時(shí)代光華如何提升執(zhí)行力課程試題

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！學(xué)習(xí)課程：如何提升執(zhí)行力前言我們先由一個(gè)故事開(kāi)始我們的話題，是我們的偉大思想家馬克思說(shuō)過(guò)的。他說(shuō)：一個(gè)哲學(xué)家，乘船要到他的彼岸去，在船上的時(shí)候，他發(fā)現(xiàn)船夫的年齡已經(jīng)很大了，非常的辛苦，在那使勁地劃著他的船，那么這個(gè)哲學(xué)家就說(shuō)：“老先生，您學(xué)過(guò)哲學(xué)嗎？”老先生沒(méi)上過(guò)多少學(xué)，他說(shuō)：“哎呀，抱歉先生，我沒(méi)學(xué)過(guò)哲學(xué)?！蹦敲催@個(gè)哲學(xué)家攤開(kāi)兩只手說(shuō)：“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀！”過(guò)了一會(huì)，哲學(xué)家又看老先生如此辛苦，在觀察，他又說(shuō)：“老先生，那您學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)嗎？”那個(gè)老船夫就更自卑了，沒(méi)學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)，便說(shuō)：“對(duì)不起先生，我沒(méi)學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)?！闭軐W(xué)家又說(shuō)：“那太遺憾了，那您將失去80%的生命呀！”正在這個(gè)時(shí)候，突然一個(gè)巨浪把船打翻了，兩個(gè)人同時(shí)掉進(jìn)水里，都在做掙扎，就在這時(shí)候，船夫看著哲學(xué)家，如此費(fèi)勁的在那掙扎，就說(shuō)：“先生，你學(xué)過(guò)游泳嗎？”這個(gè)哲學(xué)家回答：“我沒(méi)學(xué)過(guò)游泳?！蹦莻€(gè)老船夫說(shuō)：“哎呀，那真抱歉，那你將失去100%的生命了?！边@個(gè)故事過(guò)去告訴我們是將理論和實(shí)踐相結(jié)合，在今天，這個(gè)故事告訴我們的上說(shuō)：你無(wú)論有多少的學(xué)問(wèn)，如果你在實(shí)際的驚濤駭浪中你不能使用，你沒(méi)有在大海中搏擊的能力，那你終究會(huì)被大海所淹沒(méi)。今天的商海也是這樣的，商海無(wú)情，在無(wú)情的商海中搏擊，需要強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，這種競(jìng)爭(zhēng)力的核心，就是強(qiáng)大的執(zhí)行力。

企業(yè)成長(zhǎng)的主要因素

企業(yè)成長(zhǎng)主要取決于兩個(gè)主要因素——戰(zhàn)略因素和組織因素。

1．戰(zhàn)略因素沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)，因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達(dá)，沒(méi)有發(fā)展的雷達(dá)，企業(yè)的大船就會(huì)失去方向。有的人認(rèn)為小型企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只要埋頭苦干就可以了，其實(shí)小型企業(yè)也需要戰(zhàn)略。戰(zhàn)略并不是厚厚的文檔，而是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展思路。

2．組織因素組織因素是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵要素。如果說(shuō)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的“心臟”，那么組織就是企業(yè)的“手”。企業(yè)的戰(zhàn)略再好，如果沒(méi)有組織手段作為企業(yè)的保障，這個(gè)戰(zhàn)略將永遠(yuǎn)只是心中的一個(gè)夢(mèng)想，不能變成現(xiàn)實(shí)。企業(yè)執(zhí)行力與上述兩大因素密切相關(guān)，對(duì)上述兩大因素影響重大。所以說(shuō)，執(zhí)行力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

小故事：哲學(xué)家與船夫一位哲學(xué)家乘船到河對(duì)岸，劃船的船夫雖然年齡已經(jīng)很大了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學(xué)家就對(duì)船夫說(shuō)：“老先生，你學(xué)過(guò)哲學(xué)嗎？”船夫回答道：“哎呀，抱歉，先生，我沒(méi)有學(xué)過(guò)哲學(xué)?！闭軐W(xué)家攤開(kāi)雙手說(shuō)：“那太遺憾了，你失去了50%的生命呀?！边^(guò)了一會(huì)兒，這位哲學(xué)家看到老先生如此辛苦，又說(shuō)：“老先生，你學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)嗎？”那位老船夫就更自卑了，說(shuō)：“對(duì)不起先生，我沒(méi)有學(xué)過(guò)數(shù)學(xué)?！闭軐W(xué)家接著說(shuō)：“哎呀！太遺憾了，那你將失去80%的生命呀?！本驮谶@個(gè)時(shí)候，突然一個(gè)巨浪把船打翻了，兩個(gè)人同時(shí)落入水中，船夫看著哲學(xué)家如此費(fèi)勁地在掙扎，就說(shuō)：“先生，你學(xué)過(guò)游泳嗎？”哲學(xué)家說(shuō)：“我沒(méi)有學(xué)過(guò)游泳。”老船夫無(wú)奈地說(shuō)：“哎呀，那真抱歉，你將失去100%的生命了?！鄙厦孢@個(gè)小故事的主人公是一位哲學(xué)家和一個(gè)船夫，通過(guò)這個(gè)故事，你可以非常感性地認(rèn)識(shí)到：頭腦中的知識(shí)與現(xiàn)實(shí)生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號(hào)的。只有具有強(qiáng)大的實(shí)戰(zhàn)能力，才能用自己頭腦中的學(xué)問(wèn)去和生活中的驚濤駭浪對(duì)抗。商海無(wú)情是現(xiàn)今社會(huì)人人皆知的事實(shí)，在無(wú)情的商海中搏擊需要強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，而這種競(jìng)爭(zhēng)力的核心就是強(qiáng)大的執(zhí)行力。

執(zhí)行力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是企業(yè)成長(zhǎng)的最主要?jiǎng)恿χ唬髽I(yè)無(wú)論大小都需要戰(zhàn)略，無(wú)論一項(xiàng)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何，它的基本目標(biāo)都非常簡(jiǎn)單——為企業(yè)贏得更多的客戶(hù)，建立起一種可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)為股東贏取足夠豐厚的回報(bào)。戰(zhàn)略定義了一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向，并為此做好了充分的準(zhǔn)備，但是許多戰(zhàn)略最終卻以失敗告終，這主要是因?yàn)樵S多企業(yè)在重視戰(zhàn)略的同時(shí)忽視了執(zhí)行力。戰(zhàn)略再美好，如果得不到有力的執(zhí)行，同樣是無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，所以只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能使戰(zhàn)略變?yōu)槭聦?shí)。

1．目標(biāo)與戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)是戰(zhàn)略執(zhí)行的首要因素，沒(méi)有目標(biāo)，戰(zhàn)略將無(wú)法執(zhí)行，更無(wú)法堅(jiān)定執(zhí)行。下面是一個(gè)小故事，可以幫你充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的重要性。

小故事：白龍馬與毛驢話說(shuō)當(dāng)初唐僧去西天取經(jīng)，選中了白龍馬做他的坐騎。其實(shí)，在唐僧出發(fā)之前，毛驢曾經(jīng)和白龍馬是同事，他們兩個(gè)一起在磨坊里為他們的主人工作。在偶然的機(jī)會(huì)下，白龍馬得到了唐僧的賞識(shí)，跟著唐僧去西天取經(jīng)，經(jīng)過(guò)各種艱難險(xiǎn)阻，最終到達(dá)西天，取回了真經(jīng)。白龍馬也因此修成了正果，他回來(lái)以后，像英雄一樣得到了大家的歡迎，到處去做演講?？吹竭@樣的情形，曾經(jīng)身為白龍馬同事的毛驢心中非常不平，他跑去問(wèn)白龍馬：“你憑什么這么風(fēng)光，我們過(guò)去是同事呀，你也不見(jiàn)得就比我能干，憑什么你就成功了，我卻還在這兒圍著這個(gè)磨轉(zhuǎn)圈呢？”白龍馬回答道：“因?yàn)槟闶冀K沒(méi)有選定一個(gè)目標(biāo)堅(jiān)定的做下去，所以你永遠(yuǎn)在原地轉(zhuǎn)圈，你永遠(yuǎn)不可能成為一個(gè)勝利者。”

2．毅力與戰(zhàn)略執(zhí)行大量的實(shí)踐案例證明，有很多企業(yè)都有很好的思路、周密的規(guī)劃、優(yōu)秀的思維方式，甚至有一套非常全面的設(shè)計(jì)，但是唯一欠缺的就是：這些企業(yè)讓自己優(yōu)秀的戰(zhàn)略懸浮于空中，無(wú)法踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行落實(shí)，因而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的失敗。這里一個(gè)很重要的致敗因素就是這些企業(yè)缺乏將戰(zhàn)略堅(jiān)持落實(shí)的毅力。沒(méi)有持之以恒的毅力，自然就不會(huì)有成功的喜悅。以下是一個(gè)非常有名的案例，通過(guò)這個(gè)案例，人們對(duì)執(zhí)行戰(zhàn)略的毅力會(huì)有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。

【案例】某功能飲料的迅速失敗某公司成立于2001年底，它的定位是創(chuàng)造中國(guó)功能性飲料的高端品牌，該公司由六家投資公司成立。2002年正值韓日世界杯，這個(gè)品牌一開(kāi)始就與世界杯緊密相連。以下列舉的是該公司的具體戰(zhàn)略以及制定相關(guān)戰(zhàn)略的原因：1．投資商將這種飲料定位為高端功能性飲料。定位原因：當(dāng)時(shí)中國(guó)的功能性飲料空缺，處于高端的功能性飲料只有紅牛，其他大量的功能性飲料均是低端的、大眾化的品牌。而且此種飲料的原料來(lái)自于南非的一種草本植物，有提神解渴的功效。2．采取的運(yùn)營(yíng)模式是品牌運(yùn)營(yíng)模式。品牌運(yùn)營(yíng)模式：只經(jīng)營(yíng)這一個(gè)品牌，全部生產(chǎn)均外包出去。具體措施：將生產(chǎn)外包給中國(guó)最好的生產(chǎn)廠家；邀請(qǐng)了日本電子廣告公司做它的品牌運(yùn)營(yíng)顧問(wèn)；請(qǐng)當(dāng)時(shí)的中國(guó)足球國(guó)家隊(duì)主教練米盧擔(dān)任形象代言人。3．產(chǎn)品的物流邀請(qǐng)了中國(guó)最優(yōu)秀的兩個(gè)物流運(yùn)營(yíng)商來(lái)進(jìn)行運(yùn)輸、包裝、倉(cāng)儲(chǔ)。4．該產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)非常豪華，主要來(lái)自于樂(lè)百事的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。5．當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)——2002年一年完成1．2個(gè)億的銷(xiāo)售收入。根據(jù)以上一系列部署，這家公司開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)輸入他們的產(chǎn)品，半年之內(nèi)，此公司在全國(guó)建立了20個(gè)分公司，同時(shí)推出大量的廣告。但是這個(gè)品牌的推廣很快遇到了困難，隨著中國(guó)國(guó)家足球隊(duì)一球未進(jìn)，到了6月底的時(shí)候，該品牌的銷(xiāo)售收入沒(méi)有超過(guò)3000萬(wàn)元，而公司的銷(xiāo)售目標(biāo)卻是一年完成1．2億元。此時(shí)，公司的董事會(huì)發(fā)生了沖突。許多董事提出：原計(jì)劃本來(lái)是第一期投資2000萬(wàn)，半年后在第二期再投資2000萬(wàn)，這樣可以用4000萬(wàn)的投資換回一個(gè)1．2億的收入，但是半年才收取了3000萬(wàn)的收入，這比預(yù)期相差太多。于是，董事會(huì)為是否再繼續(xù)投入而發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，在爭(zhēng)執(zhí)的過(guò)程中，這個(gè)公司的基金面發(fā)生了斷裂。由于董事會(huì)沒(méi)有投入第二期資金，各個(gè)運(yùn)營(yíng)班子頓作鳥(niǎo)獸散，于是這個(gè)品牌只運(yùn)營(yíng)了七八個(gè)月就夭折了。通過(guò)以上的案例能夠直接看到，該品牌的戰(zhàn)略是很優(yōu)秀的，而且還有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)以及比較合理的組合。而這樣強(qiáng)勢(shì)的品牌僅僅維持了幾個(gè)月就煙消云散，主要的問(wèn)題就在于公司的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)缺乏毅力，他們不知道一個(gè)高端品牌的樹(shù)立需要一個(gè)培育過(guò)程，不是一天兩天也不是一年半年，需要不斷地積累。既然確定了這樣的目標(biāo)，就要有執(zhí)行的毅力，否則再好的裝備也是枉然。

3．跟進(jìn)與戰(zhàn)略執(zhí)行一般來(lái)說(shuō)，許多公司在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，緊接著會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略制定出與之配套的實(shí)施策略，如廣告策略、促銷(xiāo)策略、公共關(guān)系策略等等。也有許多公司在制定了具體的策略之后，就放手讓相關(guān)部門(mén)具體實(shí)施，他們認(rèn)為下一步的工作就是等待收獲成果了。其實(shí)，這種等待是錯(cuò)誤的，因?yàn)槎嗝赐晟频牟呗匀绻麤](méi)有相應(yīng)的跟進(jìn)也會(huì)落空。下面這個(gè)案例從反面說(shuō)明了跟進(jìn)工作與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的緊密聯(lián)系。

【案例】Ｘ企業(yè)是我國(guó)北方一家知名的白酒企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的白酒市場(chǎng)中，眾商家為了在營(yíng)銷(xiāo)策略中出奇制勝，想盡了各種辦法。大家不約而同地采用了同樣的競(jìng)爭(zhēng)模式，那就是通過(guò)促銷(xiāo)手段來(lái)占據(jù)市場(chǎng)。他們的促銷(xiāo)手段主要有一種——送禮物，于是撲克牌、打火機(jī)等物品就成為許多商家選中的促銷(xiāo)禮物。Ｘ企業(yè)也曾經(jīng)采用了送打火機(jī)的促銷(xiāo)方式，但是效果并不理想，因?yàn)樵谏碳壹娂娝痛蚧饳C(jī)的市場(chǎng)中，消費(fèi)者根本分不清也記不住是哪家企業(yè)送出的打火機(jī)，于是Ｘ企業(yè)準(zhǔn)備改變促銷(xiāo)手段。經(jīng)過(guò)研究，他們推出的最新促銷(xiāo)禮物是人人都喜歡的現(xiàn)金?，F(xiàn)金的面額從3元到300元不等，基本上打開(kāi)任何一瓶白酒都能找到現(xiàn)金。這樣的促銷(xiāo)手段帶來(lái)了良好的市場(chǎng)反應(yīng)，Ｘ企業(yè)的銷(xiāo)量直線上升。但是好景不長(zhǎng)，三個(gè)月后其銷(xiāo)售量猛然下降，與此同時(shí)還出現(xiàn)了客戶(hù)投訴，而且有些小報(bào)甚至報(bào)道出Ｘ企業(yè)以送錢(qián)為名欺詐顧客的不實(shí)消息。面對(duì)這樣的情況，公司高層決定一查到底，看看究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問(wèn)題。他們順藤摸瓜層層地往下調(diào)查，發(fā)現(xiàn)包裝、運(yùn)輸都沒(méi)有問(wèn)題，發(fā)生問(wèn)題的竟然是經(jīng)銷(xiāo)商。原來(lái)某地的經(jīng)銷(xiāo)商大批進(jìn)貨，招租了許多民居做倉(cāng)庫(kù)，貨物進(jìn)庫(kù)之后經(jīng)銷(xiāo)商將所有的貨物拆開(kāi)，搶先將白酒中的現(xiàn)金拿了出來(lái)，據(jù)為己有，于是就造成了后來(lái)的局面。通過(guò)這個(gè)例子可以看出，制定出策略并不意味著一切萬(wàn)事大吉。企業(yè)還要對(duì)策略的具體實(shí)施進(jìn)行持續(xù)的跟蹤檢查，要關(guān)注每一個(gè)執(zhí)行的環(huán)節(jié)，才能保障策略執(zhí)行到底，才能保證企業(yè)的成功?？偠灾?，只有堅(jiān)定的執(zhí)行才能讓?xiě)?zhàn)略得到落實(shí)，因?yàn)閳?zhí)行力是企業(yè)的生死樞紐。

執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對(duì)方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅(jiān)持不懈的跟進(jìn)以及責(zé)任的具體落實(shí)。它包括對(duì)企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對(duì)組織的能力進(jìn)行評(píng)估、將戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)及實(shí)施戰(zhàn)略的相關(guān)人員集合起來(lái)、對(duì)這些人員及其所在的部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，以及將獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出結(jié)合。它還包括一些隨著環(huán)境變化而不斷變革前提假設(shè)和提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)野心勃勃的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。執(zhí)行是一個(gè)科學(xué)而又復(fù)雜的流程，一個(gè)企業(yè)如果缺乏執(zhí)行力，就要從如圖2－1所示的六個(gè)主要方面去尋找原因，并設(shè)法改進(jìn)。

圖2－1企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要因素

決策因素

決策因素是導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的首要因素，具體體現(xiàn)在目標(biāo)確定的錯(cuò)誤會(huì)讓執(zhí)行變得無(wú)所適從。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌確定多、大、空、雜的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)即使再?gòu)?qiáng)的執(zhí)行力也無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要為自己的組織設(shè)定一些順序清晰而又比較現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。在確定了清晰的目標(biāo)之后，還要將其簡(jiǎn)化，讓每個(gè)人都能對(duì)該目標(biāo)很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織的共識(shí)。當(dāng)前我國(guó)有許多企業(yè)都提出短期內(nèi)進(jìn)入世界500強(qiáng)的口號(hào)，這樣的想法當(dāng)然值得鼓勵(lì)，但是如果僅僅以進(jìn)入500強(qiáng)為目標(biāo)，其結(jié)果可能是不堪設(shè)想。因?yàn)?，要想在短期?nèi)進(jìn)入500強(qiáng)，企業(yè)需要付出很大的代價(jià)，比如要進(jìn)行大量的并購(gòu)，不斷地?cái)U(kuò)大收入，在這種急功近利的狀態(tài)下，企業(yè)可能無(wú)暇考慮由此獲取的收入的質(zhì)量如何，產(chǎn)生的利潤(rùn)如何。這樣空而大的、沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)論證的發(fā)展目標(biāo)會(huì)使企業(yè)的執(zhí)行發(fā)生問(wèn)題。以下案例通過(guò)對(duì)“紅高粱”和麥當(dāng)勞兩個(gè)企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)的不同，來(lái)告訴人們決策在執(zhí)行中的重要作用。

【案例】“紅高粱”與麥當(dāng)勞幾年前鄭州有個(gè)企業(yè)名叫“紅高粱”，該企業(yè)提出了振興民族快餐業(yè)的口號(hào)，它的主打產(chǎn)品是河南燴面。“紅高粱”的主要目的是要用民族快餐業(yè)和麥當(dāng)勞一爭(zhēng)高下。經(jīng)過(guò)研究，“紅高粱”認(rèn)為麥當(dāng)勞之所以能夠在全球快速擴(kuò)張，它的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要來(lái)自于連鎖的規(guī)模效應(yīng)。簡(jiǎn)而言之，店開(kāi)的越多越掙錢(qián)。為了在短期內(nèi)打敗麥當(dāng)勞，“紅高粱”制定了如下的具體策略：首先，在形象上模仿麥當(dāng)勞，黃的標(biāo)志和紅的底色；其次，采取跟隨戰(zhàn)略，哪兒有麥當(dāng)勞哪兒就有“紅高粱”。結(jié)果，“紅高粱”很快失敗了。“紅高粱”失敗的主要原因在于沒(méi)有科學(xué)地考察目標(biāo)，在沒(méi)有弄清楚競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的真正本質(zhì)之前，就制定了錯(cuò)誤的營(yíng)銷(xiāo)策略，不能知己知彼，當(dāng)然百戰(zhàn)百敗了。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人克羅克在哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的時(shí)候，道出了麥當(dāng)勞真正的競(jìng)爭(zhēng)力所在。他告訴聽(tīng)課的學(xué)生：麥當(dāng)勞是世界上最大的房地產(chǎn)零售商。麥當(dāng)勞大量的利潤(rùn)并不是來(lái)自于賣(mài)漢堡，而是來(lái)自于房地產(chǎn)零售。以北京為例，麥當(dāng)勞在北京選擇店址的時(shí)候，都會(huì)提前對(duì)各個(gè)地點(diǎn)幾年后的人流量進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。所以，正如大家所見(jiàn)，麥當(dāng)勞選擇的地點(diǎn)一般都是十字路口或丁字路口。即使個(gè)別的店面開(kāi)始沒(méi)有處于這些位置，但是不久，經(jīng)過(guò)拆遷，它們又會(huì)在十字路口或丁字路口上。這是因?yàn)辂湲?dāng)勞對(duì)北京的市政規(guī)劃研究得很透徹，所以才能始終占據(jù)有利地勢(shì)。選擇店址只是麥當(dāng)勞的第一步，找好位置之后，接下來(lái)要做的就是將這些地點(diǎn)長(zhǎng)期地購(gòu)買(mǎi)或者租賃下來(lái)，比如20、30年。尋找加盟商是第三個(gè)步驟，加盟商不僅要向麥當(dāng)勞交納加盟費(fèi)，還要交納原料費(fèi)以及房租。在與加盟商簽訂合約的時(shí)候，租期一般只有兩年或者三年，這樣的短租可以在日后根據(jù)加盟商的實(shí)際收入不斷增加。僅房租一項(xiàng)，麥當(dāng)勞在全球的收入就相當(dāng)可觀，這才是麥當(dāng)勞的生財(cái)之道。有些時(shí)候，麥當(dāng)勞也會(huì)將自己店面位置對(duì)面的地也租賃下來(lái)，然后將其賣(mài)給自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣可以形成很好的規(guī)模，使人流量大大增加。從麥當(dāng)勞和“紅高粱”的經(jīng)營(yíng)策略可以看出，贏利目標(biāo)的確定是何等重要！企業(yè)的目標(biāo)一定要很準(zhǔn)確，否則就會(huì)既浪費(fèi)成本又遭遇失敗。

心理因素

許多中國(guó)企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第二個(gè)因素是心理因素。在許多企業(yè)都可以看到這樣的現(xiàn)象：制定了一整套執(zhí)行制度，但是，從領(lǐng)導(dǎo)者到其他員工均不敢果斷執(zhí)行，尤其是在流程再造的時(shí)候，這種現(xiàn)象更為普遍。往往是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者缺乏執(zhí)行的魄力，不能帶頭嚴(yán)格按制度辦事，致使上行下效，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力虛弱?？謶质怯绊憟?zhí)行力的第一個(gè)要素。人們?cè)趫?zhí)行過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷各類(lèi)恐懼：害怕沖突、害怕失敗、害怕拒絕、甚至害怕成功。領(lǐng)導(dǎo)者在執(zhí)行過(guò)程中一定要設(shè)法克服這些恐懼心理，否則，企業(yè)注定會(huì)成為一個(gè)只說(shuō)不做的企業(yè)。以下是一個(gè)小故事，這個(gè)故事告訴人們只有果斷的執(zhí)行，才能樹(shù)立個(gè)人威信，才能使制度落實(shí)下來(lái)。

小故事：陳阿土住酒店這是一個(gè)來(lái)自廣東的故事，故事的主人公陳阿土是廣東的一個(gè)農(nóng)民，因?yàn)樯罡辉Ａ耍幸惶焖麉⒓恿艘粋€(gè)去往香港的旅游團(tuán)。旅游團(tuán)到了香港以后住在一個(gè)豪華的五星級(jí)酒店里。陳阿土沒(méi)出過(guò)遠(yuǎn)門(mén)，沒(méi)見(jiàn)過(guò)世面，第一次住進(jìn)五星級(jí)酒店里，覺(jué)得非常舒服，于是不免有點(diǎn)誠(chéng)惶誠(chéng)恐的。住在酒店的第一天早晨，陳阿土聽(tīng)見(jiàn)有人按門(mén)鈴，心里奇怪“喲，這么早誰(shuí)來(lái)呀”，打開(kāi)門(mén)一看，一個(gè)服務(wù)生端著早餐站在門(mén)外。這個(gè)服務(wù)生一看客人開(kāi)門(mén)了便說(shuō)：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ！”接著就把早餐送進(jìn)來(lái)了。陳阿土聽(tīng)到這句英語(yǔ)頓時(shí)一愣，他不由得想“在我家鄉(xiāng)見(jiàn)到陌生人首先要問(wèn)您貴姓”，于是陳阿土就說(shuō)：“我叫陳阿土?！狈?wù)生不知道怎么回事，趕緊把早餐放在桌子上就走了。第二天早晨，門(mén)鈴又響了，陳阿土一看又是昨天那個(gè)小伙子。這個(gè)服務(wù)生還是那句話“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，陳阿土暗自想著“這個(gè)小伙子有問(wèn)題吧，昨天不是告訴你我叫陳阿土了嗎，你怎么還來(lái)問(wèn)”，于是他很生氣地回答道：“我叫陳阿土?！狈?wù)生一聽(tīng)，有點(diǎn)吃驚，趕緊把餐盤(pán)放下走了。服務(wù)生走了以后，陳阿土覺(jué)得第二次那個(gè)小伙子的反應(yīng)很奇怪，于是他跑去問(wèn)導(dǎo)游。導(dǎo)游聽(tīng)了他的描述，馬上笑著告訴他：“你真是個(gè)老土，一看你就沒(méi)出過(guò)門(mén)，人家不是問(wèn)你叫什么，他說(shuō)的是英語(yǔ)的早晨好，‘Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ’是早晨好，‘Ｓｉｒ’是對(duì)先生的尊稱(chēng)。你還是好好回去學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)吧?！甭?tīng)了導(dǎo)游的話，陳阿土感覺(jué)很自卑，于是他很快學(xué)會(huì)了如何用英語(yǔ)表達(dá)早晨好。第三天7：30，一聽(tīng)門(mén)鈴準(zhǔn)時(shí)響了，一開(kāi)門(mén)陳阿土就說(shuō)了一句：“Ｇｏｏｄｍｏｒｎｉｎｇ，Ｓｉｒ”，結(jié)果服務(wù)生說(shuō)了一句“我是陳阿土”，陳阿土聽(tīng)了這句話更加奇怪了，順口就說(shuō)了一句：“你怎么是陳阿土？”小伙子也正在奇怪：“客人怎么說(shuō)早晨好呀，怎么回事？”還沒(méi)聽(tīng)完陳阿土的話，就慌慌張張的走了。這個(gè)小故事告訴人們這樣一個(gè)道理：兩強(qiáng)相遇，勇者勝。你堅(jiān)持，對(duì)方就退步，盡管你是錯(cuò)的，這就是在執(zhí)行過(guò)程中誰(shuí)的勇氣大誰(shuí)就會(huì)勝利，當(dāng)你缺乏這種勇氣的時(shí)候，執(zhí)行就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。執(zhí)行的勇氣對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更是至關(guān)重要，只要你有勇氣克服恐懼心理，沒(méi)有什么事情是無(wú)法執(zhí)行的。下面的這個(gè)小故事來(lái)自春秋時(shí)代的吳國(guó)，它很生動(dòng)地告訴人們領(lǐng)導(dǎo)者具備執(zhí)行的勇氣多么重要，組建軍隊(duì)如此，打造企業(yè)亦是如此。

小故事：吳王與孫武練兵孫子是春秋時(shí)期非常有名的軍事指揮家，他來(lái)到吳國(guó)之后，吳王把他當(dāng)作上賓款待。有一天，吳王對(duì)孫子說(shuō)：“孫子呀，都說(shuō)你的軍事理論很強(qiáng)，我想知道你能不能帶兵打仗？”孫子回答道：“你給我兵，我就能帶。你給我一支軍隊(duì)，我一定能把它訓(xùn)練成非常優(yōu)秀的軍隊(duì)?！薄盁o(wú)論什么人，你都能把他們訓(xùn)練成一支軍隊(duì)嗎？”吳王又問(wèn)，孫子說(shuō)：“沒(méi)問(wèn)題。”于是，吳王指著自己的宮女說(shuō)：“你能把我這群宮女訓(xùn)練成軍隊(duì)嗎？”孫子說(shuō)：“你只要給我權(quán)力，我就能把這些宮女全部訓(xùn)練成軍人?！薄昂?，我給你權(quán)力，限時(shí)三個(gè)時(shí)辰”吳王說(shuō)。于是，孫子和吳王的宮女們都站在了訓(xùn)練場(chǎng)上。這些宮女從來(lái)沒(méi)受過(guò)軍事訓(xùn)練，只是覺(jué)得這件事很有趣，大家你推我搡鬧作一團(tuán)。吳王看著這情景，也覺(jué)得新鮮好玩，就把他最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子也叫了過(guò)來(lái)，并讓她們擔(dān)任兩隊(duì)宮女的隊(duì)長(zhǎng)。孫子開(kāi)始練兵，他大聲說(shuō)道：“大家停止喧嘩，馬上列隊(duì)站好，左邊一隊(duì)右邊一隊(duì)?！钡菦](méi)人聽(tīng)他的話，宮女和妃子還是在原地嬉笑打鬧。孫子也不著急，他大聲說(shuō)：“這是我第一次說(shuō)，大家沒(méi)聽(tīng)明白，這是我的問(wèn)題。現(xiàn)在我第二次要求你們列隊(duì)?！边@些“女兵”依然沒(méi)什么反應(yīng)，玩笑依舊。這時(shí)孫子又說(shuō)話了：“我第一次講話大家沒(méi)聽(tīng)明白，那是我的錯(cuò)；第二次沒(méi)聽(tīng)明白，可能還是我的錯(cuò)。下面我開(kāi)始說(shuō)第三遍——大家列隊(duì)，左隊(duì)站左邊，右隊(duì)站右邊。”第三次說(shuō)話結(jié)束了，還是沒(méi)人按照口令行事。孫子沉下臉來(lái)嚴(yán)肅地說(shuō)：“第一次大家沒(méi)聽(tīng)明白，是我的錯(cuò)誤；第二次大家也沒(méi)聽(tīng)明白，還是我的錯(cuò)；但是，第三次沒(méi)聽(tīng)明白就是你們的問(wèn)題。來(lái)人，把那兩個(gè)隊(duì)長(zhǎng)帶到一邊去，立刻斬首?！瘪R上有士兵上來(lái)把那兩個(gè)妃子抓了起來(lái)。這時(shí)，吳王趕緊對(duì)孫子說(shuō)：“不能這樣！我只是說(shuō)著玩的，千萬(wàn)別動(dòng)真的?！睂O子說(shuō)：“你是不是給我權(quán)力了？現(xiàn)在軍權(quán)在我手中，立刻斬首?！笔勘沁莾傻栋褍蓚€(gè)妃子砍了。見(jiàn)到這種陣勢(shì)，眾宮女馬上肅然而立，所以，沒(méi)用三個(gè)時(shí)辰，兩個(gè)隊(duì)列就成形了。于是，孫子對(duì)吳王說(shuō)：“大王你看，你現(xiàn)在可以讓她們做任何事情。”吳王無(wú)精打采地說(shuō)：“我兩個(gè)妃子都死了，我已經(jīng)沒(méi)有心思打仗了?！睂O子說(shuō)：“我明白了，大王你不是要看我的指揮藝術(shù)。但是，大王你要記住，如果沒(méi)有勇氣，是無(wú)法建立一個(gè)組織的。”

教育因素

企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的第三個(gè)因素，即教育因素。教育因素的缺乏主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：傳統(tǒng)教育的致命傷是將知識(shí)與能力等同；傳統(tǒng)培訓(xùn)的根本缺陷是知識(shí)與技能培訓(xùn)單一化；傳統(tǒng)組織的局限是未重視個(gè)人學(xué)習(xí)的組織化。正是由于企業(yè)缺乏系統(tǒng)的執(zhí)行訓(xùn)練，所以才導(dǎo)致了個(gè)人執(zhí)行力與組織執(zhí)行力無(wú)法接軌。很多企業(yè)在執(zhí)行過(guò)程中之所以不能執(zhí)行得非常到位，就是因?yàn)楹芏鄦T工特別是在關(guān)鍵崗位上的人員不能充分理解執(zhí)行的眾多要素。與缺乏系統(tǒng)執(zhí)行訓(xùn)練的企業(yè)不同，一個(gè)好的軍隊(duì)在平日里只有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)而嚴(yán)格的訓(xùn)練，才能在打仗時(shí)快速做出反應(yīng)。為了達(dá)到這樣的目的，軍隊(duì)從軍人入伍的第一天起就對(duì)每個(gè)軍人進(jìn)行不懈的訓(xùn)練，具體包括價(jià)值觀、戰(zhàn)術(shù)、紀(jì)律等方方面面的訓(xùn)練。就像軍隊(duì)一樣，如果企業(yè)需要強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力，就要對(duì)自己的員工進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力的教育和培訓(xùn)。

【案例】某東莞老板的培訓(xùn)教訓(xùn)Ｍ是東莞某民營(yíng)企業(yè)的老板，他的企業(yè)有3000多員工。一直以來(lái)，他沒(méi)有對(duì)自己的員工做過(guò)任何培訓(xùn)。一是他擔(dān)心經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工會(huì)跳槽離開(kāi)他的企業(yè)，更讓他害怕的是他所支付的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)被浪費(fèi)掉。于是，該企業(yè)的員工除了白天工作之外，再?zèng)]有其他事可作，當(dāng)然晚上的生活更是單調(diào)。后來(lái)他才逐漸發(fā)現(xiàn)，業(yè)余生活單調(diào)的員工在男女關(guān)系方面極其混亂，致使他企業(yè)旁邊的醫(yī)院非常繁忙?？吹酱饲榫爸螅习褰K于決定對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，一方面為員工充電，另一方面也可對(duì)他們進(jìn)行教育。然而，要對(duì)員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)，這位老板心里卻沒(méi)有底。偶然的機(jī)會(huì)他得知外省某個(gè)地方的一位激勵(lì)大師很會(huì)培訓(xùn)員工，于是，Ｍ老板果斷地挑選了300名他認(rèn)為最好的員工，用幾輛大轎車(chē)將他們送到了那個(gè)大城市，去接受那位激勵(lì)大師的培訓(xùn)。那位激勵(lì)大師的確講得非常精彩，可是這300名員工回來(lái)之后，馬上走掉了180名。這樣的結(jié)果令Ｍ老板非常沮喪，經(jīng)過(guò)認(rèn)真地反思和請(qǐng)教相關(guān)人士，Ｍ老板終于明白了自己培訓(xùn)失敗的原因。他的失誤之處就在于：沒(méi)有把對(duì)員工的培訓(xùn)當(dāng)作是自己企業(yè)本身的一項(xiàng)工作，為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，只會(huì)得不償失。通過(guò)以上案例可知，培訓(xùn)和其他的工作一樣，必須要有明確的目的。要想提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要根據(jù)需要擬定系統(tǒng)的、層次分明的培訓(xùn)計(jì)劃。高層員工有高層員工的培訓(xùn)方式，基層員工要有基層員工的培訓(xùn)方式，這樣才能保證培訓(xùn)到位，才不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的不良結(jié)果。

機(jī)制因素

企業(yè)缺乏執(zhí)行力還有來(lái)自機(jī)制方面的原因，簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系。許多企業(yè)都有自己的執(zhí)行評(píng)估體系，但是這些體系卻一直不能發(fā)揮作用，致使企業(yè)執(zhí)行力低下。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的執(zhí)行評(píng)估體系不夠合理，即沒(méi)有被員工很好理解或與員工的實(shí)際并不相符，致使評(píng)估體系形同虛設(shè)，根本沒(méi)有也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的效用。以下是一個(gè)小故事，這個(gè)小故事告訴人們：評(píng)估方式制定者的想法與被評(píng)估人自己的想法如果有了出入，其結(jié)果就會(huì)越來(lái)越背離評(píng)估方式的初衷。

小故事：青蛙與蛇的故事很久以前，海邊生活著一個(gè)老漁夫，他每天都要出去捕魚(yú)。這個(gè)老漁夫捕魚(yú)時(shí)有一個(gè)習(xí)慣，那就是在捕魚(yú)前一定要喝兩口白酒，然后再趁著酒勁下海捕魚(yú)，這樣他捕魚(yú)時(shí)才會(huì)精神抖擻。老漁夫一直這樣生活著，每天都覺(jué)得舒心快樂(lè)。有一天老漁夫像往常一樣又來(lái)到了海邊，他正要喝酒的時(shí)候，突然聽(tīng)到了一種凄厲的叫聲。他順著聲音找過(guò)去，發(fā)現(xiàn)就在他用來(lái)捕魚(yú)的船邊有一條蛇，蛇的嘴里叼著一只青蛙，凄厲的叫聲是垂死掙扎的青蛙發(fā)出的。見(jiàn)到這種情景，老漁夫頓生惻隱之心，他心里暗暗想著“怎么辦，我得救它?？墒?，如果我把蛇打死，蛇也是生命呀！”情急之下，老漁夫突然想到了一個(gè)招數(shù)，他往酒杯里倒了兩滴酒，接著馬上跑到蛇面前，沖著蛇嘴將酒滴了下去。蛇一聞見(jiàn)酒香，就把嘴張開(kāi)了，青蛙順勢(shì)跑掉了?？吹竭@個(gè)結(jié)果，老漁夫非常高興，覺(jué)得自己真是做了一件一舉兩得的好事。正在老漁夫自我得意的時(shí)候，他又聽(tīng)見(jiàn)了凄厲的叫聲，而且這次的聲音比剛才的聲音還要高亢。他走過(guò)去一看，發(fā)現(xiàn)剛剛游走的蛇又回來(lái)了，它的嘴里叼著兩只青蛙，瞪著兩只眼睛看著老漁夫。老漁夫一看蛇的表情，馬上明白了怎么回事——“原來(lái)是蛇領(lǐng)會(huì)錯(cuò)了我的意思，我本來(lái)是想救青蛙，才給你點(diǎn)酒喝。結(jié)果你以為叼一只青蛙我會(huì)給你兩滴酒喝，叼兩只青蛙就可以得到更多的酒?！边x擇合理的評(píng)估方式是非常重要的，否則一旦這種方式得以應(yīng)用，其結(jié)果就會(huì)一錯(cuò)再錯(cuò)，嚴(yán)重影響效益。

1．重目標(biāo)評(píng)估、輕流程評(píng)估“重目標(biāo)評(píng)估、輕流程評(píng)估”是企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系的主要原因之一。以前蘇聯(lián)曾經(jīng)對(duì)出租汽車(chē)司機(jī)實(shí)施的評(píng)估方式為例，公司對(duì)司機(jī)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的主要標(biāo)準(zhǔn)是“一天能跑多少公里，公里數(shù)越大說(shuō)明你的工作績(jī)效越高”。在這樣的評(píng)估方式的引導(dǎo)下，為了成為先進(jìn)，許多司機(jī)開(kāi)始一圈一圈地在市區(qū)里轉(zhuǎn)悠，從莫斯科到列寧格勒的高速公路很長(zhǎng)，大概有上千公里，這些司機(jī)白天不辭辛勞的從莫斯科開(kāi)到列寧格勒，晚上再開(kāi)回來(lái)。這樣雖然每天要消耗許多汽油，而且往往一天也拉不到一位客人，但是符合當(dāng)時(shí)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。試想，長(zhǎng)此以往，這家出租汽車(chē)公司的前景如何。這就是不合理的評(píng)估方式給企業(yè)帶來(lái)的惡果。這種評(píng)估方式的問(wèn)題在于太重視目標(biāo)評(píng)估，而嚴(yán)重忽略了流程評(píng)估。從執(zhí)行的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)更多關(guān)注的應(yīng)該是執(zhí)行操作是否合理，雖然業(yè)績(jī)指標(biāo)也很重要，但是，建立績(jī)效評(píng)估體系最難設(shè)定的往往就是指標(biāo)，尤其對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。很多企業(yè)就是因?yàn)樘匾晫?duì)績(jī)效目標(biāo)本身的考核，而沒(méi)有去了解這個(gè)目標(biāo)是如何實(shí)現(xiàn)的，從而在評(píng)估的結(jié)果上出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。以下就是一個(gè)這樣的案例，從這個(gè)案例中可以清楚地看到只重視目標(biāo)評(píng)估、忽略流程評(píng)估的危害。

【案例】西爾斯汽車(chē)維修中心西爾斯是美國(guó)非常大的一個(gè)百貨零售商家，它下設(shè)一個(gè)汽車(chē)維修中心。這個(gè)汽車(chē)維修中心效益很好，西爾斯對(duì)其非常重視。西爾斯對(duì)汽車(chē)維修中心評(píng)估的主要指標(biāo)是：“每個(gè)月完成多少營(yíng)業(yè)額，這個(gè)營(yíng)業(yè)額與其他維修中心的營(yíng)業(yè)額相比是否是最好的?！睂?duì)于一個(gè)汽車(chē)維修中心來(lái)說(shuō)，迅速提高營(yíng)業(yè)額是比較困難的。因?yàn)樗娜粘９ぷ鲀?nèi)容比較單一，無(wú)非是處理一些類(lèi)似給有劃痕的汽車(chē)噴漆或者安裝玻璃等繁雜的工作。這樣的工作決定了營(yíng)業(yè)額的提高非常有限。為了完成上級(jí)的指標(biāo)，這家汽車(chē)維修公司想出了一個(gè)可以讓業(yè)務(wù)額快速提升的方法，即設(shè)法讓客戶(hù)更換零配件。于是大家就開(kāi)始朝著這個(gè)方向努力。很快維修中心的營(yíng)業(yè)額大幅度上升，與此同時(shí)，消費(fèi)者的投訴也如雪片般飛來(lái)。有的客戶(hù)說(shuō)，自己的車(chē)剛買(mǎi)了三個(gè)月，因?yàn)橐恍┬?wèn)題前來(lái)維修，師傅二話不說(shuō)就更換一個(gè)價(jià)值三四千美金的零件。所以，很多客戶(hù)都責(zé)罵這家維修公司非常黑心。為了解決客戶(hù)的投訴問(wèn)題，西爾斯派專(zhuān)家組前來(lái)調(diào)查，最終發(fā)現(xiàn)原來(lái)是總公司為維修公司制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)存在問(wèn)題，所謂“你怎么評(píng)估，他怎么做，你怎么檢查他就怎么做”，這原本就是企業(yè)的一個(gè)規(guī)律。后來(lái)，上級(jí)調(diào)整了評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，將其改為首先要以客戶(hù)的滿意度為主，也就是既要保證降低客戶(hù)投訴率，又要讓客戶(hù)的滿意度增加，并為此設(shè)計(jì)了一系列以客戶(hù)滿意度為基礎(chǔ)的指標(biāo)。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)修正之后，西爾斯下屬的汽車(chē)維修中心重新贏得了客戶(hù)的信任。

2．重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效企業(yè)缺乏合理的執(zhí)行評(píng)估體系的另一個(gè)主要原因是重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效。單從理論的角度來(lái)說(shuō)，比較完美的情況是將戰(zhàn)略績(jī)效和短期績(jī)效結(jié)合起來(lái)，但是，這在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)。主要是因?yàn)樵S多企業(yè)口頭上重視戰(zhàn)略績(jī)效，行動(dòng)上卻往往采用了重視短期績(jī)效的評(píng)估方法。以下就是重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)典型案例，由此可知這種評(píng)估方式會(huì)引發(fā)的不良狀況。

【案例】安然的失利安然，這個(gè)曾經(jīng)在世界500強(qiáng)中排名第七的企業(yè)，其垮臺(tái)的速度迅速的驚人。安然垮臺(tái)的原因很多，但從執(zhí)行力這個(gè)角度來(lái)看，它缺乏合理的評(píng)估體系，具體來(lái)說(shuō)，它的績(jī)效評(píng)估存在著以短期效益為導(dǎo)向的明顯傾向。安然是一個(gè)通過(guò)在資本市場(chǎng)上進(jìn)行大量并購(gòu)、套匯交易，即通過(guò)資本市場(chǎng)的運(yùn)作來(lái)獲得收益的公司，所以它采用了短期內(nèi)以創(chuàng)新的手段為公司謀取利益的方式來(lái)評(píng)估員工的績(jī)效。安然的績(jī)效評(píng)估有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)員工要能為股東帶來(lái)效益，即哪位員工能夠迅速為公司帶來(lái)效益，他就是合格的員工；第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，即哪個(gè)員工能在金融創(chuàng)新方面做出突出貢獻(xiàn)，他就是好員工。安然的淘汰方式非常殘酷，一個(gè)員工如果今年沒(méi)有完成規(guī)定的營(yíng)業(yè)額，明年公司中就不再有他的位置了。從一般的角度來(lái)看安然的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)似乎沒(méi)有什么問(wèn)題，但是，一旦仔細(xì)分析，就會(huì)發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：為了保住自己的位置，迅速成為這個(gè)企業(yè)的明星，幾乎所有的員工都會(huì)選擇冒險(xiǎn)，因?yàn)橹挥忻半U(xiǎn)才能短期獲得大量的錢(qián)。在這種評(píng)估體系的指導(dǎo)下，員工都千方百計(jì)地設(shè)計(jì)能夠迅速為公司帶來(lái)效益的資本市場(chǎng)的工具，這也就是安然所謂的創(chuàng)新。而對(duì)員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，任何創(chuàng)新都不存在風(fēng)險(xiǎn)，這正是這種評(píng)估體系存在的最大問(wèn)題。一個(gè)員工的創(chuàng)新計(jì)劃如果成功，公司會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)其高額的獎(jiǎng)金；即使失敗了，不管投入了多少成本，員工只要離開(kāi)公司就可以補(bǔ)償損失了。在這種情況下，所有的風(fēng)險(xiǎn)無(wú)形中全部由公司承擔(dān)。大量的人都在為公司的短期績(jī)效而努力奮斗，公司的長(zhǎng)期績(jī)效卻無(wú)人關(guān)注，如此情形長(zhǎng)期以往，公司的倒閉也就成為遲早的事。

組織因素

組織因素是企業(yè)缺乏執(zhí)行力的又一個(gè)主要因素。就像三個(gè)和尚沒(méi)水吃的故事一樣，組織結(jié)構(gòu)不明確、不合理，“沒(méi)水吃”就將是無(wú)法避免的結(jié)果。一個(gè)和尚打水時(shí)，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制，既簡(jiǎn)單又高效；兩個(gè)和尚抬水，你離不開(kāi)我，我也離不開(kāi)你，分工明確；三個(gè)和尚之所以喝不到水，是因?yàn)闆](méi)有領(lǐng)導(dǎo)，大家面面相覷、互相推諉，當(dāng)然喝不到水。三個(gè)和尚的故事反映了合理的執(zhí)行組織體系的重要性，企業(yè)是一個(gè)特殊的組織，要想成為一個(gè)執(zhí)行力組織體系，就要具備三個(gè)基本特征：合理的決策權(quán)分配、適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制和明確的責(zé)任機(jī)制。

1．合理的決策權(quán)分配三個(gè)和尚雖然同住一個(gè)廟中，但是沒(méi)有領(lǐng)頭人，所以猶如一盤(pán)散沙，沒(méi)有執(zhí)行力。如果一群人在火車(chē)站的候車(chē)室等車(chē)，忽然有一個(gè)警察告知大家有人攜帶了危險(xiǎn)品，并且讓人群遵照他的指揮行動(dòng)，警察在這種情況下成為了這群人的領(lǐng)導(dǎo)，具有了決策權(quán)，此時(shí)就可以說(shuō)，這個(gè)組織開(kāi)始具有了執(zhí)行力。所以，決策權(quán)的分配是執(zhí)行力組織的第一個(gè)特征，因?yàn)闄?quán)力得到了分配，明確了“誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)應(yīng)該服從誰(shuí)的”問(wèn)題。決策權(quán)一定要得到合理的分配，一個(gè)企業(yè)每一層領(lǐng)導(dǎo)者乃至每一級(jí)員工都要有與自己匹配的決策權(quán)，決策權(quán)不夠，會(huì)導(dǎo)致?lián)p失；決策權(quán)過(guò)大，缺少必要的監(jiān)控也會(huì)帶來(lái)失敗。以下就是一個(gè)決策權(quán)過(guò)大導(dǎo)致失敗的案例，由此可知合理分配決策權(quán)的意義所在。

【案例】巴林銀行的垮臺(tái)巴林銀行是19世紀(jì)歐洲赫赫有名的銀行，它是當(dāng)時(shí)歐洲金錢(qián)的象征。而這樣的百年銀行卻因?yàn)橐粋€(gè)小小的新加坡支行的交易員里森的一筆交易而瞬間倒閉。究其倒閉原因，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)巴林銀行的組織結(jié)構(gòu)存在很大的問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之，是因?yàn)槔锷臎Q策權(quán)過(guò)大。里森之所以會(huì)有那么大的交易決策權(quán)，不僅僅因?yàn)楸O(jiān)控不夠。一開(kāi)始，里森交易的權(quán)力非常有限，交易額超過(guò)幾百萬(wàn)必須要經(jīng)過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，幾百萬(wàn)以下可以自己處理。里森憑借著自己的聰明和運(yùn)氣取得了幾次交易的成功，于是，領(lǐng)導(dǎo)將更大的權(quán)力授予了里森。他可以自己處理上千萬(wàn)的交易，接下來(lái)的成功又為其贏得了處理上億英鎊交易的權(quán)力。權(quán)力越來(lái)越大，不需請(qǐng)示上級(jí)就可自己做出決定，于是，當(dāng)迎面碰上股市的金融風(fēng)暴時(shí)，最終給巴林銀行帶來(lái)了不可彌補(bǔ)的損失。

2．適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制明確了決策權(quán)的分配，組織只是具有了初步的執(zhí)行力，這種執(zhí)行力還有待進(jìn)一步加強(qiáng)。以企業(yè)為例，僅僅區(qū)分出領(lǐng)導(dǎo)者和普通員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)閱T工服從領(lǐng)導(dǎo)者雖然很明確，但是領(lǐng)導(dǎo)者卻沒(méi)人管理，同樣的，員工做好做壞也沒(méi)什么區(qū)別。這樣的組織戰(zhàn)斗力必然不強(qiáng)。在這種情況下，組織就要推出適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰體制，不管是領(lǐng)導(dǎo)者還是員工，只要表現(xiàn)出色就給予獎(jiǎng)勵(lì)；表現(xiàn)不好就要受到懲罰。賞罰分明自然會(huì)加強(qiáng)組織的執(zhí)行力，但是，獎(jiǎng)罰一定要適當(dāng)，不同的獎(jiǎng)罰方式會(huì)導(dǎo)致不同的結(jié)果。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制非常重要，企業(yè)一定要選擇能夠充分調(diào)動(dòng)員工執(zhí)行力的機(jī)制。

3．明確的責(zé)任機(jī)制有了適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰機(jī)制，明確了領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)組織還缺少明確的責(zé)任機(jī)制。試想一群人在一起，僅有領(lǐng)導(dǎo)者和獎(jiǎng)罰條例，卻不知道“大家該怎么做事，甲的責(zé)任是什么，乙該如何與甲配合工作”，這樣的組織戰(zhàn)斗力也不會(huì)很強(qiáng)，所以，劃分每個(gè)人的職責(zé)是必須的，也是必要的。

過(guò)程因素

過(guò)程因素也是影響執(zhí)行力的一個(gè)重要因素。過(guò)程因素實(shí)際上就是執(zhí)行信息的因素。在執(zhí)行過(guò)程中，很多問(wèn)題是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的。例如某個(gè)決策者知道很多信息，但他并沒(méi)有把這些信息告訴下屬，只是告知下屬“你們趕緊按我的要求去做”，而下屬卻不知道為什么這樣做，但領(lǐng)導(dǎo)卻覺(jué)得下屬“悟性怎么這么差”；有時(shí)，情況正好相反，下屬知道很多執(zhí)行信息，而領(lǐng)導(dǎo)知道的卻很少，此時(shí)，下屬會(huì)覺(jué)得“領(lǐng)導(dǎo)怎么什么都不知道”，導(dǎo)致上下信息流動(dòng)出現(xiàn)堵塞，這也是很多企業(yè)執(zhí)行失敗的一個(gè)重要因素。

【自檢】請(qǐng)據(jù)實(shí)填寫(xiě)下表，以此來(lái)考察并改進(jìn)你所在企業(yè)的執(zhí)行評(píng)估體系：你所在企業(yè)的執(zhí)行評(píng)估體系是否有效？是□ 否□如果你選擇了“否”，請(qǐng)你從以下方面尋找原因：1是否“重目標(biāo)評(píng)估、輕流程評(píng)估”是□ □否2是否“重短期績(jī)效、輕戰(zhàn)略績(jī)效”是□ □否你打算從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)？計(jì)劃1_____________________________計(jì)劃2_____________________________計(jì)劃3_____________________________

【本講小結(jié)】對(duì)任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人都能切實(shí)掌握和實(shí)踐執(zhí)行的學(xué)問(wèn)，找到自己企業(yè)缺乏執(zhí)行力的主要原因，并根據(jù)自己的實(shí)際情況有針對(duì)性的進(jìn)行改進(jìn)，才能在日益殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得一席之位。否則，沒(méi)有一家公司能夠兌現(xiàn)自己的承諾，也無(wú)法真正地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

執(zhí)行力包括如圖3－1所示的四大核心要素——心態(tài)、工具、角色和流程。這四大要素相輔相成，統(tǒng)一于執(zhí)行之中。下面首先介紹其中的兩大要素：

圖3－1構(gòu)成執(zhí)行力的四要素

心態(tài)要素

圖3－2執(zhí)行力心態(tài)的三個(gè)層次執(zhí)行力的第一個(gè)要素就是心態(tài)要素，在執(zhí)行過(guò)程中，心態(tài)要素是非常重要的。如果一個(gè)人沒(méi)有健康的心態(tài)，當(dāng)他進(jìn)入社會(huì)開(kāi)始工作的時(shí)候，即使用盡種種辦法催其奮進(jìn)，也不會(huì)有什么效果。心態(tài)是影響執(zhí)行力的內(nèi)在要素。執(zhí)行力心態(tài)有三個(gè)層次：態(tài)度、激情和信念。它們層層深入，不斷加強(qiáng)。

1．態(tài)度正所謂“態(tài)度決定一切”，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是如此。如果員工工作的態(tài)度不端正，讓其努力工作簡(jiǎn)直就是一種奢望。我國(guó)的許多企業(yè)都缺乏對(duì)員工的職業(yè)化訓(xùn)練，在這種情況下，強(qiáng)調(diào)態(tài)度對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常重要的。態(tài)度其實(shí)就是一種職業(yè)化精神。以足球運(yùn)動(dòng)員為例，不論是在場(chǎng)上還是場(chǎng)外，不論心中懷有怎樣的怨恨或者想法，只要一開(kāi)始比賽，就應(yīng)竭盡全力地去謀求勝利，這就是職業(yè)態(tài)度。對(duì)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，不管你對(duì)企業(yè)有什么看法，一旦到了工作崗位上，就要全力以赴。任何職業(yè)都需要工作者去維護(hù)它的尊嚴(yán)，這是職業(yè)本身的需要，這就是一種態(tài)度。

2．激情態(tài)度在某些情況下是一種被動(dòng)性行為，但是，當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)換為激情之后，它就會(huì)變成一種主動(dòng)性行為。所謂激情就是這樣的一種心態(tài)——我非常想去做我想做的一切。激情與態(tài)度相比，能產(chǎn)生更大的執(zhí)行力，因?yàn)樗且环N發(fā)自?xún)?nèi)心的主動(dòng)行為。正如愛(ài)默生所說(shuō)的“世界上沒(méi)有一件偉大的事情不是由于熱情而成功的”，成功的人往往都是激情澎湃的人，熱情能讓個(gè)體產(chǎn)生大量的主動(dòng)性行為。所以，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，特別是在企業(yè)的執(zhí)行過(guò)程中，培養(yǎng)員工激情，是管理者需要做好的一項(xiàng)重要工作。要想有效調(diào)動(dòng)人的情緒，一定要善于抓住人的本質(zhì)，把研究的對(duì)象看清楚。

3．信念如果說(shuō)激情是有時(shí)效性的，此一時(shí)彼一時(shí)，那么信念無(wú)疑就是相對(duì)恒久的。當(dāng)激情轉(zhuǎn)化為信念的時(shí)候，原來(lái)主動(dòng)的情緒就變成了涌動(dòng)的動(dòng)力。中國(guó)共產(chǎn)黨正是抱著“一不怕苦，二不怕死”的信念打敗了國(guó)民黨。國(guó)家需要信念，企業(yè)也需要信念。一個(gè)基業(yè)常青的企業(yè)一定是擁有良性的、大家認(rèn)可的信念的企業(yè)，沒(méi)有信念的企業(yè)一定是短命的，這可以看作是企業(yè)成功的一條最基本的規(guī)律。企業(yè)有了信念，它的執(zhí)行行為才能真正貫徹到底，沒(méi)有信念的執(zhí)行行為一定會(huì)半途而廢。工具要素

適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，所以，工具是執(zhí)行力的第二要素。企業(yè)要取得成功，除了要有發(fā)展的信念，還要找到合適的工具。所謂“工欲善其事，必先利其器”，沒(méi)有合適的工具，空有一腔熱血也是無(wú)法成就事業(yè)的。一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行者必然具有這樣一種素質(zhì)——隨時(shí)隨地找到合適的工具?，F(xiàn)今社會(huì)變化莫測(cè)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，客戶(hù)在變，合作商在變，環(huán)境也在變。在這變化的世界里，企業(yè)要時(shí)時(shí)隨著變化更換工具，這樣才能不斷獲得生機(jī)。否則，就會(huì)像下面故事中的小老鼠一樣，輕易地被聰明的老貓捉住。

小故事：鼠與貓從前有一窩大老鼠生了一窩小老鼠，這些小老鼠長(zhǎng)大了以后要出去自己尋找食物。臨行前一只小老鼠找到一只年長(zhǎng)的老鼠，向他請(qǐng)教有關(guān)貓的問(wèn)題。小老鼠說(shuō)：“老鼠大叔，我準(zhǔn)備出去找東西吃，你能告訴我怎么才能不碰見(jiàn)貓？怎么才能不被貓抓??？”老鼠大叔意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“小老鼠，告訴你個(gè)絕招，當(dāng)你聽(tīng)見(jiàn)狗叫的時(shí)候就可以出去了?！毙±鲜蟛幻靼祝謫?wèn)道：“為什么聽(tīng)見(jiàn)狗叫的時(shí)候我就可以出去了？”老鼠大叔回答道：“因?yàn)楣方械臅r(shí)候貓就跑了，那時(shí)候你出去就絕對(duì)安全了?！毙±鲜笠宦?tīng)，不由得贊嘆道：“喲，還是年紀(jì)大的有經(jīng)驗(yàn)?！彼軕c幸自己學(xué)會(huì)了如何躲避貓的方法，于是日日躲在洞口傾聽(tīng)。這一天它終于聽(tīng)見(jiàn)了“汪汪汪”的狗叫聲，小老鼠一邊暗自想著“時(shí)機(jī)終于到了”，一邊迫不及待地快速走出了鼠洞。結(jié)果剛一出洞，就被一只老貓抓住了，老貓對(duì)小老鼠說(shuō)：“這回看你往哪里跑！”小老鼠特別不服氣，它對(duì)老貓說(shuō)：“不對(duì)吧，剛才狗叫了，為什么你不跑呀？”老貓嘻嘻一笑，慢悠悠地說(shuō)：“這年頭不會(huì)兩門(mén)外語(yǔ)，能出來(lái)混日子嗎？”小老鼠頓時(shí)無(wú)話可說(shuō)了。下面這個(gè)案例講述的是沃爾瑪用現(xiàn)代信息技術(shù)工具造就零售帝國(guó)，通過(guò)這個(gè)案例能夠看到，合適的工具對(duì)企業(yè)擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力來(lái)說(shuō)是何等重要。

【案例】沃爾瑪成功的得力工具沃爾瑪是世界上最大的百貨零售商。作為一個(gè)百貨零售商竟能成為世界500強(qiáng)的企業(yè)之一，的確非常不易。眾所周知，20世紀(jì)90年代之前能入圍世界500強(qiáng)的企業(yè)，尤其位居前幾名的，都是一些固定資產(chǎn)非常大的企業(yè)，比如石油、鋼鐵、汽車(chē)、銀行等企業(yè)，而在2002年的時(shí)候，一個(gè)百貨零售商躍居成為世界500強(qiáng)的首位。如果從工具的角度來(lái)看，有些人會(huì)認(rèn)為沃爾瑪能成為世界第一的主要原因是規(guī)模擴(kuò)張。其實(shí)不然，規(guī)模擴(kuò)張離不開(kāi)合適的工具，否則，為什么以前也在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，但是一直沒(méi)取得今天的成就呢？真正的原因在于，以前沒(méi)有找到那么合適的工具，而今天卻找到了。沃爾瑪有個(gè)外號(hào)叫“天下第一摳”，對(duì)這個(gè)外號(hào)感受最深的莫過(guò)于沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，與沃爾瑪合作最大的痛苦就在于價(jià)格談判，沃爾瑪會(huì)將供應(yīng)商的價(jià)格壓得非常低，但是，供應(yīng)商卻無(wú)法離開(kāi)沃爾瑪。以彩電為例，沃爾瑪一天的彩電銷(xiāo)量是200萬(wàn)臺(tái)，試問(wèn)，哪個(gè)彩電廠家不愿與之聯(lián)盟？在21世紀(jì)以后，沃爾瑪又得了另一個(gè)外號(hào)“天下第一慷慨”，這個(gè)外號(hào)來(lái)自于它購(gòu)買(mǎi)的幾顆衛(wèi)星。這幾顆衛(wèi)星就是沃爾瑪找到的合適的新工具，它們能保障沃爾瑪在全球任何一個(gè)地點(diǎn)的任何一家店的任何一件產(chǎn)品的任何一個(gè)價(jià)格的變動(dòng)和出售情況，都可以隨時(shí)反映到物流中心。根據(jù)這些信息反饋，總部可以對(duì)每個(gè)店的貨品進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)充。正因?yàn)槿绱?，沃爾瑪才能夠在全球布點(diǎn)，因?yàn)樗恼w運(yùn)營(yíng)成本能夠降低。及時(shí)準(zhǔn)確的信息對(duì)百貨零售業(yè)的生存至關(guān)重要，一旦信息延誤，就意味著顧客的流失。所以，沃爾瑪擁有了這種工具，也就擁有了其在全球擴(kuò)張的良好支撐點(diǎn)。

【自檢】請(qǐng)根據(jù)以下表格，據(jù)實(shí)對(duì)你所在企業(yè)執(zhí)行力的心態(tài)和工具進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)提出富有創(chuàng)意的改進(jìn)方案。評(píng)估指標(biāo)實(shí)際情況失誤及其原因改進(jìn)方案1企業(yè)心態(tài)

2企業(yè)工具使用情況

【本講小結(jié)】執(zhí)行力包括心態(tài)、工具、角色和流程四大核心要素。本講論述的是心態(tài)和工具兩大要素。執(zhí)行力心態(tài)有三個(gè)層次：態(tài)度、激情和信念，它們層層深入，不斷加強(qiáng)人的執(zhí)行力。態(tài)度其實(shí)就是一種職業(yè)化精神。激情與態(tài)度相比，能產(chǎn)生更大的執(zhí)行力，因?yàn)樗且环N發(fā)自?xún)?nèi)心的主動(dòng)性行為。當(dāng)激情轉(zhuǎn)化為信念的時(shí)候，原來(lái)主動(dòng)的情緒就變成了涌動(dòng)的動(dòng)力。而適宜的工具是執(zhí)行的關(guān)鍵，所謂“工欲善其事，必先利其器”，沒(méi)有合適的工具，空有一腔熱血也是無(wú)法成就事業(yè)的。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

角色要素

崗位與角色一般論及某個(gè)企業(yè)為什么缺乏執(zhí)行力，常常會(huì)說(shuō)到一個(gè)原因——企業(yè)對(duì)員工的“崗位職責(zé)”把握得不好。但是如果拿出這個(gè)企業(yè)的月度、年度考核表，卻發(fā)現(xiàn)幾乎每個(gè)部門(mén)所有崗位的職責(zé)都能完成，如果落實(shí)到個(gè)人身上，幾乎每個(gè)人都能得七八十分，而部門(mén)的得分卻往往只有三四十。這樣的情況說(shuō)明，這些企業(yè)過(guò)于重視對(duì)崗位職責(zé)的評(píng)估，而忽視了個(gè)人角色的作用。所以，崗位與角色是兩個(gè)不同的概念，它們有不同的范圍。崗位是一個(gè)點(diǎn)，而角色則是一個(gè)區(qū)域。對(duì)一個(gè)部門(mén)經(jīng)理而言，崗位職責(zé)是工作表中能夠明確的從一至十的“點(diǎn)”，而部門(mén)經(jīng)理這個(gè)角色需要發(fā)揮的能力則是工作表上沒(méi)有注明內(nèi)容的“其他”，這是一個(gè)“面”。所謂其他，就是對(duì)崗位職責(zé)能力的進(jìn)一步延伸，只要是與你的崗位相關(guān)聯(lián)的工作，都應(yīng)該是你應(yīng)該扮演的執(zhí)行角色。假如你在某個(gè)崗位上的角色是一個(gè)終端執(zhí)行者，那么，你的角色就要放大，你既有義務(wù)為公司創(chuàng)造價(jià)值，又應(yīng)該承擔(dān)公司終端營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值，你要設(shè)法吸引客戶(hù)，反映客戶(hù)的投訴。當(dāng)你把自己的角色延展到這個(gè)程度的時(shí)候，你的工作一定會(huì)非常出色。企業(yè)要幫助員工做好角色認(rèn)知，正確的角色認(rèn)知會(huì)激發(fā)員工無(wú)限的工作熱情，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)勁的執(zhí)行力。

執(zhí)行者的三個(gè)層次圖4－1執(zhí)行者的角色扮演根據(jù)管理者層次的不同，可以把執(zhí)行者分成如圖4－1所示的三個(gè)層次：最高執(zhí)行者、中層執(zhí)行者和現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行者。這三個(gè)層次的執(zhí)行者分工不同，各司其職。

1．最高執(zhí)行者如圖4－2所示，這是一個(gè)兩人三足圖。這個(gè)游戲大家都玩過(guò)，在游戲過(guò)程中強(qiáng)調(diào)的是兩人要協(xié)同前進(jìn)。最高管理者首先是一個(gè)決策者，所以，從決策這個(gè)角度上來(lái)看，最高管理者需要做好分析和決斷工作，在這之后還要制定制度和措施。圖4－2執(zhí)行角色圖如果從執(zhí)行這個(gè)角度來(lái)看，最高管理者還要關(guān)注事務(wù)的細(xì)節(jié)，這里的關(guān)注不是指具體去負(fù)責(zé)細(xì)節(jié)工作，而是必須了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，否則很容易被人蒙騙。在關(guān)注細(xì)節(jié)的同時(shí)，最高管理者還要做好監(jiān)督和績(jī)效考核。實(shí)際上，最高管理者是一個(gè)三位一體的角色，這“三位”指的就是決策、制度和執(zhí)行，他要擔(dān)任決策者和執(zhí)行者的雙重角色。

表4－1最高執(zhí)行者應(yīng)具備的四個(gè)素質(zhì)內(nèi)容簡(jiǎn)述1執(zhí)行的勇氣要有克服一切困難的勇氣，有堅(jiān)強(qiáng)的意志2執(zhí)行的創(chuàng)造力自己判斷前進(jìn)的方向，要靈活機(jī)動(dòng)，善于將理論與實(shí)際巧妙結(jié)合3善于創(chuàng)建一個(gè)核心的團(tuán)隊(duì)要學(xué)會(huì)把管理者的個(gè)人能力轉(zhuǎn)變成組織執(zhí)行能力的中間樞紐4下屬執(zhí)行能力的培育和啟發(fā)建立自己與下屬溝通交流的平臺(tái)，通過(guò)目標(biāo)明確的培訓(xùn)培養(yǎng)和啟發(fā)下署的執(zhí)行能力

2．中層執(zhí)行者中層管理者是公司的中層，而不僅僅是本部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。中層管理者的最大特性是他們是執(zhí)行過(guò)程中的“腰”。只有“腰”足夠堅(jiān)固，企業(yè)才能一直健步如飛。中層管理者首先要體現(xiàn)最高執(zhí)行者的意志，要在具體工作中把最高執(zhí)行者的意志傳遞下去。在擔(dān)任“球員”的同時(shí)還要擔(dān)任“教練”，即管理好自己所負(fù)責(zé)層面的員工，將他們訓(xùn)練成優(yōu)秀的球員。所以，中層是充電器，而不能是耗電器。中層管理者要形成一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)非常重要的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。如表4－2所示，要想成為核心團(tuán)隊(duì)，必須具備三個(gè)基本要素——專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)、相對(duì)穩(wěn)定和職業(yè)化。

表4－2中層核心團(tuán)隊(duì)的三個(gè)要素內(nèi)容簡(jiǎn)述1專(zhuān)業(yè)互補(bǔ)在企業(yè)內(nèi)部形成知識(shí)互補(bǔ)，領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等人員缺一不可2相對(duì)穩(wěn)定人員基本穩(wěn)定，不做大的更換3職業(yè)化團(tuán)隊(duì)既有情感又有制度，還要有合理的機(jī)制，切忌純粹的哥們義氣

3．直接執(zhí)行者直接執(zhí)行者就是一線員工，他們執(zhí)行力的強(qiáng)弱對(duì)于企業(yè)的成敗至關(guān)重要。不管高層和中層的執(zhí)行力如何強(qiáng)大，所有具體的工作最后還是要落實(shí)到直接執(zhí)行者的身上，如果他們的執(zhí)行力出現(xiàn)了問(wèn)題，結(jié)果可想而知。所以，合格的直接執(zhí)行者要具備四個(gè)方面的能力——職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)能力、忠誠(chéng)度與創(chuàng)造能力、標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)造能力以及專(zhuān)注化與細(xì)節(jié)能力。

表4－3直接執(zhí)行者應(yīng)具備的四種能力內(nèi)容簡(jiǎn)述

職業(yè)化和專(zhuān)業(yè)能力必須受過(guò)職業(yè)化的訓(xùn)練，有專(zhuān)業(yè)能力

忠誠(chéng)度與創(chuàng)造能力要忠于職業(yè)、公司和工作，同時(shí)有創(chuàng)造能力

標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)造能力必須有標(biāo)準(zhǔn)化的工作基礎(chǔ)，同時(shí)有創(chuàng)造能力

專(zhuān)注化與細(xì)節(jié)能力必須是專(zhuān)注化的，同時(shí)要注重細(xì)節(jié)

流程要素

實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)真正核心的內(nèi)容是流程，所謂流程就是如何為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的程序，即先做什么，后做什么。內(nèi)部流程是外部流程的一個(gè)反映，而整個(gè)組織結(jié)構(gòu)是為了流程的更通暢而建立的。所以，一個(gè)企業(yè)從執(zhí)行的效益來(lái)說(shuō)，不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu)。具體而言，就是企業(yè)如何為顧客提供服務(wù)決定了企業(yè)應(yīng)該存在哪些部門(mén)，也就是說(shuō)企業(yè)如何為顧客提供服務(wù)的流程決定著企業(yè)應(yīng)該擁有什么樣的結(jié)構(gòu)。同樣為顧客提供計(jì)算機(jī)產(chǎn)品，戴爾的組織結(jié)構(gòu)和ＩＢＭ的就截然不同，因?yàn)樗鼈優(yōu)轭櫩吞峁┑姆?wù)流程不同。戴爾采取的是直銷(xiāo)模式的流程，所以它的組織結(jié)構(gòu)非常扁平，中間沒(méi)有過(guò)多的層次?？偛孟碌母笨偛枚己苌?，直接面對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)，而業(yè)務(wù)部門(mén)直接面對(duì)顧客，中間的層次也很少。所以，企業(yè)要想提高執(zhí)行力，就要從流程的有效性來(lái)考慮組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定，要以客戶(hù)需求為核心建設(shè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。下面是迪斯尼排隊(duì)流程的設(shè)定案例，可以幫助人們學(xué)習(xí)如何設(shè)定科學(xué)的流程，從而有效提高組織的執(zhí)行力。

【案例】迪斯尼排隊(duì)流程眾所周知，迪斯尼是世界上非常有名的一個(gè)娛樂(lè)綜合性公司，這個(gè)公司近幾年發(fā)展迅猛，產(chǎn)品眾多。迪斯尼最具代表性的產(chǎn)品莫過(guò)于它的主題公園，每年都有大量的游人前往。但是，當(dāng)人們到了主題公園的時(shí)候，最令其厭煩的事情莫過(guò)于排隊(duì)等待了。在人們最想玩的項(xiàng)目面前，隊(duì)伍排得最長(zhǎng)，這些隊(duì)伍能為迪斯尼帶來(lái)巨大的利潤(rùn)?？墒?，排隊(duì)會(huì)影響人的心情，如果等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，許多人就會(huì)選擇放棄。為了解決為游客更好服務(wù)的問(wèn)題，迪斯尼對(duì)自己的服務(wù)流程做出了一系列調(diào)整，甚至對(duì)自己的崗位設(shè)計(jì)都采取了變通的方式。起初，迪斯尼設(shè)計(jì)了小丑這個(gè)崗位。當(dāng)人們排著長(zhǎng)隊(duì)心情煩躁的時(shí)候，隊(duì)伍的旁邊就會(huì)蹦出一個(gè)小丑，他為游人提供各種滑稽的表演。小丑的出現(xiàn)，在一定程度上改善了游人焦急等待的心情，尤其可以吸引小朋友的注意力。但是，一直看小丑表演也會(huì)心生厭煩的，于是，迪斯尼又設(shè)計(jì)了第二個(gè)崗位。這個(gè)崗位的產(chǎn)生來(lái)源于對(duì)顧客需求進(jìn)行的深層次的分析。迪斯尼充分利用顧客排隊(duì)等待的這段時(shí)間，為顧客辦理各種需要事項(xiàng)，比如預(yù)定酒店、安排后續(xù)的旅行路線、預(yù)定機(jī)票等等，這個(gè)崗位可以被稱(chēng)作“雜事處理崗”。這些問(wèn)題的有效解決，在很大程度上緩解了游人的焦急情緒。經(jīng)過(guò)觀察，迪斯尼又發(fā)現(xiàn)，排隊(duì)等待的人群中最煩惱的就是站在隊(duì)伍最后的那個(gè)人。為了解決這個(gè)問(wèn)題，迪斯尼確定了這樣一個(gè)程序，即每過(guò)5分鐘廣播一次最后一名游客到達(dá)售票處還需要的時(shí)間，人最害怕的就是沒(méi)有確定感，一旦有了確定性，最后一名游客的心情也就平和了許多。

【自檢】請(qǐng)閱讀以下案例，回答后面的問(wèn)題：幾年前，一家工業(yè)精工元件制造公司從外面聘請(qǐng)了兩位ＣＥＯ候選人。當(dāng)時(shí)，從行業(yè)范圍來(lái)看，這家公司是全球一號(hào)企業(yè)。兩位候選人中有一位名叫斯坦，他將負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)（公司80%的利潤(rùn)來(lái)源）。斯坦很會(huì)表現(xiàn)自己，很快與其他同事建立了良好的關(guān)系，并且工作勤奮。但斯坦在領(lǐng)導(dǎo)北美業(yè)務(wù)時(shí)的表現(xiàn)卻不盡如人意，第一年就沒(méi)能完成該部門(mén)預(yù)定的目標(biāo)，公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始下滑。但公司的ＣＥＯ并沒(méi)有采取任何行動(dòng)，他認(rèn)為斯坦還是新手，需要一定的時(shí)間來(lái)培養(yǎng)。第二年斯坦仍然沒(méi)能完成預(yù)定目標(biāo)，最終因?yàn)樗墓ぷ鞑焕麑?dǎo)致了公司被兼并的結(jié)果。請(qǐng)你根據(jù)所學(xué)內(nèi)容，分析一下這家公司的ＣＥＯ犯了怎樣的錯(cuò)誤？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4－1

【本講小結(jié)】執(zhí)行力的另外兩大核心要素是角色和流程。企業(yè)要幫助員工做好角色認(rèn)知，正確的角色認(rèn)知會(huì)激發(fā)員工無(wú)限的工作熱情，會(huì)為企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)勁的執(zhí)行力；而科學(xué)的流程決定著企業(yè)發(fā)展的結(jié)構(gòu)，是企業(yè)具有執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。一個(gè)企業(yè)要想擁有強(qiáng)勁的執(zhí)行力，必須要具備心態(tài)、工具、角色和流程四大要素，使其相輔相成，共同為企業(yè)服務(wù)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

建設(shè)以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的目標(biāo)管理工程

構(gòu)建超級(jí)執(zhí)行型組織所需建立的第一個(gè)機(jī)制是建設(shè)以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的目標(biāo)管理工程。第一種機(jī)制的建立強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)管理工程必須以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向，切忌出現(xiàn)二者脫離的情況，否則，目標(biāo)管理工程對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行不會(huì)產(chǎn)生任何作用。在保證了目標(biāo)管理以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，首先要確定的是目標(biāo)的有效性。目標(biāo)的有效性要具有三大原則——正確地提出目標(biāo)、正確地限定目標(biāo)和正確地分解目標(biāo)。

1．正確地提出目標(biāo)：ＡＳＭＡＲＴ原則

表5－1目標(biāo)有效性的ＡＳＭＡＲＴ原則內(nèi)容簡(jiǎn)述A同意所謂同意就是認(rèn)同。領(lǐng)導(dǎo)提出了目標(biāo)，一定獲得大家的認(rèn)同，即使有些下屬不能直接認(rèn)同，也要設(shè)法通過(guò)合理的方式使其認(rèn)同，要做到人人對(duì)目標(biāo)心里有數(shù)S具體目標(biāo)要表述的非常清楚，讓人一目了然M定量目標(biāo)要能夠量化，目標(biāo)不定量很難實(shí)現(xiàn)A可執(zhí)行目標(biāo)要能看得見(jiàn)，摸得著R結(jié)果導(dǎo)向企業(yè)一定要以結(jié)果為導(dǎo)向，否則員工會(huì)不知道自己做到什么程度才合適，會(huì)給員工和企業(yè)帶來(lái)很大的挫折感T定時(shí)必須要為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確定具體的日期

2．正確地限定目標(biāo)有時(shí)候符合ＡＳＭＡＲＴ原則的目標(biāo)很多，在這種情況下，企業(yè)就要學(xué)會(huì)正確地限定目標(biāo)。限定目標(biāo)時(shí)主要考慮的因素就是目標(biāo)的可行性，企業(yè)可以通過(guò)集中、檢閱或階梯的原則來(lái)確認(rèn)目標(biāo)的可行性。通常情況下，對(duì)于任何一項(xiàng)計(jì)劃來(lái)說(shuō)，影響它的前提性因素都不會(huì)超過(guò)六個(gè)。在對(duì)限定目標(biāo)進(jìn)行討論時(shí)，一定要設(shè)法找出這些因素，當(dāng)所有這些條件都滿足的話，企業(yè)就一定能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，否則就可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3．正確地分解目標(biāo)圖5－1分解目標(biāo)步驟圖正確地分解關(guān)鍵目標(biāo)需要經(jīng)過(guò)如圖5－1所示的八個(gè)步驟，這八個(gè)步驟前后相接、缺一不可，具體要求參看表5－2。

表5－2分解關(guān)鍵目標(biāo)步驟簡(jiǎn)述1確定關(guān)鍵目標(biāo)選中關(guān)鍵的目標(biāo)來(lái)執(zhí)行，確保目標(biāo)的集中性2選擇優(yōu)先事務(wù)按照促成結(jié)果的重要性來(lái)選擇優(yōu)先要做好的事項(xiàng)3進(jìn)行核心規(guī)劃為優(yōu)先事務(wù)做好關(guān)鍵規(guī)劃4識(shí)別主要因素根據(jù)核心規(guī)劃來(lái)確定主要因素5傳遞簡(jiǎn)單信息簡(jiǎn)單、扼要并系統(tǒng)地把執(zhí)行信息傳達(dá)出去6草擬執(zhí)行路線要對(duì)執(zhí)行事項(xiàng)做到心中有數(shù)7強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)措施制定好現(xiàn)實(shí)措施8進(jìn)入評(píng)估程序開(kāi)始績(jī)效評(píng)估

確立以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估體系

目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)目標(biāo)管理系統(tǒng)建立之后，接下來(lái)就要以其為基礎(chǔ)建立績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估體系是對(duì)前面確定的目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行有效地評(píng)估，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力。執(zhí)行的評(píng)估應(yīng)當(dāng)而且必須建立在執(zhí)行的內(nèi)涵、特征、構(gòu)成要素、執(zhí)行力修煉等明確確定的基礎(chǔ)上。執(zhí)行評(píng)估體系首先要確定評(píng)估對(duì)象，然后根據(jù)計(jì)劃的按時(shí)完成、標(biāo)桿、對(duì)績(jī)效評(píng)估本身的評(píng)估、基于價(jià)值鏈的評(píng)估和領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估五個(gè)原則來(lái)進(jìn)行評(píng)估。

1．評(píng)估對(duì)象

表5－3評(píng)估對(duì)象步驟簡(jiǎn)述1心態(tài)主要對(duì)于執(zhí)行者的執(zhí)行心態(tài)進(jìn)行全程性評(píng)估2工具主要對(duì)于執(zhí)行者在執(zhí)行過(guò)程中的創(chuàng)造性進(jìn)行全程性評(píng)估3角色主要對(duì)于執(zhí)行者在執(zhí)行過(guò)程中的角色認(rèn)知以及產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估4流程主要對(duì)于執(zhí)行者在執(zhí)行過(guò)程中的流程準(zhǔn)確性、完整性和優(yōu)化進(jìn)行評(píng)估5成效主要對(duì)于執(zhí)行者的執(zhí)行結(jié)果（階段性成果和最終成果）進(jìn)行評(píng)估

2．評(píng)估原則評(píng)估的主要作用在于提高整個(gè)執(zhí)行鏈條的效率和效益，這是進(jìn)行評(píng)估非常重要的基礎(chǔ)。評(píng)估的原則要使評(píng)估工作在評(píng)估過(guò)程中充分體現(xiàn)出企業(yè)的執(zhí)行力。評(píng)估原則主要有以下五個(gè)：?計(jì)劃的按時(shí)完成性以執(zhí)行力為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估強(qiáng)調(diào)的不僅僅是對(duì)過(guò)去的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，更重要的是要通過(guò)評(píng)估使執(zhí)行的體系變得非常順暢。所以，一定要通過(guò)問(wèn)大量的“為什么”來(lái)考察計(jì)劃的按時(shí)完成性。以員工遲到為例，管理者可以這樣提問(wèn)：先問(wèn)“你為什么遲到”？員工可能會(huì)回答“今天堵車(chē)很?chē)?yán)重”。這個(gè)時(shí)候，一定要接著問(wèn)“每天都堵車(chē)，為什么你今天就遲到了？以前為什么不遲到”？員工可能會(huì)說(shuō)“今天出來(lái)的晚了點(diǎn)，所以就趕上堵車(chē)了”。你再問(wèn)“為什么你今天出來(lái)晚了”？“昨天晚上睡覺(jué)晚了”，聽(tīng)到這樣的回答，你就可以接著說(shuō)“為什么你昨天晚上睡覺(jué)睡晚了”？“打麻將打過(guò)了時(shí)間”。經(jīng)過(guò)了連續(xù)四個(gè)提問(wèn)，你才可以了解這個(gè)員工今天遲到的真正原因，如果你只問(wèn)了一兩句，根本無(wú)法對(duì)其遲到的原因做出正確的評(píng)估。?標(biāo)桿績(jī)效評(píng)估有許多優(yōu)秀的評(píng)估工具，標(biāo)桿就是其中的一種。這種工具非常適用于工程類(lèi)企業(yè)以及民營(yíng)企業(yè)。以一個(gè)標(biāo)桿來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，可以強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。?對(duì)績(jī)效評(píng)估本身的評(píng)估績(jī)效評(píng)估的方式很多，當(dāng)你引入一種或多種績(jī)效評(píng)估的方式后，還要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際對(duì)這些方式進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)估，這就是對(duì)績(jī)效評(píng)估本身的評(píng)估。以評(píng)估積分卡為例，如果你選定它作為你企業(yè)的評(píng)估方式，就要確定幾個(gè)最適合你企業(yè)的評(píng)估維度，千萬(wàn)不能盲從他人，幾個(gè)就是幾個(gè)，否則會(huì)影響到企業(yè)的執(zhí)行力。?基于價(jià)值鏈的評(píng)估在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，還要對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行評(píng)估。只有能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的執(zhí)行力才是有意義的，否則就必須舍棄。一定要通過(guò)評(píng)估，讓企業(yè)的每一個(gè)鏈條都生產(chǎn)價(jià)值。?領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)估包括三個(gè)層次：高層、中層和一線員工。一旦領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力出現(xiàn)了問(wèn)題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力減弱。

建設(shè)以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的獎(jiǎng)罰體系

一般來(lái)說(shuō)，缺乏執(zhí)行力的企業(yè)看起來(lái)有制度，實(shí)際上沒(méi)制度，當(dāng)然也就沒(méi)有適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰制度。沒(méi)有獎(jiǎng)罰也就否定了評(píng)估，執(zhí)行力自然無(wú)從談起，而目標(biāo)管理更是鏡花水月。其實(shí)在很多情況下，人們并不會(huì)因?yàn)楂@得獎(jiǎng)勵(lì)而工作得更努力，甚至毫無(wú)效果或帶來(lái)相反的效果。評(píng)估的保證也在于獎(jiǎng)罰，如果沒(méi)有獎(jiǎng)罰，或者獎(jiǎng)罰不適當(dāng)，再精確的評(píng)估也沒(méi)有意義。所以，一定要建設(shè)以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的獎(jiǎng)罰體系。

1．導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)用的主要因素

表5－4導(dǎo)致獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)用的主要因素1所提供的獎(jiǎng)勵(lì)并不是人們所重視的2因沒(méi)有獲得獎(jiǎng)勵(lì)而心生怨恨，工作積極性從此受到影響3不能及時(shí)得到應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)而對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)失去信心4當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)因給予團(tuán)隊(duì)中的一人而導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，反而使協(xié)作困難5獎(jiǎng)勵(lì)往往鼓勵(lì)并強(qiáng)化在過(guò)去曾經(jīng)成功的模式，從而影響了創(chuàng)新6獎(jiǎng)勵(lì)可能使人們單純?yōu)楠?jiǎng)勵(lì)而工作，忘記了工作本身的目標(biāo)

2．獎(jiǎng)罰模式的基本要素根據(jù)執(zhí)行力評(píng)估體系，獎(jiǎng)罰模式的基本要素應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的組合：?心態(tài)獎(jiǎng)罰不僅要對(duì)心態(tài)進(jìn)行一系列的評(píng)估，還要給予相應(yīng)的獎(jiǎng)罰，主要是對(duì)正確的心態(tài)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于錯(cuò)誤的心態(tài)進(jìn)行教育和懲罰。?工具獎(jiǎng)罰主要針對(duì)那些善于工作的執(zhí)行者，特別是那些在執(zhí)行過(guò)程中勇于創(chuàng)新、充分發(fā)揮出創(chuàng)造力的執(zhí)行者。?角色獎(jiǎng)罰主要是對(duì)于在執(zhí)行過(guò)程中具有角色意識(shí)，具有大局觀、責(zé)任感的優(yōu)秀執(zhí)行者給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于那些只知道“撞鐘多少下”，而不知道“為什么撞鐘”的“和尚”進(jìn)行處罰；而對(duì)于那些很有潛力但發(fā)揮有限的執(zhí)行者給予激勵(lì)，以求把執(zhí)行者的潛能充分激發(fā)出來(lái)。?流程獎(jiǎng)罰主要是在執(zhí)行流程評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)于流程的準(zhǔn)確掌握和不斷優(yōu)化進(jìn)行全程激勵(lì)，以避免各層面上的執(zhí)行者偏離流程或固守滯后流程的現(xiàn)象。?成效獎(jiǎng)罰是對(duì)執(zhí)行效果的一種認(rèn)可，屬于績(jī)效評(píng)估的一種。

進(jìn)行系統(tǒng)的執(zhí)行力教育

現(xiàn)今很多企業(yè)都采用情境式培訓(xùn)的方式，但是情景式培訓(xùn)往往是現(xiàn)場(chǎng)熱鬧，實(shí)用性不強(qiáng)。而以執(zhí)行能力為目標(biāo)的系統(tǒng)教育，應(yīng)是缺少執(zhí)行力的企業(yè)應(yīng)該首選的培訓(xùn)模式。系統(tǒng)的執(zhí)行力教育涵蓋了愿景、忠誠(chéng)、演習(xí)、團(tuán)隊(duì)、操作、英雄和全體等內(nèi)容。

表5－5以執(zhí)行能力為目標(biāo)的系統(tǒng)教育所關(guān)注的事項(xiàng)內(nèi)容簡(jiǎn)述1愿景讓員工了解企業(yè)發(fā)展的大方向2忠誠(chéng)為企業(yè)培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍，讓員工對(duì)自己的職業(yè)有忠誠(chéng)感3演習(xí)演習(xí)要與培訓(xùn)結(jié)合，才能使培訓(xùn)產(chǎn)生效果4團(tuán)隊(duì)主要對(duì)于執(zhí)行者在執(zhí)行過(guò)程中的流程準(zhǔn)確性、完整性和優(yōu)化進(jìn)行評(píng)估5操作主要對(duì)于執(zhí)行者的執(zhí)行結(jié)果（階段性成果和最終成果）進(jìn)行評(píng)估6英雄培育企業(yè)的英雄人物，這在推動(dòng)執(zhí)行力度的過(guò)程中是非常有價(jià)值的7全體強(qiáng)調(diào)組織的執(zhí)行力要能推動(dòng)所有員工獲得成長(zhǎng)和發(fā)展以下案例主要介紹了ＧＥ成功的執(zhí)行力系統(tǒng)教育，展現(xiàn)了ＧＥ執(zhí)行力系統(tǒng)教育的兩大特色，由此可見(jiàn)，成功的執(zhí)行力系統(tǒng)教育可以為企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的生命力。

【案例】ＧＥ的執(zhí)行能力教育1897年美國(guó)道瓊斯工業(yè)指數(shù)第一批上榜企業(yè)到了2003年只剩下了一家企業(yè)，那就是ＧＥ——通用電氣公司，由此可見(jiàn)ＧＥ的生存能力之強(qiáng)。ＧＥ之所以會(huì)有如此強(qiáng)大的生命力，主要是因?yàn)樗幸粋€(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。美國(guó)前500個(gè)大企業(yè)中，138個(gè)大企業(yè)的ＣＥＯ都來(lái)自ＧＥ。而優(yōu)秀的員工團(tuán)隊(duì)的形成主要得益于ＧＥ深具特色的執(zhí)行能力教育。ＧＥ的執(zhí)行能力教育具有兩大特點(diǎn)：系統(tǒng)教育和爆米花攤單位。系統(tǒng)教育是許多企業(yè)都很熟悉的，但是與ＧＥ相比，一般的系統(tǒng)教育就會(huì)顯得華而不實(shí)。ＧＥ每年在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心的投資預(yù)算是15億美金。ＧＥ用如此的投入專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍，使他們的隊(duì)伍具有了強(qiáng)大的執(zhí)行能力。所謂爆米花攤單位簡(jiǎn)而言之就是一個(gè)實(shí)習(xí)單位，是一個(gè)員工用來(lái)實(shí)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力的單位，但是哪些分公司是爆米花攤單位卻只有為數(shù)不多的幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)知道。以Ｍ員工為例，在偶然的機(jī)會(huì)中，以技術(shù)出身的Ｍ員工被韋爾奇看重，于是韋爾奇讓他到印度的公司去當(dāng)ＣＥＯ。明知印度公司較差，誰(shuí)上那兒去都不會(huì)有好的結(jié)果，Ｍ員工還是硬著頭皮上任了。任職的3年期間，Ｍ員工想盡辦法想要扭虧為盈，但是直到自己被招回還是存在虧損。出人意料的是，一回到總部，他竟然被任命為歐洲公司的老總。直到這時(shí)，Ｍ員工才明白印度公司是一個(gè)爆米花攤單位。

【自檢】以下是一個(gè)對(duì)執(zhí)行力情況的自我評(píng)估表，請(qǐng)你根據(jù)自己在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，從以下五個(gè)方面進(jìn)行自我評(píng)估，以此來(lái)考察你的執(zhí)行力。如果“很好”超過(guò)80%，說(shuō)明你的執(zhí)行力比較強(qiáng)，否則還請(qǐng)你多多努力！評(píng)估內(nèi)容執(zhí)行情況1心態(tài)一般□中等□很好□2工具一般□中等□很好□3角色一般□中等□很好□4流程一般□中等□很好□5成效一般□中等□很好□

【本講小結(jié)】構(gòu)建超級(jí)的執(zhí)行性組織要做好七個(gè)方面機(jī)制的建設(shè)工作，本講介紹了前四種機(jī)制的建設(shè)。這四種機(jī)制包括：以戰(zhàn)略執(zhí)行力為導(dǎo)向的目標(biāo)管理工程、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)估體系、以強(qiáng)化執(zhí)行力為前提的獎(jiǎng)罰體系和系統(tǒng)的執(zhí)行力教育體系。其中，目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估是緊密結(jié)合在一起的，當(dāng)目標(biāo)管理系統(tǒng)建立之后，接下來(lái)就要以其為基礎(chǔ)建立績(jī)效評(píng)估體系?？?jī)效評(píng)估體系要對(duì)前面確定的目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行有效地評(píng)估，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

有效掌握?qǐng)?zhí)行的技巧

第五種機(jī)制就是要有效地掌握?qǐng)?zhí)行技巧，我們不僅要建立很多有助于執(zhí)行力提高的機(jī)制，還要掌握一些相關(guān)的執(zhí)行技巧，主要的執(zhí)行技巧包括勢(shì)能、杠桿、橋梁、樞紐和聯(lián)線。

1．勢(shì)能——環(huán)境管理工具勢(shì)能是一種環(huán)境管理的工具，環(huán)境是執(zhí)行無(wú)法選擇的必然因素。我們雖然不能選擇環(huán)境，但是可以充分利用環(huán)境。巧妙利用環(huán)境可能提供的機(jī)會(huì)就是勢(shì)能，會(huì)充分利用勢(shì)能的人，必然能成為優(yōu)秀的執(zhí)行者。下面的案例展示了如何利用勢(shì)能扭轉(zhuǎn)局面，從而讓環(huán)境為我所用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

【案例】尤博羅斯與奧運(yùn)會(huì)尤博羅斯是一個(gè)應(yīng)該被人們永遠(yuǎn)記住的名字，這個(gè)人是1984年美國(guó)洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)的主席。之所以要永遠(yuǎn)記住他，是因?yàn)樗_(kāi)創(chuàng)了舉辦奧運(yùn)會(huì)的新時(shí)代，由他開(kāi)始，奧運(yùn)會(huì)的舉辦城市開(kāi)始獲得贏利的機(jī)會(huì)。1984年美國(guó)洛杉磯奧運(yùn)會(huì)之前的歷屆奧運(yùn)會(huì)都是虧損的奧運(yùn)會(huì)，一屆比一屆虧損得厲害，加拿大的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)虧損了15億美元，而莫斯科奧運(yùn)會(huì)則虧損了90億美元?，F(xiàn)在是人人爭(zhēng)著搶著申辦奧運(yùn)會(huì)，而1984年的奧運(yùn)會(huì)卻是硬性砸到單獨(dú)去申請(qǐng)的美國(guó)洛杉磯的身上的。1978年，當(dāng)美國(guó)洛杉磯市的代表走進(jìn)奧運(yùn)會(huì)申辦大廳的時(shí)候，竟然發(fā)現(xiàn)無(wú)人與他競(jìng)爭(zhēng)，奧運(yùn)會(huì)的申辦權(quán)以絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)落入洛杉磯市的手中。握著這個(gè)驀然發(fā)現(xiàn)的燙手山芋，申辦代表到處尋找支持者，但是，從總統(tǒng)到洛杉磯州議會(huì)，只有支持的聲音，而沒(méi)有支持的實(shí)際行動(dòng)。就在一籌莫展之際，他們決定不由政府籌辦，而將其投入市場(chǎng)，進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。于是，政府開(kāi)始面向洛杉磯招標(biāo)，請(qǐng)有能力有興趣的個(gè)人來(lái)承辦奧運(yùn)。當(dāng)時(shí)45歲身任一家小廣告公司老板的尤博羅斯接下了這個(gè)燙手山芋。尤博羅斯當(dāng)時(shí)的年收入有二三百萬(wàn)，生活優(yōu)越，但是他很喜歡挑戰(zhàn)，富有創(chuàng)意并且膽大。尤博羅斯成為1984年美國(guó)洛杉磯奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)的主席之后，雖然沒(méi)有市政府任何金錢(qián)的援助，但是獲得了承辦奧運(yùn)會(huì)的相關(guān)權(quán)力。尤博羅斯首先用一萬(wàn)美金租了辦公室，買(mǎi)了傳真機(jī)和電話，并且雇了秘書(shū)。很快，尤博羅斯20多平米的小辦公室就敲鑼打鼓開(kāi)張了。接下來(lái)，尤博羅斯采取了三項(xiàng)措施，我們把它叫做三把火。通過(guò)這三把火，他燒出了一個(gè)新的奧運(yùn)會(huì)。第一把火是賣(mài)座位。與以前贈(zèng)送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位置的優(yōu)劣明碼標(biāo)價(jià)，即使是總統(tǒng)想看比賽，也要親自付錢(qián)買(mǎi)票。對(duì)于特別有優(yōu)勢(shì)的座位，尤博羅斯利用拍賣(mài)的方式自由競(jìng)標(biāo)，價(jià)高者可得。僅僅憑著這第一把火，尤博羅斯就獲得了一筆不菲的收入。賣(mài)電視轉(zhuǎn)播權(quán)是他燒出的第二把火。賣(mài)電視轉(zhuǎn)播權(quán)就是從1984年美國(guó)洛杉磯的奧運(yùn)會(huì)開(kāi)始的，以前奧運(yùn)會(huì)的電視轉(zhuǎn)播全部是免費(fèi)的，主辦方既要邀請(qǐng)記者還要為其提供非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。尤博羅斯打破了陳規(guī)，他以競(jìng)拍的方式將電視的獨(dú)家轉(zhuǎn)播權(quán)賣(mài)給一家電視臺(tái)。最后他賣(mài)出了1．5億美元的高價(jià)。第三把火是賣(mài)贊助。以前的奧運(yùn)會(huì)也賣(mài)贊助，但是形式是只要給錢(qián)就可以，錢(qián)數(shù)越多優(yōu)惠也就越多。尤博羅斯在這里也進(jìn)行了創(chuàng)新，他規(guī)定這次奧運(yùn)會(huì)的贊助商每個(gè)行業(yè)只能有一家，出價(jià)高者可得。一時(shí)之間，整個(gè)商界興起腥風(fēng)血雨，阿迪達(dá)斯和耐克、可口可樂(lè)和百事可樂(lè)、富士和柯達(dá)打得熱火朝天。最后，富士以7500萬(wàn)美元成為那次奧運(yùn)會(huì)的獨(dú)家贊助商，而柯達(dá)的營(yíng)銷(xiāo)副總裁也因此引咎辭職。

2．杠桿——環(huán)節(jié)管理工具杠桿是環(huán)節(jié)管理的工具。執(zhí)行的過(guò)程包含很多環(huán)節(jié)，聯(lián)接這些環(huán)節(jié)的主要方式就是充分運(yùn)用不同種類(lèi)的杠桿。在企業(yè)執(zhí)行過(guò)程中，存在大量可用的杠桿，比如關(guān)鍵的人、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源、競(jìng)爭(zhēng)性的情境等等。以下案例中的某領(lǐng)帶品牌就是通過(guò)設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)性情境而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

【案例】某領(lǐng)帶設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)性情境Ｓ領(lǐng)帶是法國(guó)的一個(gè)品牌，這個(gè)領(lǐng)帶是世界第一的領(lǐng)帶品牌，比皮爾卡丹、馬蘭地諾等品牌都要知名，是真正的世界第一品牌，而且是真正紳士的代表。其實(shí)，這個(gè)領(lǐng)帶本身也沒(méi)什么特殊之處，比較特殊的是它的營(yíng)銷(xiāo)方式。它充分利用了人們的心理狀態(tài)，設(shè)計(jì)了一套又一套競(jìng)爭(zhēng)性的情境。簡(jiǎn)而言之，它是限制性營(yíng)銷(xiāo)的一種典范。該領(lǐng)帶的營(yíng)銷(xiāo)有四大特點(diǎn)：限地銷(xiāo)售、限時(shí)銷(xiāo)售、限數(shù)銷(xiāo)售和限制性方法。限地銷(xiāo)售指的是主要在自己的專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售；限時(shí)銷(xiāo)售就是規(guī)定只在一定的時(shí)間內(nèi)銷(xiāo)售；限數(shù)銷(xiāo)售就是每人一次只能買(mǎi)兩條領(lǐng)帶；限制性方法就是第一個(gè)顧客在購(gòu)買(mǎi)領(lǐng)帶的時(shí)候，第二個(gè)顧客必須站在一米黃線之外，而且不能伸著脖子、瞪著眼睛觀看，否則就不賣(mài)給你。這個(gè)企業(yè)通過(guò)營(yíng)造這樣一種情境給大家制造了一種特殊的需求，從而提高了企業(yè)的價(jià)值，這就是充分利用杠桿而產(chǎn)生的效益。

3．橋梁——程序管理工具橋梁是程序管理非常重要的一個(gè)工具。如果說(shuō)杠桿是暗渡陳倉(cāng)，那么橋梁就是明修棧道。任何企業(yè)在自身變革的過(guò)程中，都要強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和變革的結(jié)合，而穩(wěn)定就是前后兩個(gè)變革之間的橋梁。企業(yè)變革時(shí)往往會(huì)出現(xiàn)“721”情況，就是70%的人在觀望中、20%的人持反對(duì)態(tài)度、10%的人是忠實(shí)的支持者。在這種情況下，一定要抓住那10%的支持者，因?yàn)樗麄兙褪亲兏锏臉蛄骸?/p>

4．樞紐——關(guān)鍵點(diǎn)管理工具在執(zhí)行的過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)有一些重要的樞紐，這些樞紐就是需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)。執(zhí)行過(guò)程中無(wú)法將所有的事情都掌握，只能把關(guān)鍵的人抓住或者把關(guān)鍵的位置抓住。對(duì)執(zhí)行人來(lái)說(shuō)，所謂的關(guān)鍵時(shí)間、關(guān)鍵地點(diǎn)以及關(guān)鍵人物就是第一時(shí)間、第一地點(diǎn)和第一個(gè)人。第一非常重要，在很多情況下，如果找不到第一，就會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。下面的案例展示了抓住關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)管理工作的重大意義，如果不能從源頭上堵住問(wèn)題，就會(huì)在以后的工作中無(wú)法解決相關(guān)的問(wèn)題。

【案例】Ｋ是某大學(xué)信息管理專(zhuān)業(yè)畢業(yè)的學(xué)生，畢業(yè)后在寧波的方太廚具公司工作。他被分配到了方太的信息管理部，由于這個(gè)小伙子工作積極努力，很受上級(jí)器重，工作不到兩年就被任命了一個(gè)臨時(shí)的管理職務(wù)。有一天，Ｋ在早晨起床時(shí)發(fā)現(xiàn)昨晚被他晾在陽(yáng)臺(tái)上的球鞋不見(jiàn)了，他住的是單位的單身宿舍，而那雙遺失的球鞋是他的心愛(ài)之物。這天上班Ｋ心情一直不好，坐在計(jì)算機(jī)旁心里一直想著球鞋的事。于是，他在公司的局域網(wǎng)上發(fā)了一個(gè)帖子，帖子中寫(xiě)道：“親愛(ài)的各位同仁，我的一雙心愛(ài)的鞋丟了，如果哪位同仁看到了，希望能夠告訴我，我非常喜歡這雙鞋，希望能夠找到它。”一時(shí)之間公司上下都知道了Ｋ丟鞋的事，公司的董事長(zhǎng)也有所風(fēng)聞。面對(duì)這種情況，信息管理部的部長(zhǎng)做出了免除Ｋ的臨時(shí)職務(wù)并將其退回人力資源部的決定。人力資源部的部長(zhǎng)對(duì)信息資源部的決定非常不滿，認(rèn)為應(yīng)該給其改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。為了公平解決這件事，兩