銀行仍然可以做大做強(qiáng)。（三）HDFC集團(tuán)小結(jié)（四）全能銀行的反思1全能化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場競爭。2超過銀行管理能力范圍的過度全能化可能會加劇銀行風(fēng)險集中。3不合理的全能化影響銀行競爭力。（四）全能銀行的反思1全能化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行總結(jié)

專業(yè)化銀行更有效率，全能化銀行更穩(wěn)定，全能銀行可以通過套利專業(yè)化銀行的周期性低谷來擴(kuò)張，而專業(yè)化銀行則可以通過重新分解金融產(chǎn)業(yè)價值鏈來對抗全能銀行。每個銀行都要根據(jù)自身的特點(diǎn)找到適合自身發(fā)展的道路。并不是每家銀行都能夠成為大而全的全能化銀行，尤其是那些小銀行和新興銀行，不具備天然的規(guī)模優(yōu)勢和龐大的市值，誰能夠更快找到自己的定位，建立起專業(yè)化的優(yōu)勢，誰就能在長期的競爭中獲勝?？偨Y(jié)第四部分新金融時代中資銀行的戰(zhàn)略探索1國有銀行：金融控股型全能銀行2股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值第四部分新金融時代中資銀行的戰(zhàn)略探索1國有銀行：金融控股(一)國有銀行：金融控股型全能銀行金融控股型全能銀行是指能夠在一個窗口為客戶提供兩種以上的金融服務(wù)的金融控股公司。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行金融控股型全能銀行是指能夠并購套利獨(dú)資或合資成立金融控股型公司金融控股型全能銀行(一)國有銀行：金融控股型全能銀行并購套利獨(dú)資或合資成立金融控股型公司金融控股型全能銀行(一)實(shí)現(xiàn)路徑之并購套利：并購套利方式就是指國有銀行在專心發(fā)展自身零售業(yè)務(wù)的同時，利用專業(yè)化銀行周期性波動的特點(diǎn)，在其低谷時期進(jìn)行并購套利，適時把握并購套利機(jī)會來增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，從而形成以專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)、基于并購套利的新型全能銀行。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行實(shí)現(xiàn)路徑之并購套利：并購套利方式就是指國有銀行在專心發(fā)展自身花旗通過并購旅行者集團(tuán)獲得了史密斯·巴尼、雷曼兄弟、所羅門美邦等多個知名的投資銀行品牌；瑞銀集團(tuán)通過收購華寶銀行強(qiáng)勢進(jìn)入了投資銀行領(lǐng)域；美洲銀行趁MBNA發(fā)生戰(zhàn)略錯誤之際收購了這家美國第二大信用卡銀行，從而使自己的信用卡業(yè)務(wù)從第十名開外躍升至第二名；匯豐銀行在“9·11”后收購美國HI銀行強(qiáng)化了其在美國的零售貸款業(yè)務(wù)；國際案例(一)國有銀行：金融控股型全能銀行花旗通過并購旅行者集團(tuán)獲得了史密斯·巴尼、雷曼兄弟、所羅門美中資銀行的并購腳步2008年10月,招商銀行收購了香港永隆銀行53.2%的股權(quán),收購總價達(dá)到了193億港元。2009年6月,中國工商銀行將向加拿大東亞銀行支付了8025萬加元(約7300萬美元)的對價,收購加拿大東亞銀行70%的股權(quán)。2009年8月,中國建設(shè)銀行(亞洲)股份有限公司以7000萬美元收購了美國國際信貸(香港)有限公司100%股權(quán)。2010年4月,中國工商銀行收購泰國ACL銀行97%的股權(quán)。2011年1月,中國工商銀行出資1.4億美元收購美國東亞銀行80%的股權(quán)。2011年8月,中國工商銀行出資6億美元收購阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行80%的股權(quán)。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行中資銀行的并購腳步2008年10月,招商銀行收購了香港永隆銀特點(diǎn)：中資銀行的并購偏好立足香港地區(qū)。同時，諸如泰國、印度尼西亞、澳門等新興市場也有所涉及。國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在成熟市場的并購步伐還很小，只停留在財務(wù)投資層面。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行特點(diǎn)：(一)國有銀行：金融控股型全能銀行展望：未來，國有銀行要想通過并購套利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)均衡，需要更多地關(guān)注和把握成熟市場的專業(yè)化銀行套利機(jī)會。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行展望：(一)國有銀行：金融控股型全能銀行實(shí)現(xiàn)路徑之獨(dú)資或合資成立金融控股公司：即通過組建大型企業(yè)集團(tuán)組建控股公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營，如中國銀行國際控股有限公司、中國建設(shè)銀行控股的中國國際金融公司、中國工商銀行的工商東亞金融控股公司等。此外，國開行也在積極探索大投行集團(tuán)全能化經(jīng)營的模式。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行實(shí)現(xiàn)路徑之獨(dú)資或合資成立金融控股公司：即通過組建大型企業(yè)集團(tuán)(一)國有銀行：金融控股型全能銀行(一)國有銀行：金融控股型全能銀行(一)國有銀行：金融控股型全能銀行(一)國有銀行：金融控股型全能銀行全能化過程中應(yīng)注意的問題——風(fēng)險資本管理花旗困境：2005年完全退出保險市場主要原因是風(fēng)險資本回報率的問題。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行全能化過程中應(yīng)注意的問題花旗困境：(一)國有銀行：金融控股型風(fēng)險資本管理的必要性在并購套利專業(yè)化銀行的基礎(chǔ)上，全能型銀行迅速崛起，但由于并購時的套利收益并不能保證集團(tuán)日后運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)，并且在有限資本的情況下，銀行不可能無限擴(kuò)張，所以需要以風(fēng)險資本回報率為核心來進(jìn)行的業(yè)務(wù)梳理——即“把資本配置到風(fēng)險資本回報率最高的業(yè)務(wù)上”。風(fēng)險資本管理的核心體現(xiàn)在風(fēng)險資本對風(fēng)險資產(chǎn)增長的約束和對風(fēng)險資本回報率的明確要求。為提高風(fēng)險資本的使用效率，確保占用的風(fēng)險資本能夠達(dá)到最低回報要求或更高回報水平，銀行應(yīng)盡力將有限的風(fēng)險資本配置到風(fēng)險較低而回報水平較高的業(yè)務(wù)上，重點(diǎn)支持和發(fā)展這類業(yè)務(wù)。風(fēng)險資本管理概述(一)國有銀行：金融控股型全能銀行風(fēng)險資本管理的必要性在并購套利專業(yè)化銀行的基礎(chǔ)上，全能型銀行中資銀行關(guān)于風(fēng)險資本管理的現(xiàn)狀在國內(nèi)，風(fēng)險資本回報率的考量體系還處于萌芽階段，很多銀行只想著要做大做全，盲目地進(jìn)入了每一個有成長性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，結(jié)果是風(fēng)險的全面引入和風(fēng)險資本回報率的全面攤薄。顯然，銀行應(yīng)該更加精細(xì)化地管理它的業(yè)務(wù)組合，而對于具有全能銀行潛質(zhì)的國有銀行來說，這一點(diǎn)尤其重要。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行中資銀行關(guān)于風(fēng)險資本管理的現(xiàn)狀在國內(nèi)，風(fēng)險資本回報率的考量體1國有銀行：金融控股型全能銀行2股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值1國有銀行：金融控股型全能銀行2股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值全能化專業(yè)化or(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值全能化專業(yè)化or案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價值圖二

上市中資銀行總風(fēng)險資本回報率(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價值圖二上市中資銀行總風(fēng)險案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價值(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值提出“零售銀行”口號提升批發(fā)業(yè)務(wù)的風(fēng)險資本回報率有主有次、有取有舍得風(fēng)險資本配置案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價值(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價值目前公司零售業(yè)務(wù)的總風(fēng)險資本回報率仍顯著高于公司業(yè)務(wù)，這顯示銀行仍有較大的資本配置改善空間。(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值案例一：招商銀行：資本配置創(chuàng)造價值目前公司零售業(yè)務(wù)的總風(fēng)險資興業(yè)銀行的特色——銀銀業(yè)務(wù)銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)的專業(yè)清算銀行國際結(jié)算、結(jié)匯業(yè)務(wù)社?；稹ⅫS金交易等的清算行。案例二：興業(yè)銀行：銀銀業(yè)務(wù)打造高收益(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值興業(yè)銀行的特色——銀銀業(yè)務(wù)案例二：興業(yè)銀行：銀銀業(yè)務(wù)打造高收對于中國的股份制銀行，不能一味鼓吹要成為“中國的花旗”、“中國的匯豐”——“大而全”并不意味著優(yōu)秀，而以專業(yè)抗擊規(guī)模將成為股份制銀行超越國有銀行的唯一途徑。(二)股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值對于中國的股份制銀行，不能一味鼓吹要成為“中國的花旗”、“中結(jié)語至今全能化還是專業(yè)化仍是世界銀行界一道難解的謎題，各有各的優(yōu)勢與缺陷，專業(yè)化銀行更有效率，全能化銀行更穩(wěn)定。從剛開始的花旗到最后的中資銀行，在新金融時代的浪潮下，不同銀行有不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，我們在借鑒經(jīng)驗(yàn)時應(yīng)充分考量，走出自己的特色化道路，而并不是一味的追求“中國的花旗”。結(jié)語至今全能化還是專業(yè)化仍是世界銀行界一道難解的謎題，各有各謝謝！謝謝！全能VS專業(yè)

中資銀行的戰(zhàn)略探索全能VS專業(yè)

中資銀行的戰(zhàn)略探索花旗銀行全能化之路第一部分花旗銀行的全能化之路

（一）概念解析（二）發(fā)展歷程（三）全能化之路花旗銀行全能化之路第一部分花旗銀行的全能化之路花旗銀行全能化之路什么是銀行全能化經(jīng)營？指銀行根據(jù)自身資源積累和環(huán)境條件變化，突破單一業(yè)務(wù)局限，拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增加業(yè)務(wù)品種或?qū)I(yè)務(wù)活動擴(kuò)展到較多的不同職能的操作上。強(qiáng)化業(yè)務(wù)經(jīng)營的異質(zhì)性，為更多客戶提供多種產(chǎn)品或服務(wù)，以期發(fā)揮銀行的資源優(yōu)勢，擴(kuò)大銀行規(guī)模，提升市場占有率，增強(qiáng)銀行運(yùn)營的穩(wěn)健性，降低經(jīng)營風(fēng)險，提高盈利能力?；ㄆ煦y行全能化之路什么是銀行全能化經(jīng)營？花旗銀行全能化之路什么是銀行專業(yè)化經(jīng)營？指銀行基于內(nèi)部條件和外部環(huán)境，遵守金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管法規(guī)，采取專業(yè)化的經(jīng)營戰(zhàn)略，將其業(yè)務(wù)活動主要集中于某一特定領(lǐng)域(如特定銀行業(yè)務(wù)、特定客戶、特定服務(wù)地域等)，以突出自身在該領(lǐng)域的優(yōu)勢，從而在該領(lǐng)域取得相對優(yōu)勢的競爭地位，促進(jìn)銀行發(fā)展?；ㄆ煦y行全能化之路什么是銀行專業(yè)化經(jīng)營？花旗銀行全能化之路

發(fā)展歷程：在20世紀(jì)60年代以前：主要經(jīng)營存貸款業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)專業(yè)化商業(yè)銀行在各國銀行業(yè)中占主導(dǎo)地位；20世紀(jì)70年代以來：世界各國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)出現(xiàn)了向多元化，混業(yè)經(jīng)營以及全能型銀行發(fā)展趨勢。現(xiàn)在：各種形式的專業(yè)化銀行卻表現(xiàn)出較強(qiáng)的市場適應(yīng)性和明顯的競爭優(yōu)勢，在金融產(chǎn)業(yè)中的地位又逐漸提高?；ㄆ煦y行全能化之路發(fā)展歷程：花旗銀行全能化之路花旗銀行并購旅行者：全能銀行的巔峰1812年：花旗銀行成立20世紀(jì)20年代：涉足零售銀行業(yè)務(wù)1921年：成立了第一家專對個人服務(wù)的分行1928年：成為首個提供個人貸款的商業(yè)銀行20世紀(jì)90年代：加速擴(kuò)張，成為全球最大的零售銀行1968年：成立了單一銀行控股公司——花旗公司1998年：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并在隨后的兩年時間：在美國本土開創(chuàng)了金融全能化經(jīng)營的先河花旗銀行全能化之路花旗銀行并購旅行者：全能銀行的巔峰花旗銀行全能化之路花旗銀行走全能化之路的動因是什么？御脫媒和專業(yè)化威脅增強(qiáng)國際競爭力產(chǎn)生經(jīng)營上的協(xié)同花旗銀行全能化之路花旗銀行走全能化之路的動因是什么？花旗銀行全能化之路花旗銀行出售保險業(yè)務(wù)：全能銀行的反思2002年:賣掉旅行者旗下價值50億美元的財險業(yè)務(wù)2005年:宣布以115億美元的價格將其旗下的旅行者壽險和年金公司以及幾乎所有的國際保險業(yè)務(wù)賣給美國大都會壽險公司花旗銀行全能化之路花旗銀行全能化之路花旗銀行為何要賣掉保險業(yè)務(wù)？2004年日本分公司涉嫌違規(guī)被吊銷了銀行營業(yè)執(zhí)照，炒作歐洲國債遭到歐洲監(jiān)管部門的調(diào)查企業(yè)過于龐大，花旗在企業(yè)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行及公司的日常運(yùn)營等許多方面都顯得力不從心保險業(yè)在美國相對飽和，盈利前景十分有限花旗銀行全能化之路花旗銀行為何要賣掉保險業(yè)務(wù)？花旗銀行全能化之路2006年花旗銀行又進(jìn)一步剝離了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)2007年的次貸危機(jī)中，遭受240億美元損失的花旗更面臨著被分拆為三個業(yè)務(wù)集團(tuán)的輿論壓力。花旗銀行全能化之路2006年花旗銀行又進(jìn)一步剝離了資產(chǎn)管理業(yè)第二部分全能銀行的優(yōu)勢及必然性1發(fā)展全能銀行的優(yōu)勢2發(fā)展全能銀行的必然性第二部分全能銀行的優(yōu)勢及必然性1發(fā)展全能銀行的優(yōu)勢2發(fā)展（一）全能銀行的優(yōu)勢（1）（2）（3）（4）全能銀行可為客戶提供最佳服務(wù)全能銀行可使銀企關(guān)系更加密切全能銀行促進(jìn)儲蓄的發(fā)展全能銀行具有“內(nèi)在穩(wěn)定”的特征（一）全能銀行的優(yōu)勢（1）（2）（3）（4）全（二）發(fā)展全能銀行的必要性發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商業(yè)銀行競爭力的需要1發(fā)展全能銀行有助于降低中國商業(yè)銀行的風(fēng)險2發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國國有企業(yè)的改革3資本市場的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變4中國發(fā)展全能銀行的必要性（二）發(fā)展全能銀行的必要性發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商業(yè)銀行競爭力的需要中國商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)范圍1、一般商業(yè)銀行業(yè)務(wù)2、部分投資銀行業(yè)務(wù)3、部分保險業(yè)務(wù)4、外匯業(yè)務(wù)5、國際銀團(tuán)貸款西方全能銀行業(yè)務(wù)范圍1、一般商業(yè)銀行業(yè)務(wù)2、投資銀行業(yè)務(wù)3、對工商企業(yè)持股4、證券經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)5、信托業(yè)務(wù)6、租賃業(yè)務(wù)表1中國商業(yè)銀行與西方全能銀行業(yè)務(wù)范圍比較7、保險業(yè)務(wù)8、財務(wù)顧問與咨詢服務(wù)9、外匯業(yè)務(wù)10、國際銀團(tuán)貸款11、旅游和廣告服務(wù)等發(fā)展全能銀行是增強(qiáng)中國商業(yè)銀行競爭力的需要中國商發(fā)展全能銀行有助于降低中國商業(yè)銀行的風(fēng)險表2美、英、德四大銀行與中國四大商業(yè)銀行財務(wù)狀況比較（入世前）發(fā)展全能銀行有助于降低中國商業(yè)銀行的風(fēng)險表2美、英、發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國國有企業(yè)的改革（1）國有商業(yè)銀行支持國有企業(yè)重組，重點(diǎn)在于為國有企業(yè)創(chuàng)造良好的金融環(huán)境和提供多方面的金融服務(wù)，以滿足企業(yè)重組對銀行多方面的要求，這就對國有商業(yè)銀行的改革和發(fā)展提出了全面的要求。（2）商業(yè)銀行如果能以全能銀行的身份參與國有企業(yè)重組也有利于國有商業(yè)銀行提高資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益。發(fā)展全能銀行有利于促進(jìn)中國國有企業(yè)的改革（1）國有商業(yè)銀行支資本市場的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變造成銀行資金分流A沖擊銀行現(xiàn)有的資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模B導(dǎo)致銀行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡C商業(yè)銀行獲利空間縮小，風(fēng)險增加D資本市場的發(fā)展要求商業(yè)銀行向全能銀行轉(zhuǎn)變造成銀行資金分流A沖第三部分專業(yè)銀行的優(yōu)勢及全能銀行的反思1專業(yè)銀行的優(yōu)勢2全能銀行的反思第三部分專業(yè)銀行的優(yōu)勢及全能銀行的反思1專業(yè)銀行的優(yōu)勢2全

專業(yè)銀行一定優(yōu)于全能銀行？

所有銀行都應(yīng)成為全能銀行？

（一）美國1、專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)數(shù)量可觀美國資產(chǎn)規(guī)模最大的200家銀行的戰(zhàn)略定位（2006年）（一）美國1、專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)數(shù)量可觀美國資產(chǎn)規(guī)模最（一）美國2、政府支持專業(yè)化銀行

1934年，成立聯(lián)邦住房委員會1938年，成立房利美1968年，重組房利美，分離出政府國民抵押協(xié)會1970年，成立聯(lián)邦住房貸款抵押公司（一）美國2、政府支持專業(yè)化銀行1934年，成立聯(lián)邦住房委員（一）美國專業(yè)化信用卡公司美國運(yùn)通3、金融價值鏈的分解專業(yè)化抵押貸款零售銀行專業(yè)化教育貸款銀行SLMStudentLoanCorpCountrywide金融機(jī)構(gòu)的清算行StateStreetCorp專業(yè)化抵押貸款證券化銀行FreddieMac（一）美國專業(yè)化信用卡公司美國運(yùn)通3、金融價值鏈的分解專業(yè)化（一）美國4、小結(jié)

在美國，全能化和專業(yè)化銀行是并存的，專業(yè)化銀行在美國金融體系中占有重要的位置，甚至還可能在自己所在領(lǐng)域超越全能化銀行，給全能化銀行帶來一定的威脅。（一）美國4、小結(jié)（二）專業(yè)化銀行的優(yōu)勢專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效提高銀行員工工作的專業(yè)化程度。將銀行資源集中于特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有助于銀行進(jìn)行資源優(yōu)化配置?？梢越档推錁I(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性，減少其對不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域人力資源的需求。123（二）專業(yè)化銀行的優(yōu)勢專注于某一專業(yè)性業(yè)務(wù)領(lǐng)域，有效提高銀行（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營HDFC各業(yè)務(wù)部門的收入貢獻(xiàn)（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營HDFC各業(yè)務(wù)部門的利潤貢獻(xiàn)（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營

HDFC各業(yè)務(wù)部門的資產(chǎn)占比

（三）HDFC集團(tuán)混業(yè)的構(gòu)架，專業(yè)化的經(jīng)營（三）HDFC集團(tuán)專注貸款，不做存款HDFC融資結(jié)構(gòu)（三）HDFC集團(tuán)專注貸款，不做存款（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率

凈利差收益（%）ROA（%）CANARABank3.121.13CorporationBank3.811.43HDFCBank3.981.42ICICIBank2.211.21OrientalBankofCommerce3.361.37PunjabNationalBank3.641.10StateBankIndia3.390.91

印度主要幾家銀行（三）HDFC集團(tuán)1、有利于降低成本收入比率

凈利差收益（%（三）HDFC集團(tuán)2、有利于提高效率

工商銀行招商銀行HDFC銀行客戶總數(shù)/萬戶150004200960員工總數(shù)/人355312206531314人均銷售額/萬元46.63121.33605.82人均凈利潤/萬元14.1527.11175.8（三）HDFC集團(tuán)2、有利于提高效率

工商銀行招商銀行HDF（三）HDFC集團(tuán)3、有利于控制風(fēng)險

專業(yè)化不僅提高了效率和業(yè)績，專業(yè)化也有利于對專業(yè)領(lǐng)域風(fēng)險識別能力的積累，HDFC的年報更像是一份房地產(chǎn)企業(yè)的年報，從CEO的“致股東信”到“管理層討論”都充滿了對印度房地產(chǎn)市場前景和風(fēng)險的分析。正是這種業(yè)務(wù)的集中，使得HDFC擁有關(guān)于房地產(chǎn)市場和對客戶信用的豐富積累，從而更有利于控制風(fēng)險。（三）HDFC集團(tuán)3、有利于控制風(fēng)險（三）HDFC集團(tuán)小結(jié)

HDFC銀行顛覆了傳統(tǒng)銀行以個人存款養(yǎng)企業(yè)貸款的盈利模式，它全力發(fā)展房地產(chǎn)貸款業(yè)務(wù)，以貸款業(yè)務(wù)的優(yōu)勢來吸引國內(nèi)外低成本資金，然后再以這些資金來推動優(yōu)勢貸款業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，它聚焦于零售銀行，而且集中于房地產(chǎn)貸款這一細(xì)分領(lǐng)域，這種業(yè)務(wù)和功能上的專業(yè)化，降低了成本，增加了效率?？梢?，走專業(yè)化道路，銀行仍然可以做大做強(qiáng)。（三）HDFC集團(tuán)小結(jié)（四）全能銀行的反思1全能化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行業(yè)壟斷，限制市場競爭。2超過銀行管理能力范圍的過度全能化可能會加劇銀行風(fēng)險集中。3不合理的全能化影響銀行競爭力。（四）全能銀行的反思1全能化經(jīng)營可能導(dǎo)致銀行領(lǐng)域發(fā)生大規(guī)模行總結(jié)

專業(yè)化銀行更有效率，全能化銀行更穩(wěn)定，全能銀行可以通過套利專業(yè)化銀行的周期性低谷來擴(kuò)張，而專業(yè)化銀行則可以通過重新分解金融產(chǎn)業(yè)價值鏈來對抗全能銀行。每個銀行都要根據(jù)自身的特點(diǎn)找到適合自身發(fā)展的道路。并不是每家銀行都能夠成為大而全的全能化銀行，尤其是那些小銀行和新興銀行，不具備天然的規(guī)模優(yōu)勢和龐大的市值，誰能夠更快找到自己的定位，建立起專業(yè)化的優(yōu)勢，誰就能在長期的競爭中獲勝?？偨Y(jié)第四部分新金融時代中資銀行的戰(zhàn)略探索1國有銀行：金融控股型全能銀行2股份制銀行：專業(yè)化創(chuàng)造價值第四部分新金融時代中資銀行的戰(zhàn)略探索1國有銀行：金融控股(一)國有銀行：金融控股型全能銀行金融控股型全能銀行是指能夠在一個窗口為客戶提供兩種以上的金融服務(wù)的金融控股公司。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行金融控股型全能銀行是指能夠并購套利獨(dú)資或合資成立金融控股型公司金融控股型全能銀行(一)國有銀行：金融控股型全能銀行并購套利獨(dú)資或合資成立金融控股型公司金融控股型全能銀行(一)實(shí)現(xiàn)路徑之并購套利：并購套利方式就是指國有銀行在專心發(fā)展自身零售業(yè)務(wù)的同時，利用專業(yè)化銀行周期性波動的特點(diǎn)，在其低谷時期進(jìn)行并購套利，適時把握并購套利機(jī)會來增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，從而形成以專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)、基于并購套利的新型全能銀行。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行實(shí)現(xiàn)路徑之并購套利：并購套利方式就是指國有銀行在專心發(fā)展自身花旗通過并購旅行者集團(tuán)獲得了史密斯·巴尼、雷曼兄弟、所羅門美邦等多個知名的投資銀行品牌；瑞銀集團(tuán)通過收購華寶銀行強(qiáng)勢進(jìn)入了投資銀行領(lǐng)域；美洲銀行趁MBNA發(fā)生戰(zhàn)略錯誤之際收購了這家美國第二大信用卡銀行，從而使自己的信用卡業(yè)務(wù)從第十名開外躍升至第二名；匯豐銀行在“9·11”后收購美國HI銀行強(qiáng)化了其在美國的零售貸款業(yè)務(wù)；國際案例(一)國有銀行：金融控股型全能銀行花旗通過并購旅行者集團(tuán)獲得了史密斯·巴尼、雷曼兄弟、所羅門美中資銀行的并購腳步2008年10月,招商銀行收購了香港永隆銀行53.2%的股權(quán),收購總價達(dá)到了193億港元。2009年6月,中國工商銀行將向加拿大東亞銀行支付了8025萬加元(約7300萬美元)的對價,收購加拿大東亞銀行70%的股權(quán)。2009年8月,中國建設(shè)銀行(亞洲)股份有限公司以7000萬美元收購了美國國際信貸(香港)有限公司100%股權(quán)。2010年4月,中國工商銀行收購泰國ACL銀行97%的股權(quán)。2011年1月,中國工商銀行出資1.4億美元收購美國東亞銀行80%的股權(quán)。2011年8月,中國工商銀行出資6億美元收購阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行80%的股權(quán)。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行中資銀行的并購腳步2008年10月,招商銀行收購了香港永隆銀特點(diǎn)：中資銀行的并購偏好立足香港地區(qū)。同時，諸如泰國、印度尼西亞、澳門等新興市場也有所涉及。國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在成熟市場的并購步伐還很小，只停留在財務(wù)投資層面。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行特點(diǎn)：(一)國有銀行：金融控股型全能銀行展望：未來，國有銀行要想通過并購套利實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)均衡，需要更多地關(guān)注和把握成熟市場的專業(yè)化銀行套利機(jī)會。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行展望：(一)國有銀行：金融控股型全能銀行實(shí)現(xiàn)路徑之獨(dú)資或合資成立金融控股公司：即通過組建大型企業(yè)集團(tuán)組建控股公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營，如中國銀行國際控股有限公司、中國建設(shè)銀行控股的中國國際金融公司、中國工商銀行的工商東亞金融控股公司等。此外，國開行也在積極探索大投行集團(tuán)全能化經(jīng)營的模式。(一)國有銀行：金融控股型全能銀行實(shí)現(xiàn)路徑之獨(dú)資或合資成立金融控股公司：即通過組建大型企業(yè)集團(tuán)(一)國有銀行：金融控股型全